Один из ведущих поставщиков ИТ-решений по автоматизации транспортной логистики Transporeon Group обнародовал результаты опроса перевозчиков, цель которого ― отразить динамику транспортного рынка в России, сделав отдельный акцент на анализе влияния внедрения ИТ-технологий в логистику.

Согласно данным исследования, в текущем году перевозчики ожидают роста тарифов, планируют увеличивать инвестиции в основные средства и в целом положительно смотрят на внедрение технологий в качестве инструмента повышения эффективности бизнеса. Сейчас транспортные компании вынуждены применять технологии, которые используют их клиенты. Но большинство осознает, что цифровизация позволит повысить эффективность и конкурентоспособность.

В опросе, который проводился в конце 2017 года, приняли участие более 200 транспортных компаний, зарегистрированных в TICONTRACT - платформе для проведения транспортных тендеров. Всем компаниям была предоставлена равная возможность участия в опросе. Всего респонденты ответили на 36 вопросов по разделам: информация о компании, обзор транспортного рынка на 2018 год, использование технологий и ИТ-решений. Исходя из ежегодной выручки перевозчики, были поделены на 3 группы: малые (с выручкой до 100 млн рублей), средние (от 100 млн до 1 млрд рублей) и крупные (от 1 млрд рублей в год).

Главные выводы из исследования

  • 85% рынка занимают малые и средние транспортные компании, однако они обеспечивают лишь 32,9% всей транспортной потребности.
  • Большинство опрошенных (80,3%) прогнозируют повышение тарифов в 2018 году, 20,4% перевозчиков предполагают, что рост тарифов превысит 10%.
  • По мнению участников рынка, на изменение тарифов повлияют такие основные факторы, как недостаток предложения транспорта (46,1%), рост объема грузов (35,3%) и недостаток профессиональных водителей (24,6%).
  • В качестве ответных мер на текущие вызовы 76% крупных транспортных компаний планируют увеличить инвестиции в бизнес. При этом 66% малых и 59% средних компаний все еще не склонны к пересмотру бюджета.
  • 81% респондентов планирует в 2018 году внедрить в бизнес технологии: в том числе, роботизацию и решения в сфере ИТ.
  • Объектом стратегического инвестирования в ближайшие 3-5 лет станут внедрение ИТ-технологий (48,5%), повышение энергоэффективности (44,9%), работа с big data (25,1%): сбор данных о доставках и водителях, отслеживание геопозиций и статусов заказов.
  • Основными преимуществами оптимизации логистических процессов путем внедрения ИТ-решений респонденты признали:

○        систематизацию и планирование расходов;

○        высвобождение человеческих ресурсов и сокращение трудозатрат;

○        высокую скорость обмена актуальной информацией.

«Исследование показало, что, несмотря на непредсказуемый геополитический и экономический климат, многие транспортные компании сосредоточены на повышении эффективности своей деятельности за счет автоматизации бизнес- и логистических процессов. ― комментирует Даниил Ключников, региональный директор Transporeon в России и странах Восточной Европы. ― Это говорит о том, что, в целом, игроки рынка перевозок с уверенностью смотрят в будущее».

C полной версией отчета по исследованию можно ознакомиться на сайте Transporeon.ru.

О Transporeon

Transporeon – профессиональное решение для управления логистикой, которое позволяет грузоотправителям и грузоперевозчикам постоянно взаимодействовать в единой коммуникационной среде и обеспечивать эффективное передвижение товаров.

На сегодняшний день Transporeon – это самая большая логистическая платформа, через которую ежедневно более 1 000 производственных и торговых компаний взаимодействуют с более чем 67 000 поставщиками транспортных услуг

Инновационные решения Transporeon Group могут быть конфигурированы в соответствии с существующими требованиями и бизнес-процессами заказчиков, помогая грузоотправителям и перевозчикам сокращать свои затраты на перевозки, повышать надежность обеспечения транспортом, уровень прозрачности и доверия между партнерами транспортного процесса.

Transporeon обеспечивает автоматизацию транспортных процессов в соответствии с последними достижениями в области автоматизации логистики и постоянно инвестирует в разработку инновационных способов решения транспортных задач. Штаб-квартира компании расположена в г. Ульм (Германия), с обслуживанием российских клиентов через локальный офис в г. Москве.

 

 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОРЫ: СТАПРАН Д. А., ПРОЦЕНКО И. О. 

РУБРИКА  Аутсорсинг Обзоры и аналитика

Аннотация 

В статье авторы анализируют результаты опроса по аутсорсингу логистики, проведенному среди 30 компаний отрасли. Опрос выявляет различия в оценках драйверов и перспектив ранка среди заказчиков и логистов. Устранение недопонимания – ключ к более прочным отношениям, развитию рынка логистического аутсорсинга. Тем более, что к этому есть все задатки – доверие между участниками отрасли, зрелость рынка логистических услуг. Статья будет полезна экспертам в сфере логистики, менеджерам высшего и среднего звена, исследователям и ученым в области экономики (аутсорсинга) и логистики.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И., Соломатин П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитика  Контроллинг

Аннотация

В статье описаны концепция, цели, задачи и функции логистического контроллинга, приведены результаты эмпирического исследования логистического контроллинга, проведенного в Германии Кюппером и Хоффманном, а также представлены первые результаты российско-немецкого эмпирического исследования логистического контроллинга, проведенного Международным центром логистики ВШЭ (www.mclog.ru) в партнерстве с немецкой консалтинговой компанией Barkawi Management Consulting (www.barkawi.de) в 2011 году.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг


Концепция логистического контроллинга

Современный логистический контроллинг это управленческий функционал, охватывающий организацию, координацию и управление материальными и информационными потоками по всей цепи создания добавленной стоимости – начиная с управления поставщиками, организации снабжения, запуска материалов в производство, продолжая эффективной организацией производственных операций, и заканчивая сбытом и послепродажным обслуживанием.

Процесс логистического контроллинга охватывает определение логистических целей (исходя из принятой логистической стратегии), планирование логистического процесса по показателям уровня сервиса, логистических издержек и рентабельности используемых активов, сбор информации и репортинг текущих показателей логистического процесса, мониторинг отклонений процессов от установленных целей и норм, внедрение тактических и стратегических корректирующих мероприятий в зависимости от уровня отклонения процесса от установленных параметров. Логистический контроллинг в идеале представляет собой саморегулируемый процесс, обеспечивающий постоянную и целенаправленную логистическую оптимизацию. На рис. 1 схематично показан процесс логистического контроллинга.

Фокус процедуры контроллинга направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо одна логистическая функция (например, процедура выполнения заказа) или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики (например, снабжении, поддержке производства или распределении).

Входом процесса логистического контроллинга являются логистические планы, показывающие идеальное состояние логистического процесса, например, планирование транспортировки, уровень страхового запаса, организация процесса выполнения заказа или комбинация всего перечисленного в зависимости от выбранного назначения системы логистического контроллинга. Примером внутренних и внешних сил, вызывающих отклонения текущих показателей логистического процесса от плановых, является неопределенность в отношении поведения потребителей, конкурентов, поставщиков и государства. На выходе поступает информация об эффективности процесса, то есть текущем состоянии логистического процесса в каждый момент времени.

 

Рис. 1. Схематическое представление процесса логистического контроллинга [1]

Эффективность логистического процесса может измеряться в количественных или финансовых терминах, например, прямые издержки по транспортировке продукции, непрямые издержки, связанные с пропажей и порчей продукции, или качественных терминах, например, процент поставок вовремя.

Стандарты и идеальные цели логистического процесса представляют собой эталонные показатели, с которыми сравнивается текущая эффективность процесса, и могут быть, как правило, бюджетными планами логистических расходов, целевыми значениями уровня логистического сервиса или расчетами вклада в прибыльность компании.

Процесс мониторинга представляет собой "нервный центр" системы логистического контроллинга. В него входит получение информации об эффективности логистического процесса (как правило, в виде периодических отчетов или результатов аудита по статусу складских запасов, эффективности использования активов, логистических издержек и логистического сервиса), сравнение ее с эталонными целями и активизация корректирующих мероприятий. Мониторинг осуществляется логистом, консультантом или автоматизированной системой управления, которые принимают решения об уровне отклонения системы от целевых значений и необходимом объеме корректирующих мероприятий. Например, если уровень логистического сервиса отклонился от целевого, логист может принять решение о повышении уровня страхового складского запаса.

Цели, функции и задачи логистического контроллинга

Как показало исследование логистического контроллинга Кюппера и Хоффманна, проведенное среди промышленных предприятий Германии, [2] на практике логистический контроллинг координирует достижение различных логистических целей (см. табл. 1). Между этими целями часто возникают конфликты, например, в случае одновременно желаемых оптимизации запасов и сохранения уровня бесперебойности поставок. Логистический контроллинг распознает эти конфликты целей и предлагает альтернативные варианты решения, отталкиваясь при этом от вышестоящих целей предприятия. Таким образом, происходит интеграция различных задач логистики и реализуется их направленность на достижение стратегических целей предприятия.

Таблица 1

Исследование логистического контроллинга в Германии - цели контроллинга, ориентированного на логистику (объем выборки 143 предприятия)

  

Классификацию конфликтов логистических целей в организационной структуре типичного производственного предприятия предложил Баллоу (см. рис. 2). Традиционной формой организации производственного предприятия является группирование операций по трем базовым функциям - финансы, производство и маркетинг. С точки зрения логистики данное распределение приводит к фрагментации логистических операций и их распределению среди данных трех базовых функций, чьи основные целевые установки часто отличаются от целей логистики. Например, ответственность за транспортировку часто может быть отдана производству, ответственность за запасы распределена среди трех функций, а выполнение заказа поручено продажам или производству. Однако, основной задачей маркетинга может быть максимизация продаж, компетенцией и ответственностью производства может быть организация производственного процесса с минимальными издержками на единицу продукции, а на финансы может возлагаться задача минимизации капитальных затрат или максимизации рентабельности инвестированного капитала. Таким образом, без координирующего воздействия логистического контроллинга вероятность невыполнения сроков поставки с завода или дистрибутивного центра возрастает. С другой стороны производственный менеджер может установить накопление заказов в течение длительного периода времени, чтобы избежать расходов на переналадку и располагать большим запасом времени для планирования экономичных объемов партии сырья и материалов.

 

Рис. 2. Типичная организация производственного предприятия в отношении логистических процессов [1]

 

Подобного рода конфликты целей могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия. Например, маркетинг может потребовать быстрого времени поставки для поддержки объемов продаж, в то время как производство, если ответственность за транспортировку находится в его компетенции, может потребовать разработку маршрутов с наименьшими транспортными издержками. Без принятия мер по достижению компромисса между функциональными подразделениями компании логистический баланс сервиса-издержек с большой вероятностью не будет реализован [1].

Одним из результатов исследования логистического контроллинга Кюппера и Хоффманна [2] стало определение и градация по распространенности на практике основных функций логистического контроллинга. (см. табл. 2).

Таблица 2

Исследование логистического контроллинга в Германии - распределение функций по важности

 

Задачей логистического контроллинга является обеспечение устойчивого вклада в успешное функционирование предприятия и поддержка организации в реализации логистических проектов. Логистический контроллинг способствует стойкому закреплению достигнутых организацией целевых показателей логистики в отношении качества сервиса, логистических издержек, времени выполнения операции и уровня запасов. Логистические цели в свою очередь выводятся, исходя из общих целей предприятия, требований клиентов и уровня аналогичных параметров у конкурентов. Целевые значения показателей необходимо регулярно обновлять и осуществлять в отношении них циклический процесс контроллинга - планирование, исполнение и контроль - как для всей цепи поставок, так и для ее отдельных участков. Таким образом, можно избежать частичной оптимизации и достичь эффективного  целостного решения. Положительным эффектом внедрения логистического контроллинга является направление действий всех участников на всех уровнях иерархии управления компанией на достижение логистической эффективности и результативности.

Таким образом, логистический контроллинг является:

•    системой обеспечения информацией, необходимой для принятия решений и организации саморегулируемого управленческого процесса, ответственных за участки цепи поставок или сквозной логистический процесс;

•    инструментом совмещения частных ответственностей в единую логистическую ответственность;

•    инструментом распознавания узких мест на отдельных участках цепи поставок;

•    средством оценки качества логистического процесса на отдельных участках цепи поставок, а также выявления и отображения взаимозависимостей в логистической системе;

•    ориентированным на будущее инструментом выявления потенциальных отклонений и изменений в логистической системе, интегрированным в общий процесс планирования;

•    постоянным процессом обучения.

Первые результаты исследования логистического контроллинга в России и Германии

Во 2-4 кварталах 2011г. было проведено российско-немецкое исследование логистического контроллинга. Исследование проводилось совместно Международным центром логистики и Отделением логистики Национального исследовательского университета «Высшая Школа Экономики» (НИУ ВШЭ, Москва) (www.mclog.ru) и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants» (www.barkawi.com), специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента.

Целями проведения немецко-российского исследования были:

•    выявление узких мест в практике логистического контроллинга в России и Германии, поиск способов преодоления узких мест и отставаний;

•    проведение международного бенчмаркинга логистического контроллинга, выявление лучших практик;

•    разработка рекомендаций по развитию логистического контроллинга на российских предприятиях;

•    статистическая проверка гипотез в отношении взаимосвязей различных организационных и функциональных характеристик логистики и логистического контроллинга.

Исследование включало в себя анализ уровня развития всех основных компонентов логистического контроллинга предприятия:

•    организационная структура;

•    цели, функции и задачи;

•    учет логистических издержек;

•    логистическое бюджетирование;

•    репортинг;

•    мониторинг;

•    специальные инструменты;

•    измерение эффективности и ключевые показатели эффективности;

•    контроллинг цепи поставок;

•    барьеры и катализаторы развития.

Анкета состояла из 50 вопросов и 7 частей:

1.   Восприятие логистики на предприятии

2.   Логистический контроллинг в организации

3.   Целевые установки логистического контроллинга

4.   Инструменты логистического контроллинга

5.   Измерение эффективности

6.   Контроллинг цепи поставок

7.   Развитие логистического контроллинга

Познакомиться с анкетой можно на странице Международного центра логистики НИУ ВШЭ (http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php). Результаты исследования будут предоставлены каждому участнику в 1-м квартале 2012г. в виде индивидуального бенчмаркинга по двум категориям: базовый логистический контроллинг и продвинутый логистический контроллинг. Базовый логистический контроллинг определяет степень развитости логистического контроллинга на предприятии по 7-ми основным категориям:

•    организационная структура;

•    объем выполняемых задач;

•    применяемые инструменты;

•    учет логистических издержек;

•    мониторинг запасов;

•    логистический репортинг;

•    измерение эффективности, KPI.

Результаты по базовому логистическому контроллингу предоставляются участникам в виде бенчмаркинговой диаграммы с обозначением позиции лучшего в своем классе предприятия, худшего в своем классе и актуального результата участника (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Представление результатов по базовому логистическому контроллингу

Продвинутый результат оценивает логистический контроллинг предприятия по силе влияния на 5 ключевых характеристик:

•    издержки;

•    прибыль EBIT;

•    активы;

•    стратегия;

•    управление цепью поставок.

Результаты по продвинутому логистическому контроллингу предоставляются участникам в виде лепестковой диаграммы также с обозначением позиции лучшего в своем классе предприятия, худшего в своем классе и актуального результата участника (см. рис. 4).

 

Рис. 4. Представление результатов по продвинутому логистическому контроллингу

Для нахождения закономерностей и взаимосвязей различных организационных и функциональных характеристик логистики и логистического контроллинга выдвигаются гипотезы и производится их проверка методами статистического анализа. В рамках исследования предполагается провести проверку 10-ти гипотез:

1.   Присутствует ли корреляция между типом организационной структуры управления логистикой предприятия и развитостью логистического контроллинга (общий балл базовый;  базовый по подвидам; балл по продвинутым параметрам)?

2.   Присутствует ли корреляция между наличием подразделения контроллинга и развитостью логистического контроллинга?

3.   Чем выше балл развитости логистического контроллинга (базовый и продвинутый), тем реже возникают логистические проблемы вследствие дефицита координации.

4.   Наличие  письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии, а также внимание к качественной постановке логистических целей снижает частоту появления логистических проблем.

5.   Интенсивность внимания топ-менеджмента к логистике коррелирует с развитостью организационной структуры управления логистикой и итоговыми баллами логистического контроллинга (базовый и продвинутый).

6.   Роль логистики на предприятии коррелирует с итоговыми баллами базового и продвинутого контроллинга.

7.   Наиболее важные логистические темы коррелируют с итоговым баллом логистического контроллинга, то есть определенные  проблемные темы логистической повестки дня в большей степени будут влиять на развитие логистического контроллинга.

8.   Чем более развит текущий уровень логистики (классификация по Веберу), тем меньше присутствует логистических проблем координации и противоречий между подразделениями компаниями (классификация Баллоу).

9.   Доступность информации для измерения показателей коррелирует с итоговыми баллами и организационным развитием логистики и логистического контроллинга.

10. Совместное планирование и реализация задач в цепи поставок повышает уровень информационной обеспеченности партнеров.

Для статистической проверки гипотез применяются регрессионный и дисперсионный анализ. Регрессионный анализ необходим для изучения функциональной зависимости количественного признака зависимой переменной от количественных признаков одной или нескольких независимых переменных. Дисперсионный анализ применяют для изучения влияния качественных признаков на зависимую переменную. В рамках статистического анализа планируется также использовать многофакторные разновидности регрессионного и дисперсионного методов  анализа для исследования влияния на зависимую переменную  сразу нескольких факторов, а также взаимодействия этих факторов.

Анкета была размещена на сайтах Международного центра логистики НИУ ВШЭ (www.mclog.ru) и консалтинговой компании Barkawi (www.barkawi.de). Анонсы исследования были опубликованы в журналах Logistik Heute (www.logistik-heute.de), Логистика и управление цепями поставок (www.lscm.ru) и логистическом портале LogLink (www.loglink.ru). На текущий момент получено 160 ответов респондентов с российской стороны.

Некоторые предварительные результаты представлены на следующих рис. 5. В настоящий момент проводится статистический анализ гипотез.

 

Рис. 5. Частичные результаты исследования логистического контроллинга

 Литература

  1. Ballou, R. H. (2004) Business logistics, supply chain management - Planning, organizing, and controlling the supply chain, 5 ed., Pearson Education.
  2. Küpper, H.-U., Hoffmann, H. (1988) Ansätze und Entwicklungstendenzen des Logistik-Controlling in Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland. Die Betriebswirtschaft, 48(5), 587-601.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004г.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005г.
  5. Сергеев В.И. Концепция создания отдела логистики в промышленной компании // «Логистика сегодня», №4, 2005г.
  6. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007г.
  7. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004г.

 

Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Сергеев В.И. 

РУБРИКА Обзоры и аналитика,  Контроллинг 

Аннотация

В статье представлены первые результаты исследования состояния контроллинга логистики на российских предприятиях. В результате исследования проведен системный анализ состояния и тенденций развития логистического контроллинга на отечественных предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг. В рамках исследования проведен опрос топ-менеджеров по логистике российских предприятий по тематике логистического контроллинга. Опрос проходил в форме письменного и он-лайн анкетирования. Результаты документированы и обработаны по специальной методике.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг Россия


В настоящее время, наряду с успешным выходом из экономического кризиса Россия столкнулась с весьма важными социально-экономическими и политическими проблемами. Это – вступление нашей страны в ВТО, постепенное преодоление сырьевой направленности российского экспорта, приоритеты развития производства и сферы услуг, основанных на инновационном подходе. Укрепление позиций РФ в континууме промышленно-развитых стран мира требует развития нано-технологий в промышленности, повышения производительности труда, внедрения передовых методов организации производства и современных технических средств во все области бизнеса и социальной сферы.

В связи с этим важную роль моет сыграть применение российскими компаниями передовых концепций и технологий логистики и управления цепями поставок (УЦП). Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики и УЦП по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе. За последние 10 лет логистика в России превратилась в привычный функционал менеджмента большого количества отечественных компаний. Всего на 01.05.2012г. только в Московском регионе имеется около 31 тысячи компаний, имеющих выделенную в организационной структуре управления службу логистики и/или УЦП (отдел, дирекция, департамент)[1].

Практика логистики показывает, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интеграции в логистике,  позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы и логистических посредников в сквозном управлении товарными и информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки – производство - распределение – продажи - сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д.

Для оценки эффективности функционирования служб логистики компаний необходимо наличие процедуры контроллинга. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами в процессе контроллинга является необходимым условием достижения целей логистической стратегии, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле контроллинг логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей - KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений.

Функционал контроллинга логистики состоит, в основном, из пяти компонентов, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Функционал контроллинга

 Общая схема процесса контроллинга логистики имеет вид, изображенный на рис. 1.

 Рис. 1. Схема процесса контроллинга логистики в компании

Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый бизнес-процесс. «Входом» процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в совокупности составляют некоторую ²настройку² системы логистики. Реализуя заданную настройку, персонал службы логистики сталкивается с влиянием возмущений внешней – макроэкономической среды (изменение цен, тарифов налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в параметрах, внутреннего состояния логистики (связанных с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают отклонения параметров (KPI) от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По результатам мониторинга персоналом службы логистики вырабатываются корректирующие воздействия.

Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии корпоративной информационной системы (КИС). Сравнение осуществляется на основе данных периодической отчетности, докладов персонала службы логистики и аудита. По результатам мониторинга принимаются решения о корректирующих (управляющих) воздействиях на логистические бизнес-процессы. Например, если установлен недостаточный уровень сервиса (доступности запасов) по требуемому ассортименту товаров в розничной сети, логист может принять решение об увеличении страховых запасов на оптовом складе, с которого снабжается розница.

Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем. В связи с этим представляется важным проведение полномасштабного исследования состояния логистического контроллинга на российских предприятиях.

Актуальность подобного исследования определяется необходимостью знания о состоянии логистики  российских компаний, а также подтверждения наличия взаимосвязей составляющих логистической деятельности с эффективностью бизнеса компаний в целом. Такая необходимость также обуславливается желанием руководства российских компаний постоянно быть в курсе основных тенденций и разработок в области логистики, в частности, логистического контроллинга, с целью завоевания более высоких конкурентных позиций.

 Исследование логистического контроллинга было инициировано автором в 2012 году в рамках Международного центра логистики (МЦЛ) НИУ ВШЭ путем он-лайн опроса топ-менеджеров по логистике российских компаний. Анализируемая выборка составила 145 компаний. Предметом исследования явились организационно-методические аспекты логистического контроллинга на российских предприятиях, а также анализ влияния логистических KPI на эффективность бизнеса компаний. Обследование было призвано сформировать меры по улучшению контроллинга логистики и построению эффективной системы оценки логистических показателей.

Опрос предприятий осуществлялся в форме письменного и он-лайн анкетирования.

Топ-менеджеры по логистике (директора, начальники отделов и подразделений служб логистики, координаторы логистических процессов, интегральные логистические менеджеры и тп.), принявшее участие в исследовании, давали индивидуальную оценку следующих компонентов логистического контроллинга:

  1. Организационная структура службы логистики,
  2. Учет логистических издержек,
  3. Бюджетирование логистики,
  4. Репортинг,
  5. Специальные инструменты контроллинга логистики,
  6. Измерение эффективности с позиций логистики,
  7. Контроллинг эффективности цепи поставок.

В исследовании предполагалось решить следующие задачи:

- рассмотреть основные положения и инструменты  логистического контроллинга и на их основе провести анализ данных, полученных в ходе исследования;

- показать результаты проведенного анализа в виде обработанной статистики логистического контроллинга среди российских предприятий;

- предложить рекомендации российским компаниям по вопросам, касающимся отдельных составляющих логистического контроллинга на этих предприятиях.

Методика проведения исследования

Целями проведения исследования явились:

  1. Определение актуального состояния логистического контроллинга российских компаний.
  2. Выявление узких мест и отставаний в логистическом контроллинге от ведущих компаний, как в России, так и за рубежом.
  3. Разработка рекомендаций по развитию логистического контроллинга на российских предприятиях и преодолению узких мест.

Функциональный охват проведенного исследования включал в себя:

  •  организационные структуры служб логистики;
  •  организационное закрепление логистического контроллинга в структуре управления логистикой;
  •  текущие цели, функции и задачи логистического контроллинга на российских предприятиях;
  •  учет логистических издержек;
  •  бюджетирование логистики;
  •  логистический репортинг;
  •  применение специальных инструментов логистического контроллинга;
  •  измерение эффективности логистики и состав KPI;
  •  особенности логистического контроллинга в цепи поставок;
  •  текущие барьеры и катализаторы развития логистического контроллинга.

Проведенное исследование логистического контроллинга является качественным поисковым исследованием с преднамеренной выборкой. От сравнительно небольшого числа респондентов (представители служб логистики 145 российских компаний) на основании подробной анкеты был получен значительный объем информации, позволивший определить степень развития отдельных аспектов логистического контроллинга и основные проблемные места.

Выборка является преднамеренной, так как ее элементы были детерминированы и отбирались вручную в соответствии с целями исследования. В данном случае респондентами были топ-менеджеры по логистике компаний, могущие дать полноценные ответы по специфике логистического контроллинга. Преднамеренные выборки допустимы при поисковых исследованиях, имеющих целью отработку определенных идей или представлений на основе экспертного мнения. В случае данного исследования выбор формы преднамеренной выборки был обусловлен также легкостью доступа к целевым респондентам и мотивирования их на предоставление подробных и объективных ответов. Таким образом, по нашему мнению, отбираемые элементы дают полноценное представление об изучаемой генеральной популяции.

Анкета состояла из 49 вопросов, сгруппированных следующим по семи разделам. Ниже представлены некоторые основные вопросы анкеты, разбитые по указанным разделам.

1)  Восприятие логистики на предприятии:

  • Ø роль логистики на предприятии;
  • Ø вклад логистики в прибыльность компании;
  • Ø частота посвящения руководством времени вопросам логистики и УЦП;
  • Ø логистическая стратегии и логистические цели;
  • Ø наиболее важные темы, касающиеся логистики компании.

2)  Логистический контроллинг на предприятии:

  • Ø организационная структура логистики на предприятии;
  • Ø частота возникновения противоречий между подразделениями службы управления;
  • Ø причины противоречий/конфликтов (в том числе, по логистике);
  • Ø организационное закрепление логистики и логистического контроллинга;
  • Ø уровни закрепления логистики и логистического контроллинга на предприятии.

3)  Целевые установки логистического контроллинга:

  • Ø важность различных целей логистического контроллинга;
  • Ø виды издержек, учитывающихся в компании в качестве логистических издержек, и их доли в общих затратах;
  • Ø процент логистических издержек от общего оборота компании;
  • Ø виды учета и репортинга логистических издержек;
  • Ø частота определения пожеланий клиентов в отношении уровня логистического сервиса;
  • Ø частота контроля и регулирования параметров запасов.

4)  Инструменты логистического контроллинга:

  • Ø применение инструментов логистического контроллинга на предприятии;
  • Ø учет статей логистических затрат;
  • Ø методы логистического бюджетирования;
  • Ø применение логистического репортинга и его составляющие;
  • Ø инструменты определения пожеланий клиентов к логистике предприятия.

5)  Измерение  эффективности:

  • Ø источники генерации данных о логистике;
  • Ø измеряемые логистические показатели эффективности на предприятии и доступность информации для расчетов;
  • Ø персональная ответственность за результат;
  • Ø применение комплексных систем менеджмента эффективности логистики и УЦП.

6)  Контроллинг цепи поставок:

  • Ø частота возникновения проблем в логистике цепи поставок;
  • Ø совместная реализация задач цепи поставок компании со своими партнерами;
  • Ø частота проведения опроса предприятиями-партнерами в отношении «тонких» факторов[2];
  • Ø совместимость логистических систем контрагентов цепи поставок;
  • Ø интенсивность коммуникаций партнеров в цепи поставок;
  • Ø уровень обеспеченности информацией участников цепи поставок;
  • Ø организация и развитие логистического контроллинга цепи поставок.

7)  Развитие логистического контроллинга:

  • Ø ожидаемые эффекты от наличия логистического контроллинга в компании;
  • Ø факторы-барьеры и факторы-катализаторы в развитии логистического контроллинга;
  • Ø приоритет создания подразделения логистического контроллинга (если такового не имеется).

В табл. 2 представлено соотношение компаний по отраслям и отмечено количество компаний с годовым оборотом более 100 и более 1000 млн. евро.

Таблица 2

Соотношение компаний по отраслям и количество компаний с оборотами более 100 и более 1000 млн. евро.

В методическом разрезе исследование основывается на опровержении или доказательстве поставленных гипотез. Иными словами, сначала выявляется возможная взаимосвязь между вопросами исследования, присущая рациональному поведению компании в сфере логистики, а затем на базе полученных ответов устанавливается, так ли это в действительности.

Далее после анализа статистических данных, полученных из заполненных анкет, и выявления отклонений в деятельностях компаний от рациональной составляющей логистики, в анализе представлены факторы, которые потенциально могли влиять на логистическую деятельность компании, т.е. был проведен факторный анализ. Необходимо отметить, что для повышения наглядности, результаты исследования и обработки статистических данных были графически интерпретированы средствами MS Excel.

Результаты обработки данных исследования

Начнем с общего описания логистической ситуации в компаниях с учетом разделения по отраслям. Для этого рассмотрим шесть вопросов: 1 – логистика как ключевая компетенция; 2 – значение качества логистики для удовлетворения клиентов; 3 – наличие логистической стратегии; 4 – наличие логистических целей; 5 – посвящение времени вопросам логистики и УЦП; 6 – измеряемые логистические показатели эффективности и доступность информации для их измерения.

  1. «Логистика является ключевой компетенцией на Вашем предприятии?». На рис. 2 представлены ответы руководителей и специалистов компаний-участниц. Цифры по каждой отрасли отражают процент участников, ответивших утвердительно на данный вопрос. Как и следовало ожидать, наибольшую серьезность к логистике предъявляют компании, работающие в сфере логистических услуг. В пределах 40-50% компаний, ответивших «да», расположились компании из автомобильной отрасли, легкой промышленности, а также сферы дистрибьюции и розничной торговли.

Рис 2. Процентное соотношение компаний, для которых логистика является ключевой компетенцией

В первых двух случаях компании выводят логистику в разряд ключевых компетенция, вероятнее всего, ввиду высоких объемов оборота сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции внутри компаний, а также вследствие невозможности внешних логистических провайдеров предоставить требуемый уровень логистического сервиса, поэтому им приходится ориентироваться на выполнение логистических операций собственными силами. Что касается компаний в сфере дистрибьции, то 45% положительных ответов - весьма низкий показатель, так как основной задачей в данной отрасли является распределение продукции в цепи поставок, а это есть неотъемлемая составляющая логистики.

   2. «Какое значение имеет качество логистики для удовлетворения Ваших клиентов?». На рис. 3 представлены результаты ответов на данный вопрос. Важно отметить, что практически в каждой отрасли большинство компаний объективно отмечают высокое влияние логистики на удовлетворение клиентов. Для небольшой доли компаний в сферах дистрибьюции, ритейла и легкой промышленности логистика, более того, играет решающую роль. 

Рис. 3. Значение логистика в компаниях для удовлетворения клиентов

Для компаний, занимающихся дистрибьюцией и ритейлом, важность логистики заключается в необходимости своевременной поставки, гибкости поставок (способности реагировать на изменения условий со стороны клиентов и внешних изменений), поддержания требуемого качества доставки. В легкой промышленности некоторые компании сталкиваются с изменениями предпочтений клиентов (тенденция изменения моды), тем самым требуя от производителей создания чего-то нового, и своевременного обеспечения точек продаж данной продукцией с целью удовлетворения ожиданий клиентов. Как и в предыдущем вопросе, лидерство остается за компаниями, предоставляющими логистические услуги. С другой стороны, некоторое удивление вызывает тот факт, что более чем для половины таких компаний логистика не является решающим фактором при удовлетворении клиентов.

   3. «Присутствует ли у Вас письменно оформленная и коммуницируемая логистическая стратегия?». На рис. 4 представлены ответы на данный вопрос. В среднем 40% компаний в сфере электротехники, фармацевтики и в нефтегазовой и добывающей отрасли имеют явно выраженную логистическую стратегию. Хотя большинство компаний из этих 40% в каждой отрасли не выделяет логистику как ключевую компетенцию, так как их деятельности все же в первую очередь ориентированы на производство и добычу, они понимают важность логистики и, скорее всего, осуществляют логистические операции самостоятельно, не ориентируясь на логистических провайдеров. Одной из основных причин инсорсинга логистики для этих отраслей могут служить значительные обороты компаний, требующие обширного и жесткого контроля за материальными и сопутствующими потоками с логистической точки зрения. Однако данное требование сегодня не может быть соблюдено при аутсорсинге логистики, ввиду недостаточного уровня качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг. В нефтегазовой и добывающей отрасли большие объемы сырья транспортируются посредством трубопроводов, для чего необходима определенная инфраструктура, а перевозки при подобных условиях с использованием ж/д транспортных средств невыгодны. В фармацевтике компании часто сталкиваются с необходимостью работы с широким ассортиментом лекарств, таблеток и т.п. и с большим количеством мест розничных продаж, а это подразумевает наличие сложной организации логистики сбыта и контроля выполнения логистических операций. В отрасли электротехники возможным фактором отказа от аутсорсинга логистики является частые новинки, обновление ассортимента продукции, изменения предпочтений клиентов, требуя быстрого реагирования со стороны компании на все эти изменения для поддержания производительности компании и получения высокой отдачи от ключевой деятельности. В нефтегазовой и добывающей отрасли и сфере электротехники вдобавок к 40% опрошенным компаниям с явно выраженной логистической стратегией прибавляются еще, в среднем, 25% компаний по каждой отрасли, отметивших наличие стратегии на предприятии, хотя и не в явном виде.

Рис. 4. Наличие логистической стратегии в компании

Намного хуже обстоит дело в сферах логистических услуг и дистрибуции и ритейла. Среди компаний, предоставляющих логистические услуги, только 30% имеют определенную логистическую стратегию в явном виде и еще 30% - в неявном виде. В дистрибуции и ритейле данные показатели 22% и 40% соответственно. В компаниях, деятельность которых ориентирована на логистике, отсутствие логистической стратегии приводит сотрудников и иногда самих руководителей к непониманию того, к чему необходимо стремиться в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Более того, внутри организации не может быть создана единая логистическая система с взаимосвязанными звеньями, четко понимающими ориентир развития компании в целом и осознающими то, на что стоит делать упор.

4. «Присутствуют ли выводимые из логистической стратегии обязательные и измеримые логистические цели?». По данному вопросу обработка ответов приведена на рис. 5. Если сопоставить ответы по наличию стратегии и с ответами по наличию целей, то имеется примерное равенство в результатах. Наблюдается наличие логистических целей в большем количестве среди компаний в отраслях электротехники, строительства и ремонта, пищевой промышленности и сфере логистических услуг. В последнем случае, однако, только треть от всех компаний имеет явно выраженные логистические цели и еще треть имеет цели в неявном виде.

Рис. 5. Наличие логистических целей в компании

Таким образом, треть компаний, предлагающих свои услуги на логистическом рынке, не имеют логистических целей, позволяющих четко понимать задачи для их реализации в компании. В сфере дистрибьюции и ритейла ситуации хуже, так как цели в явном виде имеет еще меньшее количество компаний: 18% против 22% в вопросе касательно стратегии.

5. «Как часто высшее руководство посвящает время вопросам логистики и УЦП?». Полученные результаты отображены на рис. 6. Несмотря на весьма значительную долю компаний, воздержавшихся от ответа, большинство ответивших компаний посвящает время вопросам логистики как минимум несколько раз в месяц. Меньше всего внимания логистике уделяется в сфере строительства, ремонта и химической промышленности.

 Рис. 6. Частота посвящение времени руководством компании вопросам логистики и управления цепями поставок.

Возможно, низкая частота связана с весьма стабильной ситуацией на рынке недвижимости и рынке бытовой химии. В сферах издательства и книготорговли, легкой промышленности, пищевой промышленности и электротехники руководство уделяет время логистике вплоть до нескольких раз в неделю (в сфере электротехники вплоть до нескольких раз в день).

Одной из основных причин этому может служить нестабильность работы со стороны компаний-партнеров, меняющийся спрос, а также наличие регулярных нововведений со стороны производителей товаров. Все это требует быстрой адаптации относительно меняющейся ситуации на рынке, поэтому задачи в компаниях ставятся на небольшие сроки и регулярно согласовываются.

6. «Отметьте логистические показатели эффективности, измеряемые на Вашем предприятии и доступность информации для их измерений?». На рис. 7 представлены ответы по данному вопросу.

Рис. 7. Измеряемые логистические показатели эффективности и доступность информации

В качестве показателей по шести направлениям исследования были рассмотрены следующие:

  • Внутренний фокус: достаточность запасов, длительность логистических циклов, точность прогнозов, частота случаев дефицита запасов.
  • Фокус клиента: процент безупречных заказов, надежность поставок.
  • Логистические издержки: общие логистические издержки (в процентах от оборота), логистические издержки в расчете на один заказ.
  • Прибыль и акционерная стоимость: рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала.
  • Продуктивность логистических активов: коэффициент использования складских активов и транспортных средств, производительность труда сотрудников логистики, оборачиваемость запасов.
  • Фокус цепи поставок: время прохождения заказа в цепи поставок, общие логистические издержки цепи поставок, общий объем запасов в цепи поставок.

В большей части анализируемых компаний производятся расчеты по показателям достаточности запасов (83%), оборачиваемости запасов (78%), рентабельности активов (81%), надежности поставок (84%). Наименее часто рассчитываемыми показателями выступают процент безупречно выполненных заказов (51%), логистические издержки в расчете на заказ (50%), производительность труда сотрудников логистики (50%), время прохождения заказа в цепи поставок (51%), общие логистические издержки цепи поставок (48%), общий объем запасов в цепи поставок (49%). Причем необходимо отметить тот факт, что по каждому показателю в среднем для чуть более половины респондентов расчеты по показателям достаточно легки с точки зрения получения исходных данных.

Подводя итоги изложенной выше первой части исследования логистического контроллинга (отношение компаний к логистике и логистической ситуации на предприятиях), можно отметить:

  1. Многие компании, специализирующиеся на производственной деятельности, как например предприятия в автомобильной отрасли, компании в сфере легкой промышленности и электротехники, приравнивают логистику к рангу ключевых компетенций, понимая всю ее важность и влияние на эффективность работы компании.
  2. Помимо очевидного влияния логистики на производительность выполнения работ, большинство руководителей и исследователей опрошенных компаний также выделяют высокое влияние логистики с позиций удовлетворения клиентов, подтверждая, что правильная организация логистических процессов внутри предприятия и при взаимодействии с партнерами способствует улучшению сервиса и обслуживания клиентов и повышению доверия с их стороны.
  3. Преобладающее количество опрошенных компаний не имеет явно прописанной и согласованной логистической стратегии внутри предприятия, а также четко поставленных логистических целей. Их отсутствие, в особенности для компаний, предоставляющих логистические услуги, и компаний в сфере дистрибьюции и ритейла, не позволяет четко видеть ориентиры развития компании; при этом при согласовании некоторых ключевых вопросов между отделами компании могут возникать противоречия и недопонимания вследствие недостатка актуальной логистической информации.
  4. Что касается частоты посвящения времени руководством компании проблемам логистики (несмотря на треть респондентов, воздержавшихся от ответа), почти все ответившие отметили, что внимание вопросам логистики уделяется как минимум несколько раз в месяц. Конечно, это частота невысокая, но интерес со стороны руководства сфере логистики все же регулярно присутствует, и в будущем, вероятнее всего, будет только расти.
  5. Результаты анализа логистических KPI и их влияния на эффективность бизнеса позволяют сделать заключение, что руководители компаний в первую очередь направляют логистическую деятельность на оптимизацию управления запасами, соблюдение сроков поставок и контролируют окупаемость вложенных средств. Меньше всего внимания с их стороны уделяется вопросам логистики цепи поставок, т.е. руководители не понимают пока важность оптимизации логистических бизнес-процессов в цепи поставок в целом.

В статье использованы материалы гранта «Индивидуальный исследовательский проект № 12-01-0124 «Исследование логистического контроллинга на российских предприятиях», который выполнен при поддержке НИУ ВШЭ.

Продолжение: Сергеев В.И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях (часть 2)

Литература:

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева./ Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007.
  6. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004.

[1] Осредненные данные компаний AMR Research, Barkawi, Accenture, ТРИЗА.

[2] В разряд «тонких факторов» включаются: надежность, компетентность, эмоциональный уровень доверия, уязвимость (корректный информационный обмен), лояльность (высокая готовность к сотрудничеству), взаимная зависимость и интересы, риски оппортунизма.

[3] В скобках отмечено количество компаний, давших ответ по поводу годового оборота компании.

 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии. В связи с этим актуальной задачей для логистов в рознице становится проведение анализа истории становления и современного облика отрасли, сильных и слабых сторон выбираемых стратегий развития, их влияния на задачи по проектированию эффективной логистической сети предприятий. В статье представлена периодизация развития розничной торговли в России, характеристики и информация об крупнейших игроках отрасли на современном этапе, ключевые рыночные тенденции и основные стратегии развития предприятий. Все эти аспекты рассматриваются автором с точки зрения связи с логистикой торговых компаний, структурой и конфигурацией сети распределения готовой продукции.

Ключевые слова исследование стратегическое развитие стратегия логистика розничная торговля логистическая стратегия тенденции


 

Розничная торговля товарами и услугами занимает лидирующие позиции в России по показателю вклада в ВВП экономики страны – 19% по результатам 2011 года. В том же году общий объем налоговых поступлений, сгененированных розничными торговыми предприятиями, составил 252 млрд. руб., или 10,3% совокупных налоговых поступлений в российский бюджет[1]. В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль розничной торговли полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии.

Как уже упоминалось, за последние 8-10 лет в розничной торговле начали коренным образом трансформироваться отношения в цепях поставок: рыночная власть из рук производителей стала стремительно переходить в руки активно развивающихся предприятий сетевой розницы. И обосновавшиеся на российском рынке зарубежные игроки только ускорили этот переход. Современные исследователи проблематики выделяют ряд причин этого изменения. В частности, В.В. Радаев выделяет три основных фактора:

1) лучшее знание запросов конечных потребителей (здесь – частных лиц и организаций, закупающих продукцию для собственных нужд);

2) резкое усиление экономическоо веса розничных предприятий, развивающихся опережающими темпами, обеспечивающих поставщикам значительные объемы и устойчивый сбыт;

3) развитие современных торговых форматов, более эффективных с точки зрения управления поставками и более привлекательных для конечного потребителя.

Историю такого изменения, можно рассмотреть по нескольким  периодам развития отрасли розничной торговли на российском рынке:

Первый этап: 1991 – 1994 гг.

Остаточное сохранение форм советской организации розничной торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • государственная монополия на торговую деятельность;
  • ограниченное число специализированных торговых форматов;
  • ограниченная товарная номенклатура;
  • гиперинфляция цен на потребительские товары (в 1992 г. темп роста цен составил 2,509%, в 1993 г. – 840%[2]);
  • дефицит продукции в следствие кризисных явлений в экономике;
  • отсутствие импорта.

Второй этап: 1994 – 1998 гг.

Старт рыночных преобразований в отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • появление первых розничных сетей на московском рынке (занимаемая доля – 1% от общего объема розничных продаж в Москве, <1% от объема продаж в России);
  • высокая стоимость продукции производителей (средняя маржа – 100-200%[3]);
  • рыночное доминирование поставщиков товаров для розничной торговли;
  • отсутствие торговых форматов, предполагающих самообслуживание клиентов;
  • значительные объемы импорта потребительских товаров из-за рубежа;
  • зарубежные розничные сети запускают программы региональной экспансии в странах Восточной Европы; Россия остается за рамками их торговой деятельности).

Третий этап: 1998 – 2001 гг.

Формирование основы современной структуры отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • значительное негативное влияние кризиса на существовавшие компании;
  • смена ориентиров в торговой и ценовой политиках игроков рынка, появление формата дискаунтер;
  • устойчивое снижение темпов инфляции цен (в 1998 г. – 84%, в 2001 – 18%);
  • развитие национального производства продовольственной продукции;
  • появление к 2001 году на рынке большинства российских компаний - современных лидеров рынка и различных торговых форматов (в Москве –создание супермаркетов и гипермаркетов, в Санкт-Петербурге – развитие формата дискаунтер);
  • значительное приемущество рыночной власти производителей над рыночной властью предприятий в отрасли розничной торговли.

Четвертый этап: 2001 – 2004 гг.

«Бум» сетевой торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • активное развитие сетевой торговли российскими компаниями – лидерами рынка;
  • выход на отечественный рынок первых зарубежных розничных сетей (Метро Групп, Ашан, Рамстор, Икея и пр.);
  • возникновение региональных операторов (Магнит, Эдельвейс, Монетка и пр.);
  • расширение товарного ассортимента, становление основ современной системы взаимоотношений торговых компаний и их поставщиков;
  • преимущество рыночной власти производителей перед предприятиями розничной торговли постепенно нивелируется.

Пятый этап: 2004 – 2006 (2007) гг.

Региональная экспансия

Ключевые характеристики этапа:

  • розничная торговля становится одним из приоритетных секторов российской экономики со своими правилами, тенденциями и лидерами;
  • активное развитие розничных сетей в направлении расширения регионального присутствия, появляение федеральной сетевой розницы;
  • формирование высокой региональной неравномерности объемов розничной торговли;
  • стремительный рост стоимости «входного билета» изготовителей в сетевую розницу;
  • заключение прямых контрактов с крупными изготовителями в обход оптового звена;
  • опережающий рост объемов логистического аутсорсинга;
  • первые сделки по слияниям и поглощениям в отрасли;
  • преимущество рыночной власти оказывается на стороне торговых компаний.

Шестой этап: 2006 (2007) – н.в.

Консолидация отрасли, замедление темпов роста.

Ключевые характеристики этапа:

  • период активной политики лидеров рынка в области слияний и поглощений (начало в 2006 году со сделки между «Перекрестком» и «Пятерочкой»);
  • активное развитие в направлении мультиформатности;
  • региональная экспансия в города численностью менее 500,000 тыс. чел.;
  • повышение степени государственного регулирования процессов (принятие Федерального закона о торговле (2010), ограничивающего, в частности, максимальную долю городского или муниципального рынка, занимаемую розничным предприятием, размеры бонусов от поставщиков и сроки отсрочки платежей);
  • стремительное развитие и рост объемов дистанционной торговли;
  • значительное приемущество рыночной власти предприятий в отрасли розничной торговли над рыночной властью поставщиков.

Текущий этап развития розничной торговли в России характеризуется ростом игроков за счет продолжающейся региональной экспансии, консолидации, повышения степени концентрации торговых точек в регионах присутствия, дифференциацией форматов торговли. Вплоть до кризисных 2008-2009 годов предприятия это   й отрасли переживали бурный рост бизнеса; в 2005-2008 гг. среднегодовой темп роста оборотов розничной торговли составлял 25%. Падение рынка на 18% в 2009 году вновь сменилось экономическим ростом, темпы которого, однако, заметно снизились: в 2011 году совокупный объем розничных продаж вырос на 7% за год[4]. Вместе с этим, торговая отрасль в целом остается одним из наиболее крупных секторов экономики страны.

 

Рис.1. Оборот розничной торговли в России, млрд. долл.

Ключевыми игроками на российском рынке розничной торговли потребительскими товарами являются четыре компании: «X5 Ритейл Групп», «Тандер» (сеть «Магнит»), «Ашан» и «Метро Групп». Совокупная выручка с продаж этих компаний без учета НДС превышает 1 трлн. руб.

Таблица 1

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли[5] 

Место в 2011 г.

Группа компаний

Бренд

Сегмент

Выручка в 2011 г., млрд руб.

1

X5 Ритейл Групп

Карусель, Пятерочка, Перекресток

FMCG

452,5

2

Магнит, ОАО

Магнит, Гипермаркет Магнит, Магнит-Косметик

FMCG

335,7

3

Ашан Групп

Ашан, Ашан-сити,

Радуга, Ашан-сад

FMCG

205,1

4

Метро Групп

Метро Кэш энд Керри

FMCG

140,0

5

М.видео, ООО

М.видео

Бытовая техника и электроника

111,9

6

Дикси Групп, ОАО

Мегамарт, Минимарт, Дикси, Виктория, Квартал, Дешево, Кэш

FMCG

102,3

7

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-Экспресс

FMCG

93,1

8

Лента, ООО

Лента

FMCG

91,1

9

Эльдорадо, ООО

Эльдорадо

Бытовая техника и электроника

83,6

10

Евросеть, ООО

Евросеть, Билайн

Моб. телефоны

75

Крупнейшие игроки придерживаются стратегии региональной экспансии, мультиформатной торговли и оптимизации логистических затрат, что позволяет обеспечивать лучшие ценовые предложения и уровень обслуживания для конечных потребителей, чем у конкурентов.

Таблица 2

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли

Компания[6]

Число магазинов, открытых в 2012 г.

Число магазинов, планируемых к открытию в 2013

Целевые регионы в 2013

Кол-во РЦ

Общая площадь открытых РЦ

Кол-во РЦ, открытых в 2012 г.

Инсорсинг / аутсорсинг лог. операций

X5 Ритейл Групп

800

900

Центральная Россия, Урал

29

535, 000

0

17% собств., 83% 3PL

Магнит

1575

1410

Урал, Сибирь

18

461,000

4

~95% собств.

Метро Групп

1

н.д.

Урал, Сибирь

5

~ 60,000

0

~ 80% собств.

О’Кей

697

400

Центральная Россия, Урал, Северо-Запад

8

164,000

1

84% собств., 16% 3PL

Существенная доля логистических операций, самостоятельно управляемой компаниями, говорит о том, что федеральные мультиформатные сети рассматривают эффективную сеть распределения продукции по магазинам как важнейший стратегический актив и в условиях ограниченного числа эффективных 3PL-провайдеров и дефицита складских мощностей класса Aстремятся сами выстраивать и управлять логистической инфраструктурой, внедряя передовые логистические технологии и обеспечивая минимальные удельные логистические затраты и высокую доступность товаров на полках. В то же время, различные торговые форматы зачастую требуют индивидуального подхода к организации товароснабжения:

Таблица 2

Торговые форматы основных игроков на российском рынке розничной торговли

Формат[7]

Объем продаж, млрд. долл. (Россия, 2011)

Рост продаж, % (2011/2010 гг.)

Доля 9 крупнейших компаний, %

Лидер, доля лидера

Планы по развитию

Особенности проектирования сети распределения

Гипермаркет

24

20,4

79

Ашан, 22,7%

Участниками рынка заявлены планы по открытию 800 новых гипермаркетов в 2013 – 2017 гг.

Кросс-докинг, консолидация грузов, совместные программы с поставщиками

Супермаркет

84

22

36

X5 Ритейл Групп, 25,8%

Снижение темпов роста

Оптимизация затрат, организация пунктов выдачи грузов (постаматы), «зеленые технологии»

Кэш энд Керри

4,8

12,8

100

Метро Групп, 94,5%

Снижение темпов открытия Метро Групп, 50 ТЦ компании Selgrosза 20 лет

То же, что и для гипермаркетов + Доставка клиентам

Магазин у дома[8]

13

51

> 90%

Магнит, 82,6%

Увеличение концентрации магазинов сети Магнит

Городская логистика, эффективная маршрутизация, «зеленые технологии»

Следует также отметить, что магазинов, полностью соответствующих требованиям к формату «дискаунтер» в европейской классификации, в России нет (по материалам исследования EuromonitorInternational). К этому формату могут быть отнесены магазины площадью от 300 до 1000 кв. м. с операционной маржой, не превышающей 5-7%, ассортиментом в 500-2,000 наименований и минимальной долей собственных торговых марок в обороте магазина в размере 50%. В России под эти требования частично подпадают отдельные магазины сетейй «Пятерочка», «Копейка», «Монетка» и «Дикси»: их плошадь составляет от 350 до 900 кв.м., ассортиментный ряд насчитывает 3,500 – 5,200 товарных позиций, маржа составляет 13-23%, а доля СТМ – 10-15%[9] (в частности, в руководство «Дикси» относит магазины своей сети к формату «мягкий дискаунтер»). Для таких магазинов основой построения логистической сети является принцип минимальных логистических затрат.

Ключевыми рыночными тенденциями, характерными для текущего этапа развития отрасли, являются:

1)               Замедление темпов роста оборотов розничной торговли

В 2011 году объем розничной торговли в России вырос на 7%, в 2012 г. – на 5,9%[10]. Эти цифры значительно ниже прогнозируемых, заложенных, в частности, в основу «Стратегии развития торговли в России на 2011-2015 гг. и на период до 2020 года» (рост планировался темпами 15% ежегодно). Одной из причин замедления, по данным «Американской ассоциации торговли в России», стали низкий уровень и снижение темпов роста располагаемых доходов населения. Также в качестве одной из основных причин можно выделить достижение высоких показателей концентрации торговых точек в наиболее перспективных с точки зрения спроса территориальных областях – Центральной России, Повольжья, Северо-Запада – большинством крупных ритейлеров (текущие планы по региональной экспансии сейчас в основном направлены на уделанные области Сибири и Дальнего Востока, а также города численностью менее 500,000 чел., которые не могут обеспечить сохранение темпов роста, демонстрируемых торговыми организациями в предыдущие годы).

2)               Изменения в структуре товарного ассортимента.

Несмотря на снижение общих темпов роста продаж, доля непродовольственной продукции в обороте розничной торговли (в ряде стран – показатель динамики уровня жизни населения) в 2012 году увеличилась: показатель составил 53,5% (против 52,3% годом ранее[11]). При этом темпы роста продаж непродовольственной продукции хотя и сократились в целом в сравнении с 2011 годом, продолжают демонстрировать наиболее высокие значения среди основных товарных категорий розничной торговли (компьютеры – 18,8%, легковые автомобили – 16,2%, телевизоры – 13,2% и т.д.).При этом стоит также отметить, что в прошлом году увеличилась и доля импорта непродовольственной продукции: на протяжении 2012 года она колебалась от 43 до 45% (в 2011 году максимальное значение составило 43%[12]). Таким образом, в перспективе компании розничной торговли непродовольственной продукцией (как правило, бытовой техникой и электроникой) в первую очередь будут сталкиваться с «проблемой» роста объемов грузопотоков в сети распределения, организации и управления движением продукции и планированием дополнительных логистических мощностей. При этом особое внимание будет уделяться организации импортного потока продукции, в том числе из стран Юго-Восточной Азии (основные поставщики импортных непродовольственных товаров в отечественные розничные сети находятся на территории Китая).

3)               Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Еще одна, возможно, ключевая тенденция на рынке –рост доли современных торговых форматов в общем объеме розничных продаж. В классическом западном представлении под современным форматом торговли понимается магазин самообслуживания площадью более 400 кв. м., имеющий широкий ассортимент продукции и ряд дополнительных сервисов для покупателей на своей территории (банкоматы, парковка, кафе, туалет, аптека и пр.)[13]. Показатель доли современных форматов является одной из ключевых характеристик уровня развития системы розничной торговли в стране. На 2010 год его значение для Центрального, Северо-Западного и Волго-Вятского Федеральных округов России составляло около 33%, в 2013 году эта цифра перевалила за 50%. Такое изменение явилось результатом все возрастающей популярности современных форматов, о чем свидетельствует сравнение темпов роста оборотов по форматам торговли: так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. прирост оборота розничной торговли торговых сетей составил 11,3% против 7,0% по общему объему оборота розничной торговли. В 2012 г. указанная тенденция продолжилась, по сравнению с 2011 г. оборот сетевых компаний увеличился на 11,6%, тогда как оборот в целом – на 5,9 процента. Сравнение данных по совокупному росту оборотов уже продовольственной продукции за период с 2007 по 2011 год (по другим источникам[14]) дает еще более впечатляющие результаты: для магазинов у дома и дискаунтеров рост составил 162%, для гипермаркетов – 102%, для традиционной розницы – всего 33%. Учитывая замедление темпов роста и достаточно высокую долю в оборотевсе больше отраслевых экспертов сходятся во мнении, что Россия (по крайней мере в части вышеобозначенных округов) вступила в стадию зрелости розничного рынка, когда основные возможности роста за счет экспансии или смены форматов почти исчерпаны и не обеспечивают былого потенциала. А это, в свою очередь, говорит о все возрастающем уровне конкуретной борьбы и требованиях к уровню логистического сервиса поставщиков со стороны сетевых игроков рынка.

4)               Консолидация компаний.

Характерной чертой этапа зрелости любой отрасли является начало консолидационных процессов, и рынок розничной торговли не является исключением. Первые сделки по слияниям и поглощениям начались в 2006 году, и сейчас каждый год приносит новые вести об объединении игроков рынка (благодаря политике консолидации возник, в частности, такой гигант, как X5 Ритейл Групп). В 2011-2012 гг. основные сделки были проведены «Дикси» (компания приобрела сеть из 250 розничных магазинов «Виктория» в Москве, Санкт-Петербурге, Центральном и Уральском регионах) и все той же X5 (были приобретены сети «Экономная семья» и «Мир продуктов» в Кирове, сеть «Народный» в Татарстане[15]).Вместе с тем на сегодняшний день доля рынка  ТОП-10 компаний розничной торговли составляет не более 26%[16], что говорит о значительных резервах на пути к укрупнению игроков. Каждое такое укрупнение сопровождается серьезными вызовами для логистики консолилирующей стороны, т.к. почти единомоментно возрастают объемы поставок, территориальный охват и требуемая «глубина проникновения» (за счет многообразия форматов приобретаемой организации).

5)               Распространение торговых центров (shoppingmalls).

В 2011 году в России было сдано в эксплуатацию 25 городских торговых центров (12 из них пришлось на Москву и Екатеринбург), и девелоперы планируют увеличивать темпы открытия новых ТЦ. Специфика торговых центров заключается в большом числе розничных магазинов, сконцентрированных на общей территории такого центра. Этим обусловлено их удобство для конечных потребителей, а соответственно и популярность. По состоянию на конце 2011 года в России насчитывалось 370 торговых центров (110 из них приходится на города-миллионники). С точки зрения логистики перспективой является единая организация и совместное управление грузопотоками резидентов такого центра. Эту роль может взять на себя 3PL-провайдер или общая структура по управлению торговым центром. Эта перспектива отвечает современному фокусу крупных компаний на выстраивание городской логистики и зарождающимся трендам по внедрению «зеленых технологий». В европейских странах, в частности, есть примеры успешной организации совместного складирования и транспортировки на уровне снабжения центральных районов городов (в частности, инициатива SUGAR[17]), что являет собой нетривиальную постановку задачи по проектированию сети распределения вовлеченных торговых компаний. В перспективе такие технологии будут приходить и в нашу страну.

6)               Рост оборотов интернет торговли.

Эту тенденцию можно было бы обозначить как увеличение числа каналов продаж торговых компаний, но в случае с розничной торговлей основных каналов всего два – «он-лайн» и «офф-лайн» продажи. При этом именно торговля через интернет демонстрирует двухзначные темпы роста: в 2011 году она увеличилась на 37%, а совокупный рост за 2007-2011 года составил 138% (основной вклад внеси непродовольственные товары – только 5% покупок пришлось на продукты питания). Общий объем рынка интернет-продаж в России составляет 11 млрд. долл., при этом 50% клиентов «он-лайн» магазинов расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Число таких клиентов постоянно растет – в 2012 году рост составил 25% (по числу покупателей товаров через интернет Россия занимает 6 место в мире[18] - 7 млн. человек совершают «он-лайн» покупки минимум 1 раз в месяц). В интернет-торговле есть как специализированные компании, так и подразделения сетевой розницы. Лидер по объемам продаж – «Утконос» (оборот компании в 2011 году составил 300 млн. долл.). Этот канал активно развивают и лидеры рынка розничных продаж в целом: так, X5 Ритейл Групп создала платформудля интернет-торговли «e5», Метро Кэш энд Керри активно развивают свой проект по доставке товаров клиентам (покупки они могут делать через интернет-сайт или по телефону), Большинством игроков используется одинаковая модель логистической сети с одним крупным распределительным центром(РЦ компании «Утконос» имеет несколько этажей и выделенные зоны складирования с различными температурными и прочими условиями хранения, а также по операциям грузопереработки, и обрабатывает свыше 10,000 заказов в день[19]). Бурное развитие продаж через инетернет в России указывает на необходимость учитывать этот тренд при организации сети распределения продукции торговых компаний.

7)               Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Можно много спорить по вопросу, нужно или нет развивать собственную розницу производителям готовой продукции, но факт остается фактом: год от года все больше крупных компаний (у которых есть требуемые финансовые ресурсы и возможности для инвестирования) вкладывают все больше средств в развитие собственных розничных подразделений (и это в первую очередь относится к сфере товаров народного потребления). Наиболее важными причинами являются три: жесткие условия сотрудничества и требования розничных сетей, стремление к финансовой устойчивости и независимости бизнеса, расширение портфеля активов компании, а значит, и ее стоимости. Развитие собственной розницы производителями и оптовикам приводит к усилению конкуренции среди игроков рынка розничной торговли, развитию логистической инфраструктуры поставщиков (а значит, их отказу от использования такой инфраструктуры розничных продавцов).

8)               Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Ряд экспертов сходится во мнении, что будущее розничной торговли в крупнейших с точки зрения оборотов центральных регионах России – высокомаржинальный сегмент с высоким качеством продуктов и уровня обслуживания потребителей. Частично эту тенденцию отражает все больший фокус торговых сетей на работу с «эко-брендами», появление новых форматов магазинов (например, формат «фуд-холл»: «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ» и пр.), внедрение «зеленых технологий» в операционной деятельности. Ситуация упрощается тем, что в России на сегодняшний день нет разработанного и утвержденного свода законов об экологической составляющей торговли (определение эконогичного товара, требования к характеристикам и пр.). Этой ситуацией уже сейчас активно пользуются производители (не только российские), начинают к ним прибегать и розничные сети.В перспективе «зеленые технологии» завоюют популярность и в России (так, как сейчас это происходит на Западе). Особенно показателен в этом смысле пример британской розничной сети «Теско»: к эко-инициативам компании относятся использование Манчестерского судоходного канала (замена 50 большегрузных грузовиков в неделю[20]), контейнеры специальной конструкции для мультимодельных перевозок «LessCO2 Rail» и развитие сети партнерств по исключению порожнего пробега транспортных средств (технология обратной загрузки). Все эти требования, безусловно, отражаются на дизайне сети распределения торговой компании.

9)               Вступление России в ВТО.

На сегодняшний день влияние этого события на розничный рынок еще не так выражено, но уже сейчас при принятии решения по вопросам проектирования сети распределения торговые компании закладывают увеличенные оценки объемов поставок импортной продукции в магазины своей сети. Вступление в ВТО влечет за собой снижение ввозных пошлин сразу на большое число товарных категорий, в частности, категорий проводольственной продукции (так, 15% пошлина на мясо свиней внутри квоты уже отменена, а запретительная пошлина в размере 75% за пределами квоты будет заменена 25%-ной с 2020 года). Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров приведены в таблице ниже.

Таблица 3

Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров

Группа товаров

Средняя пошлина после вступления

Средняя пошлина до вступления

Сельхозпродукция

10,8%

13,2%

Промышленные товары

7,3%

9,5%

Молочные продукты

14,9%

19,8%

Масличные культуры

7,1%

9%

Химикаты

5,2%

6,5%

Электрооборудование

6,2%

8,4%

IT-продукция

0

5,4%

Уже сейчас импорт свежих продовольственных товаров из стран Ближнего Востока и Северной Африки для розничных сетей составляет серьезную долю закупок, а импорт непродовольственной продукции из стран Юго-Восточной Азии – до 70% всего оборота по этой категории товаров. Конечно же, эти обстоятельства непосредственно сказываются на конфигурации сети распределения торговых предприятий: многие из них открыли или планируют открыть склады и распределительные центры в Западной и Восточной Сибири для обеспечения мультимодальных схем поставок.

Принимая во внимание все описанные выше тенденции, компании в сфере розничной торговли соответствующим образом корректируют стратегические планы своего развития. По результатам исследования рынка, проведенного автором, удалось выделить следующие основные виды стратегий развития таких компаний:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия мультиформатной (и/или мультиканальной) торговли;
  • стратегия создания собственных торговых марок;
  • стратегия развития местных поставщиков (стратегия локального сорсинга);
  • стратегия общего пула торговых компаний;
  • стратегия франчайзинга.

Охарактеризуем эти стратегии более подробно.

1)               Стратегия концентрированного роста.

Первая стратегия заключается в том, чтобы последовательно бороться за улучшение своих позиций на существующем рынке (в тех регионах, которые уже заняты компанией). При этом такая борьба в розничной торговле осуществляется во многом за счет улучшения территориального местоположения магазинов, их концентрации в регионах присутствия,.обыгрывания конкурентов. Стратегия относится к числу «классических»[21] и использовалась многими компаниями в широком ряде отраслей экономики. Одними из наиболее впечатлительных результатов за всю историю ее использования может похвастаться американская сеть удобных аптек «Уолгриннс»: компания последовательно, шаг за шагом улучшала расположение своих аптек и их количество на 10 кв. км площади города (в частности, компания стремилась открывать аптеки на углу зданий, чтобы обеспечить макисмальный поток покупателей и удобство посещения). Теперь эту стратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер» (сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании может открыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазина конкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновь повысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только на будущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов[22]. Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошлом году «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателям валовой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря на активную консолидационную политику, проводимую X5). Важной для достижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развивает собственную складскую  инфраструктуру, способную с минимальными затратами обеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети (за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированию и строительству собственных складских мощностей в сети распределения). Для такой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижение удельных транспортных затрат на единицу продукции.

2)               Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговли.

Вторая стратегия ориентирована использование различных торговых форматов с целью охватить максимальный круг покупателей. Эту стратегию, в частности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сети из более чем 2525[23] магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», ныне переживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»), дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл («Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей (гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома). Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить «линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторама планировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районах Москвы[24], также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников в регионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимо заметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовые результаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерство потеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавней сделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин формата кэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет «Реал», продав их Группе «Ашан». С точки зрения логистики, такая стратегия представляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различные форматы могут предполагать различные цели оптимизации и требования к уровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например, для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, для формата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации), для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателей доступности товаров на полках. Все эти особенности должны быть учтены при проектировании сети распределения.

3)               Стратегия создания собственных торговых марок.

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством)и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара, когда, например, в европейских странахбизнес-модель испольщования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтер и магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012 году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемах продаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель[25]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименований СТМ[26]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

4)               Стратегия развития местных поставщиков.

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат.В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции зарубеж. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[27]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

5)               Стратегия общего пула торговых компаний.

Стратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняя из уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоит одно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепей поставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия и ограниченности доступной информации. Вместе с тем, примеры успешных реализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и «Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов на продукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети «Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению в своих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранее стала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5. Могут возникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместные поставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базе одного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но их популярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямые финансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизацию сети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводится к выбору единого 3PL-провайдера.

6)               Стратегия франчайзинга.

Последняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга. Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, что франчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше не соответствует действительности. Франшизу сейчас продают такие сети, как «Адамас», «Гулливер», «Империя сумок». Совсем недано на вооружение стратегию взял крупнейший федеральный игрок – X5 Ритейл Групп. По условиям франшизы партнерам в регионах предлагается открывать магазины под торговым наименованием франчайзера за уплату вознаграждения, а франчайзи, в свою очередь, получает от него поддержку в становлении операционной модели бизнеса. Последнее включает в себя организацию логистики и поставок 100% ассортимента магазина по максимально выгодным условиям, которые может обеспечить розничная сеть. Соответственно, эта стратегия также имеет прямое воздействие на конфигурацию сети распределения: она должна быть настолько гибкой, чтобы иметь возможность сохранять эффективные показатели затрат при «добавлении» в структуру логистической сети новых магазинов от покупателей франшизы. Эти особенности также отражаются в дизайне сети распределения сетевой розницы.

В заключение следует указать на то, что, розничные торговые компании комбинируют описанные выше стратегии, практически никогда не использую только одну в чистом виде. Тот же «Магнит» - наиболее успешная компания на рынка розничной торговли в России - комбинирует стратегии концентрированного роста, мультиформатной торговли (у компании есть магазины форматов гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер), создания собственных торговых марок (которое переросло в вертикальную интеграцию назад по ряду продуктовых категорий: сеть имеет свои сельскохозяйственные площади, выращивает и продает ряд овощных и прочих культур) и стратегию развития местных поставщиков. Все они находят свое отражение в целевых установках, критериях эффективности и требованиях к оптимизации при проектировании рациональной сети распределения.


[1]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[2]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[3]По материалам отчетов компании «Ренессанс Капитал»

[4]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[5]Рейтинг INFOLINE RETAIL RUSSIA TOP-100, 2012 год

[6]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[7]По материалам статистических исследований EuromonitorInternational

[8]Формат «дискаунтер» в данной классификации не рассматривается, т.к. в России нет магазинов, удовлетворяющих требования этого формата по классификации поставщика данных – аналитического агентства Euromonitor

[9]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[10]Справочный материал о состоянии российской торговли в 2012 году

[11]Федеральная служба государственной статистики “Росстат»

[12]Там же

[13]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[14]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[15]Из открытых источников

[16]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[17]«City Logistics Best Practices: Handbook for Authorities», ноябрь 2011

[18]Поданным TNS Media Research

[19]Из открытых источников

[20]По материалам пресс-релизов компании

[21]ДжимКоллинз. «From good to great», Издательство «HarperBusiness», 2001 год

[22]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[23]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[24]По результатам интервью с директором по управлению цепями поставок компании «Касторама» Ламарой Андреевой, 2011 г.

[25]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[26]Ашан-пресс

[27]Из открытых источников

 

 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Обзоры и аналитика,  Контроллинг 

Аннотация

В статье представлено продолжение анализа результатов исследования состояния контроллинга логистики на российских предприятиях. Проведен системный анализ состояния и тенденций развития логистического контроллинга на отечественных предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг. Рассмотрены инструменты и целевые установки логистического контроллинга. Даны общие выводы по результатам исследования.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг Россия


Начало статьи см. №4 (57) август 2013 г.

Логистический контроллинг в организации

Исследование охватило анализ распределения типовых организационных структур логистики (см. рис.8)  таких, как фрагментированные логистические процессы, централизованная логистика (линейное и экспертное руководство из центра), децентрализованные логистические дирекции, штабная структура (экспертное руководство из центра, линейное на местах), логистика как центр прибыли и дочерняя компания, среди российских предприятий. Выяснилось, что треть респондентов сообщают о фрагментированности логистических процессов в организации, однако 47% предприятий подтверждают тренд в сторону линейной и экспертной централизации. В 8% предприятий логистика выступает как центр прибыли, в 4% предприятий организационная структура логистики представляет собой дочернюю компанию,  в 3% присутствуют децентрализованные логистические дирекции, однако в 6% компаний организационная структура логистики не определена или выглядит иначе, чем представленные варианты. 

Типовые организационные структуры логистики

Рис.8. Типовые организационные структуры логистики

Определение организационного закрепления логистики и контроллинга на предприятиях и указание его уровня (см. рис. 9) – также одна из важных и необходимых деятельностей исследования. В результате анализа получено, что 48% предприятий имеют оргструктуру управления логистикой,  закрепленную за центральными подразделениями как группы компаний, так и самого предприятия, и доминирует 2-ой организационный уровень управления(52%), что  говорит о высоком уровне организации структуры логистики как самостоятельного функционала.  Затем следует закрепление за функциональной областью (34%) и 3-й уровень управления (29%). На большинстве предприятий нет собственной структуры и уровня закрепления подразделения логистического контроллинга (64% респондентов), а значит, предприятия не признают важность контроллинга как самостоятельной структуры для повышения эффективности деятельности.

  Организационное закрепление логистики и контроллинга и уровень закрепления логистики и контроллинга

Рис. 9. Организационное закрепление логистики и контроллинга и уровень закрепления логистики и контроллинга

При этом в большинстве компаний (39%) задачи логистического контроллинга выполняются в подразделении логистики, а у трети компаний функция логистического контроллинга вообще отсутствует. Вариации следующие: закрепление за контроллингом (8%), комбинация закреплений за логистикой и контроллингом(6%), отдельное подразделение(5%) и другое (1%).

Частота возникновения на предприятии логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями один из показателей логистической деятельности предприятия, требующий повышенного внимания руководства. На 31% предприятий такие проблемы возникают не менее 1 раза в неделю, 20% предприятий охарактеризовали частоту возникновения конфликтов как «периодически»(41%), «от случая к случаю» (35%), «достаточно часто» (14%) и «несколько раз в год» (10%), (рис.10).

Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Рис. 10. Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Анализ данных исследования логистического контроллинга показал типичные межфункциональные противоречия, связанные с низкой координацией со стороны логистики. В ходе исследования выяснялась также ситуация с закреплением задач логистического контроллинга за бизнес-функциями (рис. 11), т.е. в каких подразделениях предприятия выполняются такие  задачи логистического контроллинга как:  планирование, учет и контроль логистических издержек, бюджетирование логистики, учет и оптимизация запасов, логистический репортинг, мониторинг и анализ отклонений логистических KPI, координация с генеральнрым планированием производства, а также наличие функций: бенчмаркинг и бизнес-аналитика в логистике, разработка систем мотивации для персонала логистики, контроль реализации логистической стратегии и, наконец, контроль рентабельности логистических инвестиций. В качестве исследуемых подразделений выступали: подразделение логистического менеджмента, логистического контроллинга, общего контроллинга, бухучета и функциональные подразделения (например, производство).

В итоге оказалось (рис. 11), что  на большинстве предприятий задачи логистического контроллинга решаются в подразделении логистики (кроме бюджетирования), но, к сожалению, 7 основных задач (кроме планирования, учета и контроля логистических издержек, бюджетирования для логистики и учета и оптимизации запасов)  не выполняются на четверти обследованных предприятий.

Подразделения предприятий, на которых выполняются задачи логистического контроллинга

Рис.11. Подразделения предприятий, на которых выполняются задачи логистического контроллинга

Целевые установки логистического контроллинга

На рис. 12 представлена оценка важности целевых установок логистического контроллинга для предприятий. Такими установками являются: оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание нужного уровня логистического сервиса, оптимизация транспортировки, снижение времени логистического цикла, прозрачность логистических издержек и процессов, оптимизация запасов, подготовка информации для принятия решений, оптимальная загрузка мощностей, минимизация рисков снабжения, а также реализация логистической стратегии.

Тремя наиболее важными целевыми установками логистического контроллинга являются – оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание уровня логистического сервиса и оптимизация транспортировки.

Важность целевых установок логистического контроллинга

Рис. 12. Важность целевых установок логистического контроллинга

Доля логистических издержек в объеме продаж имеет высокую вариативность и на опрошенных предприятиях составляют в среднем 15-20%. Применительно к отдельным отраслям они составляют в среднем:

  • Логистические услуги 60,6%
  • Автомобильная промышленность 27%
  • Нефтегазовая и добывающая промышленность 24,4%
  • Электротехника и электроника 24,2%
  • Издательство и книготорговля 23%
  • Фармацевтика 21,3%
  • Химическая промышленность 20,5%
  • Легкая промышленность 17,5%
  • Дистрибьюция и ритейл 16,6%
  • Пищевая промышленность 9,7%

Если не учитывать тех респондентов, кто не ответил на поставленные вопросы, то все представленные в анкете издержки учитываются на большинстве предприятий, кроме составляющих затрат, касающихся логистического сервиса, а именно логистика послепродажного обслуживания, логистика возвратных потоков и издержки от потерянных продаж (см. рис 13.а,б,в).

 Структура учитываемых логистических издержек

Рис. 13а. Структура учитываемых логистических издержек

 Структура учитываемых логистических издержек 

Рис. 13б. Структура учитываемых логистических издержек

Структура учитываемых логистических издержек 

Рис. 13в. Структура учитываемых логистических издержек 

Частота логистического контроллинга запасов регулярно наблюдалась по трем параметрам (достаточность запасов, объем запасов, соблюдение сроков поставки поставщиками), (рис. 14). Что же касается таких параметров как «страховые уровни запасов», «время логистического цикла», «колебания спроса», «время переналадки производства», то они контроль производится один раз в месяц. Скорее всего, это обусловлено тем управление запасами в координации с остальными службами происходит нормально, и перечисленные параметры не нуждаются в постоянном мониторинге и корректировке.

Частота логистического контроллинга запасов 

Рис. 14. Частота логистического контроллинга запасов

Инструменты логистического контроллинга (фрагмент)

На предприятиях, участвующих в исследовании, наиболее актуальными являются лишь 5 инструментов контроллинга, такие как ABC/XYZ-анализ, Модель стратегической прибыли, Модель оптимального размера заказа, Учет издержек по процессам, Бенчмаркинг, (рис. 15 ) Также стоит упомянуть анализ «Make оr Buy». В большинстве предприятий он применяется эпизодически (в  связи с отдельными проектами), и это оправдано, так как этот анализ относится к стратегическим задачам, которые решаются однократно за длительный период времени до тех пор, пока не возникнут проблемы или сбой в реализации принятого ранее решения. Остальные инструменты используются достаточно редко (от 3 до 29% обследованных предприятий). Инструменты, входящие в «Топ 5», представляют собой разнообразие главных направлений деятельности любой компании: активы, прибыль, издержки, стратегия. Это минимальный набор разделов деятельности предприятия и инструментов логистического контроллинга, позволяющий компаниям «оставаться на плаву» и получать прибыль (рис. 16а – 16в).

 Использование инструментов логистического контроллинга

Рис. 15. Использование инструментов логистического контроллинга 

6)  Измерение эффективности

Логистические показатели эффективности

 Рис. 16а Логистические показатели эффективности 

Логистические показатели эффективности  

Рис. 16б Логистические показатели эффективности

Логистические показатели эффективности 

 Рис. 16в Логистические показатели эффективности 

Контроллинг цепи поставок

В цепи поставок иногда проявляются логистические проблемы вследствие недостатка координации между партнерами (контрагентами). Было выяснено, что чаще всего такие проблемы возникают: (1 раз в неделю - 33% опрошенных), затем «иногда\периодически» (13%) и «несколько раз в месяц» (9%). Отсутствие таких проблем наблюдалось только у 2% респондентов.

В результате исследования выявлены 3 главные темы, по которым наиболее часто сотрудничают контрагенты: проведение оптимизационных мероприятий (43%), учет и оптимизация логистических издержек и услуг (41%), планирование и мониторинг запасов (39%), (рис.17).

 Сотрудничество в цепи поставок

Рис. 17. Сотрудничество в цепи поставок

Для целей повышения эффективности цепи поставок среди  предприятий партнеров должны производиться совместные опросы в отношении «тонких» факторов и это подтверждается большинством респондентов (от 57 до 66%), (рис. 18).

Открытость и доверие в цепи поставок 

Рис. 18. Открытость и доверие в цепи поставок

В УЦП большой акцент делается на совместимость информационных систем. Предпочтительная полная IT-интеграция присуща лишь 34% респондентов, в то время как 23% респондентов не имеют информации об информационной системе партнеров, что может являться серьезным препятствием к установлению высокого уровня качества работы и высокого уровня эффективности цепи поставок в целом (рис 19).

  Совместимость логистических информационных систем

Рис. 19. Совместимость логистических информационных систем

 Готовность к логистическому контроллингу

Барьерами к внедрению логистического контроллинга являются такие факторы, как несовместимость информационных систем, квалификация сотрудников, принятие изменений подразделениями и партнерами, точность, доступность и своевременность информации, наличие ресурсов для внедрения и функционирования, организационная структура, бюджет, доверие. Важным является то, что внедрению логистического контроллинга большинством обследованных предприятий (65%) отдается значительный приоритет (высокий и средний). При этом ожидаются следующие эффекты: сокращение издержек, повышение качества логистического сервиса, оптимизация запасов, повышение лояльности и удержание клиентов, рост объема продаж, сокращение логистического цикла, развитие межорганизационной координации (рис. 20).

Совместимость логистических информационных системОжидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга 

Рис. 20.  Ожидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга

При проведении исследования логистического контроллинга среди известных российских предприятий были сформулированы и проверены некоторые гипотезы для последующей проверки и их детального изучения.

Например, одна из гипотез звучит следующим образом: «Наличие  письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии (вопрос  8), а также внимание к качественной постановке логистических целей и выводимых из них процессов (вопросы 9,10) снижает частоту появления логистических проблем».

«Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями». [1, 707 с.].

Ответы на такие важные вопросы как: оценка логистики внутренними и внешними клиентами, какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии,  о способах достижения дальнейшего улучшения положения логистики и об оценке деятельности логистики акционерами и топ-менеджментом фирмы, зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из её корпоративной стратегии, а затем, переводятся в KPI. Современная практика логистики предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в системе менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают  закрепление полномочий и ответственности по принятию решений  в области координации за персоналом высшего и среднего уровня управления логистикой фирмы.

Вопросы координации тесно связаны с развитием организационной структуры и методов  управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем больше степень интегрированности самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, естественным образом вписывающейся в управление бизнес-процессами. Чем больше степень функционального  разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибуцией), тем более актуальной становится межфункциональная логистическая координации. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае наличия конфликтов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице-президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Это закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации относятся и к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с её поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами цепи поставок. Именно по этим причинам качественная формулировка и реализация логистической стратегии, а также правильная постановка выводимых из стратегии целей и процессов важны для правильного понимания деятельности предприятия и для максимизации эффективности  этой деятельности.

В качестве примера анализа и подтверждения выдвинутой выше гипотезы рассмотрим доказательство наличия зависимости между 2-мя признаками. Пусть у нас есть гипотеза  H0 о том, что между наличием стратегии и частотой появления логистических проблем не существует статистической (математической) зависимости, и альтернативная - H1, о том, что такая связь существует и эти признаки зависимы. С помощью коэффициента «хи-квадрат» попробуем опровергнуть гипотезу H0.

Предположим, что мы можем увеличить выборку n до n2=1000, где n и n2 – общее количество респондентов, которые отвечали на поставленные вопросы.  Тогда, согласно формуле (1) пропорция между двумя выборками с разным количеством респондентов такова, что на одного респондента первой выборки (в которой 145 предприятий) приходится 6,896551724, т.е. 6,9 респондентов 2-й (в которой 1000 предприятий).

m = n1 / n2,                  (1) 

где m - количествореспондентов 2-й выборки эквивалентных одному респонденту 1-й.

     Построим матрицы значений двух признаков для расчета коэффициента «хи-квадрат» для второй выборки[1] (таблица 1а, б).

Таблица  1а

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации между подразделениями компании)

Названия строк

1 раз в день

1 раз в месяц

1 раз в неделю

Другое

Никогда

Чаще 1 раза в день

Общий итог

В неявном виде

41,4

41,4

75,9

82,8

13,8

6,9

262,1

Да

27,6

13,8

34,5

55,2

6,9

0,0

137,9

Нет

20,7

27,6

75,9

48,3

6,9

13,8

193,1

Общий итог

89,7

82,8

186,2

186,2

27,6

20,7

593,1

 

Таблица 1б

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации с партнерами компании)

Названия строк

1 раз в день

1 раз в месяц

1 раз в неделю

Другое

Никогда

Чаще 1 раза в день

Общий итог

В неявном виде

34,5

27,6

110,3

55,2

6,9

0,0

234,5

Да

0,0

6,9

103,4

55,2

0,0

0,0

165,5

Нет

6,9

27,6

89,7

62,1

13,8

6,9

206,9

Общий итог

41,4

62,1

303,4

172,4

20,7

6,9

606,9

 

      (2)

    где m и m’ - соответственно эмпирические и теоретические частоты  рассматриваемого распределения.

      Выберем уровень значимости ά = 0,05. Тогда, согласно расчетам, проведенным в EXCEL по формуле (2.), в первом случае  (табл. 1а) коэффициент хи-квадрат1 = 32,30859347, во втором (согласно табл. 1б) коэффициент хи-квадрат2 = 81,35145368.

       Рассчитаем количество степеней свободы, необходимое для нахождения требующихся значений «хи-квадрат» в таблице  рис.21) по формуле 3.

 

t = (r1 - 1) * (r2– 1),  (3)

 

где  t - количество степеней свободы,

      r1 - количество характеристик частоты,

      r2 - количество характеристик наличия определенной стратегии.

 

     В нашем случае, t= (6-1)*(3-1)=10. Сверившись с таблицей распределения «хи-квадрат», можно сделать следующий вывод, что гипотеза H0, о том, что между выделенными признаками (частотой возникновения проблем для обоих случаев и наличием стратегии) нет зависимости, опровергается,  т.к. коэффициент «хи-квадрат»1= 32,30859347 больше любого значения «хи-квадрат» из таблицы на рис. 21 (при любом справедливом уровне значимости, даже если мы выбрали неподходящий уровень) для рассчитанного количества степеней свободы (10), как и коэффициент «хи-квадрат»2= 81,35145368.

      В итоге зависимость между наличием письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии и частотой появления логистических проблем вследствие как недостатка координации между подразделениями предприятия (Таблица 3.1.а.), так и вследствие недостатка координации с партнерами предприятия (Таблица 3.1.б), подтвердилась.

 

Рис.3.1. Фрагмент таблицы критерия Пирсона (хи-квадрат)           

  Общие выводы по результатам исследования логистического контроллинга следующие:

  1. Только около 13% исследованных компаний имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют.
  2. Всего лишь 20% компаний выделяют функцию управления запасами в своей структуре и лишь в 14% этих компаний эта функция принадлежит отделу (службе)логистики.
  3. В исследованной выборке около 60% компаний сталкиваются с конфликтными ситуациями, затрагивающими сферу деятельности отдела логистики.
  4. Около 10% промышленных компаний из обследованной выборки передает функции логистики производства отделу логистики, в остальных компаниях данные функции выполняются производственным отделом.
  5. Примерно треть компаний выделяют функцию разработки политики обслуживания и только 11% из них передают эту функцию отделу логистики.
  6. Отделы контроллинга в службе логистики имеют только 14% обследованных компаний.
  7. В исследуемой выборке координирующие логистические функции никогда не передаются на аутсорсинг.

Большинство компаний (95%) оценивают эффективность логистики по операционным логистическим издержкам.   

В статье использованы материалы гранта «Индивидуальный исследовательский проект № 12-01-0124 «Исследование логистического контроллинга на российских предприятиях», который выполнен при поддержке НИУ ВШЭ.

Список литературы

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева./ Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007.
  6. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004.

[1] После приведения расчетов 1-й выборки (145 респондентов) к виду для 2-й выборки (1000 респондентов), умножив все первоначальные результаты на 6,9.

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА