Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОР:  МИРОНОВ В. Л. 

РУБРИКИ: Логистическая интеграция и координация Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация 

В статье рассматривается одна из задач логистики – построение устойчивых связей между поставщиками и потребителями. В отличие от традиционного подхода, когда под устойчивостью понимают различные уровни взаимоотношений между контрагентами, нас будет интересовать, каким образом можно распределить нескольких поставщиков по нескольким потребителям так, чтобы у поставщиков и потребителей не возникло взаимного желания изменить предложенное распределение. Если такая связь найдена, то она и будет называться устойчивой.

 Основной результат статьи – это применение алгоритма Гейла – Шепли к решению задачи о построении устойчивых связей между поставщиками и потребителями. Для этого поставщики и потребители мыслятся как элементы некоторых множеств, а их взаимные предпочтения задаются неравенствами. Тогда устойчивая связь – это соответствие между множествами поставщиков и потребителей, удовлетворяющее определённым условиям.

 Во введении приведены основные определения, которые позволяют формализовать понятие устойчивости. В последующих двух разделах показано, как строить устойчивые связи в случаях, когда поставщики и потребители взаимодействуют по принципу «один-на-один» или «один-на-много». В первом случае каждый поставщик сотрудничает только с одним потребителем и, наоборот, во втором один потребитель может сотрудничать со многими поставщиками, но для поставщиков такая «полигамия» запрещена. В последнем разделе обсуждается ситуация, когда между поставщиками и потребителями существует несколько устойчивых связей и тогда эти связи сравниваются с точки зрения их оптимальности по Парето. В заключении отмечается, что алгоритм Гейла–Шепли применим и в случае, когда поставщики и потребители взаимодействуют по принципу «много-на-много», при котором как для поставщиков так и для потребителей допускается сотрудничество сразу с несколькими контрагентами.  

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• алгоритм Гейла – Шепли

• оптимальность по Парето

• взаимодействие контрагентов

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Писарец Н. М.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация Транспортировка в логистике Управление цепями поставок Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты горизонтальной кооперации в транспортировке. Актуальность исследования обусловлена необходимостью поиска дополнительных источников снижения издержек в условиях сегодняшней экономики РФ, характеризующейся снижением ВВП и высокой инфляцией. Рост цен на сырье и материалы, с одной стороны, и снижение реальных доходов населения, с другой, ставит перед производителями задачу повышения эффективности функционирования. Одним из наиболее перспективных методов снижения логистических издержек в текущих экономических условиях автор считает концепцию горизонтальной кооперации. В статье предлагается упрощенная схема оценки целесообразности горизонтальной кооперации в транспортировке на этапе ее проектирования. На основании проведенного моделирования в среде Mathcad автор анализирует целесообразность кооперации для каждого ее участника. Также в статье предлагает схема, представляющая собой один из возможных вариантов взаимодействия участников кооперации и перевозчика в условиях горизонтальной кооперации. Завершая данную статью, автор предлагает дальнейшее развитие предложенных методов оценки целесообразности горизонтальной кооперации в транспортировке и схему взаимодействия всех ее участников.

Ключевые слова:  

• горизонтальная кооперация
 
• моделирование
 
• транспортировка
 
• взаимодействие контрагентов

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Снабжение 

Аннотация

В статье приводятся результаты исследования распространенности различных видов структур управления закупочной деятельностью в российских и зарубежных компаниях, дается характеристика существующих подходов к принятию решения о централизации управления закупками в рамках закупочной категории, а также излагается комплексный подход к централизации закупочной деятельности, разработанный автором статьи. В рамках статьи раскрыто содержание таких терминов, как корпоративная эффективность закупочной деятельности, совокупная стоимость владения в закупках, переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками. Также автором разработан и предложен к ознакомлению перечень показателей потенциальной экономии в величине общей стоимости владения в снабжении от централизации закупок. 

Ключевые слова:форма снабжения централизованное управление децентрализованное управление закупки эффективность логистики совокупная стоимость владения взаимодействие контрагентов принятие решений матрица Кралича стратегия снабжения категорийный менеджмент

Одним из ключевых вопросов в сфере снабжения в настоящее время является вопрос о централизации управления закупками в масштабе компании. Должна ли та или иная категория товаров или услуг приобретаться сотрудниками территориальных подразделений компании на местах в соотвтетствии с их индивидуальными потребностями, или планирование и ведение заказов на закупку должно осуществляться централизованно на корпоративном уровне? Какой объем закупочной деятельности необходимо централизовать –планирование потребности в закупаемой продукции, управление портфелем поставщиков, или же вообще все закупочные операции? На сегодняшний день ни универсальных «правильных» ответов на вышеприведенные вопросы, ни формализованного подхода, позволяющего получить их для конкретной организации, не существует. Менеджеры большинства компаний во многом продолжают действовать по наитию, в соответствии со своими собственными опытом и профессиональными знаниями.

На практике

Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области снабжения, взятыми на вооружение. Так, в 1960-х – 1970-х гг. зарождающаяся под влиянием интернационализации и диверсификации бизнеса корпоративная структура была в значительной степени децентрализована[1]. Многие компании активно проводили стратегию региональной экспансии, открывали филиалы и офисы, создавали новые территориально разобщенные производственные подразделения. Общий экономический рост, способствующий подобным начинаниям, также позволил на время отложить инициативы по оптимизации затрат на снабжение.

С возрастанием уровня конкуренции, а также сопутствующими кризисными явлениями в мировой экономике, актуальным стал поиск источников экономии издержек, в т.ч. и за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен: по оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции[2]. Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками –эти и многие другие направления развития функции снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. С 1985по 2004 гг. 13 из 20 лауреатов награды «За профессиональное мастерство» журнала «PurchasingMagazine» имели централизованную модель управления закупками, еще 4 номинированные компании (Alcoa, Black&Decker, NCR и Motorola) за этот периодперешли к ней от моделей децентрализованного и смешанного типов[3]. Тенденция к централизации функции снабжения сохраняется и в настоящее время: по результатам проведенного в 2005-2006 г. опроса Директоров по снабжению (Chief Procurement Officers, CPO) компаний Северной Америки и Западной Европы подавляющее большинство респондентов выбрали централизацию закупок и рационализацию портфеля поставщиков в качестве двух наиболее перспективных инструментов оптимизации закупочной деятельности на следующие 4 года[4].

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на пороге 1985-90 гг. развития западной управленческой мысли: многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых – непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике, и в-третьих – стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.Исследование рядароссийских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики, проведенное автором статьи, дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их представленности на российском рынке (см. Рис. 1)[5].

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Закупочная организация каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (~75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика).

Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками, компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.Каким же образом руководству компании понять, когда стоит, и, главное, стоит ли централизовать управление снабжением в рамках той или иной категории закупаемых товаров и услуг?

Краткая история вопроса

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее предприятие становится, чем успешнее развивается, тем более актуальным он становится. «Таким образом, все больше внимания [со стороны менеджмента компаний – прим. авт.]уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию функции снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг»[6].

Появление первых исследований в области централизации закупочной деятельности следует отности к семидесятым годам прошлого столетия, и связаны они были, прежде всего, с развитием ряда поведенческих коцепций и всевозможных их приложений к управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств (contingencytheory, 1967)связано появление в научной печати ряда статей, посвященных вопросам повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в частности, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»[7]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку идеи централизации закупок. В частности, в очередном номере HarvardBusinessReviewвыходит статья американского исследователя Раймонда Кори «ShouldCompaniesCentralizeProcurement?»[8], в которой автор излагает противоположную рассмотренной выше точку зрения: лишь централизованная закупочная организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области снабжения позволят компании эффективно противостоять «обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.

Дальнейшие исследования в этой области[9] приводят к оформлению трех основных типов закупочной организации:

1)     Централизованная структура управления закупками;

2)     Децентрализованная структура;

3)     Гибридная (комбинированная) структура.

Подход к выбору того или иного типа, предлагаемый исследователями, сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании. Вместе с тем, способ количественной (как, впрочем, и качественной) оценки данной синергии авторами не раскрывается. Основной объем научной работы посвещается выделению преимуществ и недостатков каждого типа организации закупочной деятельности. Рядом авторов, впрочем, предлагаются вполне конкретные, «измеримые» преимущества. Так, в совсем недавно вышедшем российском издании – учебном пособии по логистике снабжения[10] – ведущего отечественного специалиста в области управления цепями поставок, д.э.н., профессора Виктора Ивановича Сергеева в соавторстве с доцентом кафедры «Логистика» НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводятся, среди прочих, следующие подлежащие количественной оценке преимущества централизованного типа закупочной организации:

• Получение дополнительных оптовых скидок на объемы закупок у непосредственных изготовителей;
• Сокращение транспортных затрат на основе выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимальное использование грузовместимости подвижного состава;
• Сокращение административно-управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

В рамках развития идеи типизации форм управления закупочной деятельностью профессор и известный ученый из Университета технологии Эйндховена Аръян ван Веле[11]представляет расширенный перечень структур управления закупками, включающий пять основных типов:

1)     Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing);

2)     Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing);

3)     Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing);

4)     Локально ориентированная закупочная организация (Localledpurchasing);

5)     Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

Опирающееся на данную типизацию исследование Джонсона и Линдерса позволяет проследить динамику изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 гг. (см. Табл. 1)[12].

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения.

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае становится степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах.В качестве основных критериев выбора типа закупочной организации профессор ван Веле предлагает использовать следующие:

• Степень унификации закупочной номенклатуры;
• Географическая удаленность подразделений;
• Структура рынка поставщиков;
• Потенциал сбережений;
• Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
• Изменения уровня цен;
• Запросы конечных потребителей.

Вместе с тем, здесь мы вновь сталкиваемся с отсутствием количественных методов оценки по каждому из критериев.

При всей очевидности мысли о существовании экономии от централизации снабжения, до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько статей, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (GroupPurchasingOrganizations). Используя аппарат математической статистики, авторы статьи на примере линейных зависимостей приводят формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме, величины вклада каждого участника в общие сбережения[13].Вместе с тем, приводимые числовые методы оценки сбережений вне комплексного подхода к проблеме, представляется, не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффектов от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем, одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. В 1983 году все в том же HarvardBusinessReview вышла статья Питера Кралича «PurchasingmustbecomeSupplyManagement»[14], в которой автор адаптировал «портфельный» подход известного ученого-экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков. Подход предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам: 

• Величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
• Сложность рынка поставщиков(Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (см. Рис. 2).

Рис. 2. Матрица Кралича

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, становится возможным принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, например, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы.

Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два свазанных с этим решением важных вопроса:

• Как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории?
• Каким образом приоритезировать те категории, закупки которых мы собираемся централизовать?

Вместе с тем, существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Приведенный ниже подход призван, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, и в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Сущность предлагаемого подхода

Рассматриваемый подход (также, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по двум параметрам:

• Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (TotalCostofOwnership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения TCO по категории.
• Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории –оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и/или бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степению успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (см. Рис. 3) ивыделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг:

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения. 

1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая расчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.
3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае выступает в роли методолога и контроллера операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем, взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

1)     Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок по категории.

Определение уровня корпоративной эффективности закупок осуществляется посредством оценки экономии в совокупной стоимости владения закупаемыми товарами или услугами в рамках рассматриваемой категории. Совокупная стоимость владения в снабжении включает в себя четыре основных элемента (см. Рис. 4):

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении.

• Стоимость закупленных товаров и услуг. Экономия в величине данного показателя может достигаться двумя путями:

a)     за счет выбора позиций с более выгодной ценой закупки при унификации закупочной номенклатуры между территориальными подразделениями компании;

b)    за счет скидки с цены закупки номенклатурной позиции, предоставленной поставщиком или изготовителем за увеличение объемов закупок (которое, в свою очередь, достигается посредством рационализации портфеля поставщиков).

• Затраты на осуществление закупочной деятельности. Сокращение затрат на выполнение закупочных операций, в свою очередь, может быть обусловлено тремя факторами:

a)     за счет сокращения общего количества создаваемых и согласуемых заказов на закупку;

b)    за счет сокращения затрат на создание, согласование и отправку одного заказа поставщику, достигаемого посредством внедрения единых стандартных процедур и инструментов автоматизации обработки заказов на закупку;

c)     за счет высвобождения рабочего времени сотрудников функции снабжения в территориальных подразделениях организации.

• Транспортно-заготовительные и складские расходы. По данной группе затрат экономия от централизации закупок может быть достигнута:

a)     за счет снижения транспортной составляющей в закупочной себестоимости продукции посредством подготовки и отправки консолидированных заказов поставщику;

b)    за счет сокращения собственных транпортных затрат компании при самовывозе и поставках через центральный склад;

c)     за счет сокращения постоянных складских затрат при увеличении масштабов складской грузопереработки на центральном складе, сокращения складских площадей в территориальных подразделениях компании.

• Стоимость оборотных средств в снабжении. Ускорения оборачиваемости оборотных средств, а значит, и сокращения стоимости рабочего капитала в снабжении, можно добиться:

a)     за счет оптимизации среднего уровня товарно-материальных запасов по номенклатуре закупаемой продукции в рамках категории;

b)    за счет согласования с выбранными поставщиками единых и более выгодных условий оплаты счетов.

Потенциал экономии по каждой из вышеприведенных групп затрат может быть расчитан путем оценки эффекта от обозначенных для групп направлений сокращения расходов. Оценка эффекта по конкретному направлению сокращения расходов осуществляется путем применения релевантного показателя, отражающего потенциальную экономию в процентах от существующей величины затрат по той или иной группе в составе TCO. Перечень ряда рекомендуемых показателей с формулами расчета приведен ниже (см. Табл. 2).

Табл. 2. Показатели потенциальной экономии в величине TCOот централизации закупок.

После оценки потенциала экономии по каждой группе затрат становится возможным оценить общую величину потенциальной экономии в совокупной стоимости владения, которая и является первой координатой закупочной категории в ролевой матрице корпоративного департамента снабжения.

2)     Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым компанией условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами (см. Рис. 5):

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками. 

• Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является «рычаг» департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% - 0 баллов; от 5% до 15% - 1 балл; свыше 15% - 2 балла).
• Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через Индекс Херфиндаля-Хиршмана(Herfindahl-Hirschmanindex, HHI)[15], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5-10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 <HHI< 10000, 0 баллов), умеренноконцентрированным (1000 <HHI< 2000, 1 балл)и низкоконцентрированным (HHI< 1000, 2 балла).
• История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора - 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другойпо параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс- 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества -2 балла.  Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
• Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки.При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукциив категории (например, EBITDA> 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% <EBITDA< 7%)- 1 балл, при низкой - 0 баллов[16].
• Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя равно 2 баллам. При отсутствии опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий, либо изменения действующих контрактных условий - 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных / изменения действующих коммерческих условий с поставщиком - 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании, их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы добиться целевой экономии в совокупной стоимости владения по конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3)     Приоритезация категорий в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности.

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны в начале раздела. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании; по параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредствомпредставления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (см. Рис. 6).

Рис. 6. Выбор категорий для централизации управления снабжением.

Для целей определения приоритетных категорий для централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант «Централизация». Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной организации. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (плошадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Таким образом, в рамках охарактеризованного выше подхода становится возможным обоснованно определить перечень категорий для централизации закупочной деятельности, а также порядок их реформирования в рамках компании.

Заключение

Предлагаемый подход, также как и другие рассмотренные в этой статье методы, имеет ряд недостатков, связанных, прежде всего, со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих, внутренних рисков компании, связанных с недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, требуемых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем, он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

Литературные источники (ССЫЛКИ)

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОР: Сабаткоев Т.Р., Султанов Р.Р.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация, Информационные технологии в логистике и SCM, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В данной статье рассмотрены выгоды от интеграции контрагентов не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между контрагентами различных цепей поставок по всему миру. На сегодняшний день не существует единого методологического подхода к интеграции с компаниями вне цепи поставок. Однако, при продуманном подходе к предоставлению своей информации все риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от интеграции с контрагентами из других цепей поставок дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Представлена модель единой информационной системы, связывающая контрагентов различных цепей поставок для сектора FMCG.

Ключевые слова:  цепь поставок интеграция макроуровень FMCG взаимодействие контрагентов уровень запасов уровень возвратов эффект хлыста bullwhip effect рычаг логистики модель Дюпон информационная система

Представим себе актуальные вопросы  для многих современных компаний FMCG-сектора, решение которых позволило бы получить значительный экономический эффект[1]:

• Как реализовать неликвидную продукцию по максимально выгодной цене?
• Как быстро получить информацию от контрагентов по запасам в цепи поставок?
• Как оперативно получать информацию о появлении новинок продукции по всему миру?
• Как быть уверенным в надежности выбранных контрагентов цепи поставок?
• Как получить статистику популярности различных продуктов в другой стране (регионе сбыта)?
• Как побудить контрагентов своих цепей поставок повышать качество продукции и услуг?

Если у поставщика нет предварительной информации о заказах он вынужден делать прогнозы, что приводит к избытку или дефициту запасов (выраженного в замороженном капитале и дополнительных затратах на облуживание запасов или упущенных продажах и снижению лояльности потребителя, соответственно). В современном бизнесе некоторыми передовыми компаниями применяется альтернативный способ управления запасами – они обмениваются информацией по продажам, запасам и маркетинговой активности, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества принимаемых решений. Однако среди разработанных на сегодняшний день логистических концепций и технологий по взаимодействию контрагентов в цепи поставок (PR, JIT, DDT, QR, LP, ECR, TLB, VAL, Continuous replenishment, VMI, CPFR и др.[2,3,6]) нет той, что предполагает осуществлять интеграцию контрагентов, относящихся к различным цепям поставок, поднимая интеграцию и возможности оптимизации на качественно новый уровень.

Возможности интеграции с другими цепями поставок

Каждая цепь поставок внутри одной индустрии связана с другими цепями поставок в местах совпадения интересов (пересечения потоков) своих контрагентов: идентичная закупаемая продукция или услуги. Данное утверждение высказали Райс и Хопп в своих работах по доказательству опровержения конкуренций между цепями поставок [1]. Мы сошлемся на их доводы, чтобы показать, что выгоды от интеграции возможно получить не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между различными цепями поставок одной индустрии (см. рис. 1).

Рис. 1 Иллюстрация совпадения интересов контрагентов из различных цепей поставок

Далее, на примере FMCG индустрии мы покажем, как различные цепи поставок могут повышать эффективность своей деятельности за счет интеграции с контрагентами других цепей поставок.

Пример цепей поставок FMCG рынка

Производители FMCG продукции предпочитают фокусироваться на своей ключевой компетенции - производстве, заключая договоры с дистрибьюторами, которые, имея развитые каналы сбыта, занимаются дальнейшим продвижением продукции производителей на рынок. По результатам проведенного опроса характерными чертами для FMCG рынка являются:

1. Работа с неопределенным спросом.

На FMCG рынке дистрибьюторы берут на себя обязанности по прогнозированию продаж, что, как  следствие неточного прогноза и создания больших запасов,  ведет к  утилизации испорченных продуктов и, в случае  невыполнения заказов торговых сетей, к выставлению штрафов.

1. Поиск новых партнеров для поддержания и расширения бизнеса.

Для поиска партнеров на рынке компании посещают торговые выставки, например, только по FMCG рынку, в Москве участвуют до 2000 компаний в ЭКСПОЦЕНТРе. Участие в подобной выставке требует больших финансовых затрат и ограничено временем проведения выставки (как правило, две недели, раз в год).

1. Реклама и продвижение продукции.

Для повышения эффективности маркетинговых инициатив за отсутствием статистических данных по эффективности той или иной акции, дистрибьюторы вынуждены самостоятельно делать анализ эффективности инициатив или заказывать дорогостоящие отчеты у специализирующихся на этом компаниях, таких, например, как AC Nielsen.

1. 4.      Высокая доля логистических затрат в себестоимости продукции.
2. 5.      Списание неликвидов или затраты связанные с возвратным потоком.

В 2011 году одна из ведущих дистрибьюторских компаний России, специализирующаяся на скоропортящихся продуктах питания, объединила свои поставки через логистического провайдера с другой дистрибьюторской компанией, что привело к возможности сокращения размеров поставок продукции из Германии. На рис. 2 показано как дистрибьютор, закупавший товар Х из Германии целыми фурами (по 32 паллеты), после объединения поставок с другой фирмой, получил возможность увеличить оборачиваемость по данному продукту вдвое, при сохранении прежних объемов продаж (несмотря на то, что время в пути увеличилось на 1 день).

Рис. 2 Динамика запасов дистрибьюторской компании по продукту Х

Более частые поставки меньшими партиями привели к увеличению оборачиваемости запасов данного товара и увеличению «свежести» реализуемых продуктов, что в свою очередь, положительно сказалось на возвратном потоке (рис.3).

Рис. 3 Процент возврата в зависимости от оборота дистрибьютора

Создание единого информационного пространства для контрагентов цепи поставок в позволило бы основным участникам (производителю, дистрибьютору и сетевому розничному оператору) эффективно использовать информацию по запасам в цепи, исключая эффект хлыста (bullwhip effect) [3,4]. Преимущество для сетевого ритейлера заключается в оперативном получении информации по предлагаемому дистрибьютором ассортименту и качеству обслуживания, что позволяет быстро сравнивать цены и популярность продукта среди потребителей. Выгода для производителя – бесплатное получение отчетов по доле, занимаемой продуктом на рынке, отзывы от покупателей, более четкое планирование производства, вследствие имеющегося доступа к информации по запасам у контрагентов цепи поставок. На рис. 4 приведена иллюстрация того, как интеграция в единую информационную систему повлияет на стоимость компании для производителя, дистрибьютора и ритейлера.

Рис. 4 Воздействие на стоимость компании

Можно привести примеры и из других индустрий: поиск нефтяной компанией поставщиков для замены неработающего оборудования (простой которого приводит к дорогостоящим упущенным производственным возможностям); реализация перепроизведенной продукции на вторичный рынок по сниженным ценам и другие. Каждая бизнес-ситуация требует отдельного решения, что свидетельствуют о том, что сегодня отсутствует единый методологический подход к интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Описание интегрированной системы

Идея глобальной интеграции контрагентов различных цепей поставок заключается в создании единой информационной системы для поиска и управления данными по продажам и запасам всех участвующих в системе контрагентов (рис.5 а, б).

Рис. 5а Иллюстрация работы системы на уровне одной цепи поставок

Рис. 5б Иллюстрация работы системы на уровне нескольких цепей поставок

Создание глобальной интегрированной системы предполагает решение следующих основных задач:

• Разработка методологии построения единой информационной системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
• Обоснование методологических принципов формирования системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
• Формирование модели и описание модулей системы интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Для обеспечения интеграции между цепями поставок можно выделить 2 основных модуля:

1. Управление запасами - модуль содержит информацию по запасам и продажам интегрировавшихся в системе контрагентов и служит для:

а) расчета KPI по каждому контрагенту цепей поставок и выявления «узких мест»;

б) управления запасами в цепях поставок.

1. Единая информационная платформа - модуль содержит информацию по интегрируемому контрагенту, цепи поставок, к которой он относится, и служит для:

а) составления каталога фирм для поиска партнеров по каждой задаче;

б) поиск/реклама новинок продуктов по всему миру;

в) создания электронной площадки для проведения тендеров;

г) создания платформы для проведения благотворительных акций.

Для организации общего ресурса, консолидирующего на постоянной основе информацию по запасам и продажам от  каждой компании цепи поставок, необходимо выполнение следующих принципов/условий:

• участие в системе построено на бесплатной основе;
• контрагенты устанавливают разграничения по доступности информации другим контрагентам цепей поставок, как по виду информации, так и по каждому конкретному контрагенту;
• доступ к информации в системе осуществляется только после интеграции контрагента в систему (предоставления данных на ежедневной основе).

При выполнении данных условий минимизируются риски участия в подобной интегрированной системе для каждого из контрагентов.

Открытие доступа к общей базе данных контрагентам, интегрировавшимся в единую информационную систему, позволило бы разрешить актуальные вопросы многих компаний, открывая возможности по созданию новых сервисов (табл.1).

Таблица 1 Функции интегрированной системы

Перспективы проекта

В ходе проводимых интервью и анализа годовых отчетов крупных FMCG компаний за 2011 год было выяснено, что для данной индустрии характерна следующая статистика:

• Средняя маржинальная прибыль ~18%.
• Оборачиваемость запасов 18-36 дней.
• Уровень запасов без планов продаж относительно общего уровня запасов ~10%.
• Потенциальное увеличение прибыли за счет сокращения неликвидных запасов ~4%.

С учетом того, что на сегодняшний день не существует готового инструмента для интеграции контрагентов из различных цепей поставок, основными мотивами для каждого из контрагентов цепи поставок  интегрироваться в глобальную систему являются следующие (табл. 2).

Таблица 2 Основные мотивы контрагентов цепей поставок для вхождения в глобальную интегрированную систему

Таким образом, успех участия в данной глобальной системе основан не только на доверии между контрагентами, а на коммерческом интересе каждого отдельного участника цепи поставки. Создание единой информационной платформы для осуществления взаимодействия контрагентов цепей поставок и развитие данного ресурса в перспективе открывает новые возможности повышающие эффективность движения материальных потоков, создавая возможности организации новых сервисов[4]:

• Понимание потребностей покупателей благодаря опросамотносительно того, какой продукт они хотят видеть на рынке;

• Совместное использование логистических компанийдля оптимизации затрат;

• Интеграция бизнес-планов контрагентов с целью автоматического расчета финансовой надежности контрагентов цепи поставок для их кредитования;

Резюме               

При продуманном подходе к предоставлению информации в глобальную систему многие риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от участия в подобной системе дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Использование описанных в статье инструментов интеграции контрагентов из различных цепей поставок может оказать значительное влияние на их развитие: конкуренция станет более совершенной, качество продукции и услуг увеличится.

Литературные источники

1. APICS. Supply Chain Fundamentals. APICS, 2006.
2. APICS. Building Competitive Operations, Planning, and Logistics. APICS, 2006.
3. APICS. Managing Customer and Supplier Relationships. APICS, 2006.
4. APICS. Using Information Technology to Enable Supply Chain Management and Cumulative Course Index. APICS, 2006.
5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.
6. Логистика: Учебник /В.В. Дыбкая, Е. И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. – М. : Эксмо, 2009. - 944с. – (Полный курс MBA).
7. Gartner Research: Supply Chain Management Application Trends. 30, November 2010.

ССЫЛКИ

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА Аутсорсинг, Логистика складирования, Провайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 

Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

• разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
• процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
• идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
• использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

• управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
• управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
• управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

• перевозчиков различными видами транспорта,
• экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
• складских операторов,
• стивидорные компании,
• агентов (брокеров),
• таможенных представителей,
• страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

• месторасположение;
• время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
• инициативность;
• время отклика на запросы;
• наличие и особенности отдела безопасности;
• статистика по претензиям;
• дифференциация услуг;
• количество клиентов;
• наличие известных клиентов;
• предоставление услуг добавленной стоимости;
• степень информационной открытости компании;
• статистика по изменению стоимости услуг;
• статистика по расторгнутым договорам;
• количество работающих сотрудников;
• текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

• аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
• экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Филатова Т.А.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование, Управление логистическим сервисом 

Аннотация

В статье рассматриваются экономические аспекты качества работы цепи поставок, оптимизационно-квалиметрический подход к оценке качества работы цепей поставок продукции и рассчитаны варианты плана поставок с использованием различных направлений моделирования.

Ключевые слова: оптимизационно-квалиметрическая модель качество оценка качества моделирование планирование поставок неопределенность взаимодействие контрагентов

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Суконкина Е.С.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний, Снабжение, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Управление запасами

Аннотация

В статье рассмотрены основные тенденции отрасли кондитерских изделий, проведен анализ факторов внешней среды, выявлены особенности логистики и управления цепями поставок. В условиях возможного экономического кризиса и обострения конкуренции важны согласованность действий участников цепи поставок и эффективное управление запасами. Именно VMI, как стратегическое партнерство, является возможным решением для компаний, способным устранить основные проблемы взаимодействия.

Ключевые слова VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента стратегическое партнерство взаимодействие контрагентов координация интеграция