Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

 

Введение

Применение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) признано многими компаниями как надежный, мало-затратный путь повышения конкурентоспособности в условиях глобальной нестабильности. Концепция бережливого производства включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на потребительский спрос, улучшение качества продукции, а также увеличение прибыли компании за счет сокращения издержек. Основной направленностью инструментария «Бережливого производства» является сокращение различных видов внутренних потерь, без привлечения внешних источников финансирования.

«Бережливое производство», в отличие от массового производства, направлено на выпуск кастомизированных изделий (услуг) небольшими партиями по индивидуальным требованиям заказчиков. В идеале, в цепи поставок должен сформироваться единичный поток отличных друг от друга изделий (услуг) и произойти полный отказ от традиционного для массового производства деления материального потока на партии с одинаковыми характеристиками. Согласно концепции ЛИН, в процессе совершенствования производственной системы, должно непрерывно уменьшаться время такта – временной интервал (периодичность), с которой потребитель получает готовое изделие (услугу). Время такта характеризует скорость и гибкость работы производственной системы, которая должна полностью соответствовать заданному спросу по количеству и качеству.

Практическая реализация концепции «Бережливого производства» в логистике стимулирует переход на систему поставок «точно в срок» (JIT) и «точно в последовательности» (JIS) с малым временем такта. При этом, в процессе осуществления закупочной деятельности малыми партиями, операций становится больше и происходят они чаще, что увеличивает количество документов, требующихся для оформления (заказы на приобретение, счета, накладные и счета-фактуры), делая процесс закупок всё более трудоёмким и дорогим. Элементарный анализ формулы Вильсона показывает, что для того, чтобы уровень валовых затрат остался неизменным, при сокращении оптимального размера закупочной партии в два раза, затраты на осуществление закупочной деятельности должны сократиться минимум в четыре раза.

Сложившаяся ситуация противоречит принципам «бережливого производства», поскольку, операции по внутреннему учёту и контролю – это потери, которые не добавляют к конечному продукту ценности с точки зрения конечного потребителя в цепи поставок.

Таким образом, совершенствование процесса закупок в результате ликвидации излишних транзакций и упрощения документооборота в ходе реализации концепции «Бережливого производства» на отечественных предприятиях является актуальной задачей.    

 

Объект и цели исследования

Объектом данного исследования является отдел расчета с поставщиками ПАО «Вымпелком».

ПАО «Вымпелком» относится к числу лидеров среди предприятий коммуникационной отрасли по объемам реализованных услуг (доля предприятия в выручке по отрасли в Центральном федеральном округе составляет до 40% в IV квартале 2015 г.) и с 2013 года применяет отдельные методы и инструменты «Бережливого производства», такие как Кайдзен (Kaizen), 5S и др.

Это обусловлено тем,  что рынок телекоммуникаций перенасыщен и продолжает снижаться, а концепция «Бережливого производства» позволяют найти баланс между увеличением капиталовложений на технологический прогресс, с целью поддержания рынка и необходимостью сокращения издержек в условиях вынужденного снижения цен из-за роста конкуренции.

Рабочей гипотезой данного исследования является предположение о том, что  существующие системы документооборота, бухгалтерского и управленческого учета не соответствуют принципами «Бережливого производства».

Целями исследования является разработка на основе принципов «Бережливого производства» мероприятий по сокращению количества транзакций и рутинной работы в процессе закупок, а также внедрение в отделе расчета с поставщиками элементов системы «Бережливого учета» (Lean Accounting) для оценки экономической эффективности управленческих решений по использованию ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований.

 

Результаты исследования

На первом этапе внедрения концепции «Бережливое производство» осуществлялся анализ  существующих процессов в отделе расчета с поставщиками компании ПАО «Вымпелком».

Было установлено, что текущий процесс оплаты счета состоит из операций, часть из которых являются операциями по внутреннему учёту и контролю, которые не добавляют ценности конечному продукту:

1. Вначале поставщик выставляет счет на оплату и отправляет его по почте России (или по электронной почте) совместно с товарной накладной, счет - фактурой, актом выполненных работ.

2. На втором этапе проходит обработка счета. Обработка счета предполагает сверку реквизитов и определение сроков оплаты, согласно договору (дополнительному соглашению).

3. Далее проходит формирование заказа на приобретение (ЗП) во внутренней ERP системе компании. На каждое наименование товара каждого счёта к оплате должен быть оформлен заказ на приобретение, в систему должна быть внесена информация о том в каком объеме, по какой цене и в какие сроки  будет приобретен товара (услуга). Если заказ на приобретение не был оформлен, и сотрудник совершил покупку без формирования и одобрения ЗП, то покупка считается незаконной. Также ЗП можно рассматривать в качестве соглашения между поставщиком и покупателем. Следует отметить, что многие современные корпорации, такие как Coca-Cola, Renault используют этот инструмент в работе отдела закупок, поскольку заказ на приобретение включает в себя большинство функций процесса управления закупками и является документом в потоке создания ценности, добавляющим полезность для потребителей процесса закупок.

4.Следующим шагом в процедуре оплаты счета в компании ПАО «Вымпелком» является одобрение заказа на приобретение со стороны участников других подразделений и менеджмента. Основными визирующими являются:

- бухгалтер;

- финансовый контролер;

- директор подразделения.

Для сотрудников, которые одобряют ЗП, данный вид работы не является основным, поэтому именно на данном этапе чаще всего проходят задержки и процесс оплаты замедляется. Таким образом, получается, что на визирование ЗП требует большого количество непроизводительного времени.

5.На следующем этапе сотрудником отдела расчета с поставщиками проходит сверка закрывающих документов с суммой счета и ЗП.

6.На шестом этапе проходит оплата счета через систему, в случае если на предыдущем этапе не было выявлено никаких расхождений. Если в ходе проверки были выявлены ошибки, то счет будет оплачен только после устранения недочетов.

7.На заключительном этапе проходит отправка платежного поручения поставщику и проверка правильности самого платежа.

Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов до начала ЛИН – преобразований представлена на рисунке 1. Для сохранения коммерческой тайны, абсолютные значения исходных данных были изменены без искажения существующих пропорциональных соотношений.

 

Риcунок 1. Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов в отделе закупок

 

Если карта потока создания ценности является традиционным инструментом ЛИН - менеджмента производственных процессов, то используемый в дальнейшем инструмент отчетности бережливого учета Box Score (таблица 1) ранее в отечественной практике не применялся и апробация данного инструмента составляет одну из задач настоящего исследования.

Таблица показателей (Box Score), впервые предложенная Brian H. Maskell и Bruce Baggaley, включает в себя три раздела:

  • показатели эффективности;
  • использование ресурсов времени;
  • финансовые результаты.

Преимущества использования Box Score для принятия управленческих решений при внедрении концепции «Бережливого производства» заключаются в следующем:

1) Решения принимаются с учетом их последующего влияния на поток создания ценности в целом.

2) Box Score учитывает не только финансовые последствия, но и изменения мощности, доступного времени и т.д.

3) Текущее состояние отражает показатели на сегодняшний момент до начала запланированных преобразований.

4) Будущее состояние отражает состояние измеряемых показателей в долгосрочной перспективе для нескольких альтернативных или последовательных вариантов преобразований. Результат сравнении будущих и текущих выгод отражает разница между двумя значениями.   

Хронометраж текущего состояния процесса оплаты счетов в течение месяца показал, что из общего количества 24000 обработанных счетов 19200 счетов  (80%) являются безошибочными и с первого раза идут в оплату, 4800 счетов (20%) проходят корректировку, требующую в среднем дополнительных затрат времени 15 минут на счет.

При расчете доли производительного времени от общего объема доступного нормативного рабочего времени в месяц учитывалось только время на процессы, добавляющие ценность конечному продукту (платежному поручению, отправляемому контрагенту).

Время на корректировку счетов с ошибками относилось к потерям и учитывалось при расчете доли непроизводительного времени.

Отрицательное значение доли оставшегося доступного времени (свободное доступное время) на начальном этапе исследования выявило факт сверхурочной переработки сотрудниками отдела по 2,5 ч в неделю.

При расчете показателя «прочие издержки» учитывалась заработная плата 12 сотрудников других подразделений, при условии, что они тратят на процесс визирования  заказов на приобретение 25%  рабочего времени, а также накладные расходы на обслуживание отдела расчета с поставщиками.

Показатели отображены в таблице 1 в графе «текущее состояние» свидетельствуют, что данный отдел нуждается в оптимизации потока оплаты счетов

 

Таблица 1. Таблица показателей (BoxScore)

Показатели за месяц

Текущее состояние

Будущее состояние 1

Будущее состояние 2

Будущее состояние 3

Будущее состояние 4

Количество счетов, шт

24000

16000

16000

16000

16000

Количество счетов без ошибок

80%

93%

93%

93%

93%

Производительность труда при обработке счетов, шт/чел

750

500

500

696

762

Производительное время

78,1%

57,3%

57,3%

80%

87,3%

Непроизводительное время

23%

7,8%

7,8%

11%

11,9%

Доступное (свободное) время

- 1,6%

34,9%

34,9%

9%

0,8%

Фонд оплаты труда отдела, руб

1040000

1040000

1040000

747500

682500

Прочие издержки, руб

230000

230000

66200

61700

60700

Валовые издержки, руб

1270000

1270000

1106200

809200

743200

Издержки на единицу счета, руб/шт

52,92

52,92

46,09

33,72

30,97

Количество сотрудников, чел

32

32

32

23

21

 

Концепция «Бережливого производства» применительно к объекту исследования позволила сформулировать следующие направления для оптимизации потока создания ценности:

1) Непрерывная направленность на совершенствование процесса (кайдзен);

2) Наделение работников полномочиями для самостоятельного решения возникающих проблем;

3) Ликвидацию излишних транзакций;

4) Высвобождение ресурсов.

С целью совершенствования потока создания ценности были предложены: упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа.

В ходе исследования были реализованы в несколько этапов устранения излишних транзакций:

- введение корпоративных кредитных карт для расчетов с некоторыми контрагентами с целью сокращения количества счетов;

- анализ существующих поставщиков;

- наделение работников отдела расчета с поставщиками большими полномочиями с уровнем ответственности, определяемой суммой платежа.

Введение кредитных корпоративных карт позволяет:

  1. Сократить количество отчетных документов.

 Согласно законодательству, первичные документы, такие как счет-фактура, акт выполненных работ, предоставляются только юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям при условии проведения транзакции безналичным платежом с расчетного счета компании. Также первичные документы предоставляются при оплате наличными и при  предоставлении соответствующих документов. В случае использования корпоративной кредитной карты, подтверждение оплаты является квитанция, которая выдается после оплаты по средствам электронного терминала. Таким образом, компаниям не надо предоставлять закрывающие договор документы: счет-фактуру, акт выполненных работ.

2.  Упростить и ускорить процесс оплаты. При оплате корпоративной картой, не надо создавать заказы на приобретение и получать одобрение на ЗП со стороны менеджмента.

3. Сократить время, которое уходит на обработку счета, поскольку все операции по кредитным картам не отражаются в кассовой книге.

Для того чтобы перевести некоторых поставщиков на оплату кредитными картами надо провести анализ надежности поставщиков и определить, какие поставщики являются ключевыми.  Согласно концепции «бережливого производства» от поставщика требуется точное исполнение своих обязательств: поставка точно того, что заказано и со стопроцентным качеством. В основу был положен используемый компанией ПАО «Вымпелком» метод рейтинговых оценок поставщиков по следующим параметрам:

  • Цена
  • Финансовое состояние
  • Согласие на долгосрочные отношения
  • Соблюдение сроков поставки
  • Качество продукции (услуги)
  • Зависимость компании «Вымпелком» в конкретном поставщике
  • Условия оплаты

Согласно концепции ЛИН, качество предоставляемых услуг играет наиболее важную роль.

Рекомендуется оценка поставщика путем отслеживания  дефектов поступающих изделий (или оказанных услуг). Этот метод предусматривает использование штрафных баллов, которые назначаются в зависимости от уровня дефектности. Для каждой поступающей партии ведется учет, при котором регистрируется серийный номер деталей, полученное и проверенное количество деталей. Исходя из полученных данных, считается общее число штрафных баллов.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах, позволяющая выполнить классификацию поставщиков.

Для ключевых поставщиков предлагаются следующие варианты оптимизации процесса оплаты счетов:

  • Ручная трехсторонняя сверка по всем платежам.
  • Открытые заказы на закупку
  • Формирование рамочных договоров.

Рамочный договор указывает приблизительную сумму всех закупок на год, также в нем прописана цена и условия оплаты. Таким образом, сокращается оформление заказов на закупку каждый раз, когда ожидается поставка. С меньшим количеством поставщиков проще заключить договор о долгосрочном партнерстве, что в свою очередь приводит к большему объёму заказа на одного поставщика и, соответственно, к большему дисконту. Также на данном этапе количество счетов с ошибками снизилось на 10%.

Для остальных поставщиков, предлагается ввести систему оплаты корпоративными кредитными картами. Этот шаг приводит к значительному сокращению счетов (в данном случае на 30%).

На рисунке 2 приведена карта потока создания ценности, с учетом того, что 8000  счетов (30%) идут на оплату через кредитные карты и доля счетов с ошибками среди остальных 16000 счетов снизилось на 10%.

В конечном итоге, с учетом дополнительного количества не требующих проверки счетов, оплачиваемых по кредитной карте, показатель доли счетов без ошибок в Box Score (таблица 1) составил (16000*0,9+8000)/24000=93%.

 

Рисунок 2. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после первого этапа ЛИН - преобразований

 

Результаты первого этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 1».

Таким образом, была устранена переработка со стороны сотрудников отдела. Доступное время достигло 34,9%, а производительное уменьшилось. Издержки остались на прежнем уровне.

Очевидно, что последующие этапы ЛИН- преобразований должны быть направлены на снижение издержек.

Было отмечено, что в ПАО «Вымпелком» создана система многочисленных утверждений и неоднократных проверок всех транзакций, независимо от размеров транзакций или риска ошибки.

Предлагается ввести ограничения по сумме, при которых ЗП будет визироваться автоматически. В рамках наделения сотрудников отдела закупок большими полномочиями, можно устранить шаги визирования ЗП со стороны других подразделений при сумме заказа на закупку до 300 000 руб.

Любые преобразования, направленные на развитие профессиональных навыков, повышения чувства личной ответственности и причастности к компании соответствуют концепции «бережливого производства».

На рисунке 3 представлена карта потока, на которой отображены вышеописанные изменения.

Результаты второго этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 2».

 

Рисунок 3. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после второго этапа ЛИН - преобразований

 

Количество счетов, идущих на одобрение к сотрудникам других подразделений, сократилось на 90%.

Анализ данных Box Score свидетельствует, что на данном этапе производительное, непроизводительное и доступное время не изменилось, но снизились прочие издержки, и в результате снизились издержки на единицу счета.

Затраты сокращаются пропорционально тому, какое количество времени высвободилось у сотрудников сторонних подразделений, ранее занимавшихся визированием ЗП (в среднем 1,8 часа в день).

На следующем этапе, исходя из наличия резерва доступного времени, предлагается, поэтапное снижение количества сотрудников отдела закупок с 32 человек сначала до 23, а затем до 21 человека.

Соответствующие результаты третьего и четвертого этапов ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графах «будущее состояние 3» и «будущее состояние 4».

Таким образом, было установлено оптимальное количество человек в отделе – 21. Дальнейшее сокращение персонала снова приводит к переработкам.

На рисунке 4 представлена окончательная карта потока ценности в после всех этапов ЛИН преобразований в отделе закупок.

 

Рисунок 4. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после третьего и четвертого этапов ЛИН – преобразований

 

Анализ альтернативных вариантов использования высвобожденных мощностей

Таким образом, в результате проведенных мероприятий были высвобождены 11 человек и сопутствующие финансовые средства в сумме 526 800 руб в месяц.

Компания должна принять решение, будет ли она использовать доступные ресурсы для расширения бизнеса или ликвидирует эти мощности, окончательно уволив сотрудников. Данное решение влечет за собой не только финансовые последствия, а также и моральные: снижается мотивация и ослабевает корпоративный дух компании, что противоречит концепции «бережливого производства».

По оценкам экспертов, программа по сохранению сотрудников в 2006 - 2008 годах, стоила компании Toyota не менее чем в  50 млн. долларов. При этом не учитывались потери от закрытия 2-х заводов. Ошибочным было бы считать, что корпорация руководствовалась исключительно благотворительными мотивами.

Результатом данного решения было то, что после кризиса, компания смогла быстро нарастить мощности до прежнего уровня, поскольку она  имела в своем распоряжении штат подготовленного, прекрасно обученного и мотивированного персонала, который готов работать. Компания Toyota готова  была ставить интересы своих сотрудников выше собственной прибыли, и в свою очередь, сотрудники, готовы приложить все свои усилия на благо компании.

 Согласно концепции «бережливого производства» руководители корпорации Toyota считают, что именно люди являются самым ценным активом компании, инвестицией в будущее развитие и самым важным инструментом, за счет которого компания достигает своих успеха.

Применительно к отделу закупок компании ПАО «Вымпелком» был выполнен на временном горизонте в три года по критерию чистой приведенной стоимости (NPV) финансовый анализ альтернативных вариантов использования освободившихся в результате ЛИН- преобразований сотрудников отдела закупок.

Альтернатива 1. Сокращение штата отдела закупок с увольнением сотрудников по стандартной процедуре

NPV1=18 562 688 руб.      

Альтернатива 2. Вложение освободившихся денежных средств в разработку нового продукта,  переквалификация сотрудников отдела расчета с поставщиками в сотрудников отдела продаж.

 При этом расходы за первый год складываются из того, что полгода уходит на разработку продукта, также учитываются расходы  на заработную плату сотрудникам и переобучение. Доходы формируются из условия, что первые два месяца сотрудники не приносят выручку, следующие 4 месяца они работают со старым продуктом (отдача 2,5 раза), следующие 6 месяцев с отдачей в 3 раза по критерию «revenue per burden cost».

NPV2=27 523 782,00 руб.

Таким образом, расчеты показывают, что переквалификация освобождаемых сотрудников и вложение средств в разработку нового продукта дает максимальный экономический эффект на длительном интервале времени.

 

Выводы

В данной работе с помощью инструментов «бережливого производства» был рассмотрен процесс оплаты счетов поставщиков, выявлены его недостатки и узкие места.

Предложены варианты оптимизации:

- сокращение количества счетов, оплата которых идет через создания заказов на приобретение.

- сокращение количество счетов, идущих на визирования к сотрудникам других подразделений.

В ходе анализа были назначены ключевые поставщики, и поставщики, с которыми компании предложено перейти на оплату кредитными картами.

Таким образом, данные изменения способны:

- увеличить скорость оплаты поставщикам;

- сократить количество обрабатываемых счетов, тем самым высвободить время сотрудников и устранить переработки;

- повысить мотивацию, сотрудников, наделив их большими полномочиями.

Для того, чтобы отразить данные изменения, впервые в отечественной практике использовался инструмент отчетности бережливого учета - Box Score (таблица показателей).

Доказано, что целевой положительный результат от оптимизации процесса оплаты счетов должен отражаться в таблице показателей объекта исследования в виде:

  • повышения доли производительного времени;
  • устранения переработки;
  • уменьшения доли непроизводительного времени;
  • снижения издержек на единицу счета.

C помощью показателя NPV, удалось провести оценку нескольких возможных вариантов использования высвобожденных ресурсов на длительном интервале времени. Доказано, что переквалификация сотрудников и запуск нового продукта является наиболее оптимальным вариантом, соответствующим концепции «бережливого производства». 

Полученные результаты показали, что применение инструментов «бережливого производства» эффективно не только на производственных площадках, но и на предприятиях сферы услуг и в отдельных логистических подразделениях.

 

Список литературы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ. ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Вумек, Д. П. и Джонс, Д.Т. (2014), Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation], пер.с англ. Турко, С., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Кизим,  А.А. , Вылегжанина, Е.В.  и Березовский, Э.Э. (2013), «Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых ресурсов промышленной компании», Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, № 9 (40), С. 11-21

Управление производством (2012), «Кому кризис нипочем, или чем вредны массовые сокращения», пер.с англ. Коношенко, Н., URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/massovye-sokrashenija.html (Дата обращения: 10 Июн 2016)

Лайкер, Д. К. и Майер, Д. (2011), Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [The Toyota way Fieldbook ДАО: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps], пер.с англ. Гутман, Т., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Маскелл Б. и  Баггали Б. (2010), Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях  [Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise], пер.с англ. Лапин, В., ИКСИ, Москва, Россия

Архангельская, Е. (2016), «МТС единственная из «большой тройки» увеличила выручку в 2015 году», РБК, URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/
21/03/2016/56efd7fc9a79474931641542
(Дата обращения: 10 Июн 2016)

Maskell B.,  Baggaley, B. and Grasso, L. (2011), Accounting A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, CRC Press Taylor & Francis Group

Опубликовано в Снабжение

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА