Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.

РУБРИКА Знания – сила. Образование в логистике и SCM 

Аннотация 

Обозначена роль логистики и управления цепями поставок как важного потенциала повышения устойчивости компаний, позволяющего элиминировать негативные последствия экономического спада и поддержать бизнес в кризисной ситуации. Показаны тренды усиления роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе. Подчеркивается значение создания и управления базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM как источника устойчивого конкурентного преимущества.

Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, предлагаются направления дифференциации программ дополнительного образования для  расширенной подготовки и переподготовки персонала компаний. Приводится пример Международного центра логистики НИУ ВШЭ в части реализации спектра программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации логистов.

Рассмотрены основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM: использование принципа общих затрат; управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок; развитие системы контроллинга логистики; повышение надежности и устойчивости цепей поставок и др.

Ключевые слова кризис инструменты менеджмента антикризисное управление обучение персонала логистика управление цепями поставок логистические затраты бюджетирование повышение квалификации Master of Arts профессиональная переподготовка управление знаниями управление запасами контроллинг надежность устойчивость интеграция координация


Не успев выйти из одного экономического кризиса, мы плавно «перетекли» в другой, грозящий российской бизнес-среде гораздо более серьезными негативными последствиями. Вполне естественно, что перед основной массой компаний остро стоит вопрос о поиске путей удержания своего бизнеса наплаву в период рецессии.

Конечно, основная проблема – это стратегия компаний в ситуации  экономического кризиса. Сегодня большинство предприятий, работающих на российском рынке, видят лишь один способ поддержки бизнеса в кризисной ситуации, а именно: уменьшение затрат. При этом многие хозяева и топ-менеджеры компаний явно недооценивают возможности логистики и Supply Chain Management (SCM) – «Управления цепями поставок», как инструментов уменьшения общих издержек, оптимизации баланса «затраты/уровень обслуживания», сосредотачиваясь, зачастую, только на сокращении любой ценой операционных логистических затрат. Между тем, инструменты интегрированной логистики и SCM специально предназначены для оптимизации ресурсов компаний и цепей поставок в целом, в частности за счет синхронизации планирования, повышения надежности и устойчивости цепей поставок, применения новейших технологий логистической интеграции и управления запасами в условиях риска и неопределенности внешней среды.

Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики и SCM по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе:

-   быстрое увеличение количества компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой и SCM;

-   понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;

-   развитие логистического аутсорсинга (рынка 3PL-провайдеров);

-   динамичное развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, рост инвестиций в строительство складов и логистических центров международного уровня;

-   рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок.

Как показывает практика лидирующих компаний, они связывают дальнейшее развитие своего бизнеса и укрепление конкурентоспособности с внедрением интегрированной логистики и SCM. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-департаменты, а также соответствующие должности персонала, например, такие как менеджер по планированию цепи поставок, интегральный SCM-менеджер, супервайзер по контролю и мониторингу цепей поставок и т.п. Кризис показал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости бизнеса в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации, как внутренних бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций.     

Очевидно, что создание и управление базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM является решающим успешного применения современных концепций и технологий в этих областях бизнеса и одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализацию размещения производственных и логистических мощностей и внедрение принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Сложившаяся экономическая ситуация диктует те условия, в которых интегрированная логистика и SCM  для российских компаний должны превратиться в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и глубоких знаний персонала. Поэтому, программы подготовки и переподготовки персонала компаний, в частности в области логистики, не только не должны свертываться, что происходит практически повсеместно, а наоборот наращиваться.

В условиях нового спада экономики компании должны ясно осознавать возможности логистики и управления цепями поставок, как антикризисных инструментов менеджмента. Ни в коем случае нельзя сворачивать бюджеты на подготовку и переподготовку персонала в части овладения современными концепциями и технологиями интегрированной логистики и SCM. Стало уже банальным говорить о том, что инвестиции в базу знаний компании имеют наибольшую отдачу, а без образованного персонала организации бизнеса невозможно успешно функционировать на современных рынках, особенно в условиях экономического кризиса. Высокие требования, предъявляемые сегодня бизнесом к квалификации персонала в области логистики и SCM, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов. Дипломированные логисты, имеющие также знания в области SCM, сегодня являются критическим ресурсом для многих российских компаний. Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, представляется очень важным реализовать расширенную подготовку  и переподготовку высококвалифицированных специалистов в рамках целого спектра программ. Непростая экономическая ситуация требует все большей дифференциации программ дополнительного образования в указанных областях профессиональных знаний

В связи с этим Международный центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ[1]) НИУ ВШЭ подготовил цикл новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала компаний по логистике и SCM в период весеннего набора этого 2015 года (с марта). Программы данного цикла направлены на овладение логистами, а также другими категориями персонала компаний разных сфер бизнеса (промышленных, торговых, сервисных компаний, в том числе, логистических) передовыми бизнес-практиками и технологиями антикризисного управления в разрезе применения современных методов интегрированной логистики и SCM.

Блок программ профессиональной переподготовки, наряду с уже хорошо зарекомендовавшей себя на рынке образовательных услуг Программой Master of Arts (MA) «Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики», включает эксклюзивную базовую программу переподготовки персонала компаний MA «Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики».

Программа, разработанная в МЦЛ совместно с ведущей мировой консалтинговой и аналитической компанией «Accenture» (США), не имеет аналогов в России и нацелена на подготовку и переподготовку топ-менеджеров по логистике (а также других функциональных областей бизнеса) компаний в области антикризисных инструментов управления логистическими затратами и принципов гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалификации включает 5 новых программ, цель реализации которых заключается в системной подготовке всех уровней управления персонала служб логистики и других функциональных областей менеджмента компаний к эффективному использованию бизнес-практик и технологий антикризисного управления в направлении применения передовых методов оптимизации логистических решений в цепях поставок. В этот блок вошли программы, представленные в табл. 1.

 Таблица 1 Перечень программ повышения квалификации

№п/п

Наименование программы

Партнеры

Дополнительные опции

1

Логистика и управление цепями поставок для организаций бизнеса Интенсивная форма .

Европейский сертификационный комитет в области логистики

Возможность дистанционного обучения.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

2

Интегрированная логистика: Бережливое производство + Шесть сигм

Международный университет «Лин Шесть Сигм».

Компания «Accenture» - один из мировых лидеров по SCM

Международная сертификации в университете «Лин Шесть Сигм» на уровень «Желтый пояс». Европейская трехуровневая сертификация логистов.

3

Аутсорсинг в логистике: 3PL и 4PL провайдеры, контроль уровня логистического сервиса

Национальная логистическая ассоциация. Гильдия логистических операторов ТПП Москвы.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

4

Сбалансированная система показателей (KPI) в контроллинге и аудите логистики

Компания GENERIX (Франция) – один из лидеров мировой практики в области контроллинга и IT-решений по логистике и SCM

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

5

Современные технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

Международная консалтинговая и аналитическая компания «Делойт и Туш».

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

6

Оптимизация оборотного капитала компаний при управлении запасами

APICS - мировой ассоциацией операционного менеджмента (Московское представительство)

Европейская трехуровневая сертификация логистов. Международная сертификация Certified Supply Chain Professional - CSCP - (Сертифицированный профессионал в области управления цепями поставок).

Программы реализуются в основном в формате мастер-классов, бизнес-кейсов, деловых (ролевых) игр лучшими преподавателями факультета логистики и МЦЛ НИУ ВШЭ, ведущими тренерами-консультатами и аналитикам базовых кафедр факультета логистики «Делойт и Туш» и «Аксенчер» -.мировых лидеров по логистике и SCM. Кроме того, в программах принимают участие ключевые бизнес-тренеры партнеров МЦЛ: Института «Лин Шесть Сигм», Гильдии логистических операторов, Международной ассоциации операционного менеджмента APICS, учебного кампуса Немецкой ассоциации логистики (BVL), университета логистики Кюна (Гамбург), университета прикладных наук bbW (Берлин), компаний: «EY (Эрнст и Янг)», КPМG, PWС, Logistics Field Audit, P&G, Первая грузовая компания, Роснефть, Сибур, Itella/NLC, FM Logistic, GEFCO, НМЛК, Эльдорадо, SAP AG, IBM, FIT, SCM Engineering и др.

Конкретные экономические результаты в период рецессии, получаемые компаниями всех сфер бизнеса при формировании новых компетенций персонала и использовании лучшей практики по логистике и SCM, содержащейся в блоках предлагаемых программ МЦЛ, укрупненно сведены в табл. 2.

  Таблица 2 Новые и улучшенные компетенции персонала, позволяющие получить конкурентные преимущества в кризисный период

Блок программ Master of Arts (профпереподготовки)

«Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики»

«Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики»

Ожидаемые результаты

Ожидаемые результаты

Повышение общего уровня компетенций персонала компании в области интегрированной логистики и управления цепями поставок

Построение адекватной специфике бизнеса компании системы управленческого учета логистических затрат.

Овладение современными технологиями интегрированное управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Дифференциация бухгалтерского учета затрат. Освоение АВС/ФСА (Activity-based Costing) анализа для калькулирования статей затрат по видам логистической деятельности.

Освоение практических инструментов логистической координации и управления конфликтами между функциональными отделами компании. Умение находить экономические компромиссы с использованием методов балансировки «затраты/сервис».

Объективная количественная оценка и адекватное прогнозирование составляющих общих логистических затрат: операционных, административно-управленческих, трансакционных, потерь от иммобилизации средств в запасах, недополученной прибыли (упущенных продаж).

Умение формировать логистическую стратегию компании в разрезе баланса «затраты/сервис» и минимизировать общие логистические издержки.

Овладение методами оптимизации операционных затрат (транспортных, складских, на управление заказами, таможенных) в условиях экономического кризиса.

Получение навыков работы с современными технологиями и программными средствами интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок (S&OP, VMI, CPFR, ECR, QR и др.)

Способность применять модели определения рациональных уровней запасов и оборотных средств, вложенных в запасы (методы АВС и ХYZ анализа, модифицированные системы управления запасами в условиях кризиса).

Способность выстраивать систему контроллинга логистики в составе сбалансированной системы показателей, устанавливать перечень необходимых логистических KPI и рассчитывать их нормативные значения.

Освоение новейших методов прогнозирования логистических затрат с учетом факторов экономической динамики и временной стоимости денег. Повышение достоверности прогнозирования.

Применять на практике локальные системы информационной поддержки операционной логистики (WMS, TMS), а также программные контуры SСM КИС ERP-класса.

Овладение практическими навыками бенчмаркинга и Balanced Score-Card (BSC) при установлении стандартов и мониторинге логистических затрат в системе KPI компании

Освоение методических инструментов принятия решений «инсорсинг/аутсорсинг» в логистике и оценки инвестиционных логистических проектов.

Освоение современных  принципов ценообразования на логистические услуги и построения бюджета логистики.  Применение практики гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалиификации

Ожидаемые результаты

Овладение современными технологиями логистики производства и сферы услуг «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Production + 6σ). Устранение узких мести и потерь ресурсов в производственном процессе. Минимизация себестоимость производства/операций. Улучшение качества логистического сервиса в производственном/операционном менеджменте.

Освоение передовых технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок: S&OP, CPRF, VMI, ECR и др. Повышение точности и достоверности планирования продаж, операций и логистической деятельности. Эффективная увязка планов со спросом, гибкое планирование. Минимизация капитальных и операционных затрат, связанных с запасами. Оптимизация всех видов ресурсов компании.

Оптимизация решений «Инсорсинг/аутсорсинг» в логистике в условиях экономического кризиса. Повышение эффективности контроля уровня собственной операционной деятельности и качества услуг логистических провайдеров.

Овладение методическими подходами к адекватному требованиям рынка выбору провайдеров логистических услуг и требуемому уровню интеграции логистической деятельности при аутсорсинге. Оптимизация выбора решений по аутсорсингу в транспортировке и складировании. Повышение эффективности контроля за деятельностью логистических посредников в период рецессии.

Освоение принципов создания системы управления качеством логистического сервиса в компании. Установление стандартов качества логистических услуг (набора KPI сервиса) на основе использования идеологии сбалансированной системы показателей.

Овладение методами и практическими приемами расчета и оптимизации общих затрат, связанных с созданием и содержанием запасов товарно-материальных ценностей. Повышение эффективности управления оборотным капиталом компании за счет использования адекватных инструментов управления запасами с учетом факторов макро- и микроэкономической динамики в период кризиса.

Освоение современных методических приемов управления запасами и оборотным капиталом компании для  минимизации потерь продаж (в вариантах «Out-of-Stock & Out-of-Shelf»). Оптимизация уровня запасов в цепях поставок при организации интегрированного взаимодействия контрагентов. Минимизация рисков содержания излишних запасов в цепи поставок и потерь от дефицита.

Овладение основными приемами оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании: модели стратегической прибыли, акционерной стоимости, общих затрат и т.д. Освоение методики и программных средств построения сбалансированной системы показателей (ССП) логистики фирмы для повышения эффективности контроля и мониторинга логистических KPI. Получение практических навыков и умений формирования адекватной системы логистических KPI, балансировки финансовых и нефинансовых показателей.

Способность использовать в практической деятельности международный межотраслевой стандарт «SCOR-модель» для целей контроллинга логистики компании и повышения эффективности логистических бизнес-процессов. Умение строить стратегическую карту цепи поставок и анализировать «разрывы» логистических KPI.

Овладение методическими подходами к логистическому анализу и аудиту для оценки эффективности логистики в период экономического кризиса и рецессии.

Ориентировочные количественные результаты:

увеличение прибыли от 5% до 25%;

увеличение доходности вложенного капитала от 3% до 9%;

сокращение общих логистических издержек от 10% до 15%;

уменьшение стоимости и времени обработки заказов от 20% до 40%;

сокращение времени выполнения заказов клиентов и вывода товаров на рынок от 15% до 30%;

сокращение затрат на закупку от 5% до 15%;

уменьшение складских запасов в цепи поставок от 20% до 40%;

повышение оборачиваемости активов, связанных с логистикой от 1,5 до 4 раз.

 

Рассмотрим более детально основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM.

   1. Использование принципа общих затрат для оптимизации логистических решений в цепях поставок.

Согласно средним оценкам уровень затрат на логистику в России  составляет около 20% от ВВП страны, и превышает примерно в 2,5 раза общие логистические затраты лидеров мирового рынка Германии и США (соответственно, 8,3% и 8,5% от ВВП в 2013 году). Приведенные цифры говорят о низкой эффективности логистических операций в России. Соответственно, для изменения ситуации необходимо разработать стратегию оптимизации логистических издержек в различных отраслях экономики нашей страны, что даст возможность вложить высвободившиеся средства в развитие логистической инфраструктуры, в частности на транспорте.

Многие ученые и специалисты по логистике и  SCM сходятся во мнении, что критерий общих затрат или, как часто его называют критерий TCO (Total Cost of Ownership), является наиболее адекватной оценкой вклада логистики в эффективность бизнеса компании. Наиболее распространенная структура общих затрат приведена на рис.1.

 Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Очевидно, что основываясь на точной оценке общих логистических затрат можно формировать долгосрочные стратегии и концепции развития страны (региона, области), прогнозировать соотношение затрат между основными логистическими функциями, связанные с транспортировкой, складированием, хранением запасов и другие. На уровне предприятий оценка общих логистических затрат позволяет оптимизировать процесс учета логистических затрат и повысить эффективность принятия управленческих решений. Наряду с традиционным делением затрат по экономическими элементам и калькуляционным статьям, а также способам отнесения на единицу выпускаемой продукции, общие логистические затраты могут быть декомпозированы на следующие группы:

  • операционные логистические затраты, т.е. затраты на выполнение логистических операций/функций (перевозки, хранения, складской грузопереработки, приема и обработки заказов и т.п.);
  • затраты, связанные с администрированием логистики (управленческие и трансакционные затраты);
  • затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – в зарубежной терминологии они называются потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»);
  • капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах.

Критерий общих логистических затрат (ТСО) сегодня выступает является наиболее адекватным измерителем эффективности логистики в цепях поставок, однако недостаточно четко осознается персоналом топ-менеджмента компаний как с позиций учета соответствующих групп издержек, так и использования его в качестве инструмента оптимизации логистических решений.

Снижение (оптимизация) уровня логистических затрат может быть достигнуто путем уменьшения объема запасов (т.е. за счет ускорения их оборота); рационализации транспортировки (за счет оптимизации выбора транспортных средств и маршрутов); механизации и автоматизации складских процессов; совершенствования управления логистическими процессами (администрирования); применения современных информационных систем, повышающих эффективность управления логистическими бизнес-процессами и другими способами.

Большое внимание в настоящее время в мировой практике уделяется вопросам учета, калькуляции и применения механизмов снижения трансакционных логистических затрат.            Трансакционные логистические издержки в цепях поставок охватывают издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей логистической деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников цепи поставок; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки (логистического аутсорсинга) и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением достигнутых договоренностей всеми участниками. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур в цепи поставок;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия;
  • неэффективной защиты соглашений между контрагентами цепей поставок.

Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в цепях поставок предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и цепи поставок в целом.

Оптимизация логистических затрат должна рассматриваться в рамках цепочки ценностей, отражающей взаимосвязи фокусной компании цепи поставок с поставщиками и потребителями, оптимизируя которые цепь поставок может иметь преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается  в структурировании действий по стратегически важным видам экономической деятельности в цикле от  получения исходного сырья до продажи готовой продукции конечным потребителям. В рамках каждой фирмы цепи поставок обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей.  Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, так или иначе, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях этой цепочки и поэтому нерациональное  использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для цепи поставок в целом.

Использование критерия TCO для обоснования инвестиционных проектов, а также стратегических решений по инсталляции и реинжинирингу логистических бизнес-процессов в цепях поставок представляется достаточно естественным, однако в практической (расчетной и учетной плоскостях) наталкивается на серьезные трудности. При, казалось бы, простой логике суммирования составляющих TCO его использование для расчета и обоснования логистических решений в цепях поставок связано со следующими проблемами учета, контроля и оценки его составляющих[2].

     Операционные затраты.

  1. Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении логистических затрат.
  2. Агрегированность бухгалтерского учета. Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  3. Проблема выявления скрытых операционных затрат в цепи поставок.
  4. Проблема нормировки и бенчмаркинга при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по операционным логистическим затратам.

Потери от иммобилизации средств в запасах.

Потери от иммобилизации средств в запасах – это косвенные затраты, связанные с отвлечением и замораживанием финансовых средств, вложенных в запасы. Другими словами - это недополученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для инвестирования контрагентов цепи поставок. 

В настоящее время эта составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов.

Распространенным вариантом расчета потерь от иммобилизации средств в запасах является произведение среднего объема инвестиций в запасы за определенный период времени на ключевую ставку.

Ущербы от логистических рисков.

Представляют собой затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»).

Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

2. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и SCM.

Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий для межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Эти интегративные способности персонала службы логистики можно выработать с помощью следующих основных мер:

  1. Более широкая квалификация: полученные способности и знания сотрудников должны выходить за рамки узкой специальной квалификации (например, операционной логистики, поскольку необходимо добиваться саморегуляции логистической деятельности. Чем шире образование сотрудников, тем быстрее у отдельных сотрудников возникнет понимание, какая информация и потребность в согласовании с другими исполнителями заданий или группами необходимы для совместного решения проблем. Широкая квалификация повышает гибкость логистов, так что их можно задействовать и в других сферах.
  2. Ротация кадров служит знакомству с различными сферами деятельности на предприятии благодаря обмену задач между сотрудниками как внутри службы логистики, так и между различными службами компании. Эта смена деятельности способствует развитию индивидуальных способностей к интеграции. Каждый логист, таким образом, приобретает новое понимание задач, новые перспективы, идеи и личные контакты.
  3. Концепции постоянного повышения квалификации. Благодаря программам профессиональной переподготовки, мастер-классам, корпоративным тренингам, дискуссионным форумам, которые проводятся с сотрудниками различных сфер бизнеса контрагентов цепи поставок, появляется возможность познакомиться с перспективами и проблемами других участников и обсудить свои взгляды.
  4. Система мотивации логистов должна быть ориентирована на более гибкие кооперационные и организационные формы, которые должны поощрять индивидуальные достижения, не противопоставляя их коллективному сотрудничеству на протяжении всей цепи поставок, создавать стимулы для кооперации и работы в команде.   

3. Управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок.

Как известно, основными целями создания запасов в компании (цепи поставок) являются:

            1. Повышение эффективности производства (снижение или ликвидация простоев оборудования, полное использование ресурса времени работы оборудования, уменьшение издержек производства, связанных с привлечением дополнительного оборудования, рабочих и т.п.).

            2. Обеспечение обслуживания потребителей (запасы позволяют компенсировать сезонные колебания спроса и поставок, а также возможный рост продаж).

            3. Страхование сбоев поставок, возникающих из-за срыва сроков, изменения объемов, неудовлетворительного качества и т.п.

            4. Экономия на оптовых скидках (закупка по сниженным ценам позволяет не только защититься от повышения закупочных цен, но и компенсировать затраты на хранение и снизить транспортные расходы).

Несмотря на достаточно большое количество материалов, публикуемых в логистической периодике по проблемам, связанным с управлением товарными запасами, эта тема продолжает оставаться, пожалуй, самой популярной и острой. На наш взгляд, это связано с определяющей ролью, которую играет функция «управления запасами» в координирующей деятельности логистики. Именно наличие полномочий по управлению запасами позволяет подразделению логистики компании любого профиля реально осуществлять координацию смежных служб (производства, маркетинга, продаж и т.д.) по оптимизацию уровня запасов в цепи поставок и сокращению тем самым общих логистических затрат. Кроме того, рациональное управление запасами способствует, как известно, достижению баланса «затраты/сервис» в рамках стратегического и тактического планирования логистической деятельности организациями бизнеса.

Правильное управление запасами включает деятельность по планированию, управлению и координированию, а также целостной оптимизации логистических процессов в пределах логистической системы, цепи поставок или функционального цикла предприятия: снабжение-производство-распределение с целью своевременного предоставления товаров нужного качества в нужном месте и объеме для удовлетворения запросов клиентов.

Методология логистики и SCM предполагает оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов. Любая компания имеет ограниченные ресурсы для ведения бизнеса, достижения своих стратегических, тактических или оперативных целей. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий в цепи поставок во многом заключается в правильном определении размера и периодичности пополнения товарных запасов в соответствующих звеньях цепи.

4. Развитие системы контроллинга логистики на основе построения адекватной сбалансированной системы показателей (системы KPI).

Для оценки эффективности функционирования служб логистики компаний необходимо наличие и эффективная поддержка процедуры контроллинга. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами в процессе контроллинга является необходимым условием достижения целей логистической стратегии, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле контроллинг логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей - KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений. Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем.

             Проблема построения адекватной системы показателей является из важнейших проблем контроллинга и оценки эффективности управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок. Эта задача является неотъемлемой частью любых стратегических решений, в частности касающихся реинжиниринга логистики и цепей поставок в целом. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет контролировать процессы цепи поставок, следить за текущими логистическими операциями и чутко реагировать на возможные сбои или изменения окружающей среды бизнеса. Наконец, грамотно составленная система показателей облегчает задачу построения системы мотивации персонала, что крайне важно для логистики и управления цепями поставок, так как эта сфера деятельности очень чувствительна к личной отдаче и энтузиазму менеджеров и исполнителей.

Набор базовых измерителей (метрик) ССП зависит от стратегических целей цепи поставок и проецируется на тактические и оперативные уровни логистики с помощью процедуры каскадирования. Для большинства цепей поставок промышленных и торговых компаний этот набор базируется на следующих метриках:

  • степени удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;
  • эффективности использования инвестиций в логистическую инфраструктуру;
  • полных и операционных логистических издержках;
  • длительности логистических циклов;
  • производительности/продуктивности элементов инфраструктуры и персонала логистики контрагентов цепи поставок.

Указанные измерители содержат основные требования к более детальным  шкалам показателей, учитываемых в системе логистического контроллинга.

Метрика «качество логистического сервиса» является центральной с позиций определения стратегического баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

5. Повышение надежности и устойчивости цепей поставок.

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации цепей поставок, выражающейся в следующих основных моментах:

1. Возрастает скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между контрагентами цепей поставок.

2. Сокращается число звеньев и уменьшается количество организационно-экономических отношений в цепях поставок, но сложность их возрастает.

3. Уменьшается надежность цепей поставок, так как минимизируются запасы в производстве и каналах распределения.

Следствием этих тенденций является увеличение потенциальной неустойчивости цепей поставок. Для повышения устойчивости и надежности цепей поставок необходима системная кооперация контрагентов цепей в разрезе операционной, информационной и организационной интеграции.

Устойчивость может быть определена как способность цепи поставок восстанавливаться, возвращаться в исходное состояние после какого-либо возмущения внешней среды, которое проявляется в отклонении значений параметров функционирования цепи. Данный принцип может быть проинтерпретирован как снижение устойчивости при повышении интенсивности проходящих через цепь поставок материальных и информационных потоков, что тем самым увеличивает нагрузку на все звенья цепи, повышая коэффициент использования их мощности. Потеря устойчивости одного звена цепи может привести не только к нарушению заданных параметров функционирования (KPI) данного звена, но и всей цепи поставок. В рамках SCM это может быть выражено в ситуации, когда у компании, например, отсутствуют альтернативные поставщики, производственные или логистические мощности (например, распределительные центры), – в такой ситуации выход из строя данного звена может привести к нарушению функционирования всей цепи поставок.

Под надежностью, в общем смысле понимается свойство системы сохранять значения установленных параметров функционирования в определённых пределах, соответствующих заданным режимам и условиям использования, технического обслуживания, хранения и транспортирования. Таким образом, надежность цепи поставок может быть определена как ее свойство сохранять заданные параметры в соответствии со стандартами KPI или же их варьирование в определенном интервале (допуске) при нормальных условиях функционирования. При этом цепь поставок можно рассматривать как сложную систему, где существует несколько работоспособных состояний за счет наличия альтернативных вариантов логистических и производственных мощностей, что определяет ее гибкость и адаптируемость к изменяющимся условиям внешней среды.

В основу оценки устойчивости и надежности могут быть положены некоторые показатели из базовой структуры KPI, предложенной Советом по цепям поставок[3] в стратегической карте SCOR-модели [5, 11, 12], которые в свою очередь разбиты на 4 метрики в соответствии с выделенными составляющими устойчивости цепи поставок: надежность (Reliabilty), скорость реакции (Responsiveness), гибкость (Flexibility), адаптивность (Adaptability).

Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость и надежность выступают в качестве основных критериев эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости и надежности цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей SCM в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Четкое понимание персоналом компаний важности повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик функционирования цепи поставок, вызывает необходимость формирования системы стратегического планирования и контроллинга, которая бы позволяла определять уровень устойчивости той или иной цепи поставок, а, следовательно, и проводить на основе полученных данных сравнение с основными конкурентами в отрасли. В этом плане участились примеры использования методов и моделей структурной теории надежности, а также функций алгебры логики в расчетах надежности и устойчивости цепей поставок.

Большое значение для повышения устойчивости и надежности цепей поставок в нынешних условиях является создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействиями контрагентов в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства цепи поставок сегодня относятся: система планирования (Supply Chain Planning), оперативного управления (Supply Chain Execution) и электронный документооборот (EDI). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления – на системах классов APS, SCM и Workflow-системах (Supply Chain Event Management). В настоящее время именно состояние информационных технологий во многом определяет возможности компаний для организации кооперационных отношений как основы повышения устойчивости цепей поставок.

 В последнее время большой интерес вызывает практика создания динамичных цепей поставок, в которых реализуется идея повышения устойчивости цепей поставок в условиях нестабильного спроса и удлинения цикла доставки продукции потребителю.       При этом понятие устойчивой цепи поставок получает новое измерение: динамичность или способность цепи к адаптации или быстрой реакции на изменяющиеся условия. Для построения динамичной цепи часто используется методика моделирования (чаще всего имитационного) так называемого «эффекта хлыста» в цепи поставок, Методика предоставляет возможность моделирования и исследования причин возникновения «эффекта хлыста», анализа достоинств и недостатков использования различных комбинаций сценариев моделей управления запасами, методов прогнозирования и управления рисками, оценки эффективности использования технологий взаимодействия в цепи поставок, управления и анализа многоуровневой цепи поставок при разных структурах затрат. В результате можно получить модель цепи поставок с заданными параметрами надежности при ограничениях затрат, связанных с запасами.

6. Внедрение технологий интегрированного планирования, координации и управления запасами в цепях поставок.

С развитием бизнеса непрерывно повышается  уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса,  где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией, и как следствие, устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты/сервис» в цепи поставок.

В интегральном подходе к логистике, а затем и к SCM, наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях, работающих на российском рынке, с той же целью создаются Supply Chain департаменты.

Сегодня уже никто не оспаривает тот факт, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики и SCM,  позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических контрагентов в сквозном управлении товарными и информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки – производство - распределение – продажи - сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям как время исполнения заказа и качество логистического сервиса.

Топ-менеджмент компаний по логистике все чаще играет роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему управления цепями поставок. Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке реализуется персоналом служб логистики компаний в процессе координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу в цепи поставок.  

В настоящее время принято выделять межфункциональную логистическую координацию – разрешение службой логистики конфликтов функциональных подразделений фирмы (производства, продаж, финансов, закупок и т.д.) для достижения общих корпоративных целей, и межорганизационную логистическую координацию - согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок. С развитием и укреплением идеологии интегрированной логистики и SCM во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передаваться службе логистики. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат.

Сводка основных технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок приведена в табл. 3.

 Таблица 3 Технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

CPRF

Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting

Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование

VMI/

SMI

Vendor-Managed Inventory Supplier-Managed Inventory

Управление запасами клиента продавцом/поставщиком

SCMo

Supply Chain Monitoring

Мониторинг цепи поставок

DCC

Demand and Capacity Collaboration

Взаимодействие по управлению спросом и мощностями

CSRP

Customer Synchronized Resource Planning

Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей

S&OP

Sales and Operation Planning

Планирование продаж и операций   

 ECR

Efficient Consumer Response

Эффективная реакция на запросы потребителей

Исчерпывающее описание указанных в табл. 3 концепций и технологий, а также примеры их практического использования даны в работе [5].

В качестве примера рассмотрим использование концепции ECR (“Efficient Consumer Response”) – «Эффективная реакция на запросы потребителей». В рамках этой концепции  производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован так называемый категорийный менеджмент («Category Management»). Таким, образом, в основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок

Идеей применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цель ECR – посредством нового интегративного мышления контрагентов в цепи поставок трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий.

 

Список литературы.

  1. Виноградов А.Б. Управление межфункциональными конфликтами, связанными с логистической деятельностью // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  2. Гришуткина Д., Сергеев В.И. Применение концепция управления поставщиком запасами потребителя (VMI) в логистической системе распределения запасных частей // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2007.
  3. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  4. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  5. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 634с.
  6. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2007. – 448с. (Серия «Учебное пособие»).
  7. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528с. – (Высшее образование).
  8. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005г.
  9. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007г.
  10. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004г.
  11. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // «Логистика и управление цепями поставок», №2, 2005г., №№ 1-2, 2005.
  12. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. – М.: Изд-во Юрайт, 2014. – 479с.
  13. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  14. Сергеев В.И., Гранкин Е.Д. Развитие интеграции в цепи поставок на основе технологии S&OP – «Планирование продаж и операций» // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  15. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Учебник для бакалавров и магистров / Под общей ред. В.И. Сергеева. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 528с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
  16. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.


[1] Информация о новых программах обучения размещена на сайте МЦЛ НИУ ВШЭ – www.mclog.hse.ru.

[2] Подробнее см. Сергеев В.И., Зинина Д.И. Анализ международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2014. – С.21-37.

Понедельник, 26 Январь 2015 09:52

SCOR-моделирование

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова:SCOR проектирование цепей поставок процессная модель контроллинг диагностика референтная модель реинжиниринг бизнес-процессов Business Process Reengineering бенчмаркинг Benchmarking лучшие практики

 


SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией - Советом по цепям поставок[2] (The Supply-Chain Council - SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.  SCOR относится к классу процессно-ориентированных моделей[3]. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем (Рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.  Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются  «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

 Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

  • Планирование (Plan)
  • Снабжение (Source)
  • Производство (Make)
  • Доставка (Deliver)
  • Организация возвратных потоков (Return)

для которых  в рамках модели:

  • даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
  • предложены KPI для  наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
  • приведены лучшие практики  технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).  При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

  • DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
  • CCOR (Sales & Support) - Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod 

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1.       Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

  • План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
  • Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
  • Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
  • Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
  • Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2.       Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

  • Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
  • Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

  • Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

 Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

  • ход процесса,
  • входящие и исходящие потоки,
  • источники входящих потоков,
  • назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня 

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую  структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1.    Показатели функционирования ЦП - Performance Attributes (attributes).  Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

  • Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
  • Отклик цепи поставок - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  • Маневренность цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  • Затраты[5] цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок
  • Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2.    Метрики (система измеряемых показателей) - Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

  • Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 
  • Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
  • Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6). 

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК

HS.0011. Основы транспортного менеджмента

Характеристика

Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI,  терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.

Процессы

sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки
sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки
sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта
sP2.4 Разработка планов снабжения
sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок
sES.6 Управление входящей продукцией
sEM.6 Управление транспортом (WIP)
sED.1 Управление доставкой
sED.6 Управление транспортом
sER.6 Управление возвратной транспортировкой

Способности

HA.0001 Ответственный
HA.0004 Аналитический склад ума
HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании)
HA.0010 Управление изменениями
HA.0014 Компьютерная грамотность
HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем
HA.0028 Использование технологий
HA.0030 Способности помощи
HA.0038 Инициативный
HA.0039 Лидер
HA.0045 Переговорщик
HA.0052 Презентативные способности
HA.0055 Совершенствование процессов
HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление
HA.0065 Работа в команде и сотрудничество
HA.0072 Письменная/устная коммуникация

Опыт

HE.0023 Выбор и оценка перевозчика
HE.0046 Анализ прибыли и убытков
HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP)
HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
HE.0159 Управление документацией 
HE.0162 Работа со спецификациями
HE.0205 Управления проектами
HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности)
HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP)
HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта
HE.0247 Управление электронными таблицами
HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг
HE.0281 Транспортный аутсорсинг
HE.0286 Планирования транспортировки
HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

[1] SCOR-mod - Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок.  

[2] http://www.supply-chain.org

[3] При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

[4]  Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

[5] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков НП, ГП на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (от анг. «cost»).

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Бутрин А.Г.

РУБРИКА Аутсорсинг, Корпоративная логистика промышленных компанийСнабжениеУправление цепями поставок

Аннотация

В условиях нарастающих интеграционных процессов объективно возникает необходимость пересмотра приемов и методов управления в логистической системе промышленного предприятия в концепции ресурсосбережения, направленных на снижение затрат, потерь, обеспечение конкурентоспособности.

Ключевые слова контроллинг KPI ресурсосбережение аутсорсинг MatLab логистические затраты материальные затраты логистический риск дистрибьюция

 

Опубликовано в Снабжение
Понедельник, 05 Январь 2015 01:18

Способы оценки логистического сервиса

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА КонтроллингУправление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order


Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

 

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Компоненты, представляющие интерес для потребителей

Характеристика компоненты логистического сервиса

Качество взаимодействия с сотрудниками компании-поставщика

Ориентация сотрудников логистичекой службы, взаимодействующих с потребителями, на потребителей:

   детальное знание хода исполнения заказа по конкретному заказу

   способность решения возникающих проблем клиента

Минимальный размер заказа

Наличие требований со стороны поставщика к размеру заказа*

 

*относится к концепции доступности продукции

Качество предоставляемой информации

Восприятие потребителем предоставляемой поставщиком информации о продуктах, как правило, из каталогов предприятия

Процедура заказа

Эффективность и производительность процедуры заказа, а также простота ее использования

Точность заказа

Оценка степени точности поставленной продукции заказу потребителя, в частности, по количеству и ассортименту

Состояние (исправность) заказа

Отсутствие повреждений в заказе

Качественные характеристики товара в закаа

Соответствие функциональных характеристик товара спецификации [потребностям] клиента**

 

**В то время как точность заказа измеряет полноту продуктового набора по заказу (по ассортименту и по количеству), состояние (исправность) заказа – уровень повреждений в заказе в процессе обработки и поставки товара, качество заказа оценивает производственные характеристики товара. Хотя последний компонент не имеет никакого отношения к деятельности логистики, но было выявлено, что часть клиентов ассоциируют качество продукции с восприятием полученного уровня логистического сервиса

Обработка несоответствия по заказу

Качество реагирования на любые отклонения в заказе после получения заказа потребителем

Своевременность

Узко: приход продукции в обещанные сроки

Более широко: длина промежутка времени между размещением заказа и его получением

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

  • тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
  • разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
  • констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

Компонент логистического сервиса, оказываемый в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

       Прием заказа

       Обработка заказа

       Комплектация

       Упаковывание

       Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

       В количестве

       В ассортименте

       В товаросопроводительных документах для клиента

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

  1. «Своевременность доставки;
  2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
  3. место доставки груза;
  4. точность оформления товаротранспортных документов;
  5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

 

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Внутренние потери

Наличие товара

Планирование спроса

Снабжение

Распределение

 

Обработка заказов

 

Складирование и транспорт

Складирование

 

Транспорт

 

Внешние потери

Коммерческие сложности

Ограничения по кредиту

 

Внутреннее политическое решение

 

Сложности, связанные с клиентом

Оформление заказов

 

Приемка продукции

 

Форс-мажор

Стихийные бедствия

 

Другое

 

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
  2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
  3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
  4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
  6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
  7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
  8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
  9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
  10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
  11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
  12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
  13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
  14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
  15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
  16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
  17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
  18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
  19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
  20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
  21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

[1] отсутствие на рисунке непосредственной связи между логистическим обслуживанием и прибылью предприятия (рентабельностью продаж) обусловлено неоднозначностью воздействия логистического сервиса на составляющие, формирующие последний показатель

[2] Хотя в ряде случаев не упоминается, что речь идет об услугах, предоставляемых логистикой, из состава самих показателей, а также из контекста изложения можно заключить, что речь идет именно о логистическом сервисе

[3] В таблице 1 эти компоненты выделены жирным шрифтом

[4] для элементов до и после проведения сделки отмечены показатели, которые имеют косвенное отношение

 

 

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И., Зинина Д.И. 

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКонтроллинг

Аннотация 

Рассмотрены проблемы, связанные с учетом, контролем и анализом логистических затрат, как на глобальном уровне (страны, отрасли), так и на уровне отдельной компании, что является весьма актуальным в разрезе сопоставления различных подходов и нахождения передовых логистических решений. Проведен анализ международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок. В частности  рассмотрен опыт оценки логистических затрат при проведении контроллинга логистики известных немецких консалтинговых компаний ZLU и Barkawi Management Consultants GmbH & Co KG. Показана важность сравнения существующих международных системы оценки общих логистических затрат, как одного из основных показателей эффективности процессов в цепях поставок.

Исследованы принципы и методические подходы к структурированию логистических затрат, требования к сбору необходимой информации при их оценке, а также динамика затрат на промышленных предприятий Европы. Проведен обзор и сравнительный анализ возможных подходов к оценке логистических затрат, используемых в работах  отечественных ученых. Сформулированы практические рекомендации по контролю и анализу логистических затрат в России на макро- и микроэкономическом уровне, а также проблемы оценки составляющих общих затрат в цепях поставок, которые характерны для российских компаний.

Ключевые слова международная практика логистические затраты учет классификация контроллинг


В современных условиях логистика и управление цепями поставок (УЦП) получают все большее распространение как способы повышения эффективности бизнес-процессов, рентабельности активов и финансовой устойчивости цепей поставок и отдельных компаний за счет улучшения взаимодействия контрагентов, повышения качества сервиса и, в первую очередь, оптимизации внутренних ресурсов компании (цепи поставок). В глобальном масштабе речь уже идет о взаимодействии национальных цепей поставок и сравнении их конкурентоспособности. Сегодня мировая экономика основана не на индивидуальной конкуренции компаний или улучшении отдельных бизнес-процессов, а именно соревновании цепей поставок, и шансы на победу имеет та цепь, контрагенты которой тесно интегрированы, имеют общую цель, демонстрируют постоянное стремление к улучшению взаимодействия и поиску новых качественных инструментов повышения эффективности. Таким образом, все чаще при принятии управленческих решений как на уровне компании, так и на глобальном уровне (при выборе стратегических партнеров по цепи поставок) встает вопрос о показателях эффективности ключевых бизнес-процессов и совершенствовании подходов к их измерению и контроллингу.

Оценка эффективности цепей поставок или процессов в них (в частности, логистических) на международном уровне напрямую связана с оценкой затрат, возникающих при функционировании контрагентов. Логистическая составляющая затрат в цепи поставок имеет достаточно большую величину, однако до сих пор ее оценка и сравнение, как по структуре, так и по калькулированию отдельных групп издержек наталкивается на серьезные сложности. Компания (цепь поставок) в рамках принятой в каждой стране системы финансового учета и отчетности старается оценить стоимость логистических процессов, и тем самым найти объективный показатель эффективности логистики. На сегодняшний момент проблема анализа международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок является весьма актуальной в разрезе сопоставления различных подходов и нахождения передовых практик. Таким образом, важно рассмотреть и сравнить существующие международных системы оценки логистических затрат, как основного показателя эффективности процессов в цепях поставок.

По оценкам разных ученых и аналитиков, затраты на логистику по разным отраслям экономики в среднем варьируются в диапазоне от 10 до 15% по отношению к ВВП страны (табл. 1). В валовом внутреннем продукте РФ доля логистических издержек доходит до 20%, тогда как в Китае составляет 18,1%, в Бразилии и Индии — в пределах 11—13%, в США — 8,5%, в Италии — 9,4%, в Японии и Германии — 8,7 и 8,3% соответственно.

Таблица 1

Сравнение логистических затрат по странам мира[1]

Средний мировой показатель логистических издержек в 2013 году оценивался Armstrong & Associates Inc. в 11,2%[2].

Рост интереса к анализу логистических издержек влечет за собой появление все новых и новых рейтингов и отчетов, содержащих показатели логистических затрат и их классификацию с учетом особенностей той или иной национальной экономики. Одна из попыток учета и сопоставления логистических затрат – рейтинг Эффективности логистики (Logistics Performance Index - LPI) – 2007 [6]. Именно в версии этого отчета был осуществлен первый шаг на пути анализа логистических затрат по странам.

Далее этот показатель был убран из рассмотрения в качестве составной части LPI по причине отсутствия единого международного подхода к классификации и оценке логистических затрат. Так, например, разработчики указывают на то, что соотношения показателя затрат на логистику и ВВП, по отношению затрат к полученным результатам, не отражает реальную картину экономической эффективности в разрезе логистики. Интересно также отметить, что авторы исследования отмечают отрицательную корреляцию между величиной логистических затрат и значением интегрального показателя LPI. Так, например, страны с низкой оценкой LPI зачастую имеют высокий уровень логистических затрат. В частности, так называемые вынужденные издержки (связанные с не поставкой или избеганием недоставки и хранением) низки в странах с высоким уровнем LPI. А прямые издержки (перевозка и другие связанные с перевозкой затраты) снижаются до уровня LPI = 3,3 а после – имеют тенденцию к увеличению. Также необходимо отметить высокую долю субъективности полученных данных рейтинга LPI. Это обусловлено субъективным подходом к выбору экспертов: оценки строятся на данных респондентов - специалистов в области логистики разного ранга, специализирующихся в разных сферах бизнеса и имеющих разную степень участия в процессе принятия управленческих решений. Важно учитывать и тот факт, что при оценке рассматриваемых показателей логистических затрат в рамках рейтинга LPI, акцент в основном смещен в пользу издержек на транспортировку. В табл. 2 отражено соотношение между рейтингом эффективности логистики (LPI) по критерию логистических затрат и суммарным показателем LPI разных стран.

Таблица 2

Соотношение общего интегрального показателя (LPI) и оценки места страны по показателю «Логистические затраты»

Исходя из данных табл. 2 налицо частичная обратно пропорциональная зависимость между местом страны по общему рейтингу LPI и уровню логистических затрат.

Укрупненный анализ методов учета и структуры логистических затрат, применяемых в разных странах показал отсутствие единообразия в подходе к их оценке, что препятствует объективной картине бенчмаркинга по данному измерителю эффективности логистики. Таким образом, вопрос о поиске путей стандартизации подхода в определении логистических  затрат на сегодняшний день очень актуален и решение его позволит обозначить новый пласт существующих ограничений системы взаимодействия логистических и экономических процессов в цепях поставок, а также расширить набор инструментов для оценки эффективности логистических бизнес-процессов.

В международной практике существуют как отдельные аналитические исследования, касающиеся структуры и динамики логистических затрат по странам, отдельным отраслям экономики и конкретным компаниям, так и отчеты в рамках проведения логистического контроллинга. С этих позиций целесообразно рассмотреть результаты оценки логистических затрат в рамках исследований контроллинга логистики в Германии, так как эта страна неизменно входит в число лидеров по международному рейтингу LPI.

Рассмотрим в качестве примера практику учета и оценки логистических затрат в исследовании контроллинга логистики немецких компаний, проведенном компанией ZLU в 2010-2011 гг. ZLU - лидер по управленческому консалтингу и внедрению решений по логистике и SCM в Германии. Основная сфера деятельности - консалтинг, планирование и внедрение логистических и SCM-решений. Компания основана в 1991 году и имеет офисы в Берлине, Гамбурге, Лондоне, Сан-Пауло и Шанхае. Со времени своего основания до конца 2011 года компания выполнила более 1900 успешных проектов по всему миру (из них около 200 – для транснациональных компаний). Клиентами компании  ZLU являются глобальные компании и предприятия с инновационными технологиями. В компании работает около 70 ведущих консультантов (в областях проектирования, бизнес-администрирования, технологий и программных продуктов логистики и SCM). ZLU является членом Немецкой ассоциации логистики (BVL) и Европейской логистической ассоциации (ELA).

         В исследовании контроллинга логистики, проведенном компанией  ZLU, приняли участие 93 известных предприятия Германии с суммарным оборотом около 62 млрд. евро.

          Результаты анализа и аудита по разделу 1«Руководство и регулирование цепи поставок» в части логистических затрат в цепях поставок показали, что 54% немецких предприятий не в состоянии предоставить ежемесячный отчет о логистических издержках на участке цепи поставок: «поставщик 1-го уровня – производитель» (рис. 1).

 

 Рис. 1. Результаты обработки данных по вопросу 6 анкеты: Всегда ли Вы можете оценить Ваши логистические издержки в снабжении?

Предприятия Германии, применяющие логистический контроллинг для снижения издержек, измеряют издержки по запасам как минимум ежемесячно, что отражено на графике уравнения регрессии (рис. 2).

 

Рис. 2. Зависимость частоты контроля затрат, связанных с созданием и содержанием запасов, от эффективности логистического контроллинга в плане снижения издержек

Анализ, проведенный компанией ZLU, показал, что несмотря на приоритетное значение контроля логистических затрат, на каждом втором немецком предприятии логистические издержки непрозрачны: неизвестны как их величина, так и структура (рис. 3).

 

Рис. 3. Области экспертной оценки наличия контроля величины и структуры логистических затрат в немецких компаниях

В среднем доля суммарных  логистических затрат (операционные, административно-управленческие и потери от иммобилизации средств в запасах) составляет в анализируемой выборке предприятий Германии около 7% от товарооборота. Издержки по транспорту, управлению персоналом служб логистики  и запасам являются генераторами издержек в целом по УЦП, однако у предприятий отсутствует базис для оптимизации затрат, который в частности связан с отсутствием системы управленческого учета и недостаточно эффективным контроллингом, что иллюстрируют результаты опроса респондентов (рис. 4,5).

 

Рис. 4. Оценка знания структуры и величины суммарных логистических затрат исполнительными директорами (СЕО) немецких компаний

Несмотря на то, что снижение издержек в цепи поставок составляет проектную цель у 51% предприятий, 56% компаний не могут точно установить носителей издержек (рис. 5).

 

Рис. 5. Связь проектных целей в области логистики и знания носителей логистических затрат

     Почти три четверти респондентов оценивают потенциал снижения логистических затрат посредством эффективного логистического контроллинга в диапазоне 2-7%, остальные - 10 и более процентов (рис. 6).

 

Рис. 6. Влияние контроллинга на снижение логистических затрат

В свете исследования логистических затрат большой интерес представляет международная практика аудита цепей поставок и логистики консалтинговой компании Barkawi Management Consultants GmbH & Co KG, Мюнхен («Баркави»). «Баркави» – это международная консалтинговая компания с более чем 100 экспертами. Штаб-квартира находится в г. Мюнхен, а филиалы в городах Москва, Атланта и Вена. Компания основана в 1994 году как консультант в сфере компетенций логистики и SCM на международном консалтинговом рынке.

Исследование логистического контроллинга на российских предприятиях было инициировано компанией «Баркави» и Международным центром логистики (МЦЛ) НИУ ВШЭ путем он-лайн опроса топ-менеджеров по логистике российских компаний [5, 6]. Анализируемая выборка составила 145 компаний. Предметом исследования явились организационно-методические аспекты логистического контроллинга на российских предприятиях, а также анализ влияния логистических KPI на эффективность бизнеса компаний. Обследование было призвано сформировать меры по улучшению контроллинга логистики и построению эффективной системы оценки логистических показателей.

Целями проведения исследования явились:

  1. Определение актуального состояния логистического контроллинга российских компаний.
  2. Выявление узких мест и отставаний в логистическом контроллинге от ведущих компаний, как в России, так и за рубежом.
  3. Разработка рекомендаций по развитию логистического контроллинга на российских предприятиях и преодолению узких мест.

Функциональный охват проведенного исследования включал в себя:

  • организационные структуры служб логистики;
  • организационное закрепление логистического контроллинга в структуре управления логистикой;
  • текущие цели, функции и задачи логистического контроллинга на российских предприятиях;
  • учет логистических издержек;
  • бюджетирование логистики;
  • логистический репортинг;
  • применение специальных инструментов логистического контроллинга;
  • измерение эффективности логистики и состав KPI;
  • особенности логистического контроллинга в цепи поставок;
  • текущие барьеры и катализаторы развития логистического контроллинга.

В табл. 3 представлено соотношение компаний-респондентов по отраслям и отмечено количество компаний с годовым оборотом более 100 и более 1000 млн. евро.

Таблица 3

Соотношение компаний по отраслям и количество компаний с оборотами более 100 и более 1000 млн. евро.

В среднем компании-респонденты распределили важность отдельных компонентов логистики в следующем порядке:

  • соблюдение сроков и объемов поставок - 15,6%;
  • логистические издержки - 15,5%;
  • длительность логистического цикла - 14,5%;
  • время поставки - 14,5%;
  • готовность выполнить поставку / наличие товара - 14,2%;
  • объем складских запасов и незавершенного производства - 13,1%;
  • гибкость поставки - 12,5%.

Таким образом, соблюдение сроков и объемов поставок приоритетно для российских компаний, что говорит о первостепенной важности логистического сервиса. На втором месте по важности идут логистические издержки. Это можно интерпретировать тем, что предприятия стремятся предоставить качественный логистический сервис при оптимальных издержках, т.е. с соблюдением баланса «затраты/сервис».

Данный вывод подтверждается также Вопросом 2 анкеты, предлагающим респонденту выбрать три наиболее важные в настоящий момент логистические темы для его компании. Распределение актуальных логистических тем по важности показано на рис. 7.

 

Рис. 7. Распределение актуальных логистических тем по важности

Как видно из диаграммы (рис. 7), подавляющее число респондентов (94%) включило контроль и снижение логистических затрат в основную тематику планирования и управления логистикой.

Доли логистических издержек сильно варьируются на опрошенных предприятиях и составляют в среднем 15-20% от продаж. Применительно к отдельным отраслям они составляют в среднем по отрасли следующие значения:

  • Логистические услуги 60,6%.
  • Автомобильная промышленность 27%.
  • Нефтегазовая и добывающая промышленность 24,4%.
  • Электротехника и электроника 24,2%.
  • Издательство и книготорговля 23%.
  • Фармацевтика 21,3%.
  • Химическая промышленность 20,5%.
  • Легкая промышленность 17,5%.
  • Дистрибьюция и ритейл 16,6%.
  • Пищевая промышленность 9,7%.

Важным фактом является то, что внедрению логистического контроллинга большинством предприятий (65%) отдается значительный приоритет (высокий и средний), и ожидается от такого мероприятия следующие эффекты: сокращение издержек, повышение качества логистики, оптимизация запасов, повышение лояльности и удержание клиентов, рост объема продаж, сокращение логистического цикла, развитие межотраслевой координации (см. рис. 8).

Рис. 8. Ожидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга

Основные выводы по результатам исследования логистического контроллинга:

  1. Только около 13% исследованных компаний имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют.
  2. Всего лишь 20% компаний выделяют функцию управления запасами в своей структуре и лишь в 14% этих компаний эта функция принадлежит отделу логистики.
  3. В исследованной выборке около 60% компаний сталкиваются с конфликтными ситуациями, затрагивающими сферу деятельности отдела логистики.
  4. Около 10% промышленных компаний из обследованной выборки передает функции логистики производства отделу логистики, в остальных компаниях данные функции выполняются производственным отделом.
  5. Примерно треть компаний выделяют функцию разработки политики обслуживания и только 11% из них передают эту функцию отделу логистики.
  6. Отделы контроллинга в службе логистики имеют только 14% обследованных компаний.
  7. В исследуемой выборке координирующие логистические функции никогда не передаются на аутсорсинг.
  8. Большинство компаний (95%) оценивают эффективность логистики по операционным логистическим издержкам.

Логистические издержки учитываются в основном обособленно целиком за период (котловой метод). Доля распределения издержек по заказам мала. Издержки на обработку заказов часто учитываются в общих накладных расходах. Потери от иммобилизации средств в запасах не учитываются в подавляющем количестве опрошенных компаний.

Результаты рассмотренных выше исследований, а также анализ специализированных литературных источников, в частности работ [1, 7-10], позволяют поставить несколько вопросов, требующих дальнейшего исследования в разрезе логистических затрат:

1) национальные особенности учета и оценки логистических затрат как с позиций экономики страны в целом, так и для конкретных отраслей и компаний;

2) способы классификации логистических затрат;

3) структура логистических затрат;

4) калькулирование отдельных статей (элементов) затрат;

5) учет и отчетность по затратам в системе логистического контроллинга.

Как показывает практика, до сих пор нет единообразия в структурировании логистических затрат как в национальном масштабе, так и на уровне организаций бизнеса.

В результате анализа затрат по логистике стран Скандинавии: Норвегии, Швеции и Финляндии, а также для США, Италии и Великобритании была предпринята попытка общего структурирования по группам:

  • затраты на транспортировку;
  • затраты на содержание запасов;
  • затраты на складирование;
  • затраты на администрирование

с последующей классификацией на прямые и непрямые, объединенной в так называемую «модель Делани» (табл. 4). Стоит отметить, что во всей структуре транспортные затраты имеют самую большую долю [9]. Данная модель сводится к классификации затрат в зависимости от особенностей отрасли.

Таблица 4

Подход стран Скандинавии к структуре логистических затрат (модель Делани)

 В аналитическом отчете [10] приведена структура логистических затрат, основанная на обзоре национальных и международных статистических сборников и материалов конференций (табл. 5).

Таблица 5

Подходы к структурированию логистических затрат

Остановимся теперь на проблеме оценки общих логистических затрат на глобальном уровне в различных странах. При этом необходимо учитывать некоторые ограничения и факторы, в частности:

  • метрики и методы, которые используются для сбора и анализа данных о логистических затратах внутри отдельной компании не подходят для анализа глобальных показателей;
  • затраты могут быть оценены как в абсолютной величине, так и относительной, например, процент в ВВП страны;
  • отсутствие стандартов отнесения тех или иных затрат к логистическим, ввиду отсутствия учета таких затрат в принятых международных нормах учета.

При этом надо учитывать, что при оценке затрат в абсолютной величине проблема заключается в несопоставимости размеров экономик, а при относительном измерении (как процент от ВВП) существуют разные подходы к расчету ВВП в зависимости от страны. Например, ВВП, как стоимость всей выпущенной товарной продукции и услуг, включая экспорт, на определенной территории за определенный срок.

По данным Европейской логистической ассоциации и известной в области консалтинга логистики и SCM компании A.T. Kearney наблюдается устойчивый рост логистических затрат на промышленный предприятиях стран ЕС (табл. 6).

Таблица 6

Динамика логистических затрат промышленных предприятий Европы

В работе [7] предложено при оценке общих логистических затрат страны в абсолютном и относительном выражении учитывать:

  • Суммарный ВВП.
  • Расходы на логистику для обеспечения производства для государственных нужд.
  • Расходы на логистику для обеспечения индустриального производства.
  • Общий коэффициент торговли.

ВВП и  общий коэффициент торговли являются базовыми показателями для формирования информации об уровне развития и размере экономики, что позволяет в дальнейшем идентифицировать группы для сопоставления логистических затрат в рамках анализа стран по критерию социально-экономического развития и тем самым исключать проблемы неадекватного сопоставления экономик. Данный подход был представлен в виде модели затрат на основе Искусственной Нейронной сети с учетом следующих переменных: географические местоположение, экономические факторы, уровень дохода, показатели транспорта и размер экономики. [10].

Помимо задачи определения структуры и классификации логистических затрат, наиболее корректной для России, важно оценить опыт других стран по части формирования источников данных. Так, следует выделить три наиболее часто использующихся подхода для сбора необходимой информации при оценке логистических затрат:

Сбор данных на основе опроса.

В данном случае возникает проблема составления опросной формы таким образом, чтобы снизить возможность влияния оценочных (экспертных), субъективных показателей на результат, поскольку оценка логистических затрат происходит с позиции пользователя логистическими услугами. Такой подход лежит в основе национальных отчетов Финляндии, Германии (BVL), Швейцарии и Таиланде и в большинстве своем составляет 30% от всех существующих на сегодняшний день, по данным [10] отчетов о логистических затратах.

Сбор данных с использованием различных статистических ресурсов: национальных (например, Росстат) или международных (Всемирный Банк).

В данном случае проблема снова сводится к определению конкретного перечня статей логистических затрат для дальнейшей оценки. То есть статистические источники – это некоторый серьезный, но, в то же время довольно ограниченный ресурс, поскольку кроме цифр он не имеет под собой методологического обоснования содержащихся данных. Оценка затрат в данном случае производится с позиции провайдера логистических услуг. Данный подход распространен в ряде таких стран, как США, Южная Африка, Бразилия, Норвегия и топ-10 европейских держав. Составляет 23% всех анализируемых отчетов.

Сбор данных при помощи метода анализа конкретной ситуации (case study).

Данный подход актуален при осуществлении консалтинговых услуг или подготовке национальных отчетов компаниями большой четверки. В общем объеме данный подход используется в 47% отчетов.

Следует также отметить, что чем меньше уровень аутсорсинга логистики в компании, тем больше вероятность учесть все необходимые логистические затраты, принимая за основу стандартные форматы финансовой отчетности. Так, с учетом существующих низких темпов развития рынка аутсорсинга в России, попытка сбора статистической информации по логистическим затратам различных компаний для дальнейшего анализа может оказаться успешной.

Для того, чтобы сформулировать основные требования к классификации и оценке логистических затрат в России, следует рассмотреть существующие методики и аналитические отчеты по данной тематике. Хотелось бы еще раз отметить важность рассмотрения этого вопроса. Дело в том, что ввиду скудности статистических источников и отсутствия на государственном уровне регулирования сбора соответствующей информации для проведения различных исследований и сопоставлений, данные о нашей стране представлены не совсем корректно. Такой вывод можно сделать исходя из позиционирования России в нижних строчках международных рейтинговых систем и отсутствия какой-либо динамики, невзирая на изменения международных экономических процессов. Таким образом, выполнение задачи формулирования и внедрения наиболее корректной системы оценки логистических затрат в абсолютном и относительном выражении, позволит добиться более уточненной оценки позиций нашей страны в мировом экономическом сообществе, а также будет способствовать повышению уровня эффективности принимаемых стратегических и управленческих логистических решений как внутри страны, так и на международном уровне.

Что касается анализа отечественных научных исследований по вопросу оценки логистических затрат, то ниже рассмотрен укрупненный обзор возможных подходов.

Метод искусственных нейронных сетей [7]. Впервые метод был сформулирован и предложен группой американских ученых во главе с Д. Баурсоксом. Данный подход позволяет комплексно проанализировать взаимосвязь факторов, влияющих на формирование логистических затрат на уровне национальной экономики. С другой стороны, метод имеет некоторые ограничения при применении его в российских условиях. Так, например, как отмечается в работе [2, c.11] для реализации этого подхода необходима разработка модели нейронной сети для России, а для этого важно понимать архитектуру сети, методология создания которой, разработана американскими исследователями. Другим ограничением этого подхода является отсутствие в России достаточной статистической базы и общепринятой структуры логистических затрат. Исходя из этого, данный подход может быть применен, с учетом указанных выше ограничений, и только после проведения ряда мероприятий по разработке методики структурирования и классификации издержек и сбору статистической информации на государственном уровне.

Метод экспертных оценок [1]. Является наиболее распространенным в мире, на котором строятся известные рейтинговые системы (в частности, рейтинг LPI Всемирного банка). Существенным недостатком данного подхода, отмеченным выше, является субъективность полученных результатов. Именно эта проблема ограничивает использование Индекса Эффективности Логистики (LPI), поскольку сама методика формирования списка респондентов не позволяет получить действительно объективный результат, ограничивая выборку узкоспециализированными логистическими провайдерами, чем увеличивает субъективность оценки составляющих индекса.

Подход к оценке логистических затрат на основе модели множественной регрессии, который рассматривается в ряде работ отечественных авторов, в частности в диссертации И.А. Семенова [2], также может быть применен для оценки логистических затрат в России. Данный метод представляется наиболее объективным, поскольку позволяет проверить корреляционную зависимость между логистическими затратами и макроэкономическими индикаторами, в частности, ВВП, средняя заработная плата, численность населения, общая протяженность автомобильных и железных дорог и т.д. Данный метод был успешно апробирован для снижения влияния субъективных факторов на результат при оценке уровня развития логистики, исходя из данных рейтинга LPI и макроэкономических показателей [11].

Сводка возможных методов (подходов) оценки логистических затрат для РФ приведена в табл. 7.

Таблица 7

Анализ существующих подходов оценки логистических затрат в России

При разработке подхода к оценке логистических затрат на глобальном уровне крайне важно решить вопрос об источниках данных для дальнейшего анализа. Чаще всего, такими источниками в международной практике являются отчеты компаний и сведения государственных статистических органов, что, по уже описанным ранее причинам, не может быть в полной мере применено в России. Что касается отчетов компаний, то в России применяются формы МСФО (Международных стандартов финансовой отчетности) и бухгалтерские стандарты, которые не дают корректных данных о затратах на конкретную логистическую операцию. Для решения этого вопроса может быть рассмотрена возможность использования метода учета затрат по видам деятельности (ABC - Activity Based Costing). Суть его состоит в разнесении затрат по видам логистических операций, например, на уровне грузовой единицы, заказа, партии поставки определённого вида продукции и т.п. [4].

Таким образом, главным вопросом при разработке объективного подхода к оценке логистических затрат на глобальном уровне является формирование адекватной статистической базы, содержащей информацию о деятельности организаций и компаний различных сфер бизнеса по общепринятой структуре логистических издержек. Должна быть принята на государственном уровне классификация и структура логистических затрат, а также необходимые формы статучета и отчетности, что в последующем позволит иметь агрегированные показатели по отраслям и в целом по стране. Как отмечается в отчете [10, c.9] проблема формирования данных для исследования является общей для всех международных практик оценки логистических затрат на национальном уровне, поскольку зачастую компании генерируют логистические отчеты, руководствуясь только собственными внутренними целями.

По итогам проведенного анализа можно сформулировать следующие рекомендации по формированию подхода к оценке логистических затрат в России.

Во-первых, требуется утверждение на государственном уровне наиболее корректной, охватывающей все стороны экономического взаимодействия между компаниями, структуры и классификации логистических затрат в российских условиях

Во-вторых, следует рассмотреть по отраслям экономики вес логистических затрат в общей структуре, то есть найти корреляцию между оборотом и затратами, после чего определить значение норм, по которым можно будет оценивать отклонения. Укрупненный анализ структуры логистических затрат показывает, что больше всего средств предприятия расходуют на управление запасами (20-40%), затем на транспортные операции (15-35%), далее - на администрирование логистики (9-14%) [4].   В итоге можно будет разработать норматив для каждой группы затрат в целом по стране. Также, данный анализ позволит оценить взаимозависимость между показателями логистических затрат.

В-третьих, для мониторинга логистических затрат необходимо создать соответствующие научные центры и лаборатории при профильных ассоциациях и ведущих университетах РФ. В частности подобные центры мониторинга созданы во многих странах (США, ЕС, Китай, Япония) для контроля общих логистических издержек. Один из самых известных в мире центров исследования по данной проблематике создан  при  CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals[4]).

Остановимся на конкретных предложениях по структурированию и оценке логистических затрат на микро-уровне (для компании), исходя из анализа мирового опыта.

Проведенный анализ позволяет сделать важный вывод о том, что мировое научное сообщество сходится во мнении о структурировании и классификации логистических затрат по месту их возникновения и функциональной принадлежности в цепи поставок. В то же время, важно отметить, что ни одна классификация не учитывает в структуре затрат потерянной прибыли (упущенной выгоды) при возникновении рисковых или форс-мажорных ситуаций в цепи поставок. Трансакционные затраты учитываются в каждой статье операционных логистических расходов без выделения в отдельную составляющую.

На наш взгляд, наиболее релевантной является следующая структура общих логистических затрат (рис. 9).

Рис. 9. Структура общих логистических затрат

При организации внутреннего и внешнего бенчмаркинга логистические затраты необходимо оценивать в относительном виде:

  • логистические издержки в отношении объема продаж;
  • отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
  • логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
  • логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
  • логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Для целей планирования, контроллинга и аудита уровень логистических затрат определяется по отношению к базовым экономическим показателям, которыми характеризуется деятельность конкретной фирмы:

-   к объемам продаж товаров и услуг;

-   к совокупным расходам компании;

к другим показателям, например:

- затраты на запасы – к среднему объему запасов на предприятии;

- логистические затраты в закупке (снабжении) – к объемам закупки материалов;

- логистические затраты в дистрибьюции – к объемам продаж товаров и услуг и т.п.

Среди показателей уровня логистических затрат различают:

1)      показатель уровня совокупных логистических затрат (как отношение величины логистических затрат к обороту предприятия, умноженное на 100%);:

2)      показатель уровня затрат на запасы (как отношение затрат на запасы к объему запасов, умноженному на 100%).

Данные об операционных затратах по группам (транспортные и складские издержки, затраты на обработку заказов, таможенные платежи и т.п.) можно получить при проведении ABC-анализа. Потери от иммобилизации средств в запасах и трансакционные затраты отражаются в бухгалтерских документах и в системе управленческого учета. Ущербы от рисков могу быть оценены как недополученная прибыль, альтернативная стоимость использования капитала или издержки принятия неверных управленческих решений – в качестве неосвоенных бюджетных средств.

При организации контроллинга и бюджетирования логистики в компаниях необходимо учитывать том факт, что логистические затраты обладают определенной спецификой и для них характерны:

  • распределение по различным группам затрат, классифицируемым по традиционным аспектам (видовому и количественному);
  • высокая и часто возрастающая доля в совокупных расходах компании (цепи поставок);
  • изменчивость величины затрат в различные периоды времени;
  • разделение ответственности за их возникновение между множеством организационных звеньев и рабочих мест, из которых состоит цепь поставок;
  • трудоемкость мероприятий, связанных с определением общего объема затрат и предполагающих выполнение большого количества учетных и расчетных операций.

В заключение остановимся на проблемах оценки составляющих общих логистических затрат в цепях поставок, которые характерны не только для РФ, но для многих других стран мира.

Операционные затраты

  1. Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении логистических затрат.
  2. Агрегированность бухгалтерского учета. Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  3. Проблема выявления скрытых операционных затрат в цепи поставок.
  4. Проблема нормировки и бенчмаркинга при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по операционным логистическим затратам.

Трансакционные затраты

В настоящее время практически отсутствует выделение в системах учета и отчетности по логистике отдельной группы трансакционных затрат, среди которых можно отметить:

  • издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей логистической деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников цепи поставок;
  •  издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки (логистического аутсорсинга) и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами;
  •  издержки, вызванные соблюдением достигнутых договоренностей всеми участниками (контрагентами) цепи поставок.

      Трансакционные издержки также должны включать любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур логистики в цепи поставок;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия в разрезе логистики;
  • неэффективной защиты логистических соглашений (договоров).

Потери от иммобилизации средств в запасах

Потери от иммобилизации средств в запасах – это косвенные затраты, связанные с отвлечением и замораживанием финансовых средств, вложенных в запасы. Другими словами - это недополученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для инвестирования контрагентов цепи поставок.  

В настоящее время эта составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов.

Распространенным вариантом расчета потерь от иммобилизации средств в запасах является формула (1).

Средний объем запасов за период, руб. х Средняя банковская процентная ставка/100              (1)

Вместо банковской процентной ставки можно взять ставку рефинансирования ЦБ или использовать норму доходности капитала, которая могла бы быть получена при вложении в другой бизнес. В некоторых случаях при расчете затрат на замороженный капитал применяют минимальную норму рентабельности, определяемую для конкретного предприятия.

Ущербы от логистических рисков.

Представляют собой затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»).

Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

В абсолютном выражении упущенные продажи можно рассчитать[5] по формуле (2).

Lost salest = Demandt - Salest,                              (2)

где

Lostsalest – упущенные продажи в периоде t , руб.

Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год;

Demandt– предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб. (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t);

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб.

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж (3).

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%                                                    (3)

Ключом к эффективному управлению логистикой является использование принципа общих затрат. Другими словами, при заданном уровне обслуживания потребителей логисты компаний должны научиться минимизировать общие логистические затраты, а не пытаться снизить затраты только по отдельным видам деятельности. Основной недостаток не интегрированного подхода к анализу и минимизации логистических затрат – разрозненность действий при попытках снизить статьи расходов в отдельных логистических функциях/операциях, что, в конечном счете, может оказаться неоптимальным вариантом для цепи поставок в целом, поскольку часто ведет к возрастанию общих затрат.

 Список литературы

  1. Долгов А.П. Глобальная логистика: проблема оценки уровня развития и международные сопоставления // Логистика сегодня, 5(41), 2010.
  2. Семенов И.А. Методы оценки общих логистических затрат на различных уровнях логистических систем: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук (08.00.05) / Семенов Илья Александрович; СПбГИЭУ (ИНЖЕКОН). – С.Петербург 2012, 18с.
  3. Сергеев В.И. Формирование ключевых показателей эффективности (KPI) логистики в системе контроллинга фирмы // Прикладная логистика. 2011. № 12.
  4. Сергеев В. И. науч. ред. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. – 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2013. – 634c.
  5. Сергеев В.И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях // Логистика и управление цепями поставок, 2013, (часть 1)  № 4. C. 27—36.
  6. Сергеев В.И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях // Логистика и управление цепями поставок, 2013, (часть 2) № 5. C. 5—15.
  7. Bowersox D.J. Estimation of Global Logistics: Expenditures Using Neual Networks, Journal of Business Logistics. Vol. 24 № 2, pp. 21-36.
  8. Connecting to Compete Report 2007: Trade Logistics in the Global economy, The World Bank .
  9. Finland State of Logistics 2012, Ministry of Transport and Communications.
  10. Ranatasila, Karri, Ojala, Lauri. Measurement of National-Level Logistics Costs and Performance, International Transport Forum, 04-2012.
  11. Сергеев В.И., Зинина Д.И. Анализ существующих международных подходов для оценки эффективности логистики // Логистика и управление цепями поставок, №2, 2013. С. 4-19.

[1] http://www.supplychain247.com/company/armstrong_associates

[2] www.armstrongprofessional.com

[3] В скобках отмечено количество компаний, давших ответ по поводу годового оборота компании.

[5] Ермолина М.В. Возможности сотрудничества между поставщиками и розничной сетью для сокращения уровня упущенных продаж // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2012.

 Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОРЫ: Сергеев В.И.

РУБРИКА Обзоры и аналитика, Контроллинг

Аннотация

Рассмотрены методология и методические подходы к исследованию контроллинга логистической деятельности на российских предприятиях. Определены этапы проведения исследования контроллинга и описана исходная выборка предприятий-респондентов. Методология исследования логистического контроллинга опирается на системный анализ, методы экономической кибернетики, исследования операций, математической статистики, теории принятия оптимальных решений, теории управления. Методология и методические принципы проведения данного исследования реализованы в трех взаимосвязанных фазах. Одной из основных задач исследования была проверка гипотез о связи эффективности бизнеса компании с показателями логистики. В ходе изучения каждой гипотезы был рассмотрен ряд статистических данных, сведенных в таблицы по направлениям, озвученным в гипотезе.

Ключевые слова методология аудит контроллинг


Скачать

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.Каталова В.С.

РУБРИКА: КонтроллингАналитика в логистике и SCM

 Аннотация 

Рассматривается проблема оценки чувствительности результирующих показателей эффективности бизнеса компаний, в частности доходности активов (ROA), по отношению к логистическим KPI. Проблема заключается в разной степени влияния рычагов логистики (сервиса, затрат, производительности
персонала службы логистики, степени использования активов и т.п.), что отражается в системе логистического контроллинга и отчетности компании с помощью KPI, на изменение доходности активов. В свою очередь, результирующим инструментом оценки эффективности любого функционала компании, в том числе и логистики, является например, модель стратегической прибыли, закладываемая в основание сбалансированной системы показателей (ССП).
Для эффективной мотивации персонала службы логистики необходимо правильно устанавливать «вес» каждого KPI в ССП, что в настоящее время делается в компаниях далеко не всегда объективно, зачастую, экспертным путем. Применение же методов теории чувствительности позволяет существенно повысить эффективность системы мотивации, за счет объективного расчета влияния логистических KPI на ROA.
В статье предложена методика определения функций и коэффициентов чувствительности ROA к изменению логистических KPI, основанная на динамической модели оценки влияния KPI на финансовые результаты деятельности компании и использовании соответствующей ретроспективной информации в виде рядов ROA/ KPI. Разработан алгоритм указанной оценки и приведен конкретный пример расчета функций чувствительности, построения ССП и изменения системы мотивации персонала службы логистики компании при учете чувствительности ROA к изменению логистических KPI.

Ключевые слова оценка чувствительности модель Дюпон KPI контроллинг рычаг логистики доходность активов ROA return on assets модель стратегической прибыли сбалансированная система показателей балансировка показателей мотивация

 Скачать

Страница 3 из 3

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА