29 ноября прошла ежегодная пресс-конференция крупнейшего в России логистического оператора FM Logistic. Были подведены итоги работы периода с апреля 2016 года по март 2017 года, а также показаны тенденции рынка логистических операторов.

Как отмечает генеральный директор по России Кристоф Менивар, Россия была и остается одним из наиболее перспективных рынков для компании. Оборот FM Logistic за прошедший финансовый год составляет 15,5 млрд рублей. Вместе с этим складские площади увеличились почти на четверть, по сравнению с предыдущим показателем: общая складская площадь теперь составляет 747 000 кв.м.   Также был подчеркнут рост доли транспортных услуг в обороте компании. Как отмечает директор по развитию бизнеса FM Logistic-Россия Владимир Серебряков, целью на ближайшее будущее является «вырастить» долю транспорта в обороте до 50%. Нельзя не отметить успех во внешнеторговых сделках: рост товарных деклараций на 34% по сравнению с предыдущим годом. В развитие компании было инвестировано более 1300 млн рублей.

Ключевым партнерским сектором компании был и остаётся ритейл. Услугами FM Logistic пользуются такие гиганты, как Атак, Ашан, Иль де Ботэ. Следом идет сектор FMCG как обеспечивающий ритейл. Каждое решение FM Logistic стремится сделать уникальным, максимально ориентированным на клиента. Следует отметить такие проекты как  «Бондюэль» и «Роял Канин» в сфере фасовки и копакинга. FM Logistic уделяет особое внимание этому виду своей деятельности: так как в России копакинг не получил должного развития, компания стремится стать «первопроходцем» пока еще развивающейся области. Как отмечают лидеры компании, работа в сфере копакинга приобретает всё большую значимость с увеличением конкурентной борьбы на российском рынке. Зачастую именно упаковка может сыграть решающую роль при выборе потребителем того или иного товара.

Что касается расширения и развития FM Logistics, Кристоф Менивар отметил, что особое внимание уделяется «захвату» новых регионов и постоянное улучшение услуг в регионах присутствия. Так в фокусе оказались 3 региона:

  1. Расширение складской инфраструктуры на Дальний Восток;
  2. Перезапуск складского комплекса в Санкт-Петербурге;
  3. Развитие логистической инфраструктуры в Ростове-на-Дону

Если говорить о развитии компании в ЮФО, то у него есть ряд предпосылок. Во-первых, возрождающееся сельскохозяйственное направление выглядит весьма перспективно, во-вторых, активный рост малого бизнеса в регионе, ну и, конечно, недостаток качественного логистического сервиса.

Развитие проявляется не только экстенсивно в виде расширения регионов влияния и клиентской базы, но и интенсивно – за счет инвестиций в новые технологии и персонал. Так компания инвестировала 11,4 млн рублей в развитие своего человеческого ресурса. Около 3 тысяч сотрудников прошли подготовку по 70 курсам. Более того, силами FM Logistic осуществляется поддержка среднего и высшего образования в области логистики и управления цепями поставок.

FM Logistic особенно делает упор на развитии и применении новейших технологий в проектах автоматизации. Компания анонсировала запуск в работу автоматически управляемое транспортное средство AGV, которое предназначено для осуществления полностью автономного перемещения паллет от места отгрузки к месту хранения. Для сокращения неэффективно используемого времени в процессе работы склада, для менеджеров склада предусмотрены планшеты, где можно осуществлять всю работу в момент нахождения на складе; сканеры, встроенные в ричтрак, которые обеспечивают сканирование паллет и паллетомест без лишних движений со стороны водителя; просмотровые устройства для инвентаризации, устанавливаемое на ричтрак, которое посредством видеоанализа оценивает остатки и осуществляет «поисковые миссии» для товаров в зоне хранения.

Если говорить о новейших тенденциях на рынке логистики, то FM Logistic отмечает следующие существенные направления, на которые стоит обратить внимание:

  1. В e-commerce все больше и больше продолжает вовлекаться логистика. И FM Logistic не стала исключением: в разработке находится комплексное решение для обслуживания этого направления. Обобщенно компанию на рынке e-commerce можно назвать «умным интегратором большого числа сервисов»;
  2. Существенно изменяется транспортный рынок в сторону наращения автомобильных перевозок;
  3. Консолидация рынка логистических операторов;
  4. Развитие региональных распределительных центров для продукции сельскохозяйственного сектора;
  5. Тренд на аренду ритейлом помещений, минуя посредников

Справка о компании

Французский FM Logistic, семейный бизнес, который пришел в Россию 23 года назад, шаг за шагом движется к успеху, приспосабливаясь к особенностям ведения бизнеса в России. Три «плана на Россию», которые стали основным достижением компании:

  1. Способность гарантировать европейский уровень качества услуг;
  2. Быстрое и качественное обучение новых сотрудников;
  3. Успешное проведение каждого запуска компаний-клиентов;

Около двух третей портфеля компании падает на складские услуги, почетное второе место занимают услуги транспортировки и таможенного оформления, и всего 4% - копакинг. На данный момент FM Logistic оперирует более 730 000 кв.м. складских площадей.

Приобретение компании UNIVEG Logistics Russia в 2013 году дало мощный толчок в разрезе оказания логистических услуг категории «фреш». И сегодня оператор оказывает полный спектр услуг по управлению цепочкой снабжения: складирование, дистрибуция, переупаковка, таможенное оформление, и это далеко не всё!

FM Logistic – это яркий пример того, как 20 «первооткрывателей» вырастили коллектив из 8000 таких же инициативных и целеустремленных людей, которые и не думают останавливаться на достигнутом.

Материал подготовлен Лаврушко А.

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Дыбская В. В. 

РУБРИКА Обзоры и аналитика Провайдеры логистических услуг Рынок логистических услуг

Аннотация

Показана динамика российского рынка транспортно-логистических услуг в условиях экономического кризиса. Проанализированы изменения, связанные с этой динамикой, которые коснулись в основном деятельности девелоперских компаний, специализирующихся на складских мощностях. Подробно рассмотрен рынок складской недвижимости, в частности, в Московском регионе, показана динамика объема рынка складов класса «А». Делается вывод о том, что  рынок складской недвижимости, отличающейся стабильностью и перспективностью, в ближайшие годы продолжит развиваться. Анализ текущих коммерческих условий показал, что на фоне колебаний российского рубля, заявляемые ставки аренды 2015г. в долларовом эквиваленте снизились по сравнению с долларовыми показателями 2013-2014 годов на 35-45%. Приведены первоочередные направления развития рынка логистических услуг РФ в условиях экономической рецессии.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (41) декабрь 2010 г.

АВТОР: Домнина С.В., Левина Т.В.

РУБРИКА Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг Провайдеры логистических услуг 

Аннотация

В статье выделены основные проблемы функционирования предприятий на рынке логистических услуг, а так же координации и регулирования отрасли. Дана характеристика современным схемам регулирования отраслей экономики, выявлены их достоинства и недостатки, выделены основные условия эффективного перехода отрасли на саморегулирование. А так же произведен анализ современных условий деятельности общественных организаций как субъектов саморегулирования в отрасли в сравнении с зарубежным опытом. Предложена структура комплексного анализа рынка логистических услуг с целью разработки адекватной политику регулирования отрасли.

Ключевые слова 

 


В последнее время активно обсуждается вопрос о переходе транспортной отрасли к саморегулированию. Инициатива внесения в проект федерального закона "Устав автомобильного и городского наземного электрического пассажирского транспорта Российской Федерации" главу о функционировании СРО в автотранспортной деятельности  с последующим (до 2012 г.) обязательным вступлением в СРО организаций, планирующих осуществлять свою деятельность на данном рынке, активно поддерживается Минтрансом РФ, а так же рядом некоммерческих организаций и представителей политических партий. При этом в бизнес-сообществе фигурируют в основном негативные оценки такой перспективы, вызванные в т.ч., опасениями повторить опыт  другой крупнейшей отрасли экономики России – строительной (Рисунок 1).

 

Рисунок 1 Результаты опроса о СРО на транспорте [http://saap.ucoz.ru/publ/1]

Кроме того, данное решение очередной раз демонстрирует отсутствие системного подхода к проблеме: перевозка грузов автомобильным транспортом – один из, несомненно, ключевых элементов в логистическом обеспечении деятельности субъектов экономики России, но далеко не единственный (Рисунок 2).  

 

Рисунок 2 Варианты логистического обеспечения деятельности субъектов экономики

В частности, речь идет не только о транспортировке грузов, но и  услугах ответственного хранения, складской обработке (погрузка-разгрузка, приёмка, сортировка, комплектация заказов, предпродажная подготовка и т.п.), услугах СВХ и ТС, транспортно-экспедиционных услугах и т.п. Причем весь комплекс вышеперечисленных услуг или их часть могут осуществляться как самими предприятиями – потребителями логистических услуг, так и с привлечением логистических посредников различного уровня. На Рисунке 3 представлен пример упрощенной схемы взаимодействия участников рынка при доставке грузов, на котором наглядно представлена ситуация возможного дисбаланса требований к качеству логистических услуг, и как следствие, затрат компаний, участвующих в логистическом процессе.

 

Рисунок 3 Система взаимоотношений при доставке грузов

Подобное изолированное управление отдельными элементами логистики не является целесообразным, и противоречит принципам интегрированной логистики и управления цепями поставок как современных концепций ведения бизнеса, доказавшим свою эффективность как в мировой, так и российской практике. При этом большинство несбалансированных решений, как в рамках государственных и муниципальных, так и частных инвестиционных проектов, привело, в т.ч., к проблемам в развитии логистической инфраструктуры страны.

При этом не может остаться без внимания множество проблем, источником которых стали отчасти сами субъекты рынка логистических услуг:

  • Рост числа нарушений требований безопасности
  • Высокая степень коррумпированности отрасли (бандитизм, коррупция, мошеннические схемы)
  • Высокая степень износа объектов логистической инфраструктуры, их неравномерное развитие в регионах,  не соответствие современным экологическим и технологическим требованиям
  • Низкий уровень квалификации персонала, как производственного, так и операционного

К общесистемных проблемам координации и регулирования отрасли логистических услуг можно отнести:

  • Несоответствие нормативно-правовой и методической базы современным условиям
  • Высокая степень бюрократизации в отрасли
  • Неопределенность юридической и материальной ответственности за качество их услуг
  • Неразвитость механизмов страхования грузов и ответственности
  • Низкий уровень внедрения современных логистических технологий
  • Низкая степень популяризации современных концепций логистики управления цепями поставок среди участников рынка
  • Информационная «закрытость» - ограниченность, низкая степень систематизации и достоверности информации о деятельности субъектов рынка

Все вышесказанное обуславливает актуальность анализа текущей ситуации и перспектив развития института саморегулирования логистических услуг в России, с учетом зарубежного опыта и имеющейся практики самоорганизации отечественных компаний с целью разработки адекватной политики координации и интеграции участников рынка логистических услуг.

Развитие саморегулирования коммерческих организаций является неотъемлемой чертой и условием становления института рыночных отношений. На данный момент в мировой практике не существует единого толкования термина «саморегулирование» и «саморегулируемая организация» (далее СРО), что вызвано, во-первых, различиями в схемах саморегулирования и задачах СРО в зависимости от отраслевой принадлежности, во-вторых, экономико-правовыми аспектами  возникновения и развития института саморегулирования, в частности, и спецификой становления рыночных отношений вообще в конкретной стране.

Под саморегулированием, согласно ФЗ РФ «О саморегулируемых организациях», понимается самостоятельная и инициативная деятельность, которая осуществляется субъектами предпринимательской или  профессиональной деятельности и содержанием которой являются разработка и  установление стандартов и правил указанной деятельности, а также контроль за соблюдением требований указанных стандартов и правил.

Так, в России, источником возникновения саморегулирования стала потребность в замещении руководящей функции государства в некоторой части областей функционирования общества, именно государство, в большинстве случаев, и выступило инициатором перехода тех или иных сфер экономической деятельности на саморегулирование, такая позиция характерна для стран, находящихся на этапе становления и развития рыночной экономики. В странах, имеющих более длительную историю рыночных отношений, саморегулирование имело своим источником инициативу коммерческих структур, в тех сферах, где регулирования со стороны государства отсутствовало вообще или было ограничено.

Подтверждением подобных различий является то, что в отличие от России с принятым специальным законом о СРО и условно-добровольным вступлением в них для осуществления профессиональной деятельности, результатом зарубежного опыта развития саморегулирования стало закрепление в отраслевых, международных нормах и стандартах правил ведения бизнеса и разрешения споров, без регламентирующей воли государств, нормативные же акты проектируются исходя из уже имеющейся и подтвердившей свою эффективность бизнес-практики. Еще одной формой соотнесение регулирующих функций государства и СРО, является ситуация, когда бизнес-сообщество при существующих нормах ведения бизнеса, устанавливает дополнительные правила и стандарты, оправданные успешной практикой, и наиболее полно отвечающих требованиям потребителей и конкурентной ситуацией на рынке. Сейчас общепринятой зарубежной практикой является осуществление параллельного управления, с разграничением по сферам влияния государственных органов и СРО. Инициатива коммерческих структур в плане самоорганизации и координации своей деятельности имеет форму разнообразных некоммерческих объединений: Союзов, Ассоциаций, Гильдий и пр.

Таким образом, можно выделить следующие подходы к регулированию деятельности участников рынка:

1.    Государственное регулирование, при этом основным инструментом является лицензирование деятельности (Рисунок 4). В данном случае государственные органы формируют требования к участникам рынка [1]; контролируют качество осуществления ими профессиональной деятельности [2] и соответствие требованиями [3]; на основании чего, предоставляют право ведения бизнеса в данной сфере [4]. 

 

Рисунок 4 Схема взаимодействия участников процессов государственного регулирования

 При отмене лицензирования в сфере, например транспортировки, схема взаимодействия упростилась до п.1 и п.2. Это привело к свободному входу на рынок перевозок как коммерческих грузов, так и пассажиров, множества юридических и физических лиц, не выполняющих технических и экологических требований к подвижному составу, уровню профессионализма работников, что создает угрозу для участников дорожного движения, жизни и здоровья граждан, препятствует развитию добросовестной конкуренции на рынке (демпинг цен) и т.п.

При этом сам факт существование института государственного лицензирования деятельности при его уровне развития в России не гарантировало высокого качества услуг (это касалось не только транспортной отрасли). Препятствия в доступе на рынок услуг носили в основном бюрократический характер, что решалось схемами коррупционного взаимодействия с представителями государственных структур или мошенническими схемами представителей бизнеса. В качестве основных факторов, снижающих эффективность системы лицензирования, можно назвать следующие:

  • несоответствие нормативно-правовой и методической базы современным условиям рынка, в т.ч. перечень требований государственных органов не адекватен условиям осуществления качественных услуг
  • низкий уровень профессионального соответствия  (наличие профильного образования и опыта работы) у представителей государственных органов
  • большое количество участников рынка с различными условиями (масштабам) деятельности
  • большое количество государственных инстанций (инспекций) независимо контролирующих различные аспекты деятельности компаний (экологичность, пожаробезопасность, соблюдение норм труда, технических условий и пр.), результаты проверок которых не согласованы
  • отсутствие единой системы мониторинга деятельности компаний после получения ими лицензии
  • высокая степень коррумпированности государственных органов

2.         Регулирование общественными институтами (Рисунок 5).

 

 Рисунок 5 Регулирование отрасли общественными институтами

Требования к деятельности членов общественной организации формируются на основе современных условий рынка: ожиданий потребителей [1] и специфики функционирования участников [2], после чего соблюдение разработанных правил является обязательным для членов организации [3]. Членство компании в организации гарантирует потребителю, что ее продукция [4] соответствует заявленным требованиям. В случае СРО, данная гарантия принимает вид компенсационных выплат потребителям [5] в случае недобросовестного поведения ее членов. Страховой фонд формируется за счет членских взносов компаний-участниц. При этом контролю со стороны государственных органов подлежит деятельность СРО [7а], а не каждого из его членов, деятельность которых, в свою очередь контролируется СРО [6]. СРО или другая общественная организация представляет интересы своих членов при взаимодействии с органами государственной власти [6], результатом которого должны стать единые стандарты профессиональной деятельности [7б]. Регулирование посредством института СРО в России подразумевает, что СРО самостоятельно разрабатывают требования к деятельности своих членов (т.е. [7б] из схемы взаимодействия исключается).

Здесь хотелось бы подчеркнуть, что внедрение института СРО в его Российском варианте для эффективного регулирования участников рынка не является обязательной и самодостаточной мерой, что подтверждает как зарубежный опыт, так и практика некоторых отраслей отечественной экономии. Институт саморегулирования, в каком бы формате он не имел бы место, эффективен при следующих условиях:

  • имеет место сильная степень мотивации коммерческих организаций для самоорганизации и саморегулирования (зачастую объединение предприятий в рамках отрасли провоцировалось как противостояние монополизму, недобросовестной конкуренции или негативному влиянию государственных органов), как следствие – большинство добросовестных участников рынка объединено в рамках общественной организации.
  • возможность разработки (наличие исследовательского и методического потенциала) стандартов функционирования в рамках общественных организаций. Альтернативой является разработка единых стандартов государственными органами, с последующим контролем за их выполнением общественными организациями, при этом корректировка стандартов осуществляется по инициативе общественных организаций, но устанавливается на государственном уровне для всех участников рынка. Иначе возможно нарушение принципов единообразия в стандартах, содержание которых будет для членов различных общественных организаций различаться.
  • авторитет общественной организации, открытая и детально проработанная система стандартов и мониторинга деятельности ее членов, должны быть достаточными условиями для доверия к членам организации со стороны потребителей.
  • Стандарты ведения бизнеса должны регулировать отношения с клиентами, при обязательном условии возмещения причиненного действиями членов ущерба или через формирования компенсационного фонда в рамках общественной организации или обязательств членов страховать свою ответственность у страховых компаний, надежность которых так же подтверждена определенными стандартами.

К сожалению, в отрасли логистических услуг на настоящий момент выполнение этих условий не обеспечено.

По данным Российского автотранспортного союза[1] на 30.09.2010 зарегистрировано пять СРО в области транспорта, 20.10.2010 была зарегистрирована[2] еще одна организация: Саморегулируемая Организация Рязанское Региональное Некоммерческое Партнерство «Рязаньтрансавто» (СРО РРНП «РТА») - Таблица 1.

Таблица 1 Характеристики СРО в области транспорта

Показатели СРО

На 30.09.2010

На 20.10.2010

ОРООПП Альтернатива

Смолавтотранс

Калининградский Региональный транспорт

Транспортный
союз Сибири

Авто
перевозчики
Удмуртии

Итого

Рязаньтрансавто

Количество членов

98

36

44

57

29

264

н/д

Наличие подвижного состава

300

1100

622

1327

165

3514

н/д

Численность работающих

800

9400

1866

5625

450

18141

н/д

В открытом доступе, но в ограниченном объеме, наличествует информация только о 3-х из них (п.2, п.3 и п. 6), что может свидетельствовать о том, что остальные СРО не выполняют условия «открытости информации» или деятельность не ведут в принципе.

Деятельность по созданию СРО на текущий момент ориентирована в основном на организации, занимающиеся автомобильными перевозками. Так, существуют некоторые ограничения при организации СРО на рынке железнодорожных перевозок, из-за особенностей распределения активов на данном рынке. В силу специфики становления и развития рынка услуг морских и авиа- перевозок, а также внешнеэкономической деятельности (в т.ч. таможенного оформления) деятельность профильных организаций регулируются национальными и международными конвенциями, по мнениям представителей которых, данная сфера в регламентирующей функции государства уже не нуждается из-за интернациональности требований к качеству соответствующих видов услуг и высокого уровня развития институтов саморегулирования и централизованной интеграции (достигнутой эволюционным путем) предприятий предоставляющих данные услуги. Остается открытым вопрос о содержании логистических услуг, подлежащих переводу к системе саморегулирования, а так же компаний, для которых функционал традиционных логистических операций расширен (например, дистрибьюторские компании, 4PL-провайдеры).

Кроме официально зарегистрированных СРО в сфере транспорта на рынке действует целый ряд некоммерческих организаций (союзов, ассоциаций, гильдий), принимающих на себя весь спектр или часть функций и задач СРО. Далее приведена характеристика таких организаций, составленная на основе данных с сайтов самих организаций или данных СМИ.  Некоторый из них (Московский областной транспортный союз и НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава») уже объявили среди своих основных задач на ближайшую перспективу - организацию СРО.

В ходе исследования, проведенного специалистами Отделения логистики ГУ-ВШЭ в рамках НИР «Анализ рынка логистических услуг в РФ» (2010 г.) было выявлено 47 общественных организаций, представляющих интересы участников рынка логистических услуг. Общая черта данной сферы деятельности – низкая степень  популяризации деятельности общественных организаций. О части выявленных  в ходе исследования и заявленных в СМИ общественных организаций в открытом доступе информация отсутствует (или не имеет обновлений на протяжении длительного периода времени) - 19 организаций (40%).

По уровню специализации были выделены три типа общественных организаций в сфере логистических услуг:

  • Узкоспециализированные (члены организации - только компании, непосредственно специализирующие на предоставлении логистических услуг определенного профиля)
  • Специализированные (члены организации - компании, непосредственно специализирующие на предоставлении логистических услуг  различного профиля)
  • Широкой специализации  (члены организации не только предприятий, непосредственно специализирующихся на предоставлении логистических услуг, но и обслуживающие: страховые компании, сервисные компании - ремонт подвижного состава, организации, предоставляющие информационно-консалтинговые  и образовательные услуги, а также компании-потребители логистических услуг).

При этом необходимо отметить, что компании – потребители логистических услуг, обладающие объектами логистической инфраструктуры для обеспечения собственных основных производственных и торговых процессов, а так же организующих цепи поставок с привлечением специализированных компаний – аутсорсеров практически не представлены в существующих профильных общественных организациях.

Распределение исследованных общественных организаций по специализации большего числа  их членов представлены на Рисунок 6.

 

Рисунок 6 Структура общественных организаций в сфере логистических услуг

Отдельно необходимо отметить, что интересы компаний, предоставляющих услуги по складированию, представляет только одна организация - Московская ассоциация коммерческих (товарных) складов, информация по которой в открытом доступе отсутствует (запрос информации о деятельности Ассоциации к ее учредителям удовлетворен не был).

В силу разнородности представленной информации представить распределение общественных организаций по количеству членов затруднительно. Так, часть организаций количество участников определят по числу только прямых членов; часть  (например, Российский автотранспортный союз), созданных как объединение общественных организаций указывает, в том числе и их прямых членов. Для сбора дополнительных данных и их упорядочения необходимы дополнительные исследования, пока не входящие в задачи настоящего проекта. При ограниченной информации о количестве и структуре членов общественных организаций (а так же подходе к определению их количества), в сформированной выборке из 23 организаций, распределение по масштабам деятельности можно представить следующим образом - Рисунок 7.

 

Рисунок 7 Распределение общественных организаций по количеству членов

К категории организаций с количеством членов более 200 здесь относятся Российский автотранспортный союз (количество прямых и непрямых членов более 5000), Ассоциация международных автомобильных перевозчиков - АСМАП (2148 – принцип подсчета неизвестен). К данной категории возможно отнесение Союза транспортников России, заявившего о 46 действующих членов, но в состав которого входят и общественные организации, в т.ч. Ассоциация «АСМАП», о которой говорилось выше. Вторая категория (количество членов от 100 до 200) включает Поволжскую логистическую ассоциацию (107) и Национальную Ассоциацию таможенных брокеров (177).

В результате анализа было выявлены следующие источники возникновения институтов интеграции и саморегулирования предприятий на рынке логистических услуг:

  • По инициативе и при поддержке органов власти (Ассоциация железнодорожных перевозчиков "Союз транспортных компаний")
  • По инициативе общеотраслевых объединений коммерческих организаций (на базе Торгово-Промышленной Палаты Российской Федерации)
  • По инициативе профильных общественных организаций (Союз Транспортников России, Российский автотранспортный союз)
  • По инициативе профильных предприятий (оказывающих непосредственно логистические услуги):

- по региональному признаку группы равноправных (сравнительно одинаковых по масштабам деятельности) участников рынка логистических услуг (например, Московский областной транспортный союз)

- по основной специализации группы равноправных (сравнительно одинаковых по масштабам деятельности) участников рынка логистических услуг (Ассоциация международных автомобильных перевозчиков)

- монополистов на рынке определенного типа услуг/региона (Ассоциация «Промжелдортранс», Ассоциация вузов транспорта России)

- потребителей на рынке определенного типа услуг с целью нивелирования монополизации отрасли (например, НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава», Ассоциация собственников подвижного состава)

  • По инициативе профильных непроизводственных организаций (не оказывающих непосредственно логистические услуги) - ЕвроАзиатская Логистическая Ассоциация, Национальная Логистическая Ассоциация

Современный этап развития саморегулирования отрасли логистических услуг можно охарактеризовать большим количеством, неравномерным географическим распределением и, с одной стороны, изолированностью части организаций в плане совместного планирования деятельности, с другой стороны многочисленными фактами «взаимного членства», т.е. отсутствием четкой иерархической структуры, устанавливающей порядок взаимосвязей между общественными институтами. Подобная строгая система взаимоотношений уже сформирована в отношении саморегулирования морских и воздушных перевозок. Можно выделить три факта предпринятых попыток построения подобных иерархических структур в области транспортно-экспедиционных/ логистических услуг, пытающих охватить с одной стороны уже существующие организации, с другой стороны расширить их количество путем максимального регионального охвата, на базе:

  •  Института торгово-промышленной палаты РФ (ТПП РФ)
  •  Российского автотранспортного союза
  •  Союза транспортников России

Два последних объединения, являясь членами ТПП РФ, в своем региональном и профессиональном развитии действуют независимо.

Российский автотранспортный союз выступает инициатором создания саморегулируемых организаций в автотранспортной отрасти в Российской Федерации (см. выше, а так же методические рекомендации[3]). Ограниченность информации в открытом доступе препятствует подробной характеристике  структуры взаимоотношений в рамках данного союза.

Торгово-промышленная палата Российской Федерации[4]  — негосударственная, некоммерческая организация, объединяющая своих членов для реализации целей и задач, определенных Законом Российской Федерации «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации» и Уставом Палаты. ТПП РФ представляет интересы малого, среднего и крупного бизнеса, охватывая своей деятельностью все сферы предпринимательства — промышленность, внутреннюю и внешнюю торговлю, сельское хозяйство, финансовую систему, услуги, содействует развитию экономики России, ее интегрированию в мировую хозяйственную систему, созданию благоприятных условий для развития всех видов предпринимательской деятельности. ТПП РФ объединяет более 170 территориальных торгово-промышленных палат, около 200 сформировавшихся на федеральном и более 250 — на региональном уровне отраслевых объединений предпринимателей, представляющих основные секторы российской экономики, более 70 крупных компаний, эффективно работающих в ключевых отраслях экономики, около 40 тысяч предприятий и организаций различных форм собственности, более 30 комитетов ТПП РФ по различным направлениям деятельности и отраслям предпринимательства и 800 комитетов, комиссий, советов и других общественных формирований, созданных территориальными палатами.  Так в рамках ТПП РФ действует Комитет по транспорту и экспедированию, а так же созданные на базе территориальных ТПП профильные комитеты (Рисунок 8).

 

Рисунок 8 Элементы интеграции компаний в сфере логистических услуг на базе ТПП

Так непосредственно членами ТПП РФ являются основные общественные организации национального уровня, к ним относятся:

  • Ассоциация международных автомобильных перевозчиков
  • Национальная ассоциация таможенных брокеров (поверенных)
  • Ассоциация российских экспедиторов
  • Ассоциация морских торговых портов
  • Российская ассоциация эксплуатантов воздушного транспорта
  • Ассоциация портов и судовладельцев речного транспорта
  • Ассоциация акционерных обществ и государственных предприятий межотраслевого промышленного железнодорожного транспорта «Промжелдортранс»
  • Гильдия экспедиторов
  • Национальная ассоциация транспортников
  • Российский автотранспортный союз
  • Евроазиатский транспортный союз
  • Союз транспортников России
  • Саморегулируемая организация «Объединение транспортных экспертов»

Каждая из данных организаций представлена в Комитете по транспорту и экспедированию ТПП РФ.

В региональных ТПП наблюдается три варианта интеграции компаний, предоставляющих логистические услуги:

  • Простым членством в ТПП (без организации профильного комитета)
  • В рамках созданных на базе территориальных ТПП профильных комитетов (например, Общественный комитет по транспорту и экспедированию при ТПП Нижегородской обл.)
  • В рамках созданных по инициативе и на базе ТПП общественных организаций (например, Гильдия логистических операторов Московской торгово-промышленной палаты)

При этом примеров последних двух вариантов организации взаимодействия компаний крайне мало. Та же подобные организации не интегрированы с «центральным» профильным комитетом по транспорту и экспедированию ТПП РФ, за исключением Новороссийской торгово-промышленной палаты  (председатель которой так же является Президентом Ассоциации ТПП портовых городов), Комитета по транспорту и логистике Ленинградской областной ТПП, Комитета по транспорту и логистике Южно-Уральской ТПП, Комиссии по вопросам транспорта и экспедирования  Торгово-промышленных палат ЮФО, Комитета по транспорту и экспедированию ТПП Оренбургской области, Комитета по транспорту и экспедированию ТПП Республики Башкортостан. Здесь необходимо особо отметить, что Председателями региональных профильных Комитетов являются по большей части руководители и владельцы компаний-лидеров местного рынка логистических услуг. Если форматом интеграции профильных компаний в рамках региональных ТПП выступает создание отдельной общественной организации, такая организация (регионального значения) в центральном органе ТПП не представлена вовсе, если только не является одновременно членом одной из вышеназванных общественных организаций национального уровня, представленных выше.

При рассмотрении структуры Союза транспортников России - СТР (Рисунок 9) и состава его членов можно сделать вывод о следующем: при наличии Региональных союзов транспортников в Архангельской области, Москве и Московская области, Республике Саха (Якутия), Санкт-Петербург, Свердловская области, Удмуртской республике и Курганской области, информация об их деятельности в открытых источниках информации отсутствует. При этом  не ясны характер и порядок взаимодействия между Представительствами СТР в субъектах РФ и Региональными союзами. Так же при наличии Региональных союзов транспортников в Москве и Московской области большинство «независимых» членов СТР зарегистрированы и действуют именно в московском регионе,  кроме того  входят в состав большинства общенациональных Ассоциаций и союзов, в свою очередь так же являющихся членами СТР.

  

Рисунок 9 Структура Союза Транспортников России

Аналогичная ситуация «незрелости» института общественных организаций (низкая степень консолидации деятельности, незначительный охват участников рынка, отсутствие адекватных стандартов профессиональной деятельности, низкая информационная открытость и популяризация деятельности), сложилась и в строительной отрасли, переведенной государственными регламентами на систему саморегулирования. Результатом стало создание СРО по следующим принципам:

  • Отраслевые СРО – образовались, ориентируясь на крупных заказчиков в рамках монополизированных отраслей экономики. Так же членов таких СРО объединяет особые требования к содержанию и качеству работ, обуславливаемые спецификой объектов строительства (железнодорожное строительство, газо- и нефте- добывающая и перерабатывающая отрасли). Состав СРО обычно ограничен долгосрочными связями между членами, и политика становится дополнительным барьером для прихода на рынок новых организаций.
  • Региональные СРО – образовались, ориентируясь на крупных заказчиков, которыми выступали региональные и муниципальные органы власти. Принципы деятельности данной СРО аналогичны предыдущему.
  • Открытые СРО – не нацелены на неформальные ограничения в приеме членов, используют активную политику для расширения своего состава, как с помощью СМИ, Интернет-технологии, популяризации идеи саморегулирования посредством организации тематических конференций, Форумов, семинаров, развивают связи с профильными образовательными учреждениями и исследовательскими центрами. Одновременно ориентированы на долгосрочную деятельность, в связи с чем уровень требований к кандидатам достаточно высок
  • Проектные СРО – фактически предоставляют платные услуги по получению допускам к работам на срок своего существования, ограниченный контрольными мероприятиями РосТехНадзора.

При этом большая часть ожиданий от института СРО в строительстве: снижение бюрократизации и нивелирование административных барьеров; защита от недобросовестного поведения участников рынка, в т.ч. монополизм в отдельных сферах и регионах; повышение гибкости технических норм и стандартов качества к меняющейся рыночной среде за счет более тесной связи с потребительским сообществом, - не оправдались.

Примером зрелого института саморегулирования в сфере логистических услуг можно считать опыт Американской транспортной ассоциации АТА (American Trucking Associations)[5]. Созданная в 1931 г., сейчас Ассоциация объединяет 37000 членов - компаний, осуществляющих перевозки на тяжелых грузовиках и на коммерческих автомобилях малой грузоподъемности, срочные перевозки малогабаритных грузов, а также перевозящие опасные грузы, сельхозпродукцию, осуществляющие перевозки с использованием специальных видов транспорта, бестарных грузов, в цистернах или на платформах, а так же компании, обеспечивающие работу предприятий транспортной отрасли. Структура Ассоциации представлена 50 ассоциациями грузового транспорта, представляющих каждый из штатов, с одной стороны, и ряд «национальных концессий»:

  • Конференция перевозчиков сельскохозяйственных грузов
  • Конференция экспроесс-доставки
  • Ассоциация перевозчиков опасных грузов
  • Ассоциация складов
  • Национальный союз перевозчиков наливных грузов
  • и т.п.

Что определяет матричную структуру (Рисунок 10) взаимодействия членов в рамках Ассоциации, и максимальный охват участников рынка как по географическому так и профессиональному принципу. 

 

Рисунок 10 Матричный принцип формирования общественной организации в сфере логистических услуг

Так же примером подобной организации является Federation Internationale des Associations de Transitaires et Аssimilesо (FIATA) - Международная федерация экспедиторских ассоциаций (ФИАТА)[6]. На текущий момент это самая крупная неправительственная организация мира, представляющая экспедиторскую отрасль хозяйства в 150 странах мира. На начало 2007 года в качестве национальных членов в ФИАТА входили 96 ассоциации из 84 стран. В настоящее время на индивидуальной основе членами ФИАТА являются более 5000 экспедиторских фирм. ФИАТА имеет консультативный статус в Экономическом и социальном совете ООН, в Конференции ООН по торговле и развитию, в Комиссии ООН по международному торговому праву. ФИАТА представляет экспедиторскую отрасль в Международной торговой палате, Международной ассоциации воздушного транспорта, Международном союзе железных дорог, Международном союзе автомобильного транспорта, Международной таможенной организации и во Всемирной торговой организации. В общей сложности ФИАТА имеет связи с 29 международными организациями, регулирующими транспортную и экспедиторскую сферу деятельности.

В плане организационной структуры ФИАТА состоит из:

– Института мультимодальных перевозок;
– Института воздушных перевозок;
– Института таможенных дел;
– четырех консультативных советов:
            - по опасным грузам;
            - по информационной технологии;
            - по правовым вопросам;
            - по профессиональному обучению.

Национальные ассоциации ФИАТА разделены на четыре региона:

- Африка и Средний Восток;
- Северная и Южная Америка;
- Азия и Тихоокеанский регион;
- Европа.

Альтернативой настоящему устройству можно представить ситуацию, когда фактором формирования общественной организации в сфере логистических услуг выступает специфические требования к их содержанию определенной группой потребителей. В России примером такой общественной организации может стать Российская Ассоциация Морских и Речных бункеровщиков (Росморречбункер)[7]. В зарубежной практике - International Association of Refrigerated Warehouses (IARW) – Международная Ассоциация Холодильных Складов[8]. IARW объединяет более 1 000 компаний - 85% холодильных складов ответственного хранения по всему миру (в РФ ассоциация не представлена). В свою очередь развитие IARW в большей степени определяется другой общественной организацией, членом которой она является - World Food Logistics Organization (WFLO) - Всемирной организации продовольственной логистики[9].

Переход отрасли к саморегулированию (а в сфере логистических услуг – восстановление после отсутствия регулирования в принципе) – ответственный шаг, требующий тщательной подготовки решения, основанного на всестороннем анализе текущей ситуации. Имеющиеся на сегодняшний момент информации о деятельности предприятий на рынке логистический услуг недостаточно для разработки долгосрочной стратегии развития отрасли. В основном она носит фрагментарный характер, часто не имеет под собой достоверной статистической информации (формируется на основе данных интернет источников и опросов), и является закрытой для участников рынка.  

Инициаторами исследования рынка логистических услуг на данный момент выступают:

  1. Государственные (федеральные/муниципальные) органы РФ с целью обоснования государственных проектов. Кроме фрагментарных статистических данных, характеризующих состояние транспортной отрасли, публикуемых Федеральной службой государственной статистики, содержание отчетов закрыты для участников рынка.
  2. Специализированные информационные и консалтинговые агентства осуществляют анализ рынка логистических услуг, исходя из данных п.1, а так же аккумулируя информацию с интернет-сайтов участников рынка, отчеты стандартизованы и реализуются на коммерческой основе.
  3.  Поставщики и потребители логистических услуг с целью  разработки и обоснования стратегии развития или стратегии инсорсинга/ аутсорсинга логистических услуг, соответственно. Данные проекты являются персонифицированными, осуществляются или собственными силами, или с привлечением сторонних организаций (п.2)

По объектам исследования современные разработки в области анализа рынка логистических услуг можно классифицировать следующим образом:

Специализированные:

  • по типам объектов логистической инфраструктуры
  •  анализ рынка складской недвижимости
  • анализ транспортной инфраструктуры (по видам транспорта)

По виду услуг

  • складирование
  • перевозка
  • экспедирование
  • таможенное оформление
  • страхование
  • эспресс-доставка
  • организация транспортировки
  • и т.п.

По субъектам рынка логистических услуг

  • анализ предложения
  • анализ спроса

По географии поставщиков/потребителей услуг

  • муниципальные
  • региональные
  • национальные

Смешанные  (по ряду признаков)

С целью комплексного анализа рынка логистических услуг, который бы позволил разработать адекватную политику регулирования отрасли (причем, в не зависимости от того  на основе каких институтов оно будет реализовано: государственное регулирование, СРО или общественные институты) предлагается следующая структура исследования рынка логистических услуг (Рисунок 11).

 

Рисунок 11 Основные направления исследования рынка логистических услуг

При этом источниками информации должны выступать не только  данные, предоставляемые непосредственно логистическими посредниками, но и государственных учреждений – налоговых органов, ГИБДД, Ространснадзора и пр. А так же должно быть произведено комплексное исследование ожиданий потребителей логистических услуг в плане установления единых требований к содержанию и качеству  логистических услуг, анализ имеющихся проблем во взаимодействии с логистическими посредниками (логистических рисков), ситуация на рынке страхования логистических услуг.


[2] По данным Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (http://www.rosreestr.ru/control/svedeniya/)

[3] http://www.nporrtu.ru/index.php/2010-09-30-12-47-00

[4] http://www.tpprf.ru/

[5] http://www.truckline.com. американский опыт саморегулирования был выбран не случайно – на лицо схожесть стран по масштабу отрасли и территориального устройства.

[6] http://www.fiata.com/

[7] http://www.mrbunker.ru.

[9] http://www.wflo.org

Опубликовано  №6 (17) декабрь 2006 г.

АВТОР: Соломатин П.

РУБРИКА: Аутсорсинг Провайдеры логистических услуг Рынок логистических услуг

Аннотация 

Концепция аутсорсинга находит в настоящий момент широкое применение в немецкой логистике. Логистический аутсорсинг обладает рядом значительных потенциальных преимуществ. Интеграционные процессы в мировой экономике ведут к необходимости глобального управления цепями поставок и логистическими системами. Данные тенденции делают необходимым появление системных логистических интеграторов - 4PL-провайдеров - способных оптимально настроить и управлять логистическими процессами на уровне цепей поставок, способствуя тем самым оптимизации ресурсов цепи. Переходным вариантом становится создание или переориентирование существующих дочерних компаний на новый вид логистической деятельности, с передачей им всех необходимых полномочий для осуществления 4PL функций. Таким образом, управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры при помощи «внутреннего 4PL-провайдера». Показано, что в немецкой практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. В статье описан успешный пример применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера» международной торговой группой METRO. Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки нескольких квалифицированных логистических операторов. Достигнутый METRO результат показывает, что теоретическая концепция 4PL может быть с успехом реализована на практике.

Ключевые слова: 4PL логистические операторы провайдер логистических услуг рынок логистических услуг


В конце 1990-х годов логистика стала осуществлять комплексную  координацию на переходных участках между предприятиями. Планирование, регулирование и контроль материальных и информационных потоков стали проводиться не только между подразделениями внутри предприятия, но также и за его пределами. Началось усиленное вовлечение поставщиков и клиентов в электронный информационный поток. Интеграционные процессы стали ускоряться с применением концепции управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), реализуемой при  помощи систем планирования бизнес-ресурсов (Enterprise Resource Planning, ERP) в сочетании с системами расширенного календарного планирования (Advanced Planning and Scheduling, APS) и электронным обменом данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом повышалась производительность всей логистической системы, так как происходила оптимизация цепочек процессов и устранение неэффективности как внутри, так и между участниками цепи создания добавленной стоимости.

Сегодня логистика начинает выполнять одну из основных стратегических функций, став необходимой ключевой компетенцией предприятий и концернов. При формулировании стратегии логистика выступает на равных правах с другими подразделениями предприятия. Применяя концепцию Supply Chain Management, предприятия стремятся к средне- и долгосрочной кооперации с партнерами, чтобы за счет тесного взаимодействия и лучшего сотрудничества обеспечить значительную экономию в издержках.

Логистике, благодаря комплексному и системному подходу, предопределена ключевая роль в регулировании и управлении сетевыми структурами и кооперациями предприятий. Интеграция партнеров в сеть требует, как правило, последовательной реструктуризации всей цепи создания добавленной ценности, т.е. реинжиниринга логистических и производственных бизнес-процессов. При этом стремятся создать небольшие и гибкие структурные единицы, кооперирующие друг с другом в рамках децентрализованно управляемой сети. Важнейшим условием такой реструктуризации является определение и установление ключевых компетенций отдельных участников. При этом за каждым предприятием в сети остаются те виды деятельности и процессы, которые составляют стратегическую важность или обеспечивают явные конкурентные преимущества и выгоды в издержках, что достигается при наличии большого опыта в своей сфере или применении ведущих технологий. Сетевая структура предприятий организуется, как правило, с выравниванием на одно головное предприятие, представляющее собой системный центр сети – фокусную компанию цепи поставок.

За счет развития логистического аутсорсинга увеличивается спрос предприятий-производителей на логистические услуги, создающие добавленную ценность продукту. Поэтому системные логистические операторы (3PL-провайдеры), ответственные за организацию крупных участков логистической цепи, предлагают дополнительные, повышающие ценность услуги, как-то: разработка, внедрение и эксплуатация информационных и коммуникационных систем, в частности систем отслеживания грузов, или содействие при логистическом планировании.

Дальнейшее развитие информационных и коммуникационных технологий делает возможным реализацию новых логистических концепций с более плотным информационным взаимодействием внутри и между предприятиями. Электронный бизнес (E-Business) предполагает использование Интернета для эффективной организации информационного обмена и коммуникации, в частности для управления глобальными сетями и интеграции конечных клиентов в бизнес-процессы. Однако конкурентные преимущества от применения концепции E-Business будут рентабельными только при наличии эффективной логистики. В этой концепции электронная логистика (E-Logistics) охватывает стратегическое планирование и разработку логистических систем и процессов, необходимых для ведения электронного бизнеса, а также проработку административной и оперативной составляющей для их физического исполнения [2]. 

Эволюция логистических провайдеров

Одновременно с развитием логистики происходит преобразование и рынка логистических услуг. Если раньше экспедитор традиционно отвечал за транспортировку и перевалку продукции на грузовом терминале, то сегодня эти классические логистические операции дополняются другими задачами и предоставляются в виде пакета услуг логистическими провайдерами (операторами). Многие предприятия все больше концентрируются на своих ключевых компетенциях, как-то: НИОКР, производство и маркетинг, и на логистического оператора в растущем объеме перекладываются дополнительные виды деятельности, приносящие продукту добавленную стоимость, а также административные функции. Логистический провайдер становится все более ответственен за комплексное выполнение логистического заказа, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг на стороне, а также управление возникающими при этом сетями из подрядчиков составляет непростую задачу для предприятий. В этой связи выбор подходящих логистических партнеров приобретает для них жизненно важное значение.

Появление комплексных логистических провайдеров (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или системных логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических процессов. 3PL провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и сервисное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение технологическими процессами клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления процессами и IT. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет логистическими системами, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

При расширении видения за рамки одного предприятия и применении концепции Supply Chain Management с использованием информационных и коммуникационных систем образуется поле деятельности системных логистических интеграторов, называемых также логистическими провайдерами четвертого уровня (Fourth-Party Logistics Providers, 4PL-Providers). 4PL-провайдеры предоставляют услуги по разработке, построению и оперативному управлению цепями поставок промышленных и торговых компаний. Термин «4PL» был впервые предложен в 1996 году консалтинговой компанией Andersen Consulting, действующей сегодня под именем Accenture. Andersen Consulting дает следующее определение 4PL-провайдеров: «4PL-провайдер является менеджером цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических подрядчиков в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

Планирование и управление всеми логистическими бизнес-процессами в цепях поставок и логистических сетях становятся все более востребованными. Со стороны 4PL-провайдера это предполагает наличие зрелых навыков в в эффективном управлении логистическими сетевыми структурами, а также в разработке и эксплуатации логистических информационных систем. При этом логистические информационные системы, с одной стороны, оптимизируют логистическое планирование и облегчают коммуникацию партнеров друг с другом, с другой стороны, делают возможным участие конечных клиентов в логистическом процессе. Высокие инвестиции, которые необходимо осуществить в связи с приобретением, установкой и обслуживанием соответствующих систем, отдельные предприятия в большинстве случаев не могут себе позволить. В такой ситуации растет спрос на услуги 4PL-провайдеров [1].

Некоторые представители сферы логистики придерживаются мнения, что концепция 4PL не функционирует в действительности, а является лишь творением фирм-консультантов. Этой  точке зрения можно возразить тем, что только благодаря появлению и обоснованию концепции 4PL произошел важный сдвиг в развитии логистических услуг – если до этого логистические операторы, как правило, занимали выжидательную позицию и начинали действовать лишь по запросу клиента, то теперь все больше логистических операторов проявляют себя с опережением, предлагая новые логистические услуги с направленностью в сторону Supply Chain Management. Таким образом, научно-обоснованная концепция 4PL создала предпосылки для появления логистических операторов нового типа. Это особенно заметно по большому числу логистических операторов, которых уже не отнесешь к типу 3PL, но и еще рано причислять к 4PL-провайдерам. На рынке в настоящий момент представлено много смешанных форм. Это подтверждает стратегическое намерение логистических операторов позиционировать себя в направлении 4PL. Одна из таких смешанных форм хорошо закрепилась в логистической среде – так называемый «ведущий логистический оператор» (Lead Logistics Provider, LLP). LLP появился как ответ со стороны логистических операторов, владеющих логистическими активами, на концепцию 4PL, предполагающую их отсутствие. Такие логистические операторы обычно не намерены отказываться от логистических активов, чтобы стать 4PL-провайдерами. Вместо этого LLP-операторы предлагают дополнительные услуги по управлению запасами, интегрированному планированию в цепях поставок с указанием на имеющийся опыт и владение оперативными логистическими процессами, сохраняя при этом одно и не теряя другого.

Также существует мнение, что развитие Интернета и электронного бизнеса вызывают изменения в логистике, способные образовать новый сегмент электронных логистических операторов – провайдеров пятого уровня (5PL). Однако, эти изменения требуют комплексного рассмотрения, так как оказывают влияние сразу на все сегменты логистических услуг. В этой связи электронная логистика не может представлять собою новый критерий классификации логистических операторов, но ведет к предложению ими дополнительных логистических услуг, особенно в среде 3PL- и 4PL-провайдеров [6].

Развитие логистики представляет собой движение в сторону расширения спектра и стратегической важности логистических задач и функций. Благодаря комплексному и ориентированному на процессы подходу, логистика сегодня на многих предприятиях рассматривается как стратегический инструмент управления. Укрепление сотрудничества между разными ступенями цепей создания добавленной стоимости в различных регионах мира при одновременном росте и индивидуализации запросов клиентов ускоряют рост ее значимости. Таким образом, появление концепции управления цепями поставок и 4PL провайдеров составляет необходимое и логичное продолжение этого развития. На рис. 2 схематично показано развитие подхода к логистике и эволюция логистических операторов.

Спектр услуг и модели появления 4PL-провайдеров

Логистические провайдеры четвертого уровня (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. При этом они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационным обеспечением всех ее участников, в том числе клиентов. За счет тесного сотрудничества с многочисленными предприятиями у 4PL-провайдеров появляется возможность внедрения инновационных логистических схем, значительно снижающих логистические издержки. Задачей 4PL-провайдеров является оптимальное интегрирование предприятий или их отдельных подразделений друг с другом при использовании современных информационных технологий, что процесс создания добавленной стоимости становится наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как организацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов внутри возникающих коопераций.

Рис. 1. Эволюция рынка логистических услуг

Источник: Zadek H.: „Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.

В круг задач 4PL-провайдеров входит управление цепями поставок, логистическое планирование и консалтинг для сетевых структур предприятий. Они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационным взаимодействием между партнерами и клиентами. Наглядно круг задач 4PL-провайдера представлен на рис. 2.

Компетенция 4PL-провайдера заключается в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов. Такими подключаемыми контрагентами являются в основном логистические 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций и компании сферы IT. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности.

  

Рис. 2. Круг задач 4PL-провайдера

Источник: DarkowI.: „LeistungenfuerdasManagementder Supply Chain“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – LogistikDienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.

В настоящее время обсуждается несколько возможных путей возникновения 4PL-провайдеров:

  • 3PL-провайдер развивается до уровня 4PL;
  • производственное или торговое предприятие образует дочернюю компанию с функциями 4PL или переориентирует имеющуюся дочернюю фирму на этот вид деятельности;
  • консалтинговая компания берет на себя роль 4PL;
  • поставщик IT-услуг становится 4PL-провайдером;
  • совместное предприятие партнеров по цепи поставок становится логистическим провайдером четвертой стороны.

Самым естественным способом появления на первый взгляд является эволюция логистического оператора 3PL в сторону 4PL. Такой путь представляется весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами. Однако, при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием клиентами роли 4PL за своим логистическим оператором. Во-первых, у предприятий могут возникнуть сомнения в нейтральности логистического оператора. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для всей цепи поставок. Во-вторых, сегодня у многих логистических операторов имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне. Даже если у существующих систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются решения, когда управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры по созданию добавленной стоимости. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные более на транспорт дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL. Они начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических процессов снабжения и дистрибьюции для своих материнских компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистическую систему и осуществляют ее непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы материнской компании с системами партнеров по цепи поставок. Однако, иногда системы целей таких логистических провайдеров определяются их материнскими компаниями, так что глобальный оптимум в цепи поставок может не достигаться. Успешный пример образования внутреннего 4PL-провайдера торговой группой METRO приводится далее.

Следующей возможностью появления 4PL-провайдеров является взятие на себя функций по управлению цепями поставок консалтинговыми компаниями, которые и так во многих случаях играют существенную роль при стратегической конфигурации цепей поставок и внедрении программного обеспечения, а также в проведении тендеров и покупке услуг 3PL-провайдеров и IT-компаний. Однако, крупные стратегические консультанты хотя и имеют общее представление о всей цепи поставок в сопровождаемых ими проектах, но на уровне процессов обнаруживают пробелы. Напротив, консалтинговые компании, осуществляющие свою деятельность непосредственно на уровне оперативных процессов клиента и владеющие информацией о логистических процессах в точках пересечения партнеров по цепи поставок, обладают потенциалом для разработки концепций менеджмента цепей поставок. Для этого они должны быть также вовлечены в разработку данных концепций на стратегическом уровне.

Другая возможность заключается в сотрудничестве с разработчиками программного обеспечения. Так как для управления цепью поставок часто требуется специфическое для данной отрасли программное обеспечение с множеством коммуникационных интерфейсов, то фирмы-разработчики программного обеспечения обладают большим потенциалом для роли 4PL-провайдера.

Наряду с рассмотренными путями существует также вариант с образованием совместного предприятия. Здесь возможно выделение из предприятий-участников существующей цепи поставок различных подразделений и основание из них самостоятельного 4PL-провайдера. Другой возможностью может быть создание совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-операторов. Насколько потенциальные клиенты будут убеждены в независимости этих дочерних фирм от их материнских компаний при организации и управлении цепями поставок – покажет время.

Пример компании METRO

METRO Group – одна из крупнейших торговых компаний в мире. Группа была образована в 1996 году в результате слияния нескольких ведущих торговых компаний. Компания представлена в 30 странах своими торговыми подразделениями Metro Cash & Carry, Real/Extra, Media Markt и Saturn, Galeria Kaufhof. Группа имеет четко структурированный портфель. Стратегическое управление осуществляется холдингом METRO AG. Операционная деятельность подразделяется на сегменты в зависимости от направления деятельности: оптовая торговля, розничная торговля продовольственными товарами, специализированные магазины непродовольственных товаров и универмаги [9].

В Германии торговая группа METRO располагает 1700-ми торговыми домами с общим оборотом в 27,5 млрд. евро в год. Более 8000 поставщиков снабжают филиалы более миллионом товарных артикулов, для чего каждый год заключается более 50 млн. контрактов на поставки. Это приводило к высокому уровню сложности в цепи поставок – для обеспечения снабжения задействовалось более 1000 выбираемых поставщиками логистических операторов, с которыми группа METRO не имела никаких договорных отношений, а вместе с тем не имела и прямого влияния на цепь поставок. Даже если каждый из 8000 поставщиков группы METRO был убежден в наилучшем решении для своей цепочки поставок – общий неудовлетворительный результат говорил о необходимости пересмотра менеджмента цепей поставок в группе. Разнородный ассортимент продукции METRO – от пищевых продуктов ежедневного потребления до высококачественных и дорогих непродовольственных товаров, например, видеокамеры и драгоценные украшения – требовал применения современных логистических концепций, адаптированных под многообразие вариантов снабжения и дистрибьюции внутри группы. На рис. 3 схематично представлена логистическая система группы METRO.

Рис. 3. Степень сложности логистической системы группы METRO в Германии

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 12) 

Логистическое видение группы METRO опирается на современные принципы SCM и предполагает такую организацию товарных потоков к филиалам торговой сети, что доставка происходит с наименьшими транспортными издержками. При этом затраты на погрузочно-разгрузочные работы и манипулирование грузами также минимизируются. Оптимизированный таким образом товарный поток обеспечивается и поддерживается непрерывными стандартизированными потоками информации и документооборота. Ключевой составляющей при этом было образование логистического системного центра – «внутреннего 4PL-провайдера», обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации логистических систем и процессов. Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки квалифицированных логистических операторов. Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, компания, как 4PL-провайдер, сознательно не вмешивается в повседневное оперативное руководство. Ниже приводится описание четырех ключевых составляющих, повлиявших на успех реализации данной концепции.

1. Создание новой организационной структуры

Для оптимальной организации и управления логистическими системами и процессами внутри группы необходимо было создание «управляющего центра» – организационной структуры, способной завоевать доверие и взять на себя управление логистическими процессами для всех сбытовых линий группы METRO, традиционно работающих самостоятельно. Помимо этого новая структура должна была осуществлять управление соответствующими изменениями (Change Management) среди поставщиков группы.

Организация децентрализованного управления логистическими процессами со стороны сбытовых линий не вписывалось в концепцию оптимизации, так как при этом представлялось невозможным достичь эффектов от стандартизации и объединения логистических процессов. Другим вариантом мог быть аутсорсинг и передача всей логистики в руки внешнего квалифицированного логистического оператора. Против этого решения было несколько аргументов:

  1. Централизованное управление снабжением всех филиалов приносит не только снижение логистических издержек, но также влияет на ключевой фактор постоянной доступности товара в пункте продажи. Поэтому логистика рассматривается группой METRO как ключевая компетенция.
  2. Внешнему подрядчику с трудом удалось бы найти доверие у всех сбытовых линий группы METRO. Особенно проблематичным стало бы получение доступа к коммерческой информации, как-то сбытовые программы отдельных линий, которые сегодня используются MGL для оптимизации логистических процессов на межорганизационном уровне.
  3. Внешняя организация вряд ли добилась бы готовности поставщиков к совместному проведению изменений в логистической концепции группы.

Таким образом, в данной ситуации как инсорсинг логистики за счет сбытовых линий, так и аутсорсинг с задействованием внешнего контрагента не представлялись возможными. Решение группы METRO, которое также можно охарактеризовать как „outsourcing in your own hands“, заключалось в образовании «внутреннего 4PL-провайдера» – системного логистического центра внутри группы. Образованная в 1995 г. METRO MGL LOGISTIK GmbH (далее MGL) располагает сегодня всеми данными и полномочиями для организации логистических систем и процессов в цепях поставок группы METRO и является юридически самостоятельным центром прибыли.

Связь сбытовых линий METRO, а также их отдельных филиалов с поставщиками группы, происходит через центрального посредника MGL (см. рис. 4). Таким образом, и торговые филиалы, и поставщики избавляются от необходимости решать двусторонние проблемы оперативной логистики. При реализации данной концепции необходимо было преодолеть много сомнений и несовпадений в интересах, причем не только на стороне поставщиков, но и внутри самого концерна METRO. Результат показывает, что концепция 4PL, до сих пор существовавшая больше в теории, может быть с успехом реализована и на практике.

  Рис. 4. MGL – внутренний 4PL-провайдер METRO

 Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 25).

2. Реорганизация сетевой структуры

Подавляющая доля товаропотока между поставщиками и филиалами METRO в логистической сети MGL происходит без создания складских запасов через сеть узловых пунктов, выполняющих двойную задачу концентрации и распределения поставок в филиалы. Благодаря применению концепции Cross-Docking[1], объем складских запасов в системе смог быть снижен до минимально-необходимого уровня.

Типичным решением Cross-Docking в торговле является определение одного или нескольких логистических пунктов, через которые будет проходить товаропоток. Такие центры Cross-Docking обычно закрепляются за каким-либо торговым предприятием. Обыкновенно торговые предприятия самостоятельно инвестируют в строительство таких терминалов. При этом, если выбранный вариант Cross-Docking предполагает вместо одного центрального склада строительство нескольких региональных терминалов, например, вследствие высокой плотности размещения торговых филиалов и большого объема грузопотока, то архитектор транспортной сети при определении местоположения терминалов должен выбирать между решениями, ориентированными на исходный и целевой географические регионы. Оба варианта содержат в себе определенные недостатки:

  • решение, ориентированное на исходный регион (Cross-Docking вблизи от местоположения поставщиков), ведет к раздроблению грузопотоков, поставляемых как на терминал, так и к каждому торговому филиалу. Число остановок грузовиков у филиалов умножается. Такая модель предполагает наличие достаточно крупных филиалов с ежедневными большими объемами поставок (см. рис. 5).

 

Рис. 5. Cross-Docking, ориентированный на исходящие грузопотоки 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 17).

  • решение, ориентированное на целевой регион (Cross-Docking вблизи филиалов), наоборот вызывает раздробление грузопотока от поставщиков к терминалам. Поставщики при этом должны снабжать большее число терминалов, что в случае некрупных поставщиков приводит к уменьшению объема товарной партии (см. рис. 6).

 

Рис. 6. Cross-Docking, ориентированный на целевой географический регион 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 17). 

В концепции METRO для организации Cross-Docking применяется значительно больше терминалов, причем классическая дилемма выбора из двух вышеописанных вариантов не стоит перед компанией:

  • поставщики с достаточно большим ежедневным объемом отгрузок могут производить поставки напрямую к распределительным терминалам целевых регионов;
  • крупные торговые филиалы могут получать прямые поставки из накопительных терминалов в исходных регионах с большой концентрацией поставщиков;
  • для всех промежуточных случаев, например, для транспортных сообщений между поставщиками с небольшими товарными партиями и филиалами с меньшей суточной потребностью, предусмотрена система с двойным преломлением транспортировок.

Таким образом, в исходных географических регионах происходит уплотнение товарных партий от различных поставщиков в основные грузопотоки между терминалами, а в терминалах целевых регионов уплотняется поток из товаров от поставщиков из разных исходных регионов в грузопотоки к различным торговым филиалам. При таком подходе в одной транспортной системе содержится три возможных варианта перевозок. На рис. 7 схематично представлены различные транспортные комбинации в системе MGL.

Рис. 7. Cross-Docking в системе MGL

 Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 187). 

Логистическая сеть MGL объединяет только в Германии около 4000 поставщиков с более, чем 1700 филиалами. При таком многообразии вариантов организации транспортной сети инвестиций в строительство собственных терминалов в концепции METRO не предусмотрено. В системе используются существующие сети вовлеченных логистических операторов с множеством узловых пунктов во всех регионах. Открытость этих сетей для других освобождает компанию от необходимости постоянного поддержания  нужного объема грузопотока для обеспечения функциональности системы.

3. Смена системного управления

Для успешной реализации концепции MGL необходимо было заменить разрозненную распределительную логистику поставщиков на интегрированную логистику снабжения, предоставляемую оператором MGL. При этом важным условием стало гарантирование всем поставщикам, что при передаче логистики MGL их логистические расходы не возрастут. В рамках совместных переговоров были согласованы фактические логистические расходы поставщиков и определен «эквивалент издержек». С момента передачи координации логистики в руки MGL этот эквивалент возмещается поставщиками, а MGL в свою очередь в тесном сотрудничестве с задействованными логистическими операторами осуществляет планирование и управление перевозками от поставщиков до отдельных филиалов METRO.

Для обеспечения эффективности оперативной логистики совместно с логистическими операторами и поставщиками были разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара поставщиками в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих повреждение груза при перевозке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистики был запущен непрерывный процесс усовершенствований, который также нередко стимулировал рост качества логистических процессов у поставщиков. Полученный в результате опыт был перенесен некоторыми поставщиками на своих клиентов, улучшив, таким образом, качество логистического сервиса в имеющихся у них распределительных системах. Параллельно за счет применения вышеописанных «правил игры» смогли быть снижены административные издержки поставщиков, например, доля расходов, связанных с предъявлением рекламаций экспедиторам, сократилась на 10-25%.

4. Инновационные решения в сфере IT

Успешное применение описанной логистической модели MGL потребовало помимо создания эффективной и гибкой сетевой структуры, также и реорганизацию процессов в логистической системе – сетевой структуре цепей поставок. Под архитектурой процессов понимается в данном случае планирование и регулирование информационных, товарных и финансовых потоков между и внутри отдельных узловых пунктов сети MGL.

Проводя реорганизацию логистических процессов, необходимо было прежде всего назначить «владельцев процессов», т.е. определить ответственных за их планирование и регулирование. При этом можно было выделить два типа процессов.

  1. Процессы, существовавшие до появления MGL,  и не модифицируемые по содержанию и субъектам ответственности. К этой категории процессов относится, например, процесс оперативного управления движением более 1 млн. отдельных товаров из широкого ассортимента группы METRO. Решения об объемах и сроках поставок принимаются менеджерами отдельных филиалов с помощью использования эффективных систем управления товарными запасами. За счет этого всевозможные специфические ноу-хау работников METRO, связанные с клиентами, сбытовыми линиями и товарными группами, наилучшим образом вливаются в общий процесс оперативного управления.
  2. Логистические процессы, существовавшие до MGL, и требующие реорганизации в отношении их содержания и субъектов ответственности для эффективной реализации концепции MGL.

Процесс обработки информации о возможном ущербе при осуществлении логистических операций представляет собой наиболее наглядный пример и требует отдельного рассмотрения. До образования 4PL-провайдера коммуникация торговых филиалов с логистическими операторами и поставщиками, применяющими каждый свои формуляры и сильно различающимися по скорости устранения ущерба, происходила традиционным путем (например, по телефону, факсу или обычной почтой). Разнородные и длительные процессы, высокие административные издержки и многократное начинание одних и тех же процессов были обычным делом.

Для оптимизации такого неудовлетворительного положения в MGL был образован центр по обработке и ликвидации ущерба, выступающий посредником между филиалом, логистическим оператором и поставщиком, и полностью координирующий и отвечающий за процесс оценки и ликвидации ущерба. Благодаря этому, у филиалов, поставщиков и логистических операторов появилась возможность обращаться к одному центральному контактному лицу.

Одновременно начали применяться стандартизированные формуляры, составление и пересылка которых происходит в автоматическом режиме, а также начали вводиться «дисциплинирующие» правила (например, стандартные сроки обработки), что способствовало значительному снижению количества вышеописанных проблем. Существующая сегодня система позволяет организовать непрерывный и стандартизированный документооборот, начиная от приемки брака и вплоть до окончательного урегулирования вопроса страховыми организациями.

Для успешного применения компанией METRO новой бизнес-модели необходимо было наряду с созданием эффективной сетевой структуры и оптимизацией логистических процессов также использование эффективной и гибкой системы электронной обработки данных. При выборе подходящего IT-решения, удовлетворяющего требованиям новой логистической модели, необходимо было сделать выбор между применением стандартного программного обеспечения или внедрением собственной разработки. Этот вопрос быстро решился в пользу собственной разработки. Даже самые современные программные продукты были не в состоянии отобразить логистическую модель METRO. Существующие информационные системы, способные объединять разные предприятия и позволяющие осуществлять имитационное моделирование, могли удовлетворить лишь часть логистических потребностей METRO. С другой стороны, стандартное программное обеспечение иногда содержит слишком мощные функциональные пакеты, наличие которых совсем не требовалось. Таким образом, применяемые в настоящее время MGL программные продукты разрабатывались самостоятельно, исходя из конкретных требований логистической модели.

На рис. 8 схематично показаны применяемые системы электронной обработки данных. Информационное подразделение MGL по разработке внешних пользовательских интерфейсов („Front-End“) проектирует диалоговые компоненты системы, позволяющие выполнять все логистические задачи на уровне структур и процессов. С помощью системы LOGIS можно на базе исторических данных о поступлении товаров восстановить информацию, например, о поставках отдельных поставщиков, которая в свою очередь служит базой для определения их логистических расходов («эквиваленты издержек», см. выше) и, таким образом, представляет основу для их интеграции. Помимо этого система предоставляет функциональные возможности для планирования и имитационного моделирования, которые могут использоваться, например, для оценки возможностей комбинирования различных маршрутов перевозки.

Рис. 8. Системный IT-ландшафт MGL 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinenInternal 4PL“ – URL(р. 23). 

Системы финансового учета и фактурирования дополнительно включают дополнительные функциональные возможности для обработки и устранения ущербов, а также позволяют осуществлять электронный обмен данными с логистическими операторами. Инструменты контроллинга и отчетности предоставляют возможности для измерения эффективности работы всех участников цепи поставок по всем требуемым показателям, как-то: объемы, стоимость и качество поставок по отдельным поставщикам, регионам, транспортным системам, сбытовым линиям, филиалам и т.д.).

Задачей подразделения MGL по базам данных („Backbone“) заключается в подготовке и обработке необходимых информационных массивов. Таким образом, MGL является информационным центром для всех вовлеченных в логистический процесс предприятий и имеет доступ ко всем необходимым внутренним и внешним данным. Информационные системы различных предприятий полностью интегрированы, а информационный обмен между ними осуществляется в автоматизированном режиме [4].

Результаты применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера»

Товаропоток и информационный обмен между тысячами поставщиков и филиалов происходит теперь в рамках одного унифицированного процесса – начиная от упаковки продукции и авизирования товарной партии вплоть до урегулирования вопросов по восстановлению ущерба. Высокая степень охвата и унификации внесли значительный вклад в стабильность и ускорение всех процессов в оперативной логистике. Системы Tracking&Tracing, применяемые логистическими операторами, позволяют непрерывно отслеживать все товарные партии, начиная с момента непосредственной отгрузки от поставщика. Встроенный в информационную систему фильтр позволят MGL информировать как филиалы, так и своих клиентов обо всех чрезвычайных событиях в цепи поставок. Таким образом, время реакции на определенные ошибки в транспортной цепи, например, на запаздывание транспортировок, не превышает одного часа.

В системе штучных грузов средний объем поставки возрос со всего одного груженого поддона на один безостановочный рейс грузовика до 30 груженых поддонов. Для текстильной продукции данное соотношение возросло с 40 до 400 наименований. Также для пакетированных грузов среднее количество пакетов на один рейс транспортного средства увеличилось с 10 до 180. Достигнутая при этом лучшая загрузка грузовиков обеспечила высокий экономический эффект. Не менее важным является заметное сокращение времени стоянки грузовых автомобилей перед разгрузкой. За счет этого эффекта смогли быть, во-первых, снижены прямые транспортные издержки, как-то: расходы на оплату труда шоферов и топливо. Объединение отдельных транспортных маршрутов и сокращение времени стоянки грузовых автомобилей принесло прямую экономию издержек в размере около 150 млн. евро в год.

За счет образования плотной сети из 1700 филиалов и узловых терминалов  уменьшились расстояния транспортировок и возросла доля их парности[2]. Неиспользованная грузовместимость транспортных средств и порожние рейсы стали исключением. Позитивный логистический эффект сети METRO также усиливается сетевыми структурами, имеющимися у системных логистических операторов группы.

Применение концепции «внутреннего 4PL-провайдера» дало также следующие положительные экологические результаты, а именно:

  • значительно снизились транспортные издержки на тонну продукции,
  • была обеспечена почти полная загрузка транспортных средств,
  • отсутствие порожних рейсов,
  • заметное снижение времени простоя транспортных средств.

 Заключение

Сопутствующий развитию логистики информационно-технический прогресс открыл новые масштабы логистической деятельности, обусловил инновационное обновление логистических инструментов, чем способствовал дальнейшему укреплению и самоопределению логистики как самостоятельного рода деятельности. Ответом на данные тенденции стало появление логистических посредников, предлагающих комплексное логистическое обслуживание клиентов. Компании, осуществляющие комплексное логистическое обслуживание потребителей, получили название логистических операторов или провайдеров логистических услуг. Процесс передачи логистических операций внешнему контрагенту (логистическому оператору) относят к одной из основных логистических стратегий — логистическому аутсорсингу.

Концепция аутсорсинга находит в настоящий момент широкое применение в немецкой логистике. Логистический аутсорсинг обладает рядом значительных потенциальных преимуществ. Их реализация, тем не менее, сопряжена с определенными проблемами и рисками, как, например, вопросами доверия и взаимозависимости партнеров по аутсорсингу. Успешные аутсорсинговые проекты демонстрируют высокий уровень сотрудничества и большую роль таких аспектов взаимодействия как доверие и порядочность. С одной стороны, эти «тонкие» факторы связывают партнеров дополнительными обязательствами; с другой стороны, без этого становится невозможным достижение значительных обоюдных преимуществ [7, c. 36].

Глобализацинные процессы в мировой экономике ведут к необходимости глобального управления логистическими системами. Некоторые эксперты видят будущее логистики в объединении отдельных самоуправляемых сетей, образующих вместе глобальную логистическую систему. Данные тенденции делают необходимым появление глобальных логистических контрагентов – 4PL-провайдеров – способных оптимально настроить и управлять логистическими процессами на межорганизационном уровне цепей поставок, способствуя тем самым минимизации производственных, экономических и экологических нагрузок. Переходным вариантом становится создание или переориентирование существующих дочерних компаний на новый вид логистической деятельности, с передачей им всех необходимых полномочий для осуществления 4PL-менеджмента. Таким образом, управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры при помощи «внутреннего 4PL-провайдера». В немецкой практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля.

В данной статье описан успешный пример применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера» международной торговой группой METRO. Новаторское решение с образованием логистического системного центра METRO MGL LOGISTIK GmbH, обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации логистических систем и процессов, было удостоено в 2002 г. национальной награды Федерального союза немецкой логистики (Bundesvereinigung Logistik, www.bvl.de). Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки нескольких квалифицированных логистических операторов. Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, компания как 4PL-провайдер сознательно не вмешивается в повседневное оперативное руководство. Достигнутый METRO результат показывает, что теоретическая концепция 4PL может быть с успехом реализована на практике.

Литература

  1. Baumgarten H.: „Globale Trends und Strategien in der Logistik. Fit for Future? - Logistikdienstleister im Wandel“, in: 18. Deutscher Logistik-Kongress.
  2. Baumgarten H.: „Trends in der Logistik“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
  3. Darkow I.: „Leistungen fuer das Management der Supply Chain“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
  4. METRO MGL LOGISTIK GmbH: „Ganzheitliche Handelslogistik, Innovation in der Supply Chain durch einen „Internal 4PL“ – URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/show/1004256/QG_Logistikpreis2002-dt.pdf.
  5. Pruemper W., Butz C.: „Der Internal 4PL – Best Practice „Metro Group“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
  6. Zadek H.: „Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
  7. Соломатин П., Пищулов Г., Рихтер К. «Логистический аутсорсинг в Германии». // «Логистика и управление цепями поставок», №6, 2005.
  8. URL: http://www.bvl.de/70
  9. URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/1000080_l1/index.html

[1] Cross-Docking – логистический подход, при котором товары и материалы выгружаются с входящих и загружаются в выходящие c грузового терминала транспортные средства без образования промежуточных складских запасов или лишь с небольшим их уровнем. Данная практика может применяться при необходимости смены транспортного средства, сортировки продукции, предназначенной для разных географических регионов, или объединения поставок из разных источников.

В чистой форме кросс-докинговые операции осуществляются напрямую при минимальном уровне складских запасов или совсем без них. На практике реализация данного подхода требует наличия крупных погрузочных участков, где происходит сортировка, объединение и временное хранение входящих грузов до момента формирования исходящей грузовой партии, готовой к отправке. Cross-Docking применяется в целях снижения уровня складских запасов за счет оптимальной организации грузовых потоков между поставщиками и производителями.

[2] Когда разгруженный в одном из узловых распределительных терминалов грузовик с продукцией от поставщика сразу же загружается вновь для следования к другим терминалам, поставщикам или в торговый филиал. Таким образом, число порожних рейсов грузовых транспортных средств минимизируются.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА