Опубликовано №3 (92) июнь 2019 г.

АВТОРЫ:  

ГОБЕДЖИШВИЛИ К.А.

ЗАХОДЯКИН Г.В. - старший преподаватель, Кафедра Информационных систем и технологий в логистике, факультет бизнеса и менеджмента. Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Имитационное моделирование Управление запасами

Аннотация 

Добывающие отрасли российской промышленности активно развиваются, формируя привлекательный рынок для поставщиков горнодобывающего оборудования. Однако сегодня клиенты на этом рынке предъявляют жесткие требования как к условиям первичной поставки оборудования, так и к качеству послепродажного обслуживания и снабжения запасными частями. Это требует от поставщиков оборудования детального анализа цепей поставок, разработки экономически обоснованной политики обслуживания клиентов и настройки своей цепи поставок для реализации этой политики. Для обеспечения качества послепродажного обслуживания поставщики оборудования вынуждены создавать запасы деталей и комплектующих на своих складах и разрабатывать политики управления этими запасами. В данной статье предложен основанный на агентном имитационном моделировании подход, позволяющий прогнозировать ключевые показатели эффективности управления запасами, находить значения параметров политики управления запасами и исследовать компромисс «сервис – затраты». Приводится описание концептуальной модели поставок запчастей и реализации этой модели с использованием пакета Anylogic 8.4. Рассмотрен пример использования этой модели для определения экономически обоснованных параметров политики управления запасами запчастей для поставщика насосного оборудования для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, действующего на российском рынке. С использованием модели определены необходимые для достижения заданного уровня сервиса параметры политики управления запасами. Исследована зависимость совокупных логистических затрат компании от целевого уровня сервиса.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №5 (88) октябрь 2018 г.

АВТОРЫ:  БЕЛОВ Л.Б.

РУБРИКИ: Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

Настоящая работа посвящена развитию формальных процедур расчета параметров управления запасами для модели с фиксированным интервалом между заказами. Показана актуальность перехода от неформальных методов нормирования страховых запасов к формальным экономически обоснованным процедурам расчета их плановых значений. В статье приведен анализ понятия «логистический сервис» в разрезе его использования при определении величины страхового запаса. Рассмотрены основные подходы к определению целевого значения страхового запаса в зависимости от уровня логистического сервиса. Известны трудности установления зависимости уровня логистического сервиса и финансовых результатов деятельности. В связи с этим предложено использовать уравнение совокупных затрат на пополнение и содержание запасов, включая издержки дефицита, как базу для определения параметров управления запасами на основе минимизации затрат. В этом случае уровень обслуживания рассматривается как производная величина, соответствующая условию минимума совокупных затрат. Разработан метод определения параметров управления запасами для модели с фиксированным периодом. Алгоритм расчетов апробирован на примере.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Управление запасами

11 апреля 2018 года логистическая компания Itella в России провела пресс-конференцию, в ходе которой было рассказано о результатах за прошедший 2017 год, приоритетных направлениях в разрезе каждой функции.

   

Генеральный директор Юсси Куутса, руководитель отдела морских, интермодальных и железнодорожных перевозок Алексей Подчуфаров, директор коммерческого департамента Дмитрий Масальцев и руководитель отдела по развитию новых продуктов Дмитрий Лобанов поделились планами компании на будущее и своим мнением по отдельным вопросам.

Выручка группы компаний Posti, в 2017 году увеличилась на 2,5% по сравнению с 2016 годом. По словам Юсси Куутса, в 2017-м удалось удержать выручку Posti по всем бизнес-направлениям на уровне 2016 года, при этом выросла прибыль группы компаний в сегментах e-commerce и трансграничной торговли. Если говорить подробнее о направлении e-commerce, то нельзя не заметить его значительный рост: с начала десятилетия доля в выручке от направления выросла более, чем в 3 раза, и рост продолжается. Согласно прогнозу независимого аналитического агентства Euromonitor International, прогнозируется рост сектора еще на 2-3% к 2020 году. Развитие этого направления во всем мире можно также считать одним из факторов повышения динамики складской выручки e-commerce в компании. По направлению e-commerce складская выручка Itella в России за 2017 год увеличилась на 55%. Две трети от её объема пришлись на Московский регион, 34% – на другие регионы страны. За прошлый год компания обработала 2 204 600 заказов, что в два раза больше, чем в 2016-м. В числе новых клиентов оператора – сеть «Подружка», компания Canon, которые являются крупными игроками на российском рынке. В целом, за последние четыре года складская выручка оператора по направлению e-commerce выросла на 637%. Что касается направления морских, авиа- и железнодорожных перевозок, выручка Itella в России в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016-м более чем на 40%, по направлениям автоперевозок и контрактной логистики незначительно снизилась. Алексей Подчуфаров рассказывает, что рост железнодорожных перевозок связан в том числе и с развитием направления в России в целом. Железнодорожные перевозки имеют ряд преимуществ перед автомобильными. Одним из наиболее важных является снижение затрат без серьезных временных потерь на средних и дальних расстояниях. Так же рост объема выручки Itella в России наблюдался в сегментах Fashion, FMCG food, «Электроника», «Фарма», Automotive, а снижение – в сегментах DIY&Engineering и FMCG non-food.    

В 2017 году было заключено 20 новых контрактов по направлению «Контрактная логистика» – выручка по ним составила 250 млн рублей. Средняя заполняемость складских площадей компании в Московском регионе увеличилась на 12% и достигла 89%, а в других регионах сохранилась на уровне 2016 года. Также было заключено 85 новых контрактов по направлению «Транспортная логистика» – выручка по ним составила 550 млн рублей. Если посмотреть на выручку по регионам, то можно отметить рост значимости оператора для Московского региона. Выручка увеличилась на 0,9%.

Представители компании отмечают, что Itella в России делает большой упор на повышение качества сервиса, поэтому одним из важнейших показателей является уровень удовлетворенности клиентов (индекс NPS).

Логистическому оператору в 2017 году удалось удержать показатель удовлетворенности клиентов на высоком уровне: индекс NPS составил 23%. В 2018 году компания планирует его дальнейшее увеличение.

 

Инвестиции Itella в России в клиентские проекты, IT-решения, проекты по техническому обслуживанию складов составили порядка 200 млн рублей. Согласно планов компании, в 2018 году на данные направления будет выделено еще 200 млн рублей.

 В 2017 году Itella в России максимально оптимизировала все процессы по управлению собственным автопарком. Компания внедрила несколько управленческих решений, которые позволили перевести его в устойчивую прибыльную зону. Так, часть автомобилей использовалась по специальной бизнес-схеме, когда фиксированный объем перевозок осуществляется по установленной цене независимо от пробега транспорта в месяц. В Москве и Санкт-Петербурге компания построила специальную схему «круговых» загрузок, при которой автомобили круглосуточно работают с минимальными простоями даже в праздничные и выходные дни. Кроме того, оператор оптимизировал схему подачи транспорта на различных маршрутах.

Также Алексей Подчуфаров подчеркнул, что функции снабжения и управления запасами в компании сильно продвинулась вперед, и качество подачи транспорта стало одним их наиболее важных критериев выбора логистического оператора. Компания уделяет большое внимание сервису в области транспортировок, что включает в себя учет требований клиента к подаче транспортных средств, гибкость в согласовании критичных для клиента пунктов договора, а также индивидуальный подход к наиболее сложным проектам. Такой подход обеспечивается созданием стандартной операционной процедуры для клиента под определенный проект. Операционная процедура представляет собой свод правил, оформленный в виде простого и понятного документа, где описаны основные процессы, в рамках которых взаимодействуют логистический оператор и клиент. Документ не носит юридически обязательного характера, но, в случае его создания, помогает избавиться от многих узких мест, что в свою очередь ведет к сокращению времени простоев, снижению расходов обеих сторон и повышению клиентской лояльности.

В конце 2017 года Itella в России начала активно внедрять систему отслеживания KPI в области транспортной логистики. Сейчас компания измеряет пять показателей по автоперевозкам, что позволяет ей более эффективно управлять как собственным, так и привлеченным транспортом.

В текущем году Itella в России продолжит развивать проект по управлению собственным автопарком. В августе-сентябре компания планирует пройти аудит и получить сертификат качества ISO9001 для транспортной деятельности. Такие действия компании направлены на снижение брака в результате транспортировки, снижение рисков транспортировки, а так же повышение общего уровня сервиса и клиентской лояльности.

 

Itella в России - логистический провайдер, один из лидеров логистического рынка в России, предоставляющий клиентам полный комплекс логистических услуг, включая складские и транспортные, а также логистические услуги для интернет-магазинов, такие как фулфилмент и доставка.

В Itella в России работает около 2200 сотрудников, компания располагает складскими площадями класса А площадью порядка 400 000 м².  Склады и офисы Itella находятся во всех крупных регионах страны: Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке и Новороссийске.

Itella в России - неоднократный победитель премии EALA (Евро-Азиатской Логистической Ассоциации). В числе клиентов Itella - крупные международные и российские компании, работающие в различных сферах, таких как товары повседневного спроса (FMCG), индустрия моды, бытовая техника и электроника, фармацевтика и медицинское оборудование, автомобильная промышленность, товары для ремонта и строительства (DIY).

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  КОЛЬЧУГИН Д.М. 

РУБРИКА Корпоративная логистика электронного бизнеса Управление логистическим сервисом Рынок логистических услуг Аутсорсинг

Аннотация 

Развитие интернет-торговли влечёт изменения в структуре цепи поставок, а также необходимость формирования комплексного логистического сервиса для онлайн-ритейлеров. С этими вызовами и изменениям могут справится логистические провайдеры. Автор обосновывает целесообразность данного сотрудничества следующими тезисами: наличие инфраструктуры у логистического провайдера, получение дополнительных услуг интернет-магазинами при взаимодействии с 3PL-провайдером, снижение транзакционных затрат интернет-магазина, эффект масштаба при обслуживании интернет-магазинов, текущая ситуация на рынке логистических услуг и др.

На основе проведённого анализа литературных источников автором отмечается, что вопросам формирования логистического сервиса для интернет-магазинов уделяется недостаточное внимание. В результате автором была разработана процедура формирования системы логистического сервиса для интернет-магазинов и требования по её реализации со стороны провайдера услуг. Особое внимание в данной процедуре помимо формирования требований к процессам и логистической инфраструктуре уделяется разработке стандарта услуг 3PL-провайдера  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР: ИВАНОВА А.В. 

РУБРИКА  Управление запасами Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Российские компании стремятся к лидерству в логистике на международном уровне с целью привлечь финансовые вливания и лучшие кадры. Оцениваемое на регулярной основе Всемирным Банком положение Российской Федерации сравнивается по нескольким показателям эффективности логистической деятельности с другими странами. В основном, данные показатели ориентированы на оценку скорости движения материального потока в цепях поставок по стране. Управлению материальным потоком скрывает ряд возможностей для отечественных компаний усилить свои позиции на международной арене.

Работа расширяет основные политики управления запасами, предлагая способы к изменению основных параметров наиболее широко используемых моделей для учета требований к удовлетворению потребностей клиентов. Для этой цели были использованы экономико-математические и статистические методы.

Сравнение пяти различных условий деятельности компании, среди которых запрет отсутствия товара, предоставление товара, имеющегося в запасе, поиск баланса между затратами на содержание запаса и издержками от дефицита товара, влияние полного срыва поставки и отсутствия отдельной позиции в заказа, позволило выявить наиболее требовательные к уровню логистического сервиса ситуации.

Ключевые слова: 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР: МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Развитие бизнеса в формате сетевых розничных компаний, в настоящий момент, стремительно развивается. Некоторые компании используют бенчмаркинг (benchmarking), другие развиваются по своему, уникальному пути развития, но все они заинтересованы в получении максимальной рентабельности при оптимальных уровнях запаса (Overstock) и дефицита продукции (Out-of-stock). В статье рассмотрены итоги проекта по управлению SCM, которые позволили в реальной ситуации, значительно, в несколько раз, сократить товарные запасы в крупной федеральной сетевой компании. После положительного завершения целевой задачи, обнаружилось  некорректное поведение одного из составляющих элементов параметра «Совершенный заказ» (Perfect Order Fulfilment- POF), а именно «Качество выполнения заказа» (Quality of implementation of the order). Что на практике привело к кратковременным, не планируемым потерям. В статье предложена альтернатива данному показателю и продемонстрирована реализация этого предложения на практике. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Введение

Оптимизация товарных запасов является важной задачей для компаний, занимающихся реализацией товара. Особенно актуальна эта проблема для сетевых компаний, которые имеют в своём составе собственную розничную сеть. Эта область бизнеса в настоящее время интенсивно развивается.

Сейчас наблюдается одновременное применение 4 стратегий (Ansoff, 1957):

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy) - рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  • стратегия развития рынка (market development strategy) - компания будет процветать за счет развития спроса на новых рынках
  • стратегия развития товара (product development strategy) - источником развития компании является рост спроса на новые продукты
  • стратегия диверсификации (diversification strategy) - обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Применение различных стратегий развития бизнеса связано с тем, что сетевые розничные компании находятся на разных этапах своего развития. Но все эти компании, не смотря на негативные внешние и внутренние факторы, объединяет желание сохранить и увеличить фактическую норму рентабельности и поток чистой прибыли.

Данный сегмент рынка в настоящий момент испытывает жёсткую конкуренцию:

  • прогнозируется снижение торговой наценки
  • вследствие уменьшения наценки, бренд-менеджеры товарных категорий (категорийные менеджеры) будут мотивированны на обеспечение поступления дополнительного дохода за счёт поставщика, который может принимать форму  различных маркетинговых выплат, «ретро-бонусов», увеличения спроса в результате проведения промоакций за счёт поставщика и др.
  • прогнозируется усиление конкуренции и в результате; оптимизация затрат в собственной розничной сети, и как следствие, отказ от не рентабельных магазинов.
  • основная «война» между конкурентами произойдёт за трафик покупателей, который будет стимулироваться за счет:

- формата магазина и его территориального расположения,

- актуальной выкладки товара на витрине, соответствующей спросу и плановой рентабельности товарной группы,

- цены товара на полке,

- представленности ассортимента в магазине,

- снижения величины дефицита или стоимости потерянного спроса.

Также хотелось обратить внимание на следующую проблему -  отсутствие на рынке программных продуктов решающих проблемы распределения товара в крупных розничных сетевых компаниях с числом торговых точек более 500. Здесь проблема не в отсутствии «коробочного» решения как такового, а готового алгоритма или теоретического обоснования (концепции),  учитывающего особенности распределения товара в крупной розничной сети. Учитывая этот факт, крупные сетевые компании, ранее потратившиеся на  приобретение дорогих импортных ИТ - решений, сейчас занимаются производством «самописных» программных продуктов. Так, компания «Магнит» весь 2016 год на сайте www.hh.ru  ищет руководителя проекта на разработку и реализацию технического задания (ТЗ) «Автозаказ». Базируясь на собственном опыте реализации успешных проектов по разработке и внедрению подобного ТЗ, можно констатировать что под аббревиатурой ТЗ «Автозаказ» скрывается концепция, которая в настоящий момент до конца не формализована и не систематизирована.  Эта концепция подразумевает использование одномоментно централизованных и децентрализованных методов распределения, автоматических методов расчёта и экспертных оценок, математических алгоритмов оптимизации с условием «что если» и др.  Она заставляет компанию модифицировать схему управленческого учёта, планирования и бюджетирования, методы управления ассортиментом и товарными запасами, предъявляет повышенные требования к производительности информационной системы. Данная проблема будет рассмотрена более детально, так как зачастую, компании, реализующие подобные проекты (пример будет рассмотрен ниже), сначала пытаются решить задачу оптимизации уровня товарных запасов, и только затем - разработки и внедрения системы автозаказа. Между тем эти задачи имеют одинаковый приоритет, и решать их необходимо параллельно

Возвращаясь к вопросу об основных тенденциях развития бизнеса розничных сетей, отметим, что последние два параметра: «представленность ассортимента» и «величина дефицита» непосредственно связаны с качеством управления  товарными запасами.  «Представленность ассортимента в магазине» - означает постоянное наличие необходимого количества товара в соответствии с динамично меняющимся спросом.

Вполне возможно, что параметры «представленность ассортимента» (Па) и «величина дефицита» (Д) связаны между собой, и если бы мы могли их измерить, то сумма  их долей была бы равна единице.

Па + Д = 1    (1)

По сути, эти параметры определяют правила цепей поставок 7R (Coyle, Bardi and Langley, 2002) или «логистический микс»:

Продукт - нужный продукт,

Количество - в необходимом количестве,

Качество - соответствующее качество,

Место - в нужное место,

Время - необходимо доставить в нужное время,

Потребитель - определенный потребитель,

Затраты - с минимальными затратами, которые и определяют стратегию управления запасами в розничной сети.

Здесь необходимо подчеркнуть, что в данной статье планируется формализовать и оценить взаимодействие в системе «Клиент – Магазин» или на уровне «Магазин». Здесь под термином «Магазин» определён ответственный сотрудник магазина, например «управляющий», который имеет полномочия формировать заявку на поставку в магазин, а также ответственен за своевременную выкладку товара на витрину (полку). Товар продаётся только с витрины или полки магазина, и, если товар находится на складе магазина, он не будет реализован (модель электронной коммерции «E-commerce». не рассматривается). Далее, для нас, уточнение про ответственного сотрудника магазина будет крайне важно. Ответственность этого сотрудника магазина определяется тем, что он своими компетенциями влияет на управление ассортиментом и запасами во всей цепи поставки, хотя физически находится в магазине. Это начало цепи поставки. Магазины могут принадлежать различным юридическим лицам, но все они структурно соответствуют одной розничной сети и вместе с поставщиком могут входить в одну группу компаний.

 Какой параметр более всего подходит для определения «представленность ассортимента в магазине»? Вполне возможно этим параметром будет величина «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» или ему обратный параметр -«потерянный спрос» или «величина дефицита», о чём было написано выше. Но, к сожалению, параметр «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» крайне сложно оценить объективно. Для того чтобы его анализировать необходимо научиться получать достоверную информацию от каждого клиента: что бы он хотел купить в этом магазине, но не купил по причине отсутствия необходимого товара, при том что зачастую сам клиент не знает заранее, что бы он купил, посетив этот магазин. Продемонстрируем неоднозначность интерпретации подобного показателя, базируясь на опыте  решения аналогичной задачи в корпорации «ВЕХА» (г. Самара, розничная сетевая торговля запасными частями для автомашин). В этой компании, желая пойти навстречу клиентам,  продавцов заставили опрашивать посетителей магазина о том, что бы они хотел приобрести из ассортимента, который не представлен в магазине. Причём чтобы выборка была достоверной, для инициации решения о закупке на всю розничную сеть, необходимо было соблюсти дополнительное условие: заказ на товар отсутствующий в ассортименте должен был поступить на основании опроса клиента, и не менее чем от трёх магазинов. На основании опроса клиентов магазина, отделом закупок был поставлен на центральный склад и магазины розничной сети некий аккумулятор с нестандартными габаритами и характеристиками, к тому же достаточно дорогой. После 6 месяцев продаж было продано 0 штук этого аккумулятора. Стали разбираться, почему так получилось? В итоге удалось восстановить полную картину происшедшего. Этот предмет ставится на мало распространённую сельскохозяйственную технику. Одному фермеру он был срочно нужен, он объехал все магазины соответствующей тематики и везде спрашивал о наличии этого предмета. Он посещал магазины розничной сети корпорации «Веха» и конкурентов в поиске необходимой запчасти. Этот фермер вышел в итоге из проблемы следующим образом, он модифицировал стандартный аккумулятор под свою потребность. Об этом стало известно, когда этот покупатель появился в магазине за другой покупкой. Через 6 месяцев эти неликвиды были распроданы с большой уценкой. Копания понесла убытки.

Таким образом, мы можем сделать вывод 1: на уровне «Магазин» или в системе «Клиент - Магазин» отсутствует доступная схема расчёта параметра «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» или обратного ему параметра «потерянный спрос».

Далее рассмотрим систему отношений «Поставщик - Магазин» или уровень «Поставщик». Под термином «Поставщик» мы понимаем ответственных сотрудников, которые обеспечивают выполнение заявки от управляющего магазином. «Поставщик» как отдельное юридическое лицо может входить в группу компаний (ГК), которой принадлежит розничная сеть или (и) «поставщиком» может быть местный (региональный) дистрибьютор или оператор (3 PL), который обеспечивает поставку «не профильного» ассортимента напрямую в магазины розничной сети. Эти сотрудники могут принадлежать различным функциям (Дыбская, Зайцев, Сергеев и Стерлигова, 2008): закупки, товародвижение (распределение), грузопереработка, транспортировка и т.д. Даже не логистический функционал может влиять на выполнение заявки магазина, например, финансовый директор может ввести оперативное ограничение на инвестиции в запасы, не желая увеличивать кредитный портфель, в соответствии с которым корректируется заказ на поставку на склад поставщика.

Из доступных параметров, дающих количественную оценку системе отношений «Поставщик - Магазин» может быть использовано понятие «Совершенный заказ» (POF- Perfect Order Fulfilment) (Сток и Ламберт, 2005). Чаще всего используется трехкомпонентная модель POF, определяемая такими факторами, как своевременность доставки, укомплектованность заказа и безошибочность его исполнения. Некоторыми авторами указывается, что возможны варианты с использованием пяти (Зайцев и Уваров, 2012), восьми (Randell and Savitskie, 2006)  и даже одиннадцати составляющих этого интегрального показателя. Также этот показатель часто исследуется в отечественных публикациях (Иванова, 2014).

Профессора Сергеев В.И. и Дыбская В.В. очень подробно исследовали этот параметр в своих публикациях (Сергеев и др., 2004). В их совместной работе, приводится следующая схема параметров составляющих POF, Рис.1.

 

Рисунок 1 Основные показатели оценки логистического сервиса (Сергеев и др., 2004:  268)

 

В публикации профессора Дыбской В.В. (Дыбская и Иванова, 2012)  указываются  следующие параметры оценивающие качество логистического сервиса - Табл. 1.

 

Таблица 1. Параметры оценки качества логистического сервиса (фрагмент) (Дыбская и Иванова, 2012) 

Показатель

Формула

Пример

Количество «идеальных заказов»

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

Выполнение заказа

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 /2100560 *100 = 95,2%

Показатель невыполненных заказов из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

На основе представленной информации по оценке качества работы с заявками, авторов Дыбской В.В., Сергеева В.И., Зайцева Е.И, возможно сделать заключение, что система отношений «Поставщик - Магазин» или уровень «Поставщик» имеет достаточную глубину проработки и указанные в публикациях показатели имеют значительное практическое применение.

Также необходимо выделить ряд показателей, которые являются синонимами и по существу более всего подходят к интересующему нас значению «представленность ассортимента», в данном случае на складе поставщика магазина.

У ранее указанных авторов   для оценки данного параметра более всего подходят показатели «укомплектованность заказа», «качество обработки заказа» и «выполнение заказа». Во всех случаях это безразмерная величина (шт./шт,; кг./кг.; руб./руб., и т.д.) которая рассчитывается из отношения:

Кз = Оф/З             (2)

Где;

Кз -  качество (степень) выполнения заявки (заказа)       

Оф -  количество фактически отгруженного (и доставленного в срок) товара

З -    количество товара указанного в первоначальной заявке магазина                                                                     

Однако, основываясь на опыте применения данного параметра, возможно, выделить ограничение по его использованию, подходящее под определение ситуации когда «Клиент был не прав».

Краткая справка о компании.

-       Группа Компаний Федеральный Алкогольный Холдинг[1](далее ГК).

-       Оборот более 5 млрд. руб. в год. 

-       Компания основана более 15 лет назад.

-       Имеется собственный транспорт, но также используется и наёмный.

-       Собственный склад, ФРЦ (федеральный распределительный центр), 15000 м2, класса «А+».

-       Несколько распределительных центров (РЦ) в крупных городах.

-       В ГК имеется несколько видов бизнеса, из них основной, это алкогольная дистрибьюция через собственную розничную сеть и реализация через оптовый канал продаж.

-       В собственной розничной сети более 600 магазинов.

Проблема  1. Оптимизация товарных запасов и её решение

  К переходу на ЕГАИС[2] (к 15 Января 2016) необходимо было поставить на учёт каждую единицу алкогольной продукции на складах дистрибьюторов алкоголя. Провести учёт по партиям. Каждую бутылку просканировать с помощью ТСД (терминал сбора данных). К ней «привязать» все дополнительные характеристики: диапазон акцизных марок, справки «А», «Б» и т.д. Сроки, поставленные государством, были достаточно жёсткие, поэтому собственник компании исходил из предположения, что чем меньше бутылок будет на распределительных складах, тем больше вероятность перейти на ЕГАИС в указанные сроки. В Январе 2016 года на ЕГАИС переходили дистрибьюторы алкоголя, несколькими годами раньше на ЕГАИС перешли производители, а в конце 2016 года на ЕГАИС должны были перейти розничные сети. После этого контроль государства за оборотом алкогольной продукции становился полным.

В конце декабря и начале января – самый высокий спрос на алкоголь, к этому периоду «пиковых» продаж алкогольные компании готовятся полгода, это тот случай, когда говорят, что «день год кормит». Это обстоятельство превращает решение данной проблемы в критически сложную и важную задачу. В других условиях эта задача была бы определена как крайне рискованная.

В собственной розничной сети система подачи заявок на пополнение, в магазины, децентрализована. Решение по ассортименту и количеству в заявке входит в перечень функциональных обязанностей управляющих магазинов, которые формируют заявку по графику и отправляют на РЦ (ФРЦ) ГК.

Задача.В ГК генеральным директором была поставлена целевая задача: за период 6 месяцев (с июня 2015 по 15 января 2016 года),  к конечной дате внедрения  ЕГАИС (15 Января 2016):

- снизить товарные остатки, на всех РЦ (ФРЦ)  до минимально возможного уровня (но не менее чем на 25%), учитывая, что в это время проходит сезон «высоких» продаж

- оптимизировать поставки товара в ассортименте для реализации в сезон продаж, с условием, чтобы дефицит товара в розничной сети увеличился не более чем на 5%.

- желательно чтобы продажи были не меньше, чем в аналогичном периоде прошлого года.

- с учётом снижения товарных остатков минимум на 25% на всех РЦ (ФРЦ) полностью отказаться от кредитования закупки товара.

- остатки в собственной розничной сети должны быть на уровне аналогичного периода прошлого года.

На Рис. 2 показана схема дистрибьюции на некоторых  территориях ГК. Схема не полная, но она даёт представление об основной структуре товарного обеспечения в ГК.  По условию задачи  оптимизация товарных запасов должна была произойти на ФРЦ  уровень «Б» и на нескольких РЦ на уровне «В».

 

Рисунок Схема поставки алкогольной продукции в  ГК  с собственной розничной сетью (фрагмент)

 

В итоге после 6 мес. работы (с июля 2015 по декабрь 2015), применяя теорию «Статусов»[3] товара, удалось выполнить поставленную целевую задачу.

  • Остатки были снижены, не на 25%, а в 4  раза, или на 617 млн. руб.!
  • Продажи в «высокий» сезон Декабрь 2015 увеличились на 16%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года
  • Overstock (неликвид) уменьшился в 3 раза, на 108 млн. руб.
  • Out-of-stock (дефицит) товара  увеличился всего на 5%. Как и было по условию задачи
  • Положительный финансовый результат только от сокращения товарных запасов и высвобождения финансовых средств составил 7,5 млн. руб. в мес., а за 6 мес. – 45 млн. руб.
  • В розничной сети остатки остались на уровне аналогичного периода прошлого года, на 2-3 месяца продаж.

Проблема  2 (дополнительная) Повышенный дефицит в розничной сети при значительных запасах.

По состоянию на середину января 2016 года, задача, поставленная генеральным директором, была решена. Но во второй  половине января 2016 года  после «новогодних каникул», стали раздаваться первые тревожные звонки.  Коммерсанты стали обращать внимание на значительное ухудшение показателя «Степень выполнения заявки (заказа)» - см. формулу (2). Сначала такая информация не вызывала доверия.  Стоимость остатков в розничной сети в более чем 600 магазинах в январе 2016 г. соответствовала уровню прошлого (январь 2015 г.) и позапрошлого (январь 2014 г.) годов.  Появилась версия, что коммерсанты сознательно принижают достигнутый результат, что бы напомнить о себе и оправдать низкие продажи в текущем январе.  Хотя действительно показатель «Степень выполнения заявки» стал хуже, по ТОП позициям он изменился с 95 – 98% до 90 – 93%, по позициям группы «В»  с 90 – 95% до 85 – 90%. Но изменение этого параметра соответствовало условиям пункта 2, поставленной задачи. Было дано распоряжение продавать запасы, которые имелись в розничной сети, а они были значительны - на 2- 3 месяца продаж. В тот момент на РЦ (ФРЦ) товар находился в минимальном количестве, но это обстоятельство связано с целевой задачей генерального директора, которая была выполнена. Было принято решение немного подождать, т.к. в феврале 2016 г. после праздничных каникул производители – поставщики алкогольной продукции заработают в полном объёме,  и тогда поставки возобновятся в необходимом количестве.

Тем не менее, было необходимо разобраться в первоисточнике проблемы: каким образом стало возможным, что в розничной сети запасов товара на 2-3 месяца продаж, общая сумма остатков на уровне прошлого года, а коммерсанты возмущаются недостатком товара? Итоги разбирательства по дополнительной проблеме оказались крайне интересны:

Во-первых, ситуация с низким значением показателя «Качество/ степень выполнения заявки / заказа» циклична. Длительность этого цикла - 1 год. Ежегодно в один и тот же период, в Январе и Феврале этот показатель ухудшается на 10-15%.

Во-вторых, также ежегодно в это же время - Январь, Февраль, коммерческий директор розничной сети инициирует силами торговых представителей и супервайзеров перемещение товара между рядом расположенными магазинами, внутри одного юридического лица. После устранения «перекосов» в ассортименте магазинов  заявок поступает меньше и значение показателя «Степень выполнения заявки» улучшается.

В-третьих, при внимательном рассмотрении структуры остатков в магазинах розничной сети оказалось, что товар распределён в них крайне не равномерно. При общем объёме остатков в розничной сети на 2-3 месяца продаж, в одном магазине, товар в дефиците, и он отсутствует, а в другом магазине - на 6 месяцев продаж. Причём второй магазин, может находиться рядом.

В-четвёртых, оказалось, что имеются претензии к качеству самой заявки подаваемой экспертами в магазинах.

В основе заявки имеется простой расчёт – основой является предложение, рассчитанное в КИС (Корпоративная Информационная Система), и которое эксперт может изменить по своему усмотрению. Автоматически фиксировались продажи за последние две недели, учитывалось отсутствие товара в остатках магазина,  и  итог расчёта предлагался управляющему для оценки – корректировки. Управляющий магазина далее экспертно учитывал сезонность, праздники, проведение промо акций, длительное отсутствие товара и многое другое, что формализовать затруднительно.

При внимательном рассмотрении заказываемого ассортимента на пополнение оказалось, что в заявках в основном ассортимент группы «С»[4], который влияет всего на 5-7 % прибыли. Запасы, этого ассортимента в магазинах розничной сети были ограничены. Ассортимент группы «А» и «В» приносящий более 90% прибыли, по уровню дефицита находился на уровне значений прошлого года. Также негативно на точность содержания заявки влияла частая ротация сотрудников магазина. Из-за неформализованного процесса расчёта заявки и её экспертизы она была не точной, поэтому степень доверия к ней стала минимальной. Учитывая, что для ГК магазин являлся клиентом, сформировалась ситуация «клиент не прав».

В-пятых, оказалось, что на генерацию заявок магазинов также влияет отсутствие маркетинговой стратегии управления ассортиментом в ГК.

Было обнаружено, что одновременно с дефицитом, часть ассортимента группы «С» находится в значительном количестве в магазинах розничной сети, и его хватит на полгода продаж и более. Причём в магазинах содержалось всего по 1- 3 бутылок этого ассортимента.  Оказалось, что это результат отсутствия маркетинговой стратегии управления ассортиментом.  Не просчитав до конца все стороны маркетингового предложения от поставщиков, ответственный руководитель коммерческой службы принимал решение ввести новый ассортимент в розничную сеть и поставить его на полке по 2- 3 бутылки, в виде рекламы, понимая, что этот ассортимент продаваться почти не будет.

Ввод нового ассортимента через розничную сеть осуществлялся по следующей схеме: поставщик заинтересовывал ответственного руководителя собственной розничной сети в новом ассортименте, согласовывал цену на полке, наценку, дополнительный доход и бонусы. Далее отдел снабжения ставился перед фактом о необходимости закупки.

Итог ввода нового ассортимента был печален. Здесь необходимо учесть, что товар может быть привлекателен компании не только своей наценкой, т.е. прибылью от продажи, но и дополнительным маркетинговым доходом. Маркетинговый доход позволял получать прибыль, не продавая товар, а только выставляя его на полке магазина. Тем самым рекламируя его. По сути, товар мог находиться долгое время на витрине магазина с нулевыми продажами, а за него шёл доход как с рекламы. Поэтому получалась парадоксальная ситуация – по определению товар являлся неликвидом, он не продавался 3 и более месяцев. Но этот товар «выгоден» компании – это был один из вариантов рекламы на полке магазина собственной розничной сети, который обеспечивал маркетинговый доход. А такого товара было очень много.

Далее при расчёте операционной рентабельности и учёта стоимости места на витрине магазина оказалось, что на полке, не выгодно иметь непродающийся товар. Также это стало понятно после изучения наполнения кассового чека, стоимость, которого стала неуклонно падать. Оказалось что из-за отсутствия на полке желаемого продукта покупатель быстро «забывает» про данный магазин и идёт за покупками к конкурентам. Присутствующий на полке оплаченный «маркетинговый» товар не позволяет выставлять на полке ходовой ассортимент, из-за этого привлекательность сети в целом  для покупателей уменьшается.

Соответственно, в этом случае, при расчёте заказа на ФРЦ (уровень «Б») - Рис. 2 ни один из классических методов управления запасами не  предложит произвести заказ или предложит его в минимальном количестве, т.к. прогноз отгрузки товара с ФРЦ минимален из-за значительных товарных  запасов в розничной сети на  уровнях «В», «Г».

Вывод 2. Таким образом, при любой схеме формирования заявки на уровне «Магазин», децентрализованной или централизованной, в целях оптимизации запасов, предварительно должно произойти перераспределение товара между магазинами. Только после этого должна формироваться заявка на пополнение. В противном случае на уровне «Г» и «В» из–за «перекосов» в ассортименте магазинов и РЦ, могут находиться значительные излишки товара (Overstock) при одновременном дефиците (Out-of-stock).

Вывод 3. Из-за четвёртого факта - фиксирования некорректной количественной идентификации процесса распределения товара показателем «Степень выполнения заявки», в системе отношений «Поставщик - Магазин» или на уровне «Поставщик», этот параметр был выведен из схем мотивации сотрудников.

Генеральный директор в целях контроля над уровнем Out-of-stock и  Overstock в магазинах розничной сети поставил задачу разработать соответствующей показатель для уровня «Магазин» или системы «Клиент - Магазин». Этот показатель должен объективно оценивать  Out-of-stock и не зависеть от субъективного мнения экспертов. По сути, была поставлена задача, упомянутая в начале статьи: предложить показатель, оценивающий «представленность ассортимента» и «величину дефицита» для системы «Клиент - Магазин»,  на уровне «Магазин».

Вывод 4. Из пятого факта следует, что «клиент не прав» также из–за того, что розничная сеть не имеет маркетинговую стратегию управления ассортиментом. По этой причине нахождение товара в ассортименте магазина и на его полке экономически не обосновано и не позволяет эффективно управлять товарными запасами в магазинах розничной сети. По этой причине «кредит доверия» к заявке магазина стал нулевой, и было отменено воздействие параметра «качество выполнения заявки магазина» на мотивацию сотрудников логистического функционала.

Вывод 5. Из указанных выше фактов следует, что показатель «Качество/ степень выполнения заявки / заказа» не позволяет оптимизировать запасы в цепях поставок, т.к. самый последний этап «Магазин - Клиент», уровень «Магазин»,  недоступен для оценки качества управления запасами этим показателем.

Пять перечисленных выше фактов являлись следствием, а их причина состояла в том, что заявка на пополнение в магазин производилась, децентрализовано за ответственностью эксперта – управляющего магазином. Получалось, что под сезон «высоких» продаж во время проведения всевозможных промоакций и, рассчитывая, что в январе поставок почти не будет из-за каникул поставщиков, управляющие магазинов запасались товаром, по принципу «чем больше, тем лучше». Понятно, что они ошибались, но учитывая, что новогодние продажи составляют по объёму 3-4 месяца продаж обычного месяца, а также принимая во внимание значительное  количество магазинов, итогом являлась значительная ошибка экспертного прогнозирования перед сезоном продаж. В результате появлялся значительный «перекос» в ассортименте, когда при значительных запасах имеется значительный дефицит.

Вывод 6. Следствием установления причин Проблемы №2, вызывающей значительные перекосы в ассортименте магазинов розничной сети, генеральным директором было поставлена задача, минимизировать экспертное влияние и по возможности централизовать функцию создания заявок на распределение товара в магазины. Цель этого решения - получение дополнительной прибыли за счёт уменьшения дефицита (Out-of-stock) и оптимизации товарных запасов в розничной сети с учётом перечисленных выше обстоятельств.

Возможным вариантом решения этой задачи была покупка готового программного продукта или разработка ТЗ «Автозаказ». По результатам оценки более 5 готовых предложений ИС было принято решение разработать ТЗ «Автозаказ» самостоятельно.

Предложение показателя для количественной  и объективной оценки «Out-of-stock» в системе «Клиент - Магазин»

На самом деле соответствующей показатель характеризующий «представленность ассортимента» и «величину дефицита», для уровня «Магазин» или системы «Клиент - Магазин» существует, и он позволяет объективно оценивать величину дефицита  (Out-of-stock), и не зависит от субъективного мнения экспертов. Он был синтезирован в Корпорации «Веха» (г. Самара) в ходе проекта по разработке ТЗ «Автозаказ», под руководством директора по ИТ Кулакова В.В. в 2002 году. Назовем его «Коэффициент присутствия товара в остатках» (Кприс).

Источником данных для расчёта показателя «Коэффициент присутствия» является любой склад ГК, на котором хранится товар. Магазин розничной сети, также считается складом.

Подготовка исходных данных для расчёта показателя по статистике продаж

  1. В КИС должен быть создан календарь рабочих дней по каждому месту расчёта показателя. В данном случае это любой склад: ФРЦ, РЦ, магазин.
  2. Определяются  «ДР» – дни рабочие. Это день в хронологии работы склада, в течение которого состоялась транзакция или реализация товара хотя бы по 1 SKU. По любому артикулу из имеющихся в наличии на складе или магазине. По каждому месту проведения анализа проводится проверка на рабочий день и создаётся календарь рабочих дней склада/ магазина.
  3. Задаётся период анализа; неделя, месяц, период от заказа до поставки и т.д.
  4. Рассчитываются   «Дприс»  - дни присутствия товара.
    1. по каждому SKU (каждому ID - коду)
    2. в выбранном периоде анализа
    3. только в рабочий день, проводится анализ нахождения товара в остатках
    4. если SKU находился в остатках весь день – ставится «1»
    5. если SKU не было в остатках весь день – ставится «0»
    6. все остальные варианты, ставится «0,5»  

i.если товара не было в начале (конце) дня, но в конце (начале) дня товар появился в остатках, т.е. был приход, то ставится «0,5».

                         ii.также вариант, товар отсутствовал в начале и конце дня, но был приход в середине дня, то ставится «0,5».

  1. проводится суммирование по дням присутствия товара  «Дприс»   в пределах диапазона анализа, по рабочим дням.
  2. Возможно при расчёте «Дприс»  учитывать резервирование товара.

Алгоритм расчёта

Кприс   = Дприс / ДР   (3)

Пример №1. Если расчёт проводился по одному артикулу в магазине за месяц, то, например, значение Кприс = 0,5 свидетельствует о том, что этот артикул находился в остатках половину месяца (более точно, половину времени работы магазина). И возможно предположить, что если бы артикул присутствовал в остатках весь месяц, то его продажи были бы больше.

Пример №2. Вариант расчёта по трём артикулам. Один склад/магазин. Период анализа равен календарному месяцу, Склад работал все дни, кроме воскресенья, ДР= 26 дн.

Артикул «А», Дприс = 8 дн.: Артикул «Б», Дприс = 12 дн.: Артикул «В», Дприс = 20 дн.:

«А» Кприс=8/26= 0,31: «Б» Кприс=12/26= 0,46: «В» Кприс=20/26= 0,77:              (4)

Общий итог по (А, Б, В) Кприс = (8+12+20)/(26+26+26)= 0,51                                  (5)

Здесь нельзя брать среднее по рассчитанным значениям в формуле (4), т.к. он будет отличаться от результата по формуле (5).

В общем виде формула расчёта  Кприс будет выглядеть следующим образом - (6)

 

   (6)

Где;

  • Кприс – коэффициент присутствия товара в остатках
  • Дприс – дни присутствия товара в остатках, за выбранный период анализа.
  • ДР – количество рабочих дней, в выбранном периоде анализа.
  • n – количество артикулов участвующих в расчёте.

Обратное значение приведённого в этом разделе показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» будет соответствовать понятию «Коэффициент отсутствия товара в остатках» или  «Котсут».

К отсут = 1- К прис                                                    (7)

Указанный в этом разделе показатель «Коэффициент отсутствия товара в остатках» и  формула его расчёта несколько похожа на последний параметр в Табл. 1  «Показатель невыполненных заказов из-за отсутствия товаров», но знаменатель в формуле определения показателя «Кприс», предложенного в данной  статье, рассчитывается по другому.

Итогом расчёта показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» является безразмерная величина [Дни/Дни] =[1], выражаемая в долях или процентах.

Варианты выборки показателя

При расчёте показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» можно указывать следующие условия выборки:

-       По месту нахождения показателя: склад (ФРЦ, РЦ), магазин, «куст» магазинов и т.д. В некоторых ERP системах, возможно, выделять отдельно склад и витрину в магазине. И тогда  «Кприс»  будет рассчитываться и для склада магазина, и для витрины магазина. Это дополнительное свойство расчёта позволяет оценить качество управления запасами в самом магазине и разделить зоны ответственности между логистикой и продажами;

-       По одному артикулу, по номенклатурной группе, кластеру;

-       По периоду анализа: год, месяц, неделя, день, период от заказа до поставки и т.д.;

-       По группе А, В, С либо по «Статусу» товара (Милов, 2007);

-       По ответственному сотруднику, управляющему запасами, категорийному менеджеру или закупщику;

-       Возможно, сделать расчёт более тонким, с учётом резервирования товара в остатках или без учёта резерва;

-       По единице измерения;

-       Возможно, учесть кратность упаковки при хранении/ отгрузке товара. Например, учитывать как единицу при расчёте  Дприс не одну штуку артикула, а одну упаковку артикула.  Необходимо обратить на это особое внимание, т.к. возражения коммерсантов в этом случае строятся на следующей легенде. «Фиксация наличия одной штуки артикула на складе, не интересна клиенту, т.к. клиент вероятнее всего покупает не одну штуку, а упаковку артикула» и в результате этого значение показателя «Кприс» - завышено. Замечание существенное, но в данном случае необходимо опираться на кратность отгрузки товара со склада. Если склад/магазин реализует товар штучно, то «Дприс» необходимо рассчитывать по штукам, если отгрузка производится только упаковками, то расчёт «Дприс» необходимо проводить кратно упаковке. На самом деле, при расчёте на месячном временном горизонте по 3000 - 5000 SKU разница от метода расчёта «штука или упаковка» составляет всего 6-9%.

Условия применения показателя и ограничения

Проведем сравнение двух показателей: традиционного - «Качество выполнения заявки», и предложенного -  «Коэффициент присутствия товара в остатках».

На Рис. 3 показано, что ключевое отличие двух параметров в том, что они рассчитываются на  разных участках цепи поставок. Как отмечалось ранее  в начале статьи, основная проблема современных розничных сетевых компаний состоит в том, что они не могут фиксировать потерянный клиентский спрос. Показатель, который предлагается в данной статье, в силах это сделать. «Коэффициент отсутствия товара в остатках» - единственный показатель, который может объективно оценивать потерянный спрос в системе «Клиент – Магазин» или на уровне «Магазин». Через показатель «Коэффициент отсутствия товара в остатках» возможно, рассчитать величину «Потерянного спроса».

 

Рисунок 3 Указание точки сбора исходных данных или места расчёта двух параметров: «Качество выполнения заявки» и «Коэффициент присутствия товара в остатках».

 

Показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках»  можно  встраивать в различные прогнозные алгоритмы для расчёта показателя «Возможные продажи» - какие бы были продажи, если бы товар находился в остатках всегда. Это обязательный этап «очистки» статистических данных перед прогнозированием. Без этого этапа статистика продаж не должна учитываться в прогнозе.

С учётом выше сказанного, возможно, модифицировать трехкомпонентную модель POF, определяемую такими факторами как своевременность доставки, укомплектованность заказа и безошибочность его исполнения, на вариант«своевременность доставки», «коэффициент присутствия товара в остатках» и «безошибочность его исполнения», который позволяет повысить объективность оценки логистического сервиса, где:

- «своевременность» - доставка вовремя, в точно согласованный с заказчиком срок «delivery on time». Это оценка качества грузопереработки и транспортировки.

- «коэффициент присутствия товара в остатках» - это определение длительности нахождения товара в остатках в период работы. Это объективная оценка качества управления запасами.

- «безошибочность» - доставка заказанного товара без повреждений (correct condition and correct place) при соблюдении условий транспортировки и отсутствии ошибок в документах. Это оценка качества документооборота и транспортировки. В целом, с безошибочностью связывают отсутствие ущерба в том или ином виде у потребителя.

- заменяемый показатель. «Укомплектованность» - доставка полностью укомплектованного заказа в полном объеме (delivery in full). Этот показатель подвержен значительному субъективному влиянию и его точность, не соответствует ожиданиям.  Это субъективная оценка качества управления запасами.

Также возможно применение параметра «Коэффициент присутствия товара в остатках» в модели POF - Perfect Order Fulfilment состоящую из 5, 8, 11 параметров (Зайцев и Уваров, 2012).

Применение показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» это дальнейшее развитие темы определения «качества логистического сервиса», детально проработанное у авторов – профессоров Дыбская В.В., Сергеев В.И., Зайцев Е.И..

Также показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках» применяется для расчёта требуемой величины страхового запаса  (Бауэрсокс и Клосс, 2008; Лукинский, 2007):

   (8)

где;

  • k – коэффициент, определяемый с помощью табулированной функции f(k); эта величина также называется «уровнем доступности продуктов» или «желательный уровень обслуживания» или «вероятность отсутствия дефицита». В нашем случае  применяется разработанный в данной статье показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках».
  • общее среднее квадратичное отклонение.
 
Формулу (8) также называют формулой Бауэрсокса-Клосса (Лукинский, 2007).
Входящее в формулы (8) общее среднеквадратическое  отклонение  рассчитывается по формуле:

 

Примечание: используемая в формуле № 8 функция f(k) основана на спросе клиентов, подчиняющемся нормальному закону распределения случайной величины. На практике эта ситуация встречается крайне редко.

Сравним показатели «Качество (степень) выполнения заявки (заказа)» с предлагаемым показателем «Коэффициент присутствия товара в остатках» по ряду параметров (Табл.2).  Возможными синонимами предлагаемого показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» являются (Рис. 4):

  •  представленность ассортимента в магазине (в точке реализации)
  •  насыщенность спроса клиента
  •  удовлетворённость клиента наличием товара в магазине (точке реализации)

Таблица 2  Сравнение показателей «Качество (степень) выполнения заявки (заказа)» и «Коэффициент присутствия товара в остатках»

Параметр сравнения

Показатель для сравнения

Предлагаемый показатель

Качество (степень) выполнения заявки (заказа)

Коэффициент присутствия товара в остатках

1

Суть показателя

Определение степени выполнения заявки на пополнение склада / магазина

Определение длительности нахождения товара в остатках в период работы.

2

Место расчёта в цепи поставок

Между продавцом и покупателем. Кроме системы, в которой клиент – физическое лицо

На складе продавца. Включая систему «Магазин – Клиент (физическое лицо)»

3

Формула расчёта

(2), Табл.1

(6)

4

Ед. изм.

%

%

5

Положительные качества

  • Простота применения. Нет необходимости подготавливать исходные данные и модифицировать КИС.
  • Качественная оценка управления запасами при наличии у клиента эффективной методики управления ассортиментом и запасами.
  • Применение для оценки модели управления запасами в формуле расчёта страховых запасов

 

  • Определение качества управления запасами с точки зрения физического клиента, на уровне «Магазин» в системе «Магазин - Клиент», что невозможно сделать другими показателями. А также на других уровнях дистрибьюции.
  • Детализация ответственности по процессам управления товаром внутри магазина, выделяя отдельно склад магазина и витрину.
  • Возможность расчёта показателей «Возможные продажи» и «Потерянный спрос».
  • Применение для оценки модели управления запасами в формуле расчёта страховых запасов
  • Использование для объективной мотивации менеджеров по закупкам и распределению товара в ГК.

6

Отрицательные качества

  • Невозможность определения качества управления запасами или удовлетворённость спроса клиента на уровне «Магазин», в системе «Магазин - Клиент».
  • Из первого утверждения следует, что этот показатель не позволяет оптимизировать запасы в SCM, т.к. самый важный этап «Магазин - Клиент», недоступен для оценки этим показателем.

 

  • Необходима, предварительна подготовка исходных данных.
  • Значительная нагрузка на информационную систему. Требования к быстродействию КИС.
  • У компании поставщика и клиента должна быть эффективная стратегия управления ассортиментом и запасами.

 

Применив в данной статье показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках», мы смогли формализовать и предложить алгоритм расчёта, для  определения показателя «представленность ассортимента в магазине», которое означает постоянное наличие необходимого количества товара в соответствии с динамично меняющимся спросом. Тем самым мы решили задачу, сформулированную в начале статьи.

Показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках», позволяет учесть потерянный спрос в самом главном месте всего процесса удовлетворения спроса клиента, непосредственно в магазине. Ради удовлетворения спроса конечного клиента строится вся цепь поставки.

В магазине пересекаются компетенции закупщиков, управляющих магазинов и интересы покупателей. Параметр – «Качество обслуживания заказов» это сделать не позволит. Единственное что он может зафиксировать, так это учесть качество выполнения заказа магазина,  - поставщиком, т.е. с вышестоящего склада. Но это, как мы увидели, не объективно, т.к. сам заказ магазина может быть не корректен, товар может быть в заказе, но не факт что он будет необходим магазину, т.е. будет продан в магазине после поставки.

На Рис. 4 указаны предлагаемые параметры для оценки качества логистического сервиса. Показатели: «Присутствие товара в остатках (коэффициент)», «Насыщенность спроса клиента», «Удовлетворённость клиента наличием товара в точке реализации» - синонимы, которые соответствуют совокупному показателю – «Представленность ассортимента в точке реализации». Они рассчитываются в долях или процентах, а далее используются для расчёта показателя «Возможные продажи». Показатель «Отсутствие товара в остатках (коэффициент)» используется для дальнейшего расчёта «Величины потерянного спроса».

 

Рисунок 4 Логистический сервис с указанием предлагаемых показателей

 

 

Любая компания, практически реализуемая подход VMI (Vendor Managed Inventory – запасы, управляемые поставщиком), должна учитывать рекомендации по выбору показателя оценки «Логистического сервиса» описанные в данной статье. Клиент может быть «не всегда прав».


Литература

 

Бауэрсокс, Доналд Дж. и Клосс, Дейвид Дж. (2008), Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-е изд., пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера, Олимп-Бизнес, Москва, Россия

Дыбская, В.В. и Иванова, А. В. (2012), «Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения», Логистика и управление цепями поставок, № 4 (51), С. 23-28

Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И. и Стерлигова, А.Н. (2008), Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок, под ред. проф. В.И. Сергеева, В.И., Эксмо, Москва, Россия

Зайцев, Е.И. и Уваров, С.А. (2012), «Применение показателя «совершенный заказ» в логистике распределения», Логистика и управление цепями поставок,  № 4 (51), С. 16-22

Иванова, А. В. (2014), «Способы оценки логистического сервиса», Логистика и управление цепями поставок, № 3 (62), С. 69-77

Лукинский, В.С. (2007), Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд, Питер, Санкт Петербург, Россия

Милов, С.Н. (2007), «Методика определения рентабельных позиций на этапах жизненного цикла товара», Логистика и управление цепями поставок, № 4 (21), С. 28-37

Сергеев, В.И. (и др.) (2004), Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, ИНФРА-М, Москва, Россия

Сток, Дж.Р. и Ламберт, Д.М. (2005), Стратегическое управление логистикой, перевод с англ., под редакцией Сергеева В.И., ИНФРА- М, Москва, Россия

 Ansoff, H.I. (1957), «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, no. 5 (35), pp. 113-124

Coyle, J., Bardi, Е. and  Langley, С. (2002), Zarzadzanie logistyczne, PWE, Warszawa, Poland

Randell, D.R. and Savitskie, K. (2006), «Business Metrics: The Importance of the Perfect Order Measurement», Journal of Global Business Management, no. 1 (2) pp. 70-80



[1] Название изменено

[2] Единая Государственная Автоматизированная Информационная Система учёта объёма производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спирт содержащей продукции.

[3] Теория «Статусов» авторская концепция управления запасами, ассортиментом и рентабельностью, на основе Category Management, Product Life Cycle, SCM, managing profitability и др. Подробнее будет описана в последующих статьях

[4] Группы  А, В, С  по принципу Вильфредо Парето.

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОРЫ:  Бродецкий Г.Л., Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье впервые представлен новый формализованный подход к оптимизации процедур формирования логистического сервиса оптовых предприятий. При разработке логистического сервиса компания должна выбрать стратегическое направление развития логистики при обслуживании клиентов, определить ключевые показатели оценки реализации данного направления, в конечном счете, осуществив выбор комплекса логистических услуг. Для решения данных задач с учетом предпочтений лица, принимающего решения, в работе предлагается использовать процессы аналитической иерархии (AHP).

Впервые метод АНР реализуются в формате одной оптимизационной модели многократно: разработанный подход включает два этапа. На первом этапе определяется оптимальная совокупность ключевых показателей для контроля процесса достижения выбранной стратегической задачи логистики. На втором – выявляется оптимальный комплекс логистических услуг с учетом выбранных на первом этапе ключевых показателей.

Реализация подхода показана на примере оптового предприятия, поставляющего комплектующие иностранного производства, отечественным производителям. В работе приводятся численные решения метода AHP, данные для которого основываются на статистической информации рассматриваемого предприятия.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматриваются особенности взаимодействия подразделений компании при формовании гибкой политики обслуживания потребителей для оказания логистического сервиса. Представленный конкретными услугами, связанными с материальным потоком и использованием логистической инфраструктуры, логистический сервис в данной работе рассматривается как один из компонентов обслуживания потребителей.

Процедура разработки политики обслуживания, осуществляемая при тесном взаимодействии логистики и смежных служб компании, представлена в двух видах. Общая структура процедуры отражает заложенную логику обслуживания потребителей логистикой. Детализация каждого из шагов процедуры уточняет функциональные обязанности подразделений, прописывая реализуемые действия и ожидаемые результаты каждого шага. В рассматриваемой процедуре особое внимание уделено формируемой системе логистического сервиса, основу которой составляет предложения по разработке стандартов логистических услуг. Стандарты логистических услуг не только учитывают ограничения на предоставление логистического обслуживания, но и являются основой для расчета сетки тарифов. В работе обосновывается необходимость периодического анализа принятой политики обслуживания потребителей, изменение которой в части оказания логистического сервиса может исходить не только от коммерческих подразделений, но и явиться непосредственным результатом оптимизационной деятельности службы логистики.

Обособленно в статье рассмотрено межфункциональное взаимодействие подразделений логистического провайдера при включении инновационных предложений, связанных с расширением портфеля услуг в системе логистического сервиса. Внимание уделено не только пошаговому описанию методики формирования инновационного портфеля услуг, но и особенности структуры управления логистического провайдера.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Рыбаков Д. С. - заместитель директора по логистике,  «Формула пространства», аспирант, кафедра «Информационные системы в экономике и менеджменте», Инженерно-экономический институт, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Россия, Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом

Аннотация

Понятие межфункциональной координации определяет такое взаимодействие подразделений предприятия, при котором достигается общий оптимальный результат деятельности предприятия. Сложности, связанные с взаимодействием различных подразделений, характерны для предприятий разных отраслей экономики. Одной из наиболее важных проблем, стоящих в торговых предприятиях, является проблема взаимодействия подразделений маркетинга и логистики при определении оптимального уровня обслуживания потребителей. Проблема заключается в поиске баланса между уровнем логистического сервиса, предоставляемого потребителям, и уровнем общих логистических затрат, связанных с поддержанием заданного уровня сервиса. Целью настоящего исследования является разработка математической модели оптимизации логистического сервиса торговых предприятий. Предполагается, что логистический сервис предприятия характеризуется рядом компонентов (показателей) сервиса, каждый из которых имеет различные варианты исполнения (возможные значения). Реализация компонента сервиса в том или ином варианте исполнения влияет на значения выручки и общих затрат предприятия. Необходимо найти такую комбинацию вариантов исполнения компонентов сервиса, которая обеспечит максимальную прибыль торгового предприятия. Для достижения поставленной цели был проведен анализ внешнего окружения торгового предприятия, разработана концептуальная и структурная модели оптимизации. На их основе разработана математическая модель линейного программирования (ЛП). Модель ЛП протестирована на числовом примере, для чего была создана также табличная модель. Для поэтапного решения задачи оптимизации, модель ЛП преобразована в модель динамического программирования. Определены границы применимости разработанных моделей. В результате исследования, разработана математическая модель линейного программирования с булевыми переменными, обеспечивающая нахождение оптимальных вариантов исполнения компонентов логистического сервиса при соблюдении ограничений. В качестве альтернативного варианта, разработана модель динамического программирования. Важным преимуществом такой модели является возможность, в ходе поэтапного решения, принятия к реализации «удовлетворительного» решения, с точки зрения ЛПР, а не математически оптимального решения. Из хода и результатов исследования видно, что общие логистические затраты, являющиеся основной составляющей моделей, требуют детализации, а процесс их формирования – определения математических соотношений, с целью разработки интегрированной модели определения оптимального уровня обслуживания и затрат в подсистемах логистической системы торгового предприятия 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Здоровенкова Е.О., Иванова А.В.

РУБРИКА  Управление логистическим сервисом Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)

Аннотация

Активно развивающийся рынок медицинского оборудования, представленный в основном ассортиментной продукцией иностранного производства, испытывает потребность в рассмотрении особенностей предоставления логистических услуг при активном использовании лечебно-профилактическими учреждениями приобретенного медицинского оборудования. Особенно остро данный вопрос стоит в сегменте высокотехнологичного медицинского оборудования. Фундаментальные принципы управления циклом исполнения заказа, как показано в работе, будут действовать в неизменном виде и в случае реверсивной логистики. Тем не менее, специфика предмета управления удлинит сам цикл, а также повлияет на трудоемкость логистических операций. Традиционный принцип определения услуг во время и после оказания сделки, нашедший отражение в выборе набора показателей, требует обдуманного применения. Особенно это относится, как показано в работе, к оценке эффективности услуг, распределенных по времени оказания.

Ключевые слова:  

 

Обслуживание потребителей вызывает неподдельный интерес у отечественных и зарубежных ученых [1; 4, стр. 86; 5; 6; 10; 13, стр. 16; 17, стр. 61; 18, стр. 167; 19, стр. 547; 20, стр. 56; 21, стр. 306; 24, стр. 17; 25, стр. 77 и др.]. В научной литературе можно найти определения «обслуживания потребителей», которое, по заверениям самих же исследователей, дать весьма непросто: часто обслуживание потребителей означает совершенно разные вещи для разных отраслей и даже для разных компаний внутри одной и той же отрасли [4, стр. 87; 8, стр. 37].Комплексное видение сущности обслуживания потребителей дается Сергеевым В.И. и Стоком Дж.Р., Ламбертом Д.М., которые представляют обслуживание потребителей как сложную систему, интегрирующую различные элементы взаимодействия потребителя с обслуживающей его компанией с целью предоставления выгод обеим сторонам[29, стр. 470; 30, стр. 18], где существенное место отводится логистической деятельности.

С большим вниманием в обслуживании потребителей рассмотрены вопросы его структуры и показателей, оценивающих элементы обслуживания. Наиболее широкое распространение получила трехкомпонентная[1] структура[2] обслуживания потребителей с обозначением элементов для каждого компонента [2, стр. 206-207; 4, стр. 89-91; 6; 14, стр. 353-354; 20, стр. 51-52; 29, стр. 470 – 471; 30, стр. 91], впервые предложенная Б.Дж. ЛаЛонде и П.Х. Зинцером (Рисунок 1). Данная структура в [1; 6; 18, стр. 167-168] встречается несколько в отличной интерпретации, где компоненты/ категории услуг названы операциями в области логистического обслуживания и стандартами. Также стоит обратить внимание, что рисунок 1 является синтезированным результатом анализа источников. Ряд элементов были исключены из данного рисунка (например, показатель выполнения заказов из трансакционных элементов, специальные услуги и время прибытия по вызову из после трансакционных элементов) в связи с их избыточностью, а также несоответствующей общей структуре смысловой нагрузкой. Элементы обслуживания потребителей отражают состояние системы компании, а также действия компании по отношению к потребителю. В базовом виде они не являются измерителями.

Рис.1. Трехкомпонентная структура обслуживания потребителей (по материалам [4, стр. 91; 6;14, стр. 353-354; 20, стр. 51-52; 30, стр. 91])

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них оказывает двоякое воздействие на предоставляемое  компанией логистическое обслуживание. Элементы обслуживания потребителей, выполняемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки, влияют на уровень логистического сервиса поставщика, предопределяя впоследствии систему измерителей для его оценки.

Стоит, однако, прояснить особенности элементов обслуживания, реализуемых во время и после осуществления сделки. В процессе предоставления сервиса реализуется в полной мере цикл исполнения заказа клиента (Рисунок 2), базирующийся на слаженном взаимодействии таких отделов компании, как маркетинг, продажи, бухгалтерия, финансы и логистика[14, стр. 348-353].

 

Рис. 2. Структура полного цикла заказа клиента в разрезе межфункционального взаимодействия подразделений компании[29, стр. 35-37]

Действия маркетинговой службы компании заключаются в поиске путей наиболее рационального использования имеющихся у компании ограниченных ресурсов (временных, человеческих, денежных, материальных и информационных) посредством предварительного согласования с клиентами компании графика поступления заказов. При планировании поступления заказов учитываются не только характеристики товарно-материального потока, но и особенностей взаимодействия с клиентом, а также специфика имеющейся в распоряжении компании-поставщика логистической инфраструктуры. Служба продаж призвана поддерживать непосредственное взаимодействие с клиентами, принимая от них заказы и предоставляя всю необходимую для реализации продажи товаров информацию. Распространенными способами передачи клиентом заказов поставщику являются электронная почта, телефон, факсимильная почта, а также специальные формы заказов, размещаемых на официальных порталах поставщика в сети Интернет. Наиболее передовым способом размещения заказов является использование технологии EDI. Полученный заказ проходит определенную процедуру обработки в отделах финансов (проверка финансовой истории клиента), бухгалтерии (регистрация сделки) и логистики (проверка наличия необходимого уровня запасов). Последующие этапы выполнения заказа клиента реализуются исключительно структурными подразделениями службы логистики компании, собственно в основном формируя длительность времени полного цикла заказа.

Аналогичную структуру цикла исполнения заказа можно обнаружить при изучении зарубежных источников (Рисунок 3), хотя в них больший упор делается в пользу наиболее общего описания этапов процесса обслуживания потребителей на разных временных промежутках. При этом все этапы процесса представляются с позиции удобства и легкости их осуществления для клиента.

 

Рис.3 Обязательства по обслуживанию потребителей на разных этапах времени [9, стр. 84]

Иностранные источники, таким образом, упрощая представление процесса обслуживания потребителей, усложняют его управляемость, не позволяя обнаружить в явном виде ответственное за реализацию того или иного этапа подразделение.

Цикл исполнения заказа клиента при его обслуживании после реализации сделки (Рисунок 4), в целом, сохранит структуру, представленную на рисунке 2. Изменения в цикле будут связаны с особенностями событий, которые являются отправной точкой для инициирования исполнения заказа: наряду с заранее определяемыми плановыми мероприятиями по обновлению приобретенного клиентом и уже активно используемого товара (например, замена комплектующих, упаковочных средств, обновление программного обеспечения и т.д.) существует вероятность возникновения поломок и иных экстренных ситуаций с эксплуатируемым клиентом товаром. Качество прогнозов возникновения последнего типа ситуаций зависит от многих факторов, таких, например, как контроля качества продукции на заводе-изготовителе, от условий эксплуатации товара клиентом, от объема собранной поставщиком информации, способности ее обработки существующими инструментами статистики и математики, использования переработанной информации в управленческой деятельности. Существенным фактором, оказывающим воздействие на цикл исполнения заказа при пост-продажном обслуживании, будет являться обслуживание клиентов в условиях гарантии или вне ее рамок – по причине окончания срока ее предоставления или по причине возникновения случая, не покрываемого условиями гарантийного обслуживания. В случае реализации обслуживания клиентов по завершению срока действия гарантии, реализация цикла исполнения заказа будет максимально приближена по структуре к варианту, представленному на рисунке 2, с единственной существенной разницей – вместо отдела продаж взаимодействие клиента с компанией поставщиком будет происходить через отдел, занимающийся обслуживанием потребителей (customer care).

 

Рис.4 Структура полного цикла обслуживания клиента после приобретения товара в разрезе межфункционального взаимодействия подразделений компании

В качестве материального потока при осуществлении операций во время сделки выступают товарные позиции, во всем их ассортиментном и номенклатурном разнообразии, обозначенном в прайс-листе предприятия. Это могут быть и товары, готовые к использованию (например, автотранспортное средство, аппарат МРТ и т.д.) по их прямому назначению, и товары, предназначенные для использования в более сложных по конструкции изделиях (например, свеча зажигания, магниты и т.д.). Если же речь заходит об оказании услуг после сделки, то есть о гарантийном и после гарантийном обслуживании приобретенных товаров, то речь, как правило, идет об обеспечении клиентов в первую очередь запасными частями и расходными материалами. Особенностью взаимодействия компании с клиентами после продаж является необходимость проработки не только поставки требуемых товаров (комплектующих, запасных частей и инструментов) к клиенту, но и организацию, в ряде случаев, поставки дефектных и поврежденных компонентов, комплектующих и/ или товара от источника потребления к источнику снабжения. Возникновение дополнительных итераций во взаимоотношениях между поставщиком и потребителем приводит к повторяемости этапов обработки, подбора и комплектации и доставки заказа в общей структуре полного цикла заказов, то есть к усложнению процессов (смотри Рисунок 4). Выделенные составляющие цикла исполнения заказа реализуются для возвратных товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в другом направлении – от клиента к компании-поставщику.

Фокусирование внимания на структуре материального потока необходимо для признания неоспоримости очевидного факта: при реализации услуг в обоих временных интервалах (до и после осуществления сделки) в основе деятельности компании лежит принятая политика управления запасами. А если это так, то и базовые принципы управления логистической деятельностью в процессе продаж и после них будут идентичными: идентичными с точки зрения планирования, организации, реализации (выполнение полного цикла заказа) и контроля и мониторинга (система показателей оценки логистической деятельности).

Стремление найти грань и различие между услугами во время и после осуществления сделки отражается в вырабатываемом наборе показателей, предлагаемом исследователями (Таблица 1).

Таблица 1

Пример показателей оценки обслуживания потребителей при анализе деятельности компании во времени [20, стр. 78-90; 30, стр. 117]

Показатели, оценивающие услуги до совершения сделки

Показатели, оценивающие услуги во время совершения сделки

Показатели, оценивающие услуги после совершения сделки

Время ответа на запросы

Своевременная доставка

Замена товаров

Жалобы покупателей

Наличие запасных частей

Наличие запасов товаров

Наличие всей необходимой информации

 

 

Задержки выполнения отложенных заказов

Удобство размещения заказов

Цикл (время) выполнения заказа

Отслеживание заказа

Число выполненных заказов

Состояние заказа

Стабильность цикла выполнения заказа

Состояние задерживаемых заказов

Неполные поставки

Задержки отправки заказа

Наличие продуктов-субститутов

Изменение маршрута доставки

Возврат/ претензии

Установленные сроки поставок

Сроки фактической доставки

Показатель выполнения заказов

Задержки отгрузки

Фиксированный показатель прибытия по первому звонку

Ошибки при выписке счета-фактуры или точность заполнения счетов-фактур

Повреждение груза

Монтаж

Замена продукции

Приведенная логика распределения показателей ограничивает восприятие процессов, реализуемых на каждом из этапов осуществления сделки. Более рациональным будет выделить показатели для всех трех этапов, обозначив специфику их применения. Например, показатель доступности запасов является одним из тех показателей, который необходимо использовать как на этапе до осуществления сделки, так и в процессе и после ее реализации. Доводом в пользу такого решения может послужить влияние уровня запасов на принятие решения о совершении приобретения у поставщика услуг на стадии до совершения сделки, на скорость обработки заказа клиента – на стадиях во время и после совершения сделки.

Всю совокупность показателей также стоит разделить на «внутренние» и «внешние». «Внешние» показатели используются обоими, и поставщиком, и клиентом, для отслеживания качества обслуживания последнего, «внутренние» показатели призваны детализировать состояние «внешних» на случай появления существенного отклонения, а также необходимы для управления процессом обслуживания потребителей в компании поставщика. Вторым необходимым агрегированием показателей будет являться объединение измерителей в группы по (с использованием материалов [14, стр. 790-791]):

  • Качеству обслуживания потребителей;
  • Требуемым инвестициям;
  • Издержкам оказания разных категорий услуг (базовых услуг и услуг с добавленной стоимостью);
  • Тарифам для оказания услуг разных категорий;
  • Длительности цикла оказания услуг в целом и продолжительность его составляющих;
  • Производительности инфраструктуры;
  • Производительности персонала;
  • Оказываемой информационной поддержке потребителей;
  • Иным характеристикам.

Выделенные группы измерителей требуют уточнения с точки зрения использования конкретных показателей в той или иной функциональной области деятельности компании, в том числе – для целей реализации функций логистики компании. Обозначенные признаки объединения показателей, несмотря на кажущуюся очевидность формулировок, в процессе применения могут вызвать трудности в понимании различий между ними. Чтобы избежать подобной ситуации, стоит уточнить смысловую нагрузку каждого из признаков (Таблица 2).

Таблица 2

Характеристика признаков группировки показателей обслуживания потребителей

Показатель

Определение

Качество обслуживания потребителей

Степень пригодности оказанной услуги, способность удовлетворять потребности клиентов, а также отличительное свойство услуг от аналогичных

Требуемые инвестиции

Оценка объема и эффективности инвестиций как в оборотный, так и внеоборотный капитал

Издержки оказания разных категорий услуг

Оценка совокупности издержек и затрат на предоставление услуг базовых и услуг с добавленной стоимостью

Тарифы для оказания услуг разных категорий

Оценка сетки тарифов предоставления услуг базовых и услуг с добавленной стоимостью

Длительность цикла оказания услуг в целом и продолжительность его составляющих

Оценка времени взаимодействия с потребителем

Производительность инфраструктуры

Объем проделанной работы объектом инфраструктуры за определенный промежуток времени

Производительность персонала

Объем проделанной работы персоналом компании за определенный промежуток времени

Информационная поддержка потребителей

Предоставление потребителям информации на всех стадиях взаимодействия с ним

Пример предлагаемой в данной работе логики распределения показателей по этапам обслуживания потребителей во времени на основе вариантов метрик в таблице 1 с некоторым уточнением названий показателей, приведен на рисунке 5.

 

Рис. 5 Предлагаемая логика использования метрик при рассмотрении обслуживания потребителей во времени

 

Стоит отметить, что в научной литературе исследования обслуживания потребителей с учетом реверсивной логистики на стадии после реализации сделки в явном

виде за редким исключением (смотри, например, Главу 6 в [29, стр. 243-264]) найти не удалось. В данной работе предпринята попытка рассмотреть особенности логистической поддержки послепродажного обслуживания клиентов с учетом реверсивной логистики не только с концептуальной точки зрения (смотри материалы выше), но и на примере типичной компании медицинской отрасли экономики (смотри материалы ниже).

Российский рынок медицинского оборудования на сегодняшний день является одним из наиболее активно развивающихся рынков в мире. Динамика объемов рынка медицинских изделий в период с 2000 по 2014 года представлена на рисунке 6.

 

 

Рис. 6 Динамика объемов рынка медицинских изделий, млрд. руб. [27; 31]

По данным министерства промышленности и торговли Российской Федерации среднегодовой темп роста рынка медицинских изделий России на период с 2000 по 2009 годов составил 19,6% [31]. Значительный рост в период с 2009 по 2012 года в целом обеспечивался благодаря реализации региональных программ модернизации здравоохранения, активная фаза которых пришлась на период 2011-2012 годов. По окончании реализации данных программ снижение спроса на медицинские изделия со стороны государственного сектора повлекло за собой уменьшение объемов рынка. В 2013 году падение составило порядка 16% относительно 2012 года. В 2014 году стагнация рынка медицинских изделий продолжилась. Падение по отношению к 2013 году в денежном выражении составило около 6% в целом по рынку. Государственные закупки снизились почти на 10%. [27]

Говоря о структуре потребителей медицинских изделий в России, стоит отметить, что по данным на 2012 год около 80% потребления всей медицинской техники пришлось на государственные учреждения [23]. Доля частных лечебных медицинских учреждений в России в 2013 году составила порядка 5-10% от их общего количества. Ситуация в мире за тот же период выглядит следующим образом: в Израиле доля частных лечебных учреждений равнялась 12%, в странах ЕС — 15%, в США — 20%. Тем не менее, среднегодовой темп роста сегмента коммерческих клиник в России составляет 12% в год [22].

Наблюдается сильная зависимость объемов рынка медицинских изделий от государственных инвестиций в сферу здравоохранения. Стратегия развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года предполагает дополнительные денежные вливания, а именно 58 348,5 млн. рублей сверх заложенных бюджетом средств [31]. Таким образом, после 2020 года следует ожидать прекращения искусственного стимулирования роста рынка за счет усиленных государственных инвестиций, однако, также ожидается увеличение доли частных лечебных учреждений.

Важной характеристикой рынка медицинских изделий России является значительная импортная составляющая. Согласно обзору НИУ-ВШЭ «Диагностическая медицина», импортная часть структуры российского рынка медицинского оборудования занимает 81%, а 19% приходятся на оборудование отечественного производства. Производство медицинской аппаратуры является профильным бизнесом всего для нескольких сотен отечественных компаний [16]. Динамика и структура импорта медицинского оборудования в РФ в период с 2011 по 2014 года в разрезе групп внешнеторговой таможенной статистики представлена на рисунке 7.

 

Рис. 7 Динамика структуры импорта медицинского оборудования в РФ, млн.долл.[27]

Анализируя представленные данные можно сделать вывод, что по совокупному объему импортного ввоза наибольшей группой таможенной статистики является категория 9022 (аппаратура, основанная на использовании рентгеновского, альфа-, бета-, гамма-излучений). Нельзя не отметить, что группы 9018 (приборы и устройства, применяемые в медицине, хирургии, стоматологии или ветеринарии), 9019 (устройства для механотерапии; искусственного дыхания или прочая терапевтическая дыхательная аппаратура) и 9021 (приспособления ортопедические, включая костыли, хирургические ремни и бандажи; шины и прочие приспособления для лечения переломов) также имеют значительные показатели в общем объеме импортируемых медицинских изделий.

На рисунке 8 представлена структура и динамика экспорта медицинского оборудования из РФ в период с 2012 по 2014 года [27].

 

Рис. 8 Динамика структуры экспорта медицинского оборудования из РФ, млн.долл.[27]

Наглядным образом показано, что объемы импорта медицинских изделий по разным группам превышают объемы экспорта в 20-23 раза.

Российский рынок медицинского оборудования испытывает острую потребность в высокотехнологичном медицинском оборудовании (ВМО), что показывает сравнительный анализ оснащенности ВМО России и развитых стран по данным на 2010 год (Таблица 3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика уровней оснащенности ВМО России и развитых стран[27]

Вид техники

Оснащенность развитых стран,

шт. на 1 млн. чел.

Оснащенность России,

шт. на 1 млн. чел.

Отставание России

УЗИ

230,00

78,00

В 3 раза

КТ

20,00

7,00

В 2,8 раза

МРТ

10,00

3,00

В 3,2 раза

Ангиограф

23,00

1,00

В 23 раза

Линейный ускоритель

5,20

0,35

В 15 раз

ПЭТ, ПЭТ/КТ

1,20

0,08

В 15 раз

ОФЭКТ, ОФЭКТ/КТ

6,20

1,00

В 6 раз

Предложение рынка ВМО представлено в подавляющем большинстве зарубежными компаниями, но есть и отечественные предприятия (Таблица 4-5).

Таблица 4

Лидеры сегментов рынка ВМО [26]

Название компании

Страна компании

Расходы компании на НИОКР, млрд.евро

Число сотрудников в профильном подразделении, тыс.чел.

Оборот профильного подразделения, млрд.евро

Hitachi

Япония

3,89

Нет данных

9,85*

Philips

Голландия

1,61

37,95

8,85

Siemens

Германия

3,93

51,00

12,52

Toshiba

Япония

3,02

Нет данных

23,3*

General Electric

США

3,58

46,00

13 628,00

Dräger

Германия

0,16

6,71

1 484,50

* - структурное подразделение компании специализируется не только на медицинской техники

Таблица 5

Отечественные производители высокотехнологичного медицинского оборудования[по материалам 26]

Название компании

Расходы компании на НИОКР, тыс. руб.

Число сотрудников в профильном подразделении, чел.

Оборот профильного подразделения, тыс. руб.

ООО «НПП «Монитор»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ООО «Тритон Электроникс»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ОФО «ПО «Уральский оптико-механический завод имени Яламова»*

695 786

3 335

4 536 171

ОАО «Красногвардеец»

Нет данных

800

63 425

ОАО «Уральский приборостроительный завод»*

Гос.тайна

ЗАО «Медицинские Технологии Лтд»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ЗАО «НИПК «Электро»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

* - компания специализируется не только на медицинской техники

Исходя из этого, целью стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года является формирование ядра конкурентоспособной и высокотехнологичной отрасли по разработке и производству медицинских изделий. Основными результатами реализации стратегии, характеризующими выполнение основных задач, к 2020 году должны стать [31]:

  • Увеличение доли медицинской промышленности в ВВП России до 0,16% (рост в 8 раз по сравнению с 2010 годом);
  • Увеличение доли отечественных медицинских изделий во внутреннем потреблении до 40%;
  • Достижение доли экспортируемых медицинских изделий от общего числа произведенных до 16%;
  • Увеличение доли компаний, осуществляющих технологические инновации до 50%;
  • Увеличение производительности труда в 2,0 раза по сравнению с 2011 годом.

Таким образом, ожидается изменение структуры рынка медицинских изделий, как показано на рисунке 9.

 

 

Рис. 9 Ожидаемое изменение структуры рынка медицинских изделий в результате реализации стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года, в %[31]

Однако значительная доля рынка ВМО, порядка 30%, , приходится на импортные медицинские изделия, не имеющие российских аналогов, а значит, существенную часть сектора медицинских изделий в России по-прежнему будут занимать в основном иностранные компании с минимальной локализацией производства на территории РФ. ВМО иностранного происхождения требует особого подхода к поддержке его эксплуатации клиентами: для успешного функционирования компаний, занимающихся поставками ВМО, следует учесть ряд условий функционирования рынка медицинского оборудования России:

  1. Высокая доля импортных оборудования и комплектующих;
  2. Большое количество представителей мировых лидеров в области ВМО, т.е. высокий уровень конкуренции;
  3. Тенденции к сужению границ рынка ввиду его насыщения и завершения реализации программы развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года.

Основным вызовов, с которым сталкиваются поставщики ВМО, является послепродажное обслуживания оборудования должным образом, что не достигается в силу ряда причин следующего характера [11,12]:

  • Отсутствие применения подхода, основанного на оценке риска ВМО и комплектующих, входящих в его состав;
  • Неиспользование или ограниченное применение компьютерных систем управления ремонтными работами и техническим обслуживанием;
  • Отсутствие учета технологических новинок при составлении плана по послепродажному обслуживанию клиентов;
  • Плохая подготовка сотрудников и подрядчиков, участвующих в послепродажном обслуживании клиентов;
  • Отсутствие или ограниченность документального сопровождения послепродажного обслуживания клиентов;
  • Игнорирование должного согласования процедуры послепродажного обслуживания клиентов при реализации ВМО.

Важность рассматриваемого вопроса для представителей отрасли подтверждается немногочисленными оценками вклада послепродажного обслуживания потребителей с экономической точки зрения. Так, по оценкам зарубежных исследователей [3], обслуживание медицинского оборудования является второй по значимости статьей расходов в учреждениях с лечебно-профилактическим видом деятельности. А последние исследования американских производителей медицинской техники выявили, что 33 цента каждого доллара, затраченные на обслуживание клиентов, являются результатом обслуживания, выполненного недолжным образом [7].

Объектом исследования данной работы является компания N – авторизованный дилер иностранного производителя высокотехнологичного медицинского оборудования, оказывающий гарантийное и после гарантийное обслуживание, то есть поддержку по диагностике и ремонту медицинского оборудования после его приобретения. Компания N является собирательным образом участников обозначенного сектора экономики. Логистическая сеть компании N представлена на рисунке 10.

 

Рис.10 Логистическая сеть компании N

Движение материального потока с точки зрения рассматриваемой компании, находящейся на территории Российской Федерации, начинается с отправки готовой продукции (далее ГП) со складов ГП на производственных площадках (заводах) поставщиков. Под ГП подразумеваются ВМО в целом, так и комплектующие к нему. Товар консолидируется в зарубежном распределительном центре с целью последующего распределения по региональным рынкам, в частности для отправки на территорию рынка «Россия и страны СНГ». Пройдя таможенное оформление, комплектующие попадают на региональный распределительно-подсортировочный склад, откуда большая часть отгружается напрямую клиенту, а другая часть – перераспределяется на небольшой склад подсортировочного назначения, с которого инженер может самостоятельно получить и доставить комплектующие клиенту для выполнения послепродажного обслуживания. После завершения всех работ у клиента (в лечебно-профилактическом учреждении), все находящиеся там комплектующие отправляются силами транспортных компаний или непосредственно самим инженером, в конечном счете, на региональный распределительно-подсортировочный склад, где после сортировки направляются в места назначения исходя из качества возвращенных товарно-материальные ценности (далее- ТМЦ) и возможности их дальнейшего использования (Рисунок 10). Так, годные к использованию (неиспользованные в процессе осуществления ремонтных работ в рамках послепродажного обслуживания) комплектующие остаются на региональном распределительно-подсортировочном складе. Дефектные и невостребованные комплектующие экспортируются на центральный склад возвратов, а подлежащие уничтожению должным образом – утилизируются силами специализированных компаний. Решение о дальнейшей судьбе неиспользованных, но годных комплектующих изделий принимается в зарубежном центральном офисе компании подразделением, ответственным за планирование запасов.

 

Рис. 11 Классификация возвращаемых ТМЦ в сфере обслуживания [15]

 

На сегодняшний день продажи ВМО осуществляются на всей территории РФ, но преимущественно в регионе Москва и Московская область. Отсюда аналогичная география оказания сервисной поддержки. Для рассматриваемой компании N 50% всего объема обслуживания потребителей приходится на Москву и Московскую область. Фактор географического положения клиентов напрямую влияет на эффективность деятельности компании и на предоставляемый уровень логистического сервиса, поскольку обслуживание ВМО возможно только на территории лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ). Таким образом, на лицо реализация принципов системы, называемой при комплектации заказов «человек к товару», которая в отношении сервисной поддержки ВМО требует согласования поступление на объект клиента трех компонентов: инженера, инструмента (-ов), материалов (запасных частей) (Рисунок 12).

 

Рис. 12 Компоненты, необходимые для выполнения сервисного обслуживания ВМО

За обеспечение доставки инструментов и материалов в нужном количестве, в требуемом качестве, в нужное место и время отвечает логистика. Оказание логистического сервиса на приемлемом для клиента уровне определяется особенностями логистической инфраструктуры последнего: не редки случаи отсутствия погрузо-разгрузочного фронта в ЛПУ, пригодного для некоторых видов транспортных средств. Еще одним затруднением при работе с ЛПУ является необходимость организации в ряда случаев такелажных работ ввиду отсутствия возможности реализации таких услуг силами клиента (врачами и обслуживающим персоналом ЛПУ).

Своевременность поступления трех компонентов обслуживания ВМО – инженера, материалов и инструментов – обеспечивает отсутствие простоев и ожиданий, а, значит, прямым образом влияет на длительность цикла выполнения сервисной поддержки, то есть на оказываемый уровень сервиса в целом.

Интегральным показателем компании N, отражающим удовлетворенность клиента уровнем оказываемого сервиса, является показатель «Control Quotient» (CQ), или контрольный показатель.

Данный показатель формируется на основе опросов клиентов и состоит из 5 агрегированных показателей, среднее значение которых показывает уровень удовлетворенности клиентов обслуживанием в целом (Таблица 6). Такой показатель помогает оценить степень удовлетворенности клиента оказываемым сервисом через сбор и анализ субъективных точек зрения клиентов на предоставленное обслуживание. Агрегированные показатели сформулированы следующим образом:

  • Знания и профессионализм исполнителя;
  • Простота размещения заявки на обслуживание;
  • Планирование выполнения заявки и информационная поддержка клиента;
  • Доставка комплектующих, необходимых для выполнения заявки на обслуживание;
  • Общее время на выполнение заявки.

Таблица 6

Фактические значения CQ показателя компании N за 2013-2015 гг.

Показатель

Буквенное обозначение

Среднее значение за 2013 год

Среднее значение за 2014 год

Целевое значение показателя на 2015

Значение за I кв 2015 года

Значение за II кв 2015 года

Общий уровень удовлетворенности клиентов

CQ

91,3%

90,7%

95,0%

91,1%

91,8%

Знания и профессионализм исполнителя

K

98,3%

96,8%

98,0%

100,0%

100,0%

Простота размещения заявки на обслуживание

O

94,3%

93,5%

98,0%

87,5%

90,1%

Планирование выполнения заявки и информационная поддержка клиента

PI

94,5%

95,0%

97,0%

95,5%

96,3%

Доставка комплектующих, необходимых для выполнения заявки на обслуживание

D

81,3%

79,3%

88,0%

80,8%

80,5%

Общее время на выполнение заявки

LT

88,0%

89,0%

94,0%

93,8%

92,0%

Каждый агрегированный показатель в свою очередь декомпозируется на более детальные показатели. Как правило, они заключены в форме конкретных вопросов, на которые клиенту предлагается ответить. Анализ данных CQ позволяет услышать голос клиента, понять его субъективную оценку полученного сервиса.

Помимо показателя CQ, компания также отслеживает ряд других ключевых показателей деятельности (key performance indicators – KPI), позволяющих измерить эффективность обслуживания клиентов, которые показаны как показаны в Таблице 7.

 

Таблица 7

Фактические и плановые KPI компании N за 2015 год

KPI

Единица измерения

Целевое значение показателя

на 2015 год

Значение за I кв. 2015 года

Значение за II кв. 2015 года

Время выполнения заказа с момента поступления заявки от клиента до момента устранения поломки аппарата

дни

<5

5

6

Доступность запчастей на региональном складе

%

>45

40

35

Своевременность доставки

%

>95

90

87

Время нахождения запчастей в «заблокированном» состоянии для конкретного клиента

дни

<25

70

65

Процент калиброванных инструментов*, которыми выполняются работы

%

100

100

100

Своевременность приемки импортных поставок от поставщика на локальном складе

%

99

100

97

Процент возвращенных за 14 дней запчастей от клиента

%

90

70

65

Уровень запаса возвращенных от клиента запчастей в денежном выражении

тыс. евро

<200

354

440

* Калиброванный инструмент – изделие, прошедшее настройку и проверку по установленной внутренним регламентом компании, а также в соответствии со стандартами и нормами процедуру

Индикаторы деятельности позволяют видеть проблемные зоны в оказываемом обслуживании и оперативно разрабатывать корректирующие мероприятия по его улучшению.

Анализ показателей Таблицы 6 и Таблицы 7 показывает, что наиболее проблемными зонами оказываемого компанией сервиса являются:

  • Простота размещения заявки на обслуживание;
  • Доступность запчастей на локальном складе;
  • Своевременность доставки;
  • Время нахождения запчастей в «заблокированном» состоянии для конкретного клиента;
  • Процент возвращенных за 14 дней запчастей от клиента в денежном выражении;
  • Уровень запаса возвращенных от клиента запчастей.

Стоит отметить, что четыре из шести проблемных показателя зависят от значений уровня логистического сервиса: доступность запчастей на локальном складе; своевременность доставки; процент возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента; уровень запаса возвращенных от клиента запчастей. При этом два из них имеют непосредственное отношение к реверсивной логистике (количество возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента и стоимостное выражение уровня запаса возвращенных от клиента запчастей). Данные показатели попадают в категорию «Работа с возвратами» на стадии оказания услуг после совершения сделки. Своевременный возврат комплектующих после выполнения обслуживания ВМО и сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей необходимы по следующим причинам:

  • Клиент не несет ответственность за хранение запчастей после реализации технического обслуживания. Вместе с тем, ЛПУ зачастую не имеют возможности организовать хранение комплектующих;
  • Запчасти, исходя из возможностей дальнейшего использования, могут быть утилизированы, перераспределены (использованы в других ремонтных работах), переработаны, восстановлены, возвращены поставщику. В частности, перераспределение увеличивает оборачиваемость запчастей и позволяет повысить доступность запчастей на региональном складе;
  • Сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей снижает уровень иммобилизации средств в запасах. Это позволяет, в свою очередь, высвободить средства и складские мощности для пополнения запаса востребованными запчастями, повышая уровень доступности комплектующих на региональном складе.

Кроме того, поскольку речь идет о сложном с технической точки зрения оборудовании, зачастую являющимся ноу-хау на рынке медицинского оборудования, необходим бережный контроль за возможностью попадания запчастей в руки конкурентов или на «черный рынок»[3].

Предлагаемый перечень рекомендаций по повышению уровня логистического сервиса для собирательного образа компании N, поставляющей и реализующей ВМО иностранного производства, представлен на Рисунке 13.

 

Рис. 13 Рекомендации по повышению уровня логистического сервиса для компании N

 

Нельзя не отметить, что в условиях нестабильной ситуации на валютных рынках, при минимальном уровне локализации производства в России и необходимости импортировать большую часть оборудования из-за границы, компании, реализующие ВМО и оказывающие сервисную поддержку, вынуждены находить решения для поддержания требуемого уровня сервиса с оптимальными затратами. Для реализации этой цели компании предпочитают уделять все большее внимание эффективному управлению возвратным потоком, то есть реверсивной логистике запчастей, являющейся частью процесса предоставления логистического сервиса, как механизму возвращения вложенных денежных средств.

 

 

Список использованной литературы:

  1. Butler, D. (2001). Business Development: A Guide To Small Business Strategy. Taylor and Francis.© 2001. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=28081> (accessed June 7, 2015)
  2. Christopher, M., (1984). The Strategy of Customer Service. The Service Industries Journal. Vol. 4, No. 3, pp. 205-213
  3. Collins, W. (2007). Preventive maintenance strategies for the pharmaceutical industry. Pharmaceutical Technology Europe. Volume 19, Issue 11. URL: http://www.pharmtech.com/preventive-maintenance-strategies-pharmaceutical-industry?id=&pageID=1&sk=&date (accessed 04.10.15)
  4. Coyle, J.J.; Bardi, E.J.; Langley, C.J. (1996). The management of business logistics. 4th ed. MN, St. Paul: West Publishing Company, p. 672
  5. Croucher, P.; Rushton, A.; Oxley, J. (2000).Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Kogan Page. © 2000. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=4732> (accessed June 1, 2015)
  6. Farahani, R.Z.; Rezapour, S.; Kardar, L. (2011). Logistics Operations and Management: Concepts and Models. Elsevier Science and Technology Books, Inc..© 2011. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=47150> (accessed June 21, 2015)
  7. Felice1, Fabio De; Petrillo, Antonella; Autorino, Claudio. (2014). Maintenance Strategies and Innovative Approaches in the Pharmaceutical Industry: An Integrated Management System (IMS). International Journal of Engineering Business Management. 6,29. P. 1-9 (2). URL: http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/47804.pdf (accessed 04.10.15)
  8. Gilmour, P., 1977, Customer Service: Differentiating by Market Segment, International Journal of Physical Distribution, Vol. 7, No. 3, pp. 37-44
  9. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. UK: The McGraw-Hill Companies, Inc., p. 491
  10. McDonald, M.; Meldrum, M. (2013). The Complete Marketer: 60 Essential Concepts for Marketing Excellence. Kogan Page. © 2013. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=53314> (accessed May 31, 2015)
  11. PArmOut. (2011). 10 common GMP challenge facing Maintenance departments in pharmaceutical plants. White Paper. P. 8 URL: http://www.pharmout.net/downloads/white_paper_10_problems_with_pharma_plant_maintenance.pdf (accessed 04.10.15)
  12. Patil, Rajkumar P. (2011). Pharmaceutical Equipment Management. Askaboutgmp.URL: http://www.askaboutgmp.com/11625-pharmaceutical-equipment-management (accessed 04.10.15)
  13. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с.
  14. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: учебник под ред. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
  15. Здоровенкова Е.О. Управление реверсивной логистикой в компаниях сферы обслуживания// Логистика и управление цепями поставок, №4 (69), 2015
  16. Исследования РВК: http://www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/
  17. Канке А. А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2015. - 384 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=492890 (последняя дата просмотра 27.07.2015)
  18. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Под общ. ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 253 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=397794 (последняя дата просмотра 28.07.2015)
  19. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Издательство «Прогресс», М.: 1991, - стр. 657 URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (последняя дата просмотра 23.08.2015)
  20. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с
  21. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=458672 (последняя дата просмотра 25.07.2015)
  22. Медицина: от советской к российской // РосМедСтрах URL: http://www.rosmedstrah.ru/articles.php?show=1&id=629&offset=0&theme=26%20target (последняя дата просмотра 12.10.2015)
  23. Могучий П.О. Типология поставщиков медицинского оборудования на российский рынок//Аудит и финансовый анализ, №2, 2012, стр. 0-7. URL: http://www.auditfin.com/fin/2012/2/2012_II_03_09.pdf (последняя дата просмотра 03.10.2015)
  24. Муравьева Н.Н. Маркетинговые услуги: учебное пособие/ Н.Н. Муравьева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 251 с.
  25. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
  26. Отставнов С.С. Исследование рынка высокотехнологичного медицинского оборудования в России: социально-экономические аспекты// Современные исследования социальных проблем, №1(21), 2013
  27. Российский рынок медицинских изделий, 2014 г.// MedicalDevicesforProfessionals, URL: http://www.md-pro.ru/ru/realization-report-7.html (последняя дата просмотра 03.10.2015)
  28. Рукавишникова Ю.В. Современные проблемы развития рынка медицинского оборудования в России // Известия Иркутской госуд.экон.академии, №4, 2010, стр. 222-227
  29. Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / В.И. Сергеев, Е.В. Будрина и др.; Под ред. В.И.Сергеева - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 634 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=407668 (последняя дата просмотра 29.07.2015)
  30. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 c.
  31. Стратегия развития медицинской промышленности российской федерации на период до 2020 года// Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, проект, версия от 15-05-2012, 61 с.


[1] Под компонентом подразумевается совокупность элементов, сгруппированных по признаку этапа и времени осуществления сделки между сторонами, то есть между покупателем и продавцом.

[2] Для ряда источников [4, стр. 89-91; 20, стр. 51-52] корректно говорить о трех категорийной структуре

[3] Появление запчасти на черном рынке грозит ударом по деловой репутации компании, поскольку некорректно восстановленная запчасть или ее неверная установка может привести к серьезному сбою оборудования, что прямым образом повлияет на отзывы покупателей о функционировании оборудования компании.

Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА