Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОР:  МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Планирование в цепях поставок Управление запасами Управление цепями поставок

Аннотация 

В настоящее время российским торговым компаниям приходится проводить ассортиментную политику в условиях  высокой конкуренции, присутствия на рынке большого количества поставщиков товара и постоянного обновления ассортимента. Эти факторы значительно усложняют процесс прогнозирования продаж. С другой стороны, повышение точности планирования за счёт управления ассортиментом на уровне операций, позволяет использовать дополнительные возможности для повышения рентабельности. В нескольких  статьях будет описано практическое применение авторской концепции «Управление статусами товара» в современных компаниях B2B и B2C, для повышения качества планирования. Более 15 лет, понадобилось на сбор информации и формализацию этой концепции в процессе практической работы. Первоначально автор работал над вопросом уточнения математических методов прогнозирования, по артикулам (SKU). Но на практике убедился, что путь решения этой задачи, в большей части, находится не в плоскости улучшения математических методов прогнозирования, а в области администрирования, управления ассортиментом и Ролями, задействованными в этом процессе. Предлагаемая концепция «Управление статусами товара» является закономерным развитием теории управления жизненным циклом товаров («Product Life Cycle» Theodore Levitt) и концепций  ECR,  S&OP и CPFR.  Концепция «Управление статусами товара» даёт дополнительные возможности для управления рентабельностью и повышения прибыли. Она значительно облегчает последующую автоматизацию процессов SCM. В предлагаемой статье Вас познакомят с основными элементами этой концепции актуальными для процесса планирования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматриваются особенности взаимодействия подразделений компании при формовании гибкой политики обслуживания потребителей для оказания логистического сервиса. Представленный конкретными услугами, связанными с материальным потоком и использованием логистической инфраструктуры, логистический сервис в данной работе рассматривается как один из компонентов обслуживания потребителей.

Процедура разработки политики обслуживания, осуществляемая при тесном взаимодействии логистики и смежных служб компании, представлена в двух видах. Общая структура процедуры отражает заложенную логику обслуживания потребителей логистикой. Детализация каждого из шагов процедуры уточняет функциональные обязанности подразделений, прописывая реализуемые действия и ожидаемые результаты каждого шага. В рассматриваемой процедуре особое внимание уделено формируемой системе логистического сервиса, основу которой составляет предложения по разработке стандартов логистических услуг. Стандарты логистических услуг не только учитывают ограничения на предоставление логистического обслуживания, но и являются основой для расчета сетки тарифов. В работе обосновывается необходимость периодического анализа принятой политики обслуживания потребителей, изменение которой в части оказания логистического сервиса может исходить не только от коммерческих подразделений, но и явиться непосредственным результатом оптимизационной деятельности службы логистики.

Обособленно в статье рассмотрено межфункциональное взаимодействие подразделений логистического провайдера при включении инновационных предложений, связанных с расширением портфеля услуг в системе логистического сервиса. Внимание уделено не только пошаговому описанию методики формирования инновационного портфеля услуг, но и особенности структуры управления логистического провайдера.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОР: 

Моисеева Н.К.

д.э.н., профессор

Зав. кафедрой маркетинга и управления проектами Московского института электронной техники

РУБРИКА Управление цепями поставок 

Аннотация 

Показано, что одним из малоизученных направлений повышения конкурентоспособности предприятий наукоемкого профиля являются возможности управления трансакционными издержками (ТАИ), возникающими в цепях поставок. Дана классификация ТАИ. Для определения состава принципов регулирования ТАИ была разработана концепция, опирающаяся на принципы диаграммы Исикавы.

Ключевые слова трансакционные издержки рыночное взаимодействие диаграмма Исикавы классификация регулирование взаимодействие логистики и маркетинга  логистический микс маркетинговый микс


В структуре издержек научно-производственных комплексов, работающих на рынке высоких технологий, основной статьей расходов является затраты на разработку новых технологических решений и модернизацию производственных процессов, которые сопровождаются высокими издержками взаимодействия как внутри предприятия, так и с внешними организациями. Однако, анализу и регулированию именно этих издержек до настоящего времени уделялось не достаточно внимания.

Одним из малоизученных направлений повышения конкурентоспособности предприятий наукоемкого профиля являются возможности управления трансакционными издержками, возникающими в сфере рыночных отношений. В отличие от производственных затрат, определяемых объемом и технологией производства, трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между рыночными агентами и развитии их взаимодействий. Особенно актуальна эта задача в сфере продаж высокотехнологичной продукции на рынке В2В, когда приходится учитывать функциональную значимость бизнес-процессов, их эффективность и стоимость в условиях изменяющейся внешней среды.

Издержки взаимодействия (трансакционные издержки, ТАИ) – это издержки, возникающие в связи с обеспечением координации между экономическими агентами [2], куда входят все затраты предприятия, за исключением непосредственных расходов производителя в процессе производства (то есть преобразования сырья в конечный продукт). Эти издержки можно разделить на несколько основных групп в зависимости: от факторов производства, специфичности, формы и сферы проявления, регулярности, степени взаимозависимости, временных параметров и целевой направленности.

Процесс производства всегда требует определенных затрат, но в ЛС, где действуют несколько организаций-участников, помимо внутренних издержек возникают и трансакционные издержки, к которым относятся все затраты на взаимосвязи в цепи поставок, помимо собственных издержек производства, торговли и сферы услуг. Этот вид издержек, называемых трансакционными,  имеет особое значение для ЛС, где присутствуют разнообразные материальные, информационные и финансовые потоки.

Как известно, под трансакционными издержками понимаются издержки экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. Чтобы сделка могла состояться, необходимо собрать информацию о ценах и качестве товаров и услуг, договориться об ее условиях, проконтролировать добросовестность ее выполнения партнером, добиться компенсаций в случае расторжения сделки. Поэтому совершение сделок сопряжено с различными потерями и затратами, которые нужно учитывать как отдельную категорию.

За любой коммуникацией в ЛС стоят затраты на ее осуществление, а трансакционные издержки – это своего рода «силы трения» экономической системы. К ним относятся: издержки сбора и обработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля и юридической защиты выполнения контракта и т.д.

Для определения издержек трансакции (Дж.Уоллис и Д.Норт*) пользуются следующими рассуждениями. ТАИ – это все затраты потребителя, стоимость которых не входит в цену, уплачиваемую продавцу; все затраты продавца, которые он бы не понес, если бы «продавал» товар самому себе.

Общий объем трансакционных издержек складывается из двух частей. Во-первых, это услуги «трансакционного сектора», то есть отраслей, «продукция» которых рассматривается как целиком имеющая трансакционное назначение – оптовая и розничная торговля, страхование, банковское дело и т.д. В случае, если оптовые и розничные предприятия имеют свою логистическую инфраструктуру (склады, автотранспорт и т.д.), затраты на ее эксплуатацию входят в цену перепродажи закупаемого товара.

Во-вторых, это трансакционные услуги, оказываемые внутри «трансформационного сектора». При их оценке исходят из размера фонда вознаграждения труда непроизводственных работников в отраслях этого сектора (условно говоря, это затраты на «аппарат управления», организацию сбыта и снабжения, в промышленности, сельском хозяйстве и других подразделениях «трансформационного» комплекса).

Трансакционные издержки в ЛС включают издержки на принятие решений, выработку планов и организацию предстоящей деятельности, ведение переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников; издержки, связанные с изменением планов, пересмотром условий сделки и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется новыми обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением договоренностей всеми участниками. Кроме того, трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия;
  • неэффективной защиты соглашений.

На рис. 1 представлены виды и разновидности  ТАИ по их функциональной направленности.

Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в ЛС предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и ЛС в целом. Исследования показывают, что имеется несколько возможностей для снижения трансакционных издержек:

 

Рис. 1  Деление ТАИ по функциональной направленности

  • экономия на масштабах деятельности (в том числе за счет гармонизации производства и сбыта);
    • децентрализация управленческих функций;
    • франчайзинг;
    • вертикальная интеграция и т.д.

Анализ показал, что возможность обеспечения гармонии производства и сбыта продукции представляется на базе комплексного рассмотрения проблем на основе использования принципов логистики и маркетинга (см. рис. 2).

Рис. 2 Взаимодействие логистического и маркетингового «миксов».

Каждая из групп ТАИ в логистических системах нуждается в регулировании, но процесс осложняется рядом проблем таких как: отсутствие расширенной классификации ТАИ, методов их практического учета, механизмов регулирования и оптимизации. Для определения состава принципов регулирования и возможностей их использования было проведено специальное исследование отечественной и зарубежной литературы, по результатам которого была разработана концепция, опирающаяся на принципы, представленные на рисунке 3 в виде диаграммы Исикавы [3].

Рассмотрим сущность каждого из предлагаемых принципов отдельно. Первый и главный из сформулированных принципов – «Принцип определения целевых ориентиров по видам ТАИ» основывается на упразднении излишних трансакций, регулировании и оптимизации ТАИ в зависимости от их вида. Исходя из деления ТАИ на три вида (по степени влияния на прибыль организации, деловой активности, а также по возможности влияния принципов гармонизации на ТАИ), следует выделять виды ТАИ, подлежащие минимизации, подлежащие оптимизации и ТАИ, размеры которых не следует менять в данной системе.

Вероятность эффективной организации взаимодействий между субъектами изменяется в зависимости от действия совокупности факторов, определяемых состоянием рынка и организации. Как показало исследование, одним из направлений решения проблемы снижения ТАИ может служить переход к организации гармоничного производства, для чего необходимо обеспечение шести видов гармоний [2]: стабильности и изменений (G: S&Ch), основных и обеспечивающих функций и структуры (G: Fосн&Fоб&Ftr), качества и стоимости (G: Qкач&C), интересов и стимулов (G: I&S), человеческих отношений  (G: HR), управленческих звеньев (G: MU). Каждый из видов гармонии по-разному влияет на размер отдельных категорий ТАИ.

 

Рис.3. Принципы регулирования ТАИ для обеспечения эффективности деятельности научно-производственных систем

Таким образом, уровень ТАИ становится своеобразным показателем соответствия принципам гармонизации отношений в интегрированных логистических системах. Можно предположить, что величина трансакционных издержек обратно пропорциональна качеству организации управленческих процессов на предприятии. Для определения зон локализации «неэффективных» трансанкций, влекущих за собой неоправданно высокие издержки, требующие минимизации, предлагается использование матрицы («виды ТАИ – виды гармонии»), отражающей влияние принципов гармонизации на изменения ТАИ.

Второй принцип – принцип «Множественности измерения издержек» (то есть возможности измерения издержек взаимодействия по нескольким направлениям). Так как трансакционные издержки напрямую не фиксируются в бухгалтерских документах, то  большинство из них «размазаны» по всем пунктам расходов предприятия, а некоторые ТАИ настолько неявные, что вообще никак н контролируются в организации. Принцип множественности измерения издержек отражает нюансы учета, разделяя ТАИ на явные и неявные, внутренние и внешние, по количеству совершаемых трансакций, по способам оценки, по количеству времени, затраченному на соответствующие работы.

От менеджера требуется знание основных видов трансакциий и умение разрабатывать оптимальный «трансакционный план» [2], который позволяет произвести необходимые операции с минимальными затратами. Существуют как внешние, так и внутренние резервы для сокращения издержек на трансакции компании. Первая разновидность подразумевает возможность извлечения информации о явных ТАИ из бухгалтерских документов. Неявные ТАИ измерить значительно сложнее. Предлагается три варианта. Первый вариант – определить количество трансакций, совершаемых каждым сотрудником, затем отделом, а потом и всей фирмой в целом. Второй вариант заключается в подсчете действительно времени (трудочасов), затраченного на совершение трансакций каждым из сотрудников. Этим способом измерения ТАИ на предприятии может быть получена оценка величины трансакционных затрат в процентном соотношении к соответствующим статьям расходов на предприятии. Выбор способов зависит от уровня организации учета затрат на предприятии.

Третьей составляющей в системе принципов регулирования ТАИ должен быть принцип возможности регулирования ТАИ. Когда определены целевые ориентиры по каждому из видов ТАИ и оценен уровень трансакционных издержек научно-производственного комплекса, необходимо определить наиболее весомые (с целью их регулирования) и «бесполезные» издержки (см. рис. 4).

Одним из инструментов для реализации этого принципа может стать сокращение избыточности объема собираемой информации и упразднение излишних процедур контроля. Нередко бывает так, что фирма воспроизводит слишком большой объем данных о качестве продукта на всех технологических стадиях, но при этом собственно качество может остаться на низком уровне [3]. Например, известно, что один из основных способов снижения трудовых затрат на любом участке работы предприятия (а, следовательно, и снижение ТАИ) – это автоматизация. Замена «ручного способа» выполнения операций, с помощью разнообразных технических средств, и грамотно построенной информационной системы позволяет увеличить скорость выполнения операций и повысить их качество.

Другой способ сокращения затрат – интеграция программных комплексов различных функциональных подразделений компании. Вариантов такого объединения может быть несколько: интеграция инженерного и производственного информационных блоков, «межфилиальной», клиентской сети и т.д. 

С изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики поставок и т.д., что приводит к дополнительному росту числа трансакций. В связи с этим повышение качества и стабилизация работы предприятия – еще один из способов снизить число и сложность трансакций.

Сокращению неэффективных взаимодействий способствует передача наиболее затратных, прежде всего «второстепенных» функций организации в аутсорсинг [4]. Как показывают наблюдения, научно-производственные предприятия тратят большое количество времени и средств на реализацию «поддерживающих и обеспечивающих» функций, таких как подбор персонала, обеспечение функционирования офиса, бухгалтерские услуги и т.д.

Рис. 4. Деление ТАИ на группы с учетом разновидностей, направлений и инструментов регулирования

В группу сокращаемых издержек войдут процессы, связанные с функциями, напрямую не имеющими отношение производству и его обеспечению. Поддержание штата сотрудников для выполнения вышеперечисленного набора услуг влечет крупные расходы в части оплаты труда, аренды дополнительной площади для размещения персонала и порождает большое количество взаимодействий внутри цепочки ценностей, не вносящих вклад в главные функции ЛС. Передача наиболее затратных «второстепенных» функций компаниям, предоставляющим аутсорсинговые услуги по данным направлениям, позволит существенно снизить уровень ТАИ предприятия.

Необходимо подходить к ТАИ, как к производственным издержкам и научиться рассматривать их не только с бухгалтерской, но и с экономической точки зрения, для этого в системе управленческого учета фирмы потребуется функциональная классификация затрат, в которой по каждой группе издержек будет прослеживаться их подлинный источник.

Четвертый принцип предлагаемой концепции – «Принцип обеспечения возможности контроля и учета» (см. рис. 4). Анализ теоретических представлений и концепций организации ТАИ и методов практического учета на действующих предприятиях рынка В2В подтвердил необходимость их совершенствования.

Можно адаптировать всем известную систему CRM под сбор информации о ТАИ, либо вести таблицу учета по отделам, укрупненно в зависимости от функциональных связей внутри организации и т.д. Эта информация может находиться в открытом доступе, (например, на портале предприятия) или в локальной сети, с отдельным интуитивно-понятийным интерфейсом, с разграниченными правами доступа (что поможет избежать ошибок и преднамеренных искажений информации от пользователей).

Учитывая, что по каждому из принципов рассмотренных выше необходима мотивация персонала ЛС, пятым принципом предлагаемой концепции регулирования вводится «Принцип мотивации персонала» (на основе материального и морального стимулирования персонала).

Для реализации системы регулирования ТАИ с учетом предложенных принципов, потребовалась разработка классификации ТАИ. В качестве критериев разделения издержек взаимодействия на группы были использованы: степень участия в производственном процессе, способ измерения, возможности отражения в документах. Основываясь на перечисленных критериях, появляется возможность выделить три группы. На рисунке 4 представлено деление ТАИ на группы с учетом: их разновидностей (I уровень); возможного направления регулирования (II уровень); необходимых инструментов регулирования (III уровень).

Первую группу составили ТАИ, которые фиксируются в бухгалтерских документах, но напрямую не влияют на прибыль. К их числу были отнесены издержки, возникающие при общении с поставщиками и подрядчиками (их уровень можно приблизительно оценить в процентах в зависимости от статьи расхода). Направление регулирования данной группы – минимизация, что подразумевает либо полную ликвидацию этих издержек, либо сведение их к наименьшему числу.

Во вторую группу вошли издержки, которые частично отражаются в бухгалтерских документах, характеризуют организацию процессов и оказывают косвенное влияние на прибыль (например, к этим процессам можно отнести трансакции по написанию, проверке, выпуску и архивизации технической документации).

В третью группу были включены трансакционные издержки, которые возникают как внутри предприятия, так и при взаимодействиях с внешними организациями. Они состоят из издержек взаимодействия в процессах, напрямую связанных с формированием прибыли фирмы (в частности, связанные с ростом объемов продаж). Эту, так называемую, «благоприятную» группу издержек следует оптимизировать путем перераспределения средств, полученных от процесса минимизации первой группы издержек. Иначе говоря, необходимо выделение взаимодействий, приносящих реальную отдачу предприятию в виде повышения доходности.

В рамках рассмотренной концепции для продукции рынка В2В разработана система моделей управления ТАИ, которая может быть реализована с помощью ряда методических инструментов, моделей и алгоритмов, в том числе методики диагностики ТАИ на основе учета и анализа ТАИ, модели управления ТАИ исходя из принципов гармонизации и комплекса локальных моделей (рис. 5).

 

 Рис. 5 Концепция управления ТАИ наукоемкой компании

При решении задач минимизации ТАИ рекомендуется использование одной или нескольких разработанных в ходе исследования локальных моделей регулирования ТАИ, в зависимости от принадлежности трансакционных издержек к соответствующей группе учета. Наибольшей неопределенностью характеризуются задачи определения издержек первого типа (политизации и оппортунистического поведения, см. рис. 4). Для таких задач предлагается использовать аксиоматический подход (на основе модели Т. Вердьера [7]).

Для сокращения издержек второго типа (к которым относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, заключения контрактов, спецификации и защиты прав собственности) рекомендуется использование разработанного в ходе исследования алгоритма поиска партнера по критерию минимизации ТАИ. Минимизации ТАИ, относящихся к издержкам третьего типа (измерения и контроля), может служить методика количественного сокращения трансакций. Реализация разработанной системы моделей и алгоритмов предусматривает учет рисков и дополнительных трудозатрат, связанных с  предлагаемыми управленческими и организационными процедурами.

В соответствии с результатами функционального анализа системы, предложенной схемой организации и распределения работ по реализации основных функций  управления ТАИ были определены возможности совершенствования информационного обеспечения системы с целью сокращения документооборота и снижения издержек взаимодействия.

Внедрение рассмотренных моделей и алгоритмов позволило сократить издержки взаимодействия научно-производственного комплекса ~ на 15%, и привело к укреплению конкурентных позиций фирмы, повысило уровень организованности основных и обеспечивающих процессов и способствовало расширению партнерских отношений в системе поставок.

 

Литература:

  1. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. Сергеева В.И. – М.: Инфра-М, – 2013. – 634с.
  2. Моисеева Н.К., Малютина О.М., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Финансы и статистика, 2010.
  3. Моисеева Н.К., Марина О.А. Издержки взаимодействия научно-производственных комплексов и их экономические последствия. – М.: Организатор производства – 2012. – №2(53). – С.80-83.
  4. Моисеева Н.К. и др. Логика бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 292 с.
  5. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики – М.: Инфра-М, 2008. – 528 с.
  6. Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. – М.: Центр политических технологий, 1998.
  7. Смирнова Ж., Моисеева Н. Европейская практика регулирования рынков. – М.: Маркетинг – 2011. – №6 – С.82-86.
  8. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. ТЕИС, 2002 г.
  9. Проценко О.Д., Проценко И.О. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее. – М.: Издательский дом, 2012. – 192с.
  10. Acemoglu, D. and T. Verdier, The Choice Between Market Failures and Corruption // The American Economic Review 1, 2000.
  11. North Douglass C. Economic Performance Through Time // The American Economic Review.June 1994, №3.

ССЫЛКИ:

* Wallis J.J., North D.C. Measuring the transactional sector in American economy, 1870–1970 // Long-term factors in American economic growth / Ed. by S. – Engerman. Chicago, 1986.

 

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя. В статье дана характеристика основных элементов концепции, этапов и эффектов внедрения.

Ключевые слова 


 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя[1].

В основу ECR заложен следующий принцип: основой эффективного бизнеса является ориентация на текущие и будущие запросы и ожидания потребителей, что возможно только преодолев межорганизационные и межфункциональные барьеры между контрагентами цепи поставок.

Данную концепцию в бизнес-сообществе России реализует некоммерческое партнерство ECR-Rus[2]. Кроме популяризации концепции, партнерство представляет площадку для бенчмаркинга.

Повышение эффективности бизнеса всех участников цепи поставок осуществляется в двух направлениях: увеличение доходов (за счет улучшения ассортимента, проведения эффективных промо-акций, обеспечения присутствия товара на полке и т.п.) и сокращение потерь, вызванных влиянием как факторами внешней среды, так и  неэффективностью организации маркетинга, логистики и проблем мужорганизационной координации (ориентация на Lean).

Концепция ECR направлена на повышение эффективности бизнеса ритейлеров и поставщиков в четырех направлениях (Рисунок 1):

Ключевые элементы ECR 

Рисунок 1 Ключевые элементы ECR

  1. Формирование эффективного ассортимента в магазине (оптимизация использования торговых площадей – эффективная выкладка/представление товара на полке, оптимизация товарного запаса)
  2. Повышение эффективности промо-акций (обеспечение максимального отклика от покупателей и обеспечение доступности рекламируемого товара)
  3. Повышение эффективности разработки новых видов продукции и вывода их на рынок и минимизация рисков, связанных с разработкой и продвижением новой продукции.
  4. Эффективное пополнение товарных запасов – оптимизация затрат, связанных с запасами и сокращение длительности логистических циклов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

Структура ECR

Рисунок 2 Структура ECR

1.       МОДУЛИ ЛОГИСТИКИ

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы). И как развитие данной технологии - CRP (Непрерывное пополнение запасов -Continuous Replenishment Planning) - концепция поддержания непрерывного товарного потока между поставщиком и ритейлерами (торговыми партнерами), объемы которого регулируются на основе согласованной политики поставок путем автоматизированного обмена данными управления, отчетами о текущем спросе и о наличных запасах.

Б) Cross-docking. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (Synchronized Production). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. МОДУЛИ МАРКЕТИНГА. В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD). Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - Efficient Store Assortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (Efficient Promotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (Enabling Technologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), Автоматическая генерация заказов ритейлером (ASO) - Система ритейлера, предназначенная для автоматической генерации заказов магазином при снижении количества товаров на полках ниже заданного уровня. Компьютерная система следит за уровнем запасов всех товаров ассортиментной матрицы магазина, учитывая пополнение запасов (приход товаров) и данные о продажах, получаемые с расчетно-кассовых узлов (POS-терминалов.) и пр.

Так же в рамках концепции ECR в качестве оценки эффективности бизнеса предлагается унифицированный набор показателей (KPIs), которые позволяют реализовать процедуру бенчмаркинга[3].   

Показатели эффективности ECR разделены на следующие функциональные блоки:

  • управление спросом (стратегия спроса, создание ценности для клиента, оптимизация ассортимента, промоакций, внедрения новых товаров)
  • управление поставками (стратегия, адаптивность и операционная эффективность поставок)
  • инструменты реализации ECR (стандарты идентификации, электронного обмена данными, синхронизация данных)
  • интеграторы (совместное планирование и прогнозирование, оценка экономического эффекта).

Основным показателем, отражающим эффективность совместной работы производителя и ретейлера, является показатель отсутствия товара на полке  - Out-Of-Stock (OOS), на сокращение которого направлены все мероприятия в рамках борьбы с потерями. Так, среди основных причин OOS называют ошибки прогнозирования, отсутствие данных о товарных запасах, ошибки в графиках поставок, кражи и повреждения товаров, низкий уровень сервиса со стороны поставщиков и т.п. Следствием OOS является как прямые убытки, связанные с отказом потребителя от приобретения как основного, так и сопутствующего товара, покупка другого бренда (прямой ущерб производителю) или покупка в другом магазине (прямой ущерб ритейлеру), а так же косвенный ущерб, связанные со снижением лояльности к покупателя к ритейлеру или производителю (в том числе и при неподтвержденных рекламных акциях). С целью снижения OOS предлагается следующая программа мероприятий - Рисунок 3.

Основные этапы внедрения ECR

Рисунок 3 Основные этапы внедрения ECR

По оценкам экспертов, внедрение CPFR имеет наибольший положительный эффект при следующих характеристиках ЦП:

  • Высокая степень неопределенности спроса
  • Высокая частота и зависимость от программ стимулирования спроса
  • Постоянные обновления продукта
  • Длинный цикл производства и/или пополнения
  • Короткий жизненный цикл продукта
  • Высокий уровень запасов в цепи поставок
  • Высокая степень зависимости продаж от уровня логистического сервиса (в т.ч. присутствия товара на полке) при его низком фактическом значении
  • Явно выраженная сезонность спроса
  • Сильная степень зависимости поставщика от ритейла (покупателя)

К основным преимуществам, приобретаемым благодаря внедрению концепции ECR относят:

  • Для клиента

Повышения степени доступности товара на полке

Повышение эффективности рекламных акций

  • Для поставщика

«Сглаживание» производственной программы

 Повышение эффективности загрузки объектов производственно-логистической инфраструктуры

  • В рамках всей цепи поставок

Повышение скорости отклика

Повышение надежности

Повышение точности прогноза

Снижение времени реакции на изменения спроса

Снижение длительности логистических циклов

Увеличение объемов продаж

Снижение уровня запасов (в т.ч. неликвидов)

Барьерами реализации концепции ECR в современных условиях являются:

  • Барьеры «открытия» информации
  • Барьеры реинжиниринга бизнес-процессов
  • Сложности в оценке выгод партнерства
  • Инвестиции в IT

Литература:

  1. Сергеев В.И. Проблемы и практика внедрения концепции ECR –«Эффективная реакция на запросы клиента» как инструмента интеграции и координации контрагентов в цепях поставок// Логистика и управление цепями поставок - №1, 2011 г.
  2. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. 670 с.
  3. http://ecr-all.org/russia/
  4. http://www.ecr-rus.ru
  5. http://www.globalscorecard.net
ССЫЛКИ:

[1] http://ecr-all.org/russia/

[3] www.globalscorecard.net

Понедельник, 05 Январь 2015 01:18

Способы оценки логистического сервиса

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА КонтроллингУправление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order


Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

 

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Компоненты, представляющие интерес для потребителей

Характеристика компоненты логистического сервиса

Качество взаимодействия с сотрудниками компании-поставщика

Ориентация сотрудников логистичекой службы, взаимодействующих с потребителями, на потребителей:

   детальное знание хода исполнения заказа по конкретному заказу

   способность решения возникающих проблем клиента

Минимальный размер заказа

Наличие требований со стороны поставщика к размеру заказа*

 

*относится к концепции доступности продукции

Качество предоставляемой информации

Восприятие потребителем предоставляемой поставщиком информации о продуктах, как правило, из каталогов предприятия

Процедура заказа

Эффективность и производительность процедуры заказа, а также простота ее использования

Точность заказа

Оценка степени точности поставленной продукции заказу потребителя, в частности, по количеству и ассортименту

Состояние (исправность) заказа

Отсутствие повреждений в заказе

Качественные характеристики товара в закаа

Соответствие функциональных характеристик товара спецификации [потребностям] клиента**

 

**В то время как точность заказа измеряет полноту продуктового набора по заказу (по ассортименту и по количеству), состояние (исправность) заказа – уровень повреждений в заказе в процессе обработки и поставки товара, качество заказа оценивает производственные характеристики товара. Хотя последний компонент не имеет никакого отношения к деятельности логистики, но было выявлено, что часть клиентов ассоциируют качество продукции с восприятием полученного уровня логистического сервиса

Обработка несоответствия по заказу

Качество реагирования на любые отклонения в заказе после получения заказа потребителем

Своевременность

Узко: приход продукции в обещанные сроки

Более широко: длина промежутка времени между размещением заказа и его получением

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

  • тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
  • разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
  • констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

Компонент логистического сервиса, оказываемый в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

       Прием заказа

       Обработка заказа

       Комплектация

       Упаковывание

       Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

       В количестве

       В ассортименте

       В товаросопроводительных документах для клиента

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

  1. «Своевременность доставки;
  2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
  3. место доставки груза;
  4. точность оформления товаротранспортных документов;
  5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

 

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Внутренние потери

Наличие товара

Планирование спроса

Снабжение

Распределение

 

Обработка заказов

 

Складирование и транспорт

Складирование

 

Транспорт

 

Внешние потери

Коммерческие сложности

Ограничения по кредиту

 

Внутреннее политическое решение

 

Сложности, связанные с клиентом

Оформление заказов

 

Приемка продукции

 

Форс-мажор

Стихийные бедствия

 

Другое

 

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
  2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
  3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
  4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
  6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
  7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
  8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
  9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
  10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
  11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
  12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
  13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
  14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
  15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
  16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
  17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
  18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
  19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
  20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
  21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

[1] отсутствие на рисунке непосредственной связи между логистическим обслуживанием и прибылью предприятия (рентабельностью продаж) обусловлено неоднозначностью воздействия логистического сервиса на составляющие, формирующие последний показатель

[2] Хотя в ряде случаев не упоминается, что речь идет об услугах, предоставляемых логистикой, из состава самих показателей, а также из контекста изложения можно заключить, что речь идет именно о логистическом сервисе

[3] В таблице 1 эти компоненты выделены жирным шрифтом

[4] для элементов до и после проведения сделки отмечены показатели, которые имеют косвенное отношение

 

 

Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Ковалёв М.Н. 

РУБРИКА Логистика распределенияПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Предложены новые механизмы разработки маркетинговых и логистических стратегий предприятия машиностроения. Выявлена зависимость стратегий логистики от стратегий маркетинга. Разработан алгоритм проектирования цепей поставок в системе SCM

Ключевые слова логистическая стратегия маркетинговая стратегия взаимодействие логистики и маркетинга


Проблема проектирования маркетинговых и логистических стратегий является весьма актуальной для стран с переходной экономикой, в том числе, для Республики Беларусь в целом, руководством которой поставлена задача модернизации экономики, а также для таких крупных предприятий, как, например, Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения («Гомсельмаш»).

Мы неоднократно обращались к этой теме в связи с разработкой теории стратегического управления маркетингом как составной подсистемы стратегического менеджмента. Однако до сих пор нет четкого понимания роли, места и содержания маркетинговых и логистических стратегий в методологии стратегического управления предприятием.

По нашему мнению ведущая роль и центральное место в системе общекорпоративного управления принадлежит маркетинговым стратегиям. Под маркетинговой стратегией будем понимать основные направления и способы достижения важнейших рыночных целей.

На рис. 1 представлен механизм разработки маркетинговых стратегий крупного предприятия. Как управление в целом, проектирование маркетинговых стратегий начинается с определения стратегических целей предприятия. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, увеличением рыночной доли, величины прибыли и рентабельности.

Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, портфельный анализ и т. п.

Анализируя внутреннюю среду предприятия, выявляются сильные и слабые стороны его деятельности. Анализ внешней среды предполагает исследование микро- и макросреды предприятия, выявление возможностей и угроз. С помощью модели М. Портера выявляются конкурентные силы отрасли. При этом особое внимание следует уделить вопросам изучения конкурентов. 

Рис. 1. Механизм проектирования маркетинговых стратегий

Как указывал М. Портер [1], корпоративные стратегии заключаются в выборе видов бизнеса: 1) в отказе от отдельных видов; 2) в освоении новых видов бизнеса; 3) в определении направлений инвестирования. Цель корпоративной стратегии заключается в получении синергетического эффекта от взаимодействия бизнесов корпорации.

При освоении новых видов и сфер деятельности могут применяться стратегии интеграционного развития, совместной деятельности, объединения, поглощения других фирм. Реализация стратегий вертикальной интеграции «вверх» и «вниз» может быть направлена на создание вертикально интегрированных маркетинговых структур.

Для бизнес-единиц предприятия (корпорации) разрабатываются стратегии поведения на рынке – конкурентные стратегии, суть которых заключается в основном конкурентном преимуществе, которое получает бизнес-единица при ее успешной реализации. Стратегия лидерства (преимущества) в издержках дает возможность понизить цену и позволяет добиться ценового конкурентного преимущества на рынке. Специализация товарной номенклатуры позволяет накопить опыт производства, добиваться достижения высокого качества товаров. Реализация стратегии концентрации на узких рыночных сегментах обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов.

Среди множества маркетинговых стратегий И. Ансофф выделял базовые (базисные) стратегии [2], определяемые набором двух значений переменных «товар» и «рынок». Стратегии освоения новых товаров и новых рынков являются важнейшими маркетинговыми стратегиями, с них начинается любой бизнес. Разработка нового товара есть не что иное, как инновация. Стратегию диверсификации рынков также можно отнести к стратегиям инновационного развития (в частности, Йозеф Шумпетер относил разработку нового рынка к инновациям).

Инновационное развитие предприятия предполагает разработку и внедрение новых технологий, благодаря  которым можно не только создавать новые товары, но также улучшать качество существующих товаров и снижать издержки их производства.

Освоение новых товаров и новых рынков неизбежно влечет за собой необходимость стратегий пересмотра рынка и конкурентных позиций предприятия: 1) сегментации рынка; 2) позиционирования товаров и предприятия на рынке; 3) выбора целевых рыночных сегментов. Определив целевой рынок, служба маркетинга предприятия выбирает дифференцированный или недифференцированный маркетинг и разрабатывает комплекс маркетинга.

Логистические стратегии зависят от стратегий маркетинга. Стратегические решения в области логистики направлены на оптимизацию материальных потоков экономической системы.

На рис. 2 представлен механизм разработки логистических стратегий предприятия. Проектирование стратегий логистики начинается с определения важнейших, направленных на перспективу, целей логистики. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, снижением логистических издержек, увеличением величины прибыли и рентабельности.

Рис. 2. Механизм проектирования стратегий логистики предприятия

Разработке стратегий логистики предшествует стратегический маркетинговый анализ, разработка маркетинговых стратегий. Стратегии логистики базируются на товарных и сбытовых стратегиях предприятия.

Дело в том, что именно эти, так называемые (по определению И. Ансоффа) «базисные» стратегии [2], определяют величину, разнообразие и направление материальных потоков предприятия.

Анализ логистической деятельности направлен на исследование материальных и сопутствующих им потоков в сфере закупок, производства, распределения товаров и их сервиса. Особое внимание следует уделить вопросам определения и группировки логистических затрат.

Если предприятие применяет стратегии инновационного развития, стратегии диверсификации товаров и/или рынков, то разработка логистических стратегий заключается, в первую очередь, с проектирования цепей поставок, определения стратегических поставщиков и рынков сбыта. Иначе анализируются существующие цепи поставок с целью их оптимизации.

На следующем этапе определяются стратегии логистики по стадиям обращения (стратегии закупочной логистики – ЗЛ, стратегии сбытовой логистики – СбЛ), производства (стратегии производственной логистики – ПЛ) и потребления (стратегии сервисной логистики – СрвЛ). Отметим особую актуальность сервисной логистики для предприятий, производящих машины и оборудование, в т. ч. сельскохозяйственные машины.

Для принятия стратегических решений в области управления запасами и складирования, прежде всего, необходимо определиться с выбором системы управления материальными потоками (СУМП): «тянущая» («вытягивающая») или «толкающая» («выталкивающая»).

Важное значение для определения основных направлений развития логистики предприятия играет выбор системы пополнения запасов: с фиксированным размером партии поставки или с фиксированной периодичностью пополнения запасов. От этого зависят стратегические решения в сфере складского и транспортного обеспечения предприятия.

Стратегии складского и транспортного обслуживания зависят, в первую очередь, от выбора альтернативы: инсорсинг (собственными силами) или аутсорсинг (привлечение сторонних лиц). Следует отметить, что использование аутсорсинга возможно гораздо шире: в производственной логистике, сервисной логистике и т. д.

Важнейшие стратегические решения в области информационной логистики связаны с определением:

-     типа информационной системы;

-     комплекса технических средств;

-     базового программного и информационного обеспечения;

-     системы управления базами данных;

-     конфигурации вычислительной сети;

-     способа распределения баз данных по узлам сети.

Современной теорией интегрированного логистического управления является управление цепями поставок (ЦП). Концепция SCM (Supply Chain Management – «управление цепями поставок») предполагает выполнение функций планирования, организации и контроля цепей поставок, звеньями которых являются поставщики сырья и материалов, изготовители продукции, посредники и потребители товаров.

Важнейшую роль в системе SCM играет проектирование цепей поставок, которое заключается, главным образом, в определении звеньев цепей поставок с позиции фокусного предприятия и установлении связей между ними. Нами предлагается вариант методики проектирования цепей поставок, механизм которого представлен на рис. 3.

При проектировании цепей поставок следует различать цепи поставок на входе в логистическую систему фокусной компании, которые обеспечивают входные материальные потоки, и на выходе из логистической системы – выходные материальные потоки. От этого зависят критерии отбора звеньев цепей поставок.

Важно также учитывать особенности применяемых технологий в производстве, требования и ограничения производственной логистики фокусной компании.

Проектирование цепи поставок на входе в логистическую систему зависит от целей закупочной логистики и включает следующие этапы:

1)      формулирование назначения и целей цепи поставок;

2)      формулирование критериев эффективности при отборе звеньев;

3)      определение ограничений;

4)      поиск производителей материальных ресурсов;

5)      отбор вариантов производителей (генеральных поставщиков) с учетом ограничений;

6)      оценка поставщиков;

7)      выбор поставщика на основании критерия;

8)      поиск и отбор вариантов посредников;

9)      оценка посредников;

10)      выбор посредников на основании критерия (критериев);

11)      определение параметров функционирования ЦП (номенклатуры сырья, материалов и комплектующих, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

12)      установление связей с поставщиком и посредниками.

Если в соответствии с критериями выбор был остановлен на производителе материальных ресурсов, и он может играть роль прямого поставщика, то процесс определения звеньев цепи поставок на этом может быть прекращен. В итоге будет сформирована короткая цепь на входе в логистическую систему фокусной компании, которая включает одно звено.

Рис. 3. Алгоритм проектирования цепей поставок машиностроительного предприятия

В качестве критерия (критериев) выбора могут выступать:

-лучшее качество поставляемого ресурса;

-минимальная цена ресурса;

-лучшие условия поставки;

-наиболее качественный сервис;

-минимальная территориальная удаленность поставщика;

-минимальные логистические издержки доставки ресурса;

-высшая надежность поставщика;

-особые («близкие») отношения с поставщиком.

При выборе поставщика следует руководствоваться ограничениями:

-политическими, такими, например, как действие эмбарго, введенного ООН на вывоз товаров из той или иной страны;

-финансовыми;

-таможенными;

-количественными (на величину партии поставки);

-имиджевыми (низкая репутация поставщика) и другими.

Проектирование цепи поставок на выходе из логистической системы фокусной компании включает следующие этапы:

1)           формулирование целей цепи поставок;

2)           сегментация рынка;

3)           анализ рыночных сегментов и выбор целевого рынка;

4)           позиционирование товаров на рынке;

5)           формулирование критериев эффективности для каналов распределения товаров;

6)           определение ограничений для каналов распределения товаров;

7)           оценка и выбор каналов распределения товаров с учетом критерия и ограничений.

Если в результате выбран прямой канал сбыта, то следует позаботиться об использовании или формировании собственных сбытовых сетей. Если выбор остановился на косвенных каналах распределения товаров, то процесс отбора звеньев продолжается:

8)           поиск посредников;

9)           отбор вариантов посредников с учетом ограничений;

10)      оценка посредников;

11)      выбор посредников на основании критерия (критериев);

12)      определение параметров функционирования ЦП (номенклатуры товаров, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

13)      установление связей с посредниками.

При выборе звеньев цепи распределения товаров (сбытовых посредников) критерии будут несколько иными:

-         максимальная рентабельность продаж;

-         лучшие условия поставки;

-         минимальные логистические издержки в цепи распределения товаров;

-         высшая степень надежности и лучшая репутация посредника;

-         особые отношения с посредником.

Установление связей с поставщиками и посредниками может не привести к достижению договоренности о сотрудничестве. В таком случае следует вернуться к поиску и выбору новых звеньев ЦП.

Важнейшей и наиболее сложной задачей проектирования цепей поставок является интеграция ЦП – достижение согласованного взаимодействия звеньев ЦП на основе взаимной заинтересованности сторон. Как правило, у независимых звеньев цепей поставок интересы и цели различаются, порой диаметрально противоположно. Договариваясь о сотрудничестве, следует стремиться достижения консенсуса, применять гибкость, идти на компромиссы. В роли интегратора ЦП при условии наличия сильной рыночной позиции может и должна выступать фокусная компания.

Предложенные механизмы проектирования стратегий и цепей поставок можно рекомендовать менеджерам высшего звена машиностроительных  предприятий для использования в управленческой деятельности.

Список литературы

  1. Портер, Майкл, Э. Конкуренция / М. Э. Портер; пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 495 с.
  2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; сокр. пер. с англ.; науч. ред. и автор предисл. Л. И. Евенко. – М. : Экономика, 1989. – 519с.

 Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В. В.Иванова А. В. 

РУБРИКА Логистика распределенияУправление логистическим сервисомПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний. Политика управления обслуживанием клиентов определяется взаимодействием двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование имиджа товара и выбор участников купли-продажи, другое (логистика) – за поставку товара к клиенту и оказание логистических услуг с учетом 7R логистики при обеспечении оптимальных условий функционирования цепей поставок. В статье проводится критический анализ различных точек зрения на стратегии разного уровня, показывается их связь и соотношение друг с другом в рамках компании. Особое внимание уделяется поиску соотношения между базовыми корпоративными стратегиями и функциональными стратегиями компании (стратегиями маркетинга и логистики), а также анализу путей их преломления в деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В ходе критического анализа областей взаимодействия логистики и маркетинга, исследования различных уровней и видов стратегий выявляется логическая нить, связывающая существующие наработки в отражении стратегических направлений деятельности компаний в политике обслуживания клиентов с точки зрения логистики.

В статье выявлена польза от разработки стратегического подхода к управлению логистическим сервисом для клиента и для поставщика. Точкой отсчета в формировании предлагаемого подхода явилось планирование компанией вариантов потенциальных стратегий развития компании. Именно поэтому значительное внимание уделено рассмотрению наработок по базовым корпоративным и функциональным стратегиям компании с определением возможностей их совместного использования. Обнаруженная логическая связь между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволила наметить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей.

Ключевые слова:  логистический сервис обслуживание потребителей политика обслуживания потребителей взаимодействие логистики и маркетинга


 

Любая организация в цепи поставок, будь то добывающая или производственная компании, предприятие торговой сферы или организации, специализирующиеся на реализации логистической деятельности (то есть логистические провайдеры), вовлечена в процесс оказания услуг. В одних случаях эти услуги направлены на обеспечение продвижения основного материального потока (в виде сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции или товаров) организации, в других -, они [услуги] выступают в качестве самостоятельного «товара». Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний: услуги логистики присутствует в том или ином виде почти в каждой компании. Необходимость уделять внимание в компании именно логистическому обслуживанию определяется его стратегической ролью во взаимодействии двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование у клиента позитивного образа товара и доведение товара до клиента через «правильных» участников купли-продажи, другое (логистика) – за физическое перемещение материального потока и обеспечение оптимальных условий его циркулирования в цепочках поставок (Рис. 1). Обслуживание потребителей - один из элементов в признанной теоретиками концептуальной модели 4P [11, стр. 48], получивший название «место», которому, однако, по признанию Стока и Ламберта, профессиональное сообщество в области маркетинга, по сути, не уделяет должного внимания [16, стр. 89].

Рис. 1 Функциональные области логистики и маркетинга: точка пересечения и взаимодействия

Стоит заметить, что в приведенной схеме (Рис. 1) к маркетингу отнесена функция «продвижение», под которой, исходя из пояснений [16], понимается управление каналами распределения. На начальных этапах развития маркетинга и логистики, такая постановка вопроса была вполне допустима, но при современном уровне развития интегрированной логистики, задачи управления каналами распределения должны делегироваться службе логистики [7]. В рамках функции «продвижения» за маркетингом должны сохраняться следующие виды деятельности:

1)    деятельность, связанная с выбором сбытовых систем как основа создания каналов распределения, и

2)    стимулирование продаж в каналах распределения.

Непосредственная организация продвижения товарных потоков в выбранных сбытовых системах должна осуществляется логистикой. Стоит напомнить, что под выбором сбытовой системы понимается определение с коммерческой точки зрения пути продвижения товара на рынке, то есть определение последующих участников купли-продажи [8, 332].

Дополнительным аргументом в пользу фокусирования внимания на разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом является создание обоюдно выгодной ценности как для клиента, так и для компании, поставщика логистических услуг[1].

Опираясь на письменные заявления компании-поставщика относительно логистического сервиса, клиент формирует «адекватные» ожидания по поводу будущего результата: он [покупатель] ожидает увидеть в данном документе достоверную информацию об услугах, их перечне, условиях их предоставления, о дополнительных возможностях их модификации под свои специфичные индивидуальные запросы и т.д. В итоге покупатель предполагает получить от поставщика (8, 9):

  • товар в соответствии с требованиями, отраженными в заказе;
  • доставку в назначенный срок;
  • оптимальные условия поставки, соответствующие балансу «затраты – уровень логистического сервиса»;
  • быструю реакцию на изменения в своих потребностях;
  • потенциальную возможность сокращения времени выполнения заказа;
  • потенциальную возможность распределить запасы по цепочке поставок таким образом, чтобы сократить у себя уровень страхового запаса и т.д.

На первый взгляд, стоимость услуги может казаться для клиента выше средне рыночной. Но соответствие сформированных ожиданий клиента фактически полученным результатам логистического обслуживания, оказанных поставщиком логистических услуг, выливается для клиента в сокращение совокупных затрат цепи поставок в целом и его [клиента] звена, в частности.

Для компании, поставщика логистических услуг, ценность от управления логистическим сервисом выражается не только в формулировании результатов управленческой деятельности, связанных с данной сферой деятельности компании, в документальном виде[2], но и в рациональном использовании имеющихся ресурсов – финансовых, материальных[3] (поток сырья и материалов, незавершенной и готовой продукции, товаров), человеческих и инфраструктурных. От согласованности действий разных подразделений компании (логистики, маркетинга, продаж, финансов и т.д.) при сборе информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов, предложениях конкурентов, а также о собственных возможностях организации, главным образом, зависит результативность использования имеющихся у компании ресурсов. Это приводит, в конечном счете, к тому, что поставщик может [8, стр. 341; 16, стр. 63]:

  • Точнее планировать ход реализации процессов в компании, в том числе и логистических;
  • Улучшать показатели использования своих ресурсов и рентабельность активов;
  • Лучше распределять запасы в своей сети;
  • Снижать уровень страховых запасов на своих складах и т.д.

Логистический сервис является частью общей политики обслуживания клиентов, с помощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним. Повышение уровня логистического сервиса для большинства компаний становится основой получения конкурентных преимуществ на рынке.

Упоминание о политике обслуживания клиентов в содержательном представлении можно встретить в весьма ограниченном количестве источников (8-10; 16; 24; 26), не говоря уже о каких либо рекомендациях по ее построению (8, 9, 24).

Для разработки комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов в целом [10, стр. 221-222; 11, стр. 60], необходимо учесть два замечания, сделанных Мартином Кристофером (11):

1)    Во-первых, необходимо ясно понимать, что скрывается за словосочетанием «обслуживание потребителей» на конкретно взятом рынке. Попытки сформировать универсальный подход к обслуживанию клиентов могут увенчаться крахом, потому как «каждый рынок, обслуживаемый компанией, придает разную важность разным элементам сервиса» (стр. 53).

2)    Во-вторых, специфичная конъюнктура рынка определяет набор требований к обслуживанию. Так, например, очевидно, что требования клиентов к параметрам логистического сервиса (например, скорости обслуживания) в Московском регионе и за его пределами будут иметь существенную разницу. Эта разница будет определяться и сектором экономики, в которой представлен товар (например, если проводить сравнение требований клиентов на рынке продовольственных товаров и на рынке мебельной продукции).

Политика обслуживания клиентов в компании, являясь обоюдно выгодным «продуктом» для обеих сторон – поставщика логистических услуг и их потребителя -, соответственно должна найти адекватный способ учета и отображения интересов этих сторон, то есть являться комплексным и системным подходом, олицетворяющим намерения компании в области логистики по отношению к желаниям клиента в этой сфере.

Широко используемый, главным образом в стратегическом маркетинге, и получивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии, найдет отражение в предлагаемом подходе, однако в несколько измененном виде (Рис. 2). Отталкиваясь от стратегии компании как данности, учитывая ее преломление в функциональных стратегиях компании в области обслуживания клиентов – в первую очередь в маркетинговой и логистической – необходимо провести анализ непосредственного окружения («приближенной» внешней среды) компании, широко известного под названием «5 сил Портера», прежде, чем приступать к разработке системы логистического сервиса.

Рис. 2 Преломление подхода к разработке стратегии компании в предлагаемом подходе по формированию политики обслуживания клиентов с точки зрения логистики

Результатом политики обслуживания с точки зрения логистики является определение логистических услуг, обеспечивающих конкурентоспособность компании и формирование тарифной сетки их предоставления в соответствии с условиями их оказания. Но, подходя более глубоко к осмыслению значимости политики обслуживания, необходимо признать: по сути, разрабатываемый подход к обслуживанию клиентов с точки зрения логистики закладывает основы управления логистическим сервисом. Если быть более точным, то в политике обслуживания потребителей планируется и определяется как использование разного рода ресурсов компании, так и загрузка ее мощностей и/ или мощностей, привлекаемых у сторонних организаций.

Говоря об управлении логистическим сервисом, нельзя обойти стороной вопрос планирования компанией будущих направлений достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке, то есть вопрос вариантов потенциальных стратегий развития компании. Подразделение логистика, являясь основной или вспомогательной структурной единицей в организационной структуре управления деятельностью компании, в рамках системы общего корпоративного управления формулирует функциональную стратегию для эффективной реализации собственных целей и задач. Наравне с логистикой то же самое осуществляется и другими подразделениями компании (маркетингом, продажами, закупками [при их обособлении в структуре управления], производством и т.д.). Однако все функциональные стратегии имеют в своей основе единую цель – помочь достижению стратегии бизнес-единицы (при диверсифицированном видении дел, с весьма разноплановыми направлениями бизнеса), а значит, впоследствии, и корпоративной стратегии. Нередко в практике встречается ситуация слияния деловой стратегии со стратегией высшего уровня, что обусловлено одноотраслевой структурой деятельности предприятия [6, с. 34]. Именно поэтому рациональным является рассмотрение базовых корпоративных стратегий, задающих тон развития всей компании в целом, и только затем остановиться на функциональных стратегиях.

Основанием для формулирования базовых стратегий является изменение состояния одного или нескольких ниже приведенных переменных (23):

  • продукта/ услуги;
  • рынка;
  • отрасли;
  • положения фирмы внутри отрасли;
  • технологии.

Очевидно, что состояния этих переменных могут характеризоваться либо сохранением того же уровня, либо его изменением (как в положительную, так и в отрицательную сторону).

Выделяют три категории корпоративных стратегий компании в зависимости от жизненного цикла развития организации: стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения [6, стр. 34; 19, стр. 17]. В ряде случаев выделяется группа стратегий, получивших название «выживание», которая подразумевает поиск «болевых точек» и перепроектирование наиболее проблемных направлений функционирования организации. Данная группа стратегий не будет рассматриваться в данной работе, что является предметом для будущих исследований.

Изучение ряда источников по стратегическому и общему маркетингу (2 - 4; 6; 14; 17; 19; 21; 22) позволяет заключить: большинство специалистов в данной области рассматривают одну или две группы стратегий, не предавая значения формированию полноценной картины. Наиболее полное представление о базовых корпоративных стратегиях представлено Гурковым И.Б., материалы которого легли в основу данной работы и были дополнены идеями других авторов. Совокупность базовых корпоративных стратегий, исходя из стадии развития компании согласно концепции жизненного цикла предприятия, с кратким раскрытием сущности каждой стратегии представлена на рисунке 3.

Рис.3 Базовые корпоративные стратегии компании

Стоит заметить, что при определении содержательного отличия каждой базовой стратегии, были учтены особенности объекта управления, отличающиеся для компаний, занимающихся разными видами деятельности. Основным объектом управленческой деятельности логистического посредника будет оказываемый перечень логистических услуг, направленный на реализацию грузопереработки материальных потоков в цепочках поставок клиентов. В то же самое время объектом управления на остальных предприятиях будет привычный для теории менеджмента, логистики, маркетинга и управления операциями материальный поток с сопутствующими ему услугами[4]. Таким образом, в приведенной совокупности базовых стратегий нашли отражение как товары, так и услуги.

Также обращает на себя внимание необходимость уточнения целей и задач по обслуживанию клиентов для ряда корпоративных стратегий (например, стратегии обратной вертикальной интеграции, стратегии горизонтальной интеграции и т.д.), так как чаще всего «присутствие клиента» в них не отображено вообще (для примера смотри стратегию  центрированной диверсификации), либо отражено опосредовано (например, в стратегии вперед идущей вертикальной интеграции). Именно поэтому необходимо ответить, например, на такие вопросы: как отразиться на обслуживании потребителей применении стратегий интегрированного роста или стратегий стабилизации?

Определенный вклад в уточнение позиций компаний на рынке вносят, выделенные Майклом Портером (17), конкурентные стратегии компании. Несмотря на то, что с учетом внесенных учеными в теории менеджмента дополнений стратегий стало пять (Рис. 4), по сути можно говорить о трех принципиальных направления деятельности компании в конкурентном пространстве рынка:

  • лидерство по издержкам в сегменте отрасли;
  • лидерство по набору товаров/ услуг в сегменте отрасли;
  • лидерство по качеству товаров или услуг при ценах на уровне конкурентов или ниже – промежуточная позиция между двумя выше приведенными.

Рис. 4 Корпоративные стратегии конкурентной борьбы компании

Уточнить сущность корпоративной стратегии в области обслуживания клиентов, то есть более точно определить цели и задачи в этой области, должны помочь функциональные стратегии: в первую очередь, стратегии маркетинга и логистики. Причем именно в такой последовательности, когда речь идет о политике обслуживания клиентов: ведь маркетинг оказывает прямое влияние на деятельность логистического подразделения компании, предоставляя информацию для последующего её рационального использования в системе логистический функций и операций, связанных с логистическим сервисом.

Как упоминалось выше и что также следует из рисунка 1, в маркетинге выделяются четыре основные функции: продукт, цена, продвижение, место. Далеко не многие авторы (например, (3) в теории маркетинга объединяют маркетинговые стратегии в группы в подобного рода разрезе. Однако такого рода классификация стратегий маркетинга позволяет охватить значимые для логистики предпосылки ее функционирования (Рис. 5).

Рис.5 Маркетинговые стратегии компании

При внимательном изучении представленных стратегий можно обнаружить отсутствие четкой приверженности философии жизненного цикла компании или продукта как таковой в предложенной системе маркетинговых стратегий, в первую очередь это характерно для базовых продуктовых стратегий и базовых стратегий продвижения. Данное замечание еще раз подчеркивает факт необходимости адаптации рассмотренных совокупностей стратегий к конкретной ситуации с их уточнением под определенные условия.

Стоит отметить, что одной из целей мероприятий в области продвижения является «знакомство» потребителей с продуктом для получения отклика в виде роста объема продаж. Соответственно мероприятия, связанные с маркетинговой группой стратегий продвижения, с точки зрения операционных функций логистики, будут выражаться в увеличении объема работ в том или ином виде:

  • рост объема грузопереработки. Это отразится на увеличении интенсивности использования инфраструктуры и росте общей нагрузки сотрудников, вовлеченных в логистический и сопряженные с ним процессы.
  • усложнение процессов из-за необходимости дополнительной подготовки товара к продаже (формирование специальной партий товара для рекламной кампании, дополнительная этикировка потребительской упаковки товара, изменение внутреннего состава и весо-габаритных характеристик складской и транспортной единицы и т.д.), Это обуславливает необходимость отвлечения используемых ресурсов (мощностей, оборудования, людей) от выполнения нормального (обыденного) логистического процесса.

Обычно, в связи с ограниченностью финансовых ресурсов, группа стратегий продвижения выливается в совокупность рекламных кампаний, которые планируются заранее и носят краткосрочный характер. Успех их реализации во многом определяется своевременностью действий логистики для претворения творческих идей отделов маркетинга и рекламы в жизнь. Ключевым фактором в осуществлении стратегий продвижения является слаженность работы всех отделов – главным образом, своевременная передача информации в соответствующие подразделения компании – то есть наличие межфункциональной координации. По-своему, уникальный характер фактической реализации каждой рекламной кампании позволяет исключить категорию стратегий продвижения из рассмотрения в формируемом в данной работе подходе.

Остальные три группы стратегий (Рис. 5) определяют широту и разнообразие линейки товаров и/ или услуг компании, их маржинальность, а также особенности распределения материального потока между различнми участниками купли-продажи. Для реализации описанных выше стратегий маркетинга в теории логистики предусмотрены 5 классических стратегий (Рис. 6), которые также требуют уточнения и детализации с позиции обслуживания потребителей.

Рис.6 Базовые стратегии логистического подразделения компании

Базовые логистические стратегии сформулированы, исходя из приоритетности внимания к логистическому сервису, операционным логистическим издержкам, логистической инфраструктуре. При рассмотрении логистической инфраструктуры, если быть более точным, находят отражение как текущие логистические активы в виде величины уровня запасов, так и основные (капитальные) – складская, транспортная информационная инфраструктура. Пожалуй, не вызывает никаких сомнений взаимосвязь и взаимное влияние выделенных элементов: однако для целей данной работы предлагается несколько изменить ракурс рассмотрения логистических стратегий.

В материалах как зарубежных [11, стр. 50; 24, стр. 89, 93; 25., стр. 82, 84 и другие], так и отечественных [1, стр.12; 5, стр. 49; 8, стр. 351, 790-791; 12, стр. 80; 13, стр. 81-82 и другие] исследователей в области обслуживания потребителей в сфере маркетинга, продаж и логистики, среди наиболее существенных для клиентов параметров оценки предоставляемых компанией услуг отмечены «стоимость услуги» и «время ее оказания», причем в последнем показателе, главным образом, внимание уделяется скорости и постоянству ó изменчивостивременных интервалов реализации услуги (Рис.7).

Рис.7 «Весы выбора» клиента: значимые параметры обслуживания

В этой связи в данной работе предлагается модифицировать базовые логистические стратегии, таким образом, чтобы и уровень логистического сервиса, и величина операционных логистических издержек, и величина производительности логистической инфраструктуры, используясь вместе, в совокупности определили стратегии логистики в области обслуживания потребителей (Рис. 8). Так, например, соотношение трех логистических стратегий – «повышение качества логистического сервиса», «увеличение производительности логистической инфраструктуры» и «аутсорсинг логистической деятельности» - с разной степенью вклада каждой из них, будет определять стратегии, связанные с длительностью цикла заказа.

Рис. 8 Логистические стратегии в области обслуживания потребителей

Приведенное в данной работе рассмотрение стратегий организации нацелено отразить разнонаправленность стратегий компании, которые необходимо согласовывать между собой (Рис. 9). Осознание логической связи между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволит выявить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей (Таблица 1[5]). Результатом анализа стратегических основ разрабатываемой политики обслуживания клиентов должно стать построение стратегической карты подразделения логистики с определением соответствующих целей, стратегических направлений и мероприятий развития, а также целей.

Рис. 9 «Стратегическая мозаика»: пример согласования корпоративной и функциональных стратегий компании

Таблица 1

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Скачать таблицу

Подводя итоги, стоит заключить, что в работе показаны (-а):

  • Пересечения интересов логистики и маркетинга при формировании и реализации политики обслуживания клиентов;
  • Обоюдовыгодные интересы как клиента, так и компании, поставщика логистических услуг, в разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом компании;
  • Нюансы формирования комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов;
  • Варианты потенциальных стратегий развития компании;
  • Группировка функциональных стратегий маркетинга с целью последующей характеристики и учета наиболее значимых для логистики предпосылок ее [логистики] функционирования;
  • Трансформация классических стратегий логистики в стратегии логистики, учитывающие особенности обслуживания потребителей;
  • Возможные направления деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В будущем необходимо продолжить изучать взаимосвязи между стратегиями компании и логистическим сервисом: стоит уделить внимание исследованию влияния корпоративных и функциональных стратегий компании (соответственно целей и задач) разного уровня на процессы логистики, вплоть до операционного уровня. В этой связи стоит говорить о необходимости уточнения подхода к формированию и управлению логистическим сервисом компании, а также поиске и определении места для политики управления возвратом тары и упаковки в общем контексте обслуживания потребителей в системе управления логистичечской деятельностью компании.

Список литературы

  1. Аристов В. Формирование системы оценки качества логистических услуг// Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата наук (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Лукинский В.С., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»), Спб, 2013, 18 с.
  2. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.:
  3. Бузулукова Е.В. Международный маркетинг: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009-2010 уч.г.
  4. Волкова И.О. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2010-2011 уч.г.
  5. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с. – (Бизнес-класс)
  6. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. – М. Эксмо, 2007 г. - 192 стр.
  7. Дыбская В. В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и логистики // Логистика сегодня. 2013. № 4. - С. 232-240.
  8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. (Полный курс МВА)
  9.  Дыбская В. В., Иванова А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 4. С. 23-31.
  10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общ.и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – XXX, 634 c.
  11. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с.
  12. Миротин Л.Б. Эффективная логистки./ Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Порошина О.Г. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 160 с.// Комментарий: подход преподавателей МАДИ
  13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
  14. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
  15. Сверчков П. Проектирование рациональной сети распределения торговой компании// предварительная защита диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук аспиранта кафедры логистики НИУ ВШЭ (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Дыбская В.В., Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университете Высшая школа экономики»). – М.: НИУ ВШЭ, 25 марта 2014 г.- 24 слайда
  16. СтокДж.Р.; Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
  17. Томпсон-мл. А.А., СтриклендIIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
  18. Гуманистика, 2006. – URL: http://www.aup.ru/books/m2/2_1_3.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  19. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.- URL: http://www.gurkov.ru/book2_2.php Последняя дата просмотра 11.08.2014
  20. Калужский М.Л. Четыре вида продвижения товара в маркетинге// Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург), 27 июня 2012. URL: http://www.elitarium.ru/2012/06/27/chetyre_vida_prodvizhenija_tovara_v_marketinge.html (Последняя дата просмотра: 12.08.2014)
  21. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательство «Прогресс», 1991. – 657 с. URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  22. Фаузер В.В. Корпоративные стратегии// Вестник Научно-исследовательского корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005, № 3. – URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/14.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  23. Шестаков И.В. Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности // Современные технологии управления, 2012. - №11 (23). URL: http://sovman.ru/all-numbers/archive-2012/november2012/item/119-analyzing-approaches-to-forming-the-strategy-of-industrial-enterprises-with-regard-to-their-innovative-activeness.html?tmpl=component&print=1 (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  24. Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Langley, John C. (1996). The management of business logistics. Published by West Publishing Company, MN, St. Paul, p. 672.
  25. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., UK: Maidenhead, Berkshire, p. 510
  26. Spector, Robert; McCarthy, Patrick(2005). The Nordstrom way to customer service excellence: a handbook for implementing great service in your organization. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.270.

[1] Здесь в качестве поставщика логистических услуг выступает не только логистические посредники, но и торговые и промышленные компании

[2] Наличие письменных заявлений компании-поставщика относительно логистического обслуживания накладывает на компанию определенные обязательства, по исполнению взятых публично данных обещаний

[3] Стоит обратить внимание: состав материального потока (объект управления службы/ подразделения/ департамента логистики) для компаний, занимающихся разными видами деятельности, будет несколько отличаться. Так, например, логистические посредники работают с материалами, готовой продукцией и товарами.

[4]В данном случае, логистические услуги, хотя и являются ключевым условием доведения материального продукта до клиента, все же воспринимаются как дополнение или приложение к основному «товару»

[5] Для разработки таблицы, помимо источников использованных на рисунках 1-7, были привлечены материалы [8,стр. 315] и [15, слайд 14]

[6] Данный столбец оценивает рекомендуемый уровень запасов, затрат на грузопереработку, а также стратегии использования логистической  инфраструктуры

[7] Имеется в виду логистическая инфраструктура, требующая значительных капитальных вложений (складское хозяйство, транспортное хозяйство)

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА