Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  ЭЛЬЯШЕВИЧ И.П. 

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Снабжение

Аннотация 

Компании горнодобывающей промышленности представляют собой особый тип производственных предприятий, являясь своего рода «отправными точками» материальных потоков, которые проходя по цепям поставок, постепенно трансформируется в производственно-техническую продукцию и товары широкого потребления для конечных клиентов. В связи с чем, закупаемые ресурсы, относятся исключительно к вспомогательной группе материалов, которые используются для поддержки процессов добычи и административно-хозяйственной деятельности.

Поэтому применение интегрированной технологии «Lean Six Sigma» («Бережливое производство + Шесть сигм»), при обеспечении операционными ресурсами и услугами, должно включать в себя решения, направленные на сокращение действий, которые не добавляют ценности реализуемому природному сырью, увеличивают скорость процессов, с одновременным повышением уровня сервиса материально-технического снабжения.

В статье показано, что решить данные задачи возможно с помощью централизации материальных потоков, получая оптовые скидки на консолидированные заказы, без увеличения периода обеспечения потребности. Кроме того, основываясь на принципах теории массового обслуживания, присваивая относительные приоритеты различным заявкам на закупку, можно сократить время удовлетворения потребности внутренних потребителей.

В результате расчётов, приведенных в статье, показано, что при уменьшении времени нахождения в очереди наиболее важных заявок, улучшается качество сервиса материально-технического снабжения. Так же, при обработке заявок, сгруппированных по номенклатуре потребляемых ресурсов, можно снизить сложность обработки за счёт сокращения разнообразия предметов снабжения и количества предложений от потенциальных поставщиков, которые необходимо одновременно анализировать.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ:   

Шумаев В.А.- д.э.н., профессор, Московский университет  путей сообщения императора Николая II (Россия,  Москва

Сазонов А.А. - директор по логистике, ООО «ПРАМО» (Россия,  Москва)

РУБРИКА Логистика производства Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Снижение логистических затрат является актуальным во все времена и на всех этапах прохождения логистического потока. В статье рассмотрены проблемы снижения затрат на стадии закупок сырья, материалов, комплектующих изделий, а также в процессе доставки изделий со склада завода в сборочный цех. Для решения поставленных задач была выбрана японская методология «Точно во время», применена попытка использования инструмента «Канбан» для организации поставки на предприятие и движение её внутри предприятия. Однако в российских условиях использовать такой инструмент не удалось в результате недостаточно четкой организации всех процессов. Было принято решение о реализации пилотного проекта оптимизации поставок метизов на склад предприятия «Комбайновый завод «Ростсельмаш», комплектации и доставки их непосредственно на рабочие места сборочного цеха. В результате усовершенствования организации логистики, внесения изменений в инструкции и другие документы были исключены промежуточные запасы метизов на прицеховых кладовых, снижена трудоемкость  на пересчет, доставку, хранение, сокращено количество персонала: высвобождено 36 человек (16 кладовщиков, 16 грузчиков и 6 трактористов). Годовой экономический эффект применения адаптированного к российским условиям инструмента Канбан только на доставку метизов со склада в цех составил 18,4 млн. руб. Учитывая то, что это только по одному виду изделий, постепенный перевод на экономичную технологию поставки на предприятие и доставки в цеха может обернуться внушительной цифрой экономии средств. Приведенным примером доказана возможность использования эффективных логистических технологий и инструментов снижения затрат, поэтому рекомендуется к расширению применения и другими предприятиями машиностроения.

Ключевые слова: 

 

 

 

Введение

Логистика становится основой организации управления производственным предприятием, нацеленной на эффективное удовлетворение потребностей потребителя с наивысшим качеством при минимальных затратах. Снижение стоимости логистических процессов – актуальная проблема, требующая совершенствования организации работы, как отдельных подразделений и всего предприятия в целом, так и логистических процессов поставки ресурсов, материального и информационного потоков. Оптимизация и рационализация движения материальных и сопутствующих информационных потоков позволяет снизить трудоемкость, повысить их эффективность.  Чем ниже стоимость логистических процессов, включающих  производство, тем выше конкурентоспособность предприятия (Сергеев (ред.), 2014).

В России логистика является той сферой деятельности, на которую меньше всего обращали внимания, когда речь шла об экономической эффективности предприятия. Более того, в связи с тенденциями повсеместной адаптации и внедрения опыта японской фирмы Toyota по построению производственной системы (Toyota Management Production), предприятия несколько однобоко восприняли данную философию, поскольку во главу успешности своего существования продолжали ставить совершенствование производственных процессов. Практическое применение логистических инструментов направлено на  оптимизацию всего материального потока на предприятии, то есть на минимизацию затрат. Одним из способов увеличения прибыли является снижение себестоимости изготовления и продвижения продукции, другими словами – снижение стоимости внешних и внутренних логистических процессов, что является важнейшей задачей любого предприятия (Луис, 2008).

На сегодняшний день выработалось общее мнение, что использование прогрессивных логистических технологий, которые применяются на японских предприятиях, в масштабах наших заводов нереально. Однако исследование состояния российского производства показало возможность и необходимость использования инструментов японских технологий в наведении порядка доставки материалов и изделий на рабочие места, то есть частичное поэлементное продвижение в части упорядоченности логистических процессов на основе инструментов Канбан (Сазонов и Шумаев, 2014а).

В данной статье рассмотрен опыт Комбайнового завода «Ростсельмаш» по совершенствованию поставок металлических изделий (метизов - болтов, винтов, гаек и т.п.) на предприятие и доставки этих изделий со склада завода в сборочный цех на рабочие места с использованием инструмента «Канбан».

 

Анализ поставки метизов на предприятие и его совершенствование

Анализ поставок металлических изделий на предприятие по производству комбайнов показал наличие трудностей и проблем, которые  начинались с получения их от поставщика и продолжались в процессе размещения и комплектации. Так, от поставщиков эти изделия в больших объемах поступали в мульдах (больших металлических ящиках). После приемки по количеству их оприходовали и размещали на высотных стеллажах заводского склада, который обслуживался управляемыми оператором автоматизированными штабелерами. Трудоёмкость указанной операции при поступлении порядка 20 позиций метизов от одного поставщика в среднем составляла порядка 12 часов (таблица 1), из которых около 4 часов затрачивалось на заставку мульд в высотную часть склада. Снятие и получение мульды для начала комплектации занимало порядка 10 минут только на движение штабелера. При этом кладовщик и грузчик стояли в ожидании прибытия штабелёра с мульдой, что также являлось прямой потерей времени.

В целях совершенствования процесса размещения и его ускорения, было предложено разместить мульды с метизами на полу, что полностью исключило потери времени на ожидание их доставки штабелером. Это также позволило исключить из процесса работу оператора склада, управляющего штабелерами.

Поскольку поставка метизов в мульдах была крайне неудобна для размещения на складе и комплектации их для отправки на рабочие места, было согласовано с поставщиком предложение о поставке метизов не в мульдах, а в упаковке с четким указанием количества изделий на ней. Причем упаковка и количество определенных металлических изделий в каждой были согласованы с потребителем, что было удобно для комплектации. Идеальным вариантом поставки изделий была бы поставка их не на заводской склад, а непосредственно на рабочие места.

 

Таблица 1. Процесс приемки, оприходования и закладки мульд на складе


 

Однако, учитывая большое разнообразие металлических изделий, предназначенных для сборки комбайна, а также некомпетентность поставщика в части технологического процесса сборки, было решено проводить операцию комплектования на заводском складе.  Номенклатура метизов по количеству в упаковке теперь была кратна количеству, поставляемому со склада в цех, в соответствии с емкостью, предназначенной для этого тары. Например, болт 8 х 12 в производство поставлялся в количестве 200 шт. в таре. Производитель метизов упаковывал их по 100 шт. и поставлял на комбайновый завод, где кладовщику склада достаточно было взять два пакета и высыпать их в тару. Пересчет изделий не производился. Если в процессе поставки были выявлены недостачи, поставщик её возмещал. Кратность количества поставки была округлена до 50 или 100.

 

Доставка метизов со склада в сборочный цех

Ранее доставка метизов со склада предприятия в цех осуществлялась в объемах месячной потребности в прицеховые кладовые, которые представляли собой дублированный склад, только меньшим объемом. В процессе доставки было задействовано девять работников: оператор, кладовщик, грузчик, мастер склада, водитель, менеджер ПДБ, кладовщик и грузчик прицеховой кладовой, рабочий участка. Документы оформлялись на каждую партию, которая перемещалась в цех, при этом проводился пересчет товарно-материальных ценностей (ТМЦ). 

На основе анализа логистического маршрута метизов было выявлено, что он является наиболее оптимальным вариантом для реализации инструмента «Канбан» с целью высвобождения площади прицеховых кладовых и уменьшения запасов и количества обслуживающего  этот процесс персонала.

 

Использование инструмента «Канбан» для доставки метизов со склада на рабочие места

Было решено максимально упростить процесс, отказавшись от перемещения карточек канбан отдельно от метизов. Это было достигнуто в результате прикрепления каждой карточки к таре таким образом, что ее нельзя было отделить от ящика (тары). Исходя из количества номенклатуры и норм применяемости, на доставку по Канбан  были переведены все оборачиваемые метизы, общим объемом порядка 1400 позиций. Для каждой позиции вначале был определен тип тары и количество к доставке. В результате расчётов по использованию метизов на сборке было принято решение о выборе четырех типоразмеров тары, представленных в таблице 2.

 

 

Таблица 2. Тара, используемая для организации доставки метизов с использованием инструмента Канбан

 

Эскиз тары

       

Наименование и

обозначение тары

Тара ручная

пластиковая

EF 2120 PP

Тара ручная

пластиковая

VDA R-KLT

3215

Тара ручная

пластиковая

VDA R-KLT

4315

Тара ручная

пластиковая

VDA R-KLT

4329

Наружные

габариты

L x B x H, мм

200 х 150 х 120

300 х 200 х 150

400 х 300 х 150

400 х 300 х 280

Грузопод

ёмность, кг

 

7,0

 

15,0

30,0

 

40,0

 

Масса

тары, кг

0,3

0,6

1,3

1,9

Складирование одну

на другую

Да

Да

Да

Да

Объём тары, л

3,0

5,3

10,1

22,3

 

На следующем этапе было определено количество стеллажей, которые будут установлены рядом с рабочими местами, исходя из нормативов использования метизов на каждом рабочем месте, а также вместимости тары и стеллажа. Пример размещения тары на стеллаже представлен на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1. Размещение тары на стеллаже

 

Важным моментом для предприятия является необходимость расчёта сроков поставки продукции.

Были определены места установки стеллажей с учётом доступности подъезда транспорта для погрузки-разгрузки и другого транспорта, а также подходов рабочих. При этом чем больше тара, тем ниже она размещалась на стеллаже.

Немаловажным является  выбор транспорта, на котором перемещают ящики. При использовании большого транспорта разгрузка ящиков с кузова – это нерациональный процесс, так как потребуется еще один рабочий, который будет подавать ящики с кузова. Был выбран малогабаритный транспорт, который является более экономичным и компактным для обеспечения подъезда непосредственно к стеллажам.

Хорошим вариантом повышения количества перевозимых ящиков с использованием Канбан на малогабаритном транспорте явилось применение съемной кассеты (подобно «хлебовозке»). Ящики в кассету вставлялись в несколько рядов с двух сторон, что максимально заполнило пространство без рисков потерь в процессе транспортировки изделий.

В результате исследований возможности, подготовки и адаптации существующего производства, его поставщиков, был сформирован процесс доставки метизов со склада предприятия непосредственно на рабочие места в цехах. Схема процесса доставки метизов с использованием инструментов Канбан представлена на рисунке 2 (Сазонов и Шумаев, 2014а). 

Для организации четкой работы по указанным схемам с использованием Канбан был обучен персонал и усовершенствован порядок управления процессом, для каждого участника процесса разработаны рабочие инструкции. Кроме того, все основные правила были вывешены в видных местах, например, непосредственно на стеллаже. Все стеллажи пронумерованы, как и ячейки на самом стеллаже. В цехе вывешена схема размещения стеллажей.

 

 

 

Рисунок 2. Блок-схема доставки метизов со склада в цех с использованием Канбан (как стало)

 

Ещё раз отметим основные особенности процесса. Доставка на рабочие участки осуществляется без сопроводительных документов: информацией о количестве и типе товарно-материальных ценностей (ТМЦ) является карточка Канбан, которая закреплена на таре. Все метизы до момента списания, числятся за складом. Обслуживание и контроль сохранности стеллажей осуществляется работниками склада. Учет пустой тары производится в автоматическом режиме каждый раз при попадании её на склад и отправкой заполненной тары в цех путем сканирования карточки Канбан, закрепленной на таре. Использование четкой доставки и рационального размещения металлических изделий в цеху создали следующие положительные последствия. Поскольку количество метизов в таре небольшое, то при комплектовании и при доставке её с использованием Канбан исключено участие грузчика. Поскольку стеллажи размещены в шаговой доступности от рабочего места, то доставка метизов со склада фактически осуществляется непосредственно на рабочее место. При этом размещение ящиков в стеллаже и изъятие пустой тары для ускорения процесса происходит без присутствия представителя цеха, являющегося материально-ответственным лицом. Пересчет исключен из процесса. Прицеховая кладовая оказалась не нужной. Исключено участие в процессе кладовщика прицеховой кладовой. Все стеллажи, которые были размещены на производственных участках, стали считаться зонами склада. При этом перемещение с основного склада в зону стеллажа представляет собой перемещение внутри склада без оформления документов. Это исключает необходимость присутствия представителя производства при разгрузке и пересчета количества метизов в ящиках (Сазонов и Шумаев, 2014б).

 

Заключение

Канбан – это инструмент, позволяющий упорядочить как процессы организации логистики, так и производства. Использование «Канбан» дает хороший стимул к реорганизации всей производственно-логистической системы.

Эффект, достигнутый от его реализации на Комбайновом заводе «Ростсельмаш», переоценить невозможно: были исключены все промежуточные запасы на прицеховых кладовых, сокращена трудоемкость на их обслуживание (пересчет, доставку, хранение), сокращено количество персонала. Выявился и второй положительный результат: за счёт комплектации и доставки метизов в цех в стандартизированной пластиковой таре в цеху исключена операция по уборке и вывозе мусора (упаковки, тары). Кроме того, сократилась трудоемкость материально-ответственного рабочего в цехе: после внедрения Канбан ему достаточно подписать один документ, подтверждающий перемещение метизов в цех. Безусловно, нагрузка на склады, как и ответственность за осуществление бесперебойности процесса, значительно возросла, но это оправдано. Следует отметить: ни одного сбоя по вине склада с момента запуска проекта не было, что подтверждается высокой производительностью и эффективностью логистического процесса на основе использования Канбан.

Годовой экономический эффект применения Канбан только на доставку метизов со склада в цех, рассчитанный как разница затрат между годовой суммой затрат «как было» и «как стало», составил 18,4 млн. руб. И это только по одному виду изделий! В этой сумме учтена экономия фонда оплаты труда от высвобождения 36 человек (16 кладовщиков, 16 грузчиков и 6 трактористов). Для обеспечения Канбан учтено приобретение тары, стеллажей и других необходимых для работы материалов на сумму в 3,62 млн руб. (Сазонов и Шумаев, 2014б).

Развитие этого процесса на предприятии «Ростсельмаш» перспективно в двух направлениях: это доставка мелких деталей собственного производства из механосборочного цеха на главный конвейер; от поставщика мелких деталей раскройно-прессового завода (дочернего предприятия, расположенного на одной промышленной площадке) в цеха основного предприятия.

Таким образом, несмотря на сложность, организация логистического процесса на основе инструмента Канбан обеспечивает четкую и более эффективную работу предприятия, поэтому рекомендуется для широкого применения. Необходимо учесть, что использование японских логистических технологий требует адаптации к российскому производству и внесения изменений в установленный порядок.

 

Список использованной литературы

Сергеев, В.И. (ред.) (2013), Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, 2-е изд., ИНФРА-М, Москва, Россия

Луис, Р. (2008), Система Канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании [Custom Kanban: Designing the System to Meet the Needs of Your Environment], пер. с англ. Журина, Е., РИА «Стандарты и качество», Москва, Россия

Сазонов, А.А.  и Шумаев, В.А. (2014а), «Управление логистическими потоками на основе японских технологий: методика применения инструментов канбан», Менеджмент в России и за рубежом, № 1, С. 68-74

Сазонов, А.А.  и Шумаев, В.А. (2014б), «Управление логистическими потоками на основе японских технологий: опыт применения инструментов Канбан на российском предприятии», Менеджмент в России и за рубежом, № 2, С. 76-83

 

Опубликовано в Логистика производства

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

 

Введение

Применение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) признано многими компаниями как надежный, мало-затратный путь повышения конкурентоспособности в условиях глобальной нестабильности. Концепция бережливого производства включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на потребительский спрос, улучшение качества продукции, а также увеличение прибыли компании за счет сокращения издержек. Основной направленностью инструментария «Бережливого производства» является сокращение различных видов внутренних потерь, без привлечения внешних источников финансирования.

«Бережливое производство», в отличие от массового производства, направлено на выпуск кастомизированных изделий (услуг) небольшими партиями по индивидуальным требованиям заказчиков. В идеале, в цепи поставок должен сформироваться единичный поток отличных друг от друга изделий (услуг) и произойти полный отказ от традиционного для массового производства деления материального потока на партии с одинаковыми характеристиками. Согласно концепции ЛИН, в процессе совершенствования производственной системы, должно непрерывно уменьшаться время такта – временной интервал (периодичность), с которой потребитель получает готовое изделие (услугу). Время такта характеризует скорость и гибкость работы производственной системы, которая должна полностью соответствовать заданному спросу по количеству и качеству.

Практическая реализация концепции «Бережливого производства» в логистике стимулирует переход на систему поставок «точно в срок» (JIT) и «точно в последовательности» (JIS) с малым временем такта. При этом, в процессе осуществления закупочной деятельности малыми партиями, операций становится больше и происходят они чаще, что увеличивает количество документов, требующихся для оформления (заказы на приобретение, счета, накладные и счета-фактуры), делая процесс закупок всё более трудоёмким и дорогим. Элементарный анализ формулы Вильсона показывает, что для того, чтобы уровень валовых затрат остался неизменным, при сокращении оптимального размера закупочной партии в два раза, затраты на осуществление закупочной деятельности должны сократиться минимум в четыре раза.

Сложившаяся ситуация противоречит принципам «бережливого производства», поскольку, операции по внутреннему учёту и контролю – это потери, которые не добавляют к конечному продукту ценности с точки зрения конечного потребителя в цепи поставок.

Таким образом, совершенствование процесса закупок в результате ликвидации излишних транзакций и упрощения документооборота в ходе реализации концепции «Бережливого производства» на отечественных предприятиях является актуальной задачей.    

 

Объект и цели исследования

Объектом данного исследования является отдел расчета с поставщиками ПАО «Вымпелком».

ПАО «Вымпелком» относится к числу лидеров среди предприятий коммуникационной отрасли по объемам реализованных услуг (доля предприятия в выручке по отрасли в Центральном федеральном округе составляет до 40% в IV квартале 2015 г.) и с 2013 года применяет отдельные методы и инструменты «Бережливого производства», такие как Кайдзен (Kaizen), 5S и др.

Это обусловлено тем,  что рынок телекоммуникаций перенасыщен и продолжает снижаться, а концепция «Бережливого производства» позволяют найти баланс между увеличением капиталовложений на технологический прогресс, с целью поддержания рынка и необходимостью сокращения издержек в условиях вынужденного снижения цен из-за роста конкуренции.

Рабочей гипотезой данного исследования является предположение о том, что  существующие системы документооборота, бухгалтерского и управленческого учета не соответствуют принципами «Бережливого производства».

Целями исследования является разработка на основе принципов «Бережливого производства» мероприятий по сокращению количества транзакций и рутинной работы в процессе закупок, а также внедрение в отделе расчета с поставщиками элементов системы «Бережливого учета» (Lean Accounting) для оценки экономической эффективности управленческих решений по использованию ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований.

 

Результаты исследования

На первом этапе внедрения концепции «Бережливое производство» осуществлялся анализ  существующих процессов в отделе расчета с поставщиками компании ПАО «Вымпелком».

Было установлено, что текущий процесс оплаты счета состоит из операций, часть из которых являются операциями по внутреннему учёту и контролю, которые не добавляют ценности конечному продукту:

1. Вначале поставщик выставляет счет на оплату и отправляет его по почте России (или по электронной почте) совместно с товарной накладной, счет - фактурой, актом выполненных работ.

2. На втором этапе проходит обработка счета. Обработка счета предполагает сверку реквизитов и определение сроков оплаты, согласно договору (дополнительному соглашению).

3. Далее проходит формирование заказа на приобретение (ЗП) во внутренней ERP системе компании. На каждое наименование товара каждого счёта к оплате должен быть оформлен заказ на приобретение, в систему должна быть внесена информация о том в каком объеме, по какой цене и в какие сроки  будет приобретен товара (услуга). Если заказ на приобретение не был оформлен, и сотрудник совершил покупку без формирования и одобрения ЗП, то покупка считается незаконной. Также ЗП можно рассматривать в качестве соглашения между поставщиком и покупателем. Следует отметить, что многие современные корпорации, такие как Coca-Cola, Renault используют этот инструмент в работе отдела закупок, поскольку заказ на приобретение включает в себя большинство функций процесса управления закупками и является документом в потоке создания ценности, добавляющим полезность для потребителей процесса закупок.

4.Следующим шагом в процедуре оплаты счета в компании ПАО «Вымпелком» является одобрение заказа на приобретение со стороны участников других подразделений и менеджмента. Основными визирующими являются:

- бухгалтер;

- финансовый контролер;

- директор подразделения.

Для сотрудников, которые одобряют ЗП, данный вид работы не является основным, поэтому именно на данном этапе чаще всего проходят задержки и процесс оплаты замедляется. Таким образом, получается, что на визирование ЗП требует большого количество непроизводительного времени.

5.На следующем этапе сотрудником отдела расчета с поставщиками проходит сверка закрывающих документов с суммой счета и ЗП.

6.На шестом этапе проходит оплата счета через систему, в случае если на предыдущем этапе не было выявлено никаких расхождений. Если в ходе проверки были выявлены ошибки, то счет будет оплачен только после устранения недочетов.

7.На заключительном этапе проходит отправка платежного поручения поставщику и проверка правильности самого платежа.

Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов до начала ЛИН – преобразований представлена на рисунке 1. Для сохранения коммерческой тайны, абсолютные значения исходных данных были изменены без искажения существующих пропорциональных соотношений.

 

Риcунок 1. Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов в отделе закупок

 

Если карта потока создания ценности является традиционным инструментом ЛИН - менеджмента производственных процессов, то используемый в дальнейшем инструмент отчетности бережливого учета Box Score (таблица 1) ранее в отечественной практике не применялся и апробация данного инструмента составляет одну из задач настоящего исследования.

Таблица показателей (Box Score), впервые предложенная Brian H. Maskell и Bruce Baggaley, включает в себя три раздела:

  • показатели эффективности;
  • использование ресурсов времени;
  • финансовые результаты.

Преимущества использования Box Score для принятия управленческих решений при внедрении концепции «Бережливого производства» заключаются в следующем:

1) Решения принимаются с учетом их последующего влияния на поток создания ценности в целом.

2) Box Score учитывает не только финансовые последствия, но и изменения мощности, доступного времени и т.д.

3) Текущее состояние отражает показатели на сегодняшний момент до начала запланированных преобразований.

4) Будущее состояние отражает состояние измеряемых показателей в долгосрочной перспективе для нескольких альтернативных или последовательных вариантов преобразований. Результат сравнении будущих и текущих выгод отражает разница между двумя значениями.   

Хронометраж текущего состояния процесса оплаты счетов в течение месяца показал, что из общего количества 24000 обработанных счетов 19200 счетов  (80%) являются безошибочными и с первого раза идут в оплату, 4800 счетов (20%) проходят корректировку, требующую в среднем дополнительных затрат времени 15 минут на счет.

При расчете доли производительного времени от общего объема доступного нормативного рабочего времени в месяц учитывалось только время на процессы, добавляющие ценность конечному продукту (платежному поручению, отправляемому контрагенту).

Время на корректировку счетов с ошибками относилось к потерям и учитывалось при расчете доли непроизводительного времени.

Отрицательное значение доли оставшегося доступного времени (свободное доступное время) на начальном этапе исследования выявило факт сверхурочной переработки сотрудниками отдела по 2,5 ч в неделю.

При расчете показателя «прочие издержки» учитывалась заработная плата 12 сотрудников других подразделений, при условии, что они тратят на процесс визирования  заказов на приобретение 25%  рабочего времени, а также накладные расходы на обслуживание отдела расчета с поставщиками.

Показатели отображены в таблице 1 в графе «текущее состояние» свидетельствуют, что данный отдел нуждается в оптимизации потока оплаты счетов

 

Таблица 1. Таблица показателей (BoxScore)

Показатели за месяц

Текущее состояние

Будущее состояние 1

Будущее состояние 2

Будущее состояние 3

Будущее состояние 4

Количество счетов, шт

24000

16000

16000

16000

16000

Количество счетов без ошибок

80%

93%

93%

93%

93%

Производительность труда при обработке счетов, шт/чел

750

500

500

696

762

Производительное время

78,1%

57,3%

57,3%

80%

87,3%

Непроизводительное время

23%

7,8%

7,8%

11%

11,9%

Доступное (свободное) время

- 1,6%

34,9%

34,9%

9%

0,8%

Фонд оплаты труда отдела, руб

1040000

1040000

1040000

747500

682500

Прочие издержки, руб

230000

230000

66200

61700

60700

Валовые издержки, руб

1270000

1270000

1106200

809200

743200

Издержки на единицу счета, руб/шт

52,92

52,92

46,09

33,72

30,97

Количество сотрудников, чел

32

32

32

23

21

 

Концепция «Бережливого производства» применительно к объекту исследования позволила сформулировать следующие направления для оптимизации потока создания ценности:

1) Непрерывная направленность на совершенствование процесса (кайдзен);

2) Наделение работников полномочиями для самостоятельного решения возникающих проблем;

3) Ликвидацию излишних транзакций;

4) Высвобождение ресурсов.

С целью совершенствования потока создания ценности были предложены: упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа.

В ходе исследования были реализованы в несколько этапов устранения излишних транзакций:

- введение корпоративных кредитных карт для расчетов с некоторыми контрагентами с целью сокращения количества счетов;

- анализ существующих поставщиков;

- наделение работников отдела расчета с поставщиками большими полномочиями с уровнем ответственности, определяемой суммой платежа.

Введение кредитных корпоративных карт позволяет:

  1. Сократить количество отчетных документов.

 Согласно законодательству, первичные документы, такие как счет-фактура, акт выполненных работ, предоставляются только юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям при условии проведения транзакции безналичным платежом с расчетного счета компании. Также первичные документы предоставляются при оплате наличными и при  предоставлении соответствующих документов. В случае использования корпоративной кредитной карты, подтверждение оплаты является квитанция, которая выдается после оплаты по средствам электронного терминала. Таким образом, компаниям не надо предоставлять закрывающие договор документы: счет-фактуру, акт выполненных работ.

2.  Упростить и ускорить процесс оплаты. При оплате корпоративной картой, не надо создавать заказы на приобретение и получать одобрение на ЗП со стороны менеджмента.

3. Сократить время, которое уходит на обработку счета, поскольку все операции по кредитным картам не отражаются в кассовой книге.

Для того чтобы перевести некоторых поставщиков на оплату кредитными картами надо провести анализ надежности поставщиков и определить, какие поставщики являются ключевыми.  Согласно концепции «бережливого производства» от поставщика требуется точное исполнение своих обязательств: поставка точно того, что заказано и со стопроцентным качеством. В основу был положен используемый компанией ПАО «Вымпелком» метод рейтинговых оценок поставщиков по следующим параметрам:

  • Цена
  • Финансовое состояние
  • Согласие на долгосрочные отношения
  • Соблюдение сроков поставки
  • Качество продукции (услуги)
  • Зависимость компании «Вымпелком» в конкретном поставщике
  • Условия оплаты

Согласно концепции ЛИН, качество предоставляемых услуг играет наиболее важную роль.

Рекомендуется оценка поставщика путем отслеживания  дефектов поступающих изделий (или оказанных услуг). Этот метод предусматривает использование штрафных баллов, которые назначаются в зависимости от уровня дефектности. Для каждой поступающей партии ведется учет, при котором регистрируется серийный номер деталей, полученное и проверенное количество деталей. Исходя из полученных данных, считается общее число штрафных баллов.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах, позволяющая выполнить классификацию поставщиков.

Для ключевых поставщиков предлагаются следующие варианты оптимизации процесса оплаты счетов:

  • Ручная трехсторонняя сверка по всем платежам.
  • Открытые заказы на закупку
  • Формирование рамочных договоров.

Рамочный договор указывает приблизительную сумму всех закупок на год, также в нем прописана цена и условия оплаты. Таким образом, сокращается оформление заказов на закупку каждый раз, когда ожидается поставка. С меньшим количеством поставщиков проще заключить договор о долгосрочном партнерстве, что в свою очередь приводит к большему объёму заказа на одного поставщика и, соответственно, к большему дисконту. Также на данном этапе количество счетов с ошибками снизилось на 10%.

Для остальных поставщиков, предлагается ввести систему оплаты корпоративными кредитными картами. Этот шаг приводит к значительному сокращению счетов (в данном случае на 30%).

На рисунке 2 приведена карта потока создания ценности, с учетом того, что 8000  счетов (30%) идут на оплату через кредитные карты и доля счетов с ошибками среди остальных 16000 счетов снизилось на 10%.

В конечном итоге, с учетом дополнительного количества не требующих проверки счетов, оплачиваемых по кредитной карте, показатель доли счетов без ошибок в Box Score (таблица 1) составил (16000*0,9+8000)/24000=93%.

 

Рисунок 2. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после первого этапа ЛИН - преобразований

 

Результаты первого этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 1».

Таким образом, была устранена переработка со стороны сотрудников отдела. Доступное время достигло 34,9%, а производительное уменьшилось. Издержки остались на прежнем уровне.

Очевидно, что последующие этапы ЛИН- преобразований должны быть направлены на снижение издержек.

Было отмечено, что в ПАО «Вымпелком» создана система многочисленных утверждений и неоднократных проверок всех транзакций, независимо от размеров транзакций или риска ошибки.

Предлагается ввести ограничения по сумме, при которых ЗП будет визироваться автоматически. В рамках наделения сотрудников отдела закупок большими полномочиями, можно устранить шаги визирования ЗП со стороны других подразделений при сумме заказа на закупку до 300 000 руб.

Любые преобразования, направленные на развитие профессиональных навыков, повышения чувства личной ответственности и причастности к компании соответствуют концепции «бережливого производства».

На рисунке 3 представлена карта потока, на которой отображены вышеописанные изменения.

Результаты второго этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 2».

 

Рисунок 3. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после второго этапа ЛИН - преобразований

 

Количество счетов, идущих на одобрение к сотрудникам других подразделений, сократилось на 90%.

Анализ данных Box Score свидетельствует, что на данном этапе производительное, непроизводительное и доступное время не изменилось, но снизились прочие издержки, и в результате снизились издержки на единицу счета.

Затраты сокращаются пропорционально тому, какое количество времени высвободилось у сотрудников сторонних подразделений, ранее занимавшихся визированием ЗП (в среднем 1,8 часа в день).

На следующем этапе, исходя из наличия резерва доступного времени, предлагается, поэтапное снижение количества сотрудников отдела закупок с 32 человек сначала до 23, а затем до 21 человека.

Соответствующие результаты третьего и четвертого этапов ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графах «будущее состояние 3» и «будущее состояние 4».

Таким образом, было установлено оптимальное количество человек в отделе – 21. Дальнейшее сокращение персонала снова приводит к переработкам.

На рисунке 4 представлена окончательная карта потока ценности в после всех этапов ЛИН преобразований в отделе закупок.

 

Рисунок 4. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после третьего и четвертого этапов ЛИН – преобразований

 

Анализ альтернативных вариантов использования высвобожденных мощностей

Таким образом, в результате проведенных мероприятий были высвобождены 11 человек и сопутствующие финансовые средства в сумме 526 800 руб в месяц.

Компания должна принять решение, будет ли она использовать доступные ресурсы для расширения бизнеса или ликвидирует эти мощности, окончательно уволив сотрудников. Данное решение влечет за собой не только финансовые последствия, а также и моральные: снижается мотивация и ослабевает корпоративный дух компании, что противоречит концепции «бережливого производства».

По оценкам экспертов, программа по сохранению сотрудников в 2006 - 2008 годах, стоила компании Toyota не менее чем в  50 млн. долларов. При этом не учитывались потери от закрытия 2-х заводов. Ошибочным было бы считать, что корпорация руководствовалась исключительно благотворительными мотивами.

Результатом данного решения было то, что после кризиса, компания смогла быстро нарастить мощности до прежнего уровня, поскольку она  имела в своем распоряжении штат подготовленного, прекрасно обученного и мотивированного персонала, который готов работать. Компания Toyota готова  была ставить интересы своих сотрудников выше собственной прибыли, и в свою очередь, сотрудники, готовы приложить все свои усилия на благо компании.

 Согласно концепции «бережливого производства» руководители корпорации Toyota считают, что именно люди являются самым ценным активом компании, инвестицией в будущее развитие и самым важным инструментом, за счет которого компания достигает своих успеха.

Применительно к отделу закупок компании ПАО «Вымпелком» был выполнен на временном горизонте в три года по критерию чистой приведенной стоимости (NPV) финансовый анализ альтернативных вариантов использования освободившихся в результате ЛИН- преобразований сотрудников отдела закупок.

Альтернатива 1. Сокращение штата отдела закупок с увольнением сотрудников по стандартной процедуре

NPV1=18 562 688 руб.      

Альтернатива 2. Вложение освободившихся денежных средств в разработку нового продукта,  переквалификация сотрудников отдела расчета с поставщиками в сотрудников отдела продаж.

 При этом расходы за первый год складываются из того, что полгода уходит на разработку продукта, также учитываются расходы  на заработную плату сотрудникам и переобучение. Доходы формируются из условия, что первые два месяца сотрудники не приносят выручку, следующие 4 месяца они работают со старым продуктом (отдача 2,5 раза), следующие 6 месяцев с отдачей в 3 раза по критерию «revenue per burden cost».

NPV2=27 523 782,00 руб.

Таким образом, расчеты показывают, что переквалификация освобождаемых сотрудников и вложение средств в разработку нового продукта дает максимальный экономический эффект на длительном интервале времени.

 

Выводы

В данной работе с помощью инструментов «бережливого производства» был рассмотрен процесс оплаты счетов поставщиков, выявлены его недостатки и узкие места.

Предложены варианты оптимизации:

- сокращение количества счетов, оплата которых идет через создания заказов на приобретение.

- сокращение количество счетов, идущих на визирования к сотрудникам других подразделений.

В ходе анализа были назначены ключевые поставщики, и поставщики, с которыми компании предложено перейти на оплату кредитными картами.

Таким образом, данные изменения способны:

- увеличить скорость оплаты поставщикам;

- сократить количество обрабатываемых счетов, тем самым высвободить время сотрудников и устранить переработки;

- повысить мотивацию, сотрудников, наделив их большими полномочиями.

Для того, чтобы отразить данные изменения, впервые в отечественной практике использовался инструмент отчетности бережливого учета - Box Score (таблица показателей).

Доказано, что целевой положительный результат от оптимизации процесса оплаты счетов должен отражаться в таблице показателей объекта исследования в виде:

  • повышения доли производительного времени;
  • устранения переработки;
  • уменьшения доли непроизводительного времени;
  • снижения издержек на единицу счета.

C помощью показателя NPV, удалось провести оценку нескольких возможных вариантов использования высвобожденных ресурсов на длительном интервале времени. Доказано, что переквалификация сотрудников и запуск нового продукта является наиболее оптимальным вариантом, соответствующим концепции «бережливого производства». 

Полученные результаты показали, что применение инструментов «бережливого производства» эффективно не только на производственных площадках, но и на предприятиях сферы услуг и в отдельных логистических подразделениях.

 

Список литературы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ. ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Вумек, Д. П. и Джонс, Д.Т. (2014), Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation], пер.с англ. Турко, С., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Кизим,  А.А. , Вылегжанина, Е.В.  и Березовский, Э.Э. (2013), «Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых ресурсов промышленной компании», Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, № 9 (40), С. 11-21

Управление производством (2012), «Кому кризис нипочем, или чем вредны массовые сокращения», пер.с англ. Коношенко, Н., URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/massovye-sokrashenija.html (Дата обращения: 10 Июн 2016)

Лайкер, Д. К. и Майер, Д. (2011), Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [The Toyota way Fieldbook ДАО: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps], пер.с англ. Гутман, Т., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Маскелл Б. и  Баггали Б. (2010), Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях  [Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise], пер.с англ. Лапин, В., ИКСИ, Москва, Россия

Архангельская, Е. (2016), «МТС единственная из «большой тройки» увеличила выручку в 2015 году», РБК, URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/
21/03/2016/56efd7fc9a79474931641542
(Дата обращения: 10 Июн 2016)

Maskell B.,  Baggaley, B. and Grasso, L. (2011), Accounting A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, CRC Press Taylor & Francis Group

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Дауров В.С., Кожевников Д.В., Фель А.В. 

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийЛогистика производстваСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Нерациональная организация внутрипроизводственных материальных потоков на предприятии является основной причиной увеличения длительности логистического цикла и возникновения дополнительных логистических затрат, снижения коэффициента использования производственной мощности, затруднения контроля производственного процесса и, в целом, роста себестоимости выпускаемой продукции. Исследование внутрипроизводственных материальных потоков в компании, занимающейся производством и распространением безалкогольных напитков, выявило ряд существенных проблем, связанных с неправильным размещением производственного оборудования (несоответствием его расположения основным принципам рациональной организации производственных процессов). В статье предлагается подход к реорганизации внутрипроизводственных материальных потоков на основе использования инструментов различных современных концепций логистики производства: бережливое производство, канбан, теория ограничений Э.Голдрата, карта потока создания ценностей, методолоия REFA. Разработаны предложения по пространственной реорганизации производственного процесса и совершенствованию управления ими с целью обеспечения выпуска продукции, соответствующего спросу с минимальными производственными и логистическими издержками. Приводятся материалы, иллюстрирующие эффективность применения предлагаемого подхода на производственном предприятии.

Ключевые слова: логистика производства бережливое производство канбан карта потока создания ценности теория ограничений барабан-буфер-веревка REFA LEAN Theory of Constraints Value Stream Mapping Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung Lean Production


Нерациональная организация внутрипроизводственных материальных потоков на предприятии является основной причиной увеличения длительности производственного и, соответственно,  логистического циклов и возникновения дополнительных логистических затрат. Исследование внутрипроизводственных материальных потоков в компании, занимающейся производством и распространением безалкогольных напитков, выявило ряд существенных проблем, связанных с неправильным  размещением производственного оборудования, несоответствиемего расположения основным принципам рациональной организации производственных процессов, нарушением принципа прямоточности, безусловно характерного для организации непрерывного производства. Схемы расположения оборудования и материальных потоков, представленные на рисунках 1 и 2, наглядно  отражают ключевые проблемы организации производственных потоков в цехе розлива питьевой воды: «пересечение» материальных потоков, существенные  запасы незавершенного производства, возникающие из-за несбалансированности работы оборудования, непроизводительные потери рабочего времени, связанные с излишними перемещениями работников.

 

1 - Полуавтомат выдува ПАВ-600

2 – Стол розлива

3 – Термоусадочный автомат ТПЦ-550

4 – Машина упаковочная

Рис. 1 План-схема  расстановки оборудования в цехе розлива питьевой воды

 Рис. 2 Схема движения материального потока в цехе розлива питьевой воды

Эти недостатки организации потоков являются причинами увеличения  длительности цикла производства питьевой воды, снижения коэффициента использования производственной мощности цеха, затруднения контроля  производственного процесса и, в целом, роста себестоимости выпускаемой продукции. В данной статье предлагается подход, позволяющий разработать рекомендации по реорганизации внутрипроизводственных материальных потоков с целью обеспечения выпуска продукции, соответствующего спросу на нее с минимальными производственными и логистическими издержками. В основе подхода лежит предположение о том, что не обязательно лишь системное применение всех составляющих конкретной логистической концепции позволит достичь эффекта от ее внедрения. По мнению авторов, разумное использование отдельных элементов, инструментов, технологий, методик и т.п.,  предлагаемых той или иной концепцией, в том числе и в различном сочетании, применительно к конкретным условиям  производства обеспечит повышение эффективности его функционирования.

Основными концепциями логистики производства, подробно описанными в литературе и широко применяемыми в настоящее время в практике работы производственных предприятияй (в большей степени зарубежных) являются Lean Production (бережливое производство), Six Sigma (шесть сигма), Кайдзен, QRM – Quick Response Manufacturing (быстрореагирующее производство), ТОС – Theory of Constraints (теория ограничений Э. Голдрата) [2, 4, 6, 7, 12]. Эти концепции возникли и эффективно применялись в производственных системах различных типов, отличающихся по своим характеристикам, включая и особенности технологических процессов изготовления продукции, что, безусловно, нужно учитывать при разработке рекомендаций в области  организации и управления   внутрипроизводственными материальными потоками. 

Исследуемая в данной статье производственная система характеризуется непрерывностью производственных процессов и поточной формой их организации. Поэтому для устранения выявленных проблем было предложено:

  • реорганизовать внутрипроизводственные материальные потоки в соответствии с принципами Lean Production с использованием такого инструмента, как «карта потока создания ценности» (Value Stream Mapping - VSM);
  • для анализа и оптимизации производственных процессов применить методологию REFA[1];
  • для управления материальным потоком с целью согласования объемов производства продукции со спросом на нее использовать известный в теории ограничений подход «барабан-буфер-веревка» (Drum-Buffer-Rope - DBR).

Основные принципы Lean Production включают: работу в команде, коммуникацию, эффективное использование ресурсов и сокращение затрат, постоянное совершенствование [3]. Производственная система, сформированная в соответствии с данной концепцией, как правило, включает такие элементы, как JIT (Just in Time - точно вовремя), Канбан,  TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством), TPM (Total Productive Maintenance - всеобщее обслуживание оборудования), Flow Manufacturing (организация потока) и др. Lean Production нацелено на выявление и устранение так называемых «скрытых потерь», к которым относятся:  перепроизводство, дефекты и переделка, передвижения, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка и ожидание. Эти потери увеличивают издержки производства (не добавляя потребительской ценности), срок окупаемости инвестиций  и, в целом,  ведут к снижению мотивации рабочих[1].

Элементом Lean Production,  обеспечивающим работу производственной системы в соответствии с концепцией JIT, является  Канбан - система, использующая карточки[2] для передачи   информации о потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, деталях, узлах, инструменте и т.п. соответствующим поставщикам (внутренним и внешним). В карточке (канбан) содержатся необходимые данные о продукции, месте ее изготовления, хранения и применения; типе используемого контейнера и его вместимости и др. В соответствии с правилами «канбан»:

  • последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время;
  • любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;
  • любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;
  • количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции.
  • на участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком;
  • производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;
  • различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»;
  • бракованная продукция никогда не должна поступать на следующие производственные участки[8].

Одним из самых важных инструментов, помогающих исследовать операционную (производственную) систему в целом и осуществлять шаги по ее преобразованию, является карта потока создания ценности, которая позволяет «идентифицировать каждый процесс в потоке, «вытягивать» их из организационной суматохи и строить целостный процесс в соответствии с принципами бережливого производства» [10]. Карта потока создания ценности помогает определить операции, создающие и не создающие добавленную ценность. Известные американские специалисты Дж.  Вумек и Д. Джонс характеризуют этот метод как «эффективный и наглядный метод работы с ценностью и с ее компонентами» [2]. Карта потока создания ценности позволяет одинаково успешно изучать процессы, которые происходят в различных учреждениях и сферах деятельности. На пути от склада сырья до поставки товара материальный поток проходит через множество рабочих мест. Поток информации также движется, начиная от заказа на изготовление продукции до ее приемки заказчиком. При составлении карты потока создания ценности информационные потоки считаются такими же важными, как и материальные. В первую очередь составляется карандашный набросок схемы текущего состояния, а в процессе сбора и фиксирования значимой информации возникает  карта  фактического состояния. Затем при помощи этой карты формируется видение того, каким мог бы стать данный процесс в будущем (карта будущего состояния). Затем, когда будущее состояние станет реальностью, разрабатывают новую карту будущего состояния, что подразумевает процесс непрерывных улучшений. Сначала совершенствуют операции, не добавляющие ценности, затем те, которые нужны только для бизнеса, далее принимают меры для улучшения процессов, добавляющих ценность с точки зрения клиента.

Методология REFA  - набор практически отработанных техник организации работы предприятия, сфокусированных как на оптимизации производственного процесса, так и на выявлении и определении операционных показателей. Отдельные методы могут быть использованы в качестве самостоятельных инструментов или в комплексе как дополняющие  друг друга, что позволяет рассматривать операционный процесс целостно и системно, анализировать и оптимизировать всю цепь создания ценности в организации [16]. В соответствии с методологией  REFA организация рабочей системы нацелена на рабочее задание. Комплексные задания разделяют на частичные задания и далее на, так называемые,  под задания, пока их содержание не становится однозначным, т.е.  четко понимается людьми, которые должны их выполнить (рис.3).

 

Рис. 3. Принцип разделения задания

Разделение задания – это необходимый предварительный этап планирования процессов. Однако он не дает понимания того, насколько важно отдельное задание в общем комплексе заданий. Такую возможность предоставляет ABC–анализ,  результатом которого является оценка заданий в соответствии с определенными критериями (время выполнения; расходы на работника в год; затраты на средства производства и информацию и др.) и присвоение им приоритетности с точки зрения необходимости их более интенсивного изучения с целью совершенствования.

Теория ограничений Э. Голдрата представляет собой подход к  управлению производством (операциями), обеспечивающий увеличение пропускной способности производственной системы за счет «расшивки узких мест» и поддержания их максимальной работоспособности. В целях управления все ресурсы производственной системы разбиваются на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места»; ресурсы избыточной мощности и ресурсы ограниченной мощности. «Узкое место» – любой ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Для удовлетворения спроса на выпускаемую продукцию необходимо провести мероприятия, направленные на устранение ограничений, т.е. осуществить «расшивку узких мест». Далее необходимо обеспечить непрерывную работу такого ресурса.  Ресурс избыточной мощности - любой ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла. Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»). Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки (одну или несколько). Если в производственной системе есть «узкое место», то именно оно являются лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном», так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления  всей  системой. «Узкое место» должно работать все время, необходимое для  обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в работе «узкого места», связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции –  временной «амортизатор», или «буфер». Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь называется «веревка».При отсутствии в системе «узких мест» в качестве «барабана» используется ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («буфер»), а «веревка» должна  обеспечить соответствие  выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее [9].

Для управления материальными потоками на исследуемом предприятии используется метод, названный Шрагенхаймом и Детмером Simplified Drum-Buffer-Rope(S-DBR), или «упрощенный барабан-буфер-веревка» [15]. Предлагаемый подход оперирует теми же базовыми понятиями, что и традиционный метод DBR.Разница в том, что основным системным ограничением в S-DBRвсегда считается рыночный спрос, даже тогда, когда существуют внутренние ограничения мощности. Предполагается, что если полностью не удовлетворять требования рынка в настоящем, то в будущем спрос снизится. Основные правила метода S-DBR:

  • работа барабана строится от поступающих заказов. Если ресурс не загружен, заказ немедленно принимается к исполнению, в противном случае принимаются меры к высвобождению мощности;
  • единственный существующий буфер – это запас готовой продукции;
  • расписание отпуска материалов в производство напрямую задается получаемыми заказами.

Связь существует с рыночным спросом, а не с графиком работы задающего такт ресурса. При этом осуществляются меры по управлению рыночным спросом для регулирования загрузки ресурса. Таким образом, основными особенностями применения данного метода являются обеспечение реакции производственной системы на изменение объемов продаж и легкость  внедрения на практике.

Методы исследования и оценки  производственных процессов, описанные выше, позволили составить четкое представление о том, как практически был организован процесс производства питьевой воды в компании «Росинка». На первом этапе исследования  была составлена схема движения материального потока в цехе розлива (рис. 2). Она определила общее направление работы на следующем этапе. С использованием методологии построения карт потоков создания ценности, была разработана карта текущего состояния сначала только для цеха, а затем и компании в целом (рис. 4 и 5).

Рис. 4 Карта потока создания ценности в цехе розлива питьевой воды

 

Рис. 5 Карта текущего состояния потока создания ценности в компании

Для однозначного понимания причин возникающих проблем был проведен  детальный анализ рабочей системы. С использованием методологии REFA был получен план  разделения заданий по действиям, сокращенный вариант которого представлен на рис. 6.

 

Рис. 6 План разделения заданий

Проведенный ABC-анализ  (рис. 7, Таб. 1) позволил определить долю каждого задания в общем времени работы (одна смена - 8 часов).

 

Рис. 7 Фактическое распределении рабочего времени по действиям

Таблица 1

ABC-анализ рабочего времени 

Ранг

Порядковый номер

Описание заданий

Частота, %

Сумма частот, %

Класс задания

1

131

Розлив

35,0

35,0

А

2

121

Нагрев/ Раздув

31,5

66,5

А

3

11

Подготовка рабочего места

10,0

76,5

А

4

132

Этикетирование

7,5

84,0

В

5

134

Упаковка

5,0

89,0

В

6

13

Перемещение ГП и отгрузка

5,0

94,0

С

7

122

Перемещение НЗП

3,5

97,5

С

8

133

Перемещение ГП на упаковку

2,5

100,0

С

Дополнительные замеры и хронометраж операций позволили окончательно выявить причины низкой производительности и потерь: нерациональная схема планировки производственных ресурсов; нарушение принципов организации производственного процесса (прямоточность, непрерывность, пропорциональность); перепроизводство. В процессе изучения и анализа  рабочей системы, были предложены решения по реорганизации материального потока: изменение планировки производственного процесса; механизация и автоматизация процесса производства, (использование  транспортера, этикетировщика и принтера); внедрение «тянущей» системы управления материальным потоком с использованием принципов бережливого производства и теории ограничений. Новый план расстановки оборудования представлен на рисунке 8.

 

1 - Полуавтомат выдува ПАВ-600

2 – Стол розлива

3 – Этикетировочный аппарат

4 - Принтер

5 – Термоусадочный автомат ТПЦ-550

6 – Машина упаковочная

Рис. 8 План расстановки оборудования в цехе розлива после реорганизации

Соответственно, изменяется и схема материальных потоков (рис. 9).

Рис. 9 Схема  материального потока  в цехе розлива питьевой воды (после  реорганизации)

Таким образом, обеспечивается непрерывность производственного процесса, темп которого зависит от работы задающего ритм процесса -  процесса выдува бутылки на полуавтомате; работа всей системы выстраивается в соответствии с тактом, который зависит от потребительского спроса – объемов продукции, ежедневно отгружаемой по заявкам потребителей. Следствием упорядочения  материального потока и подчинения его интенсивности спросу стало упрощение информационных потоков, обеспечивающих процесс управления предприятием.  Карта будущего состояния потока создания ценности в компании представлена на рис. 10. Основным принципом работы производственной системы становится принцип вытягивания продукта потребителем. Отгруженные со склада товары восполняются буферным запасом готовой продукции, находящимся в производственном цехе («супермаркет»). При этом пополнение происходит партиями в несколько паллет, как только необходимое число карточек (канбан) отбора продукции скапливается в ящике выравнивания загрузки на складе. Отгрузка продукции с мест хранения в «супермаркете» дает сигнал к производству партии продукции. Реорганизованная система хранения готовой продукции и перемещение питьевой воды на склад, оснащенный стеллажными конструкциями, позволяет на 75% сократить  используемую площадь хранения. В результате проведенной реорганизации производительность цеха выросла в 3 раза, запасы готовой продукции сократились более, чем на 80%, что в целом привело к снижению себестоимости производимой продукции и росту прибыли предприятия.

Рис. 10 Карта будущего состояния потока создания ценности в компании

Литература

  1. Вейдер М. Инструменты бережливого производства. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 125с.
  2. Вумек Дж., Джонс Д.  Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 473с.
  3. Вумек,  Дж., Джонс, Д., Рус,  Д.  Машина, которая изменила мир.- Мн.: «Попурри», 2007.- 384с.
  4. Голдрат Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2004. – 560с.
  5. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 444с.
  6. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005.- 360с.
  7. ИмаиМасааки. Гембакайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.- 346с.
  8. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается  на рабочем месте.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-218с.
  9. Левина Т.В., Путилин А.М, Фель А.В. Оптимизированные производственные технологии и теория ограничений . - В кн.: Практическая энциклопедия «Топ-менеджер. Для тех, кто руководит. Логистика»/ под ред. Проф. В.И.Сергеева и проф. В.Л.Уланова – М.: Изд-во МЦФЭР, 2007.- 896 с.
  10. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 144с.
  11. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент. – Инфра-М, 2010. – 187с.
  12. Сури Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.-  М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.- 326с.
  13. Шатт Дж. Г. Управление товарным потоком: Руководство по оптимизации логистических цепочек. – Минск: ГревцовПаблишер, 2007. – 352с.
  14. Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: теория ограничений в действии.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 288с.
  15. Shragenheim E. and Dettmer H.W. Manufacturing at Warp Speed. Boca Raton, Fl.: St. Lucie Press, 2001. – 336pp.
  16. www.refa.de

[1] Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (Федеральный союз по организации рабочих процессов, производства и развития предприятий)

[2] «канбан» в переводе с японского языка означает «ярлык, карточка»

 

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Левина Т.В. 

РУБРИКА Управление цепями поставокПланирование в цепях поставокАналитика в логистике и SCM

Аннотация

Рассмотрены проблемы стратегического планирования цепей поставок. На примере компании - дистрибьютора компьютерных комплектующих, цифровой техники и офисного оборудования показана идеология стратегического планирования с использование референтной модели операций в цепи поставок. Показаны перспективы внедрения в практику планирования интегрированной (объединенной) концепции Lean Six Sigma с референтной моделью SCOR.

Ключевые слова: стратегическое планирование проектирование цепей поставок моделирование цепей поставок диагностика SCOR LEAN Six Sigma бережливое производство референтная модель

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58