Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Снабжение 

Аннотация

В статье приводятся результаты исследования распространенности различных видов структур управления закупочной деятельностью в российских и зарубежных компаниях, дается характеристика существующих подходов к принятию решения о централизации управления закупками в рамках закупочной категории, а также излагается комплексный подход к централизации закупочной деятельности, разработанный автором статьи. В рамках статьи раскрыто содержание таких терминов, как корпоративная эффективность закупочной деятельности, совокупная стоимость владения в закупках, переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками. Также автором разработан и предложен к ознакомлению перечень показателей потенциальной экономии в величине общей стоимости владения в снабжении от централизации закупок. 

Ключевые слова:форма снабжения централизованное управление децентрализованное управление закупки эффективность логистики совокупная стоимость владения взаимодействие контрагентов принятие решений матрица Кралича стратегия снабжения категорийный менеджмент


Одним из ключевых вопросов в сфере снабжения в настоящее время является вопрос о централизации управления закупками в масштабе компании. Должна ли та или иная категория товаров или услуг приобретаться сотрудниками территориальных подразделений компании на местах в соотвтетствии с их индивидуальными потребностями, или планирование и ведение заказов на закупку должно осуществляться централизованно на корпоративном уровне? Какой объем закупочной деятельности необходимо централизовать –планирование потребности в закупаемой продукции, управление портфелем поставщиков, или же вообще все закупочные операции? На сегодняшний день ни универсальных «правильных» ответов на вышеприведенные вопросы, ни формализованного подхода, позволяющего получить их для конкретной организации, не существует. Менеджеры большинства компаний во многом продолжают действовать по наитию, в соответствии со своими собственными опытом и профессиональными знаниями.

На практике

Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области снабжения, взятыми на вооружение. Так, в 1960-х – 1970-х гг. зарождающаяся под влиянием интернационализации и диверсификации бизнеса корпоративная структура была в значительной степени децентрализована[1]. Многие компании активно проводили стратегию региональной экспансии, открывали филиалы и офисы, создавали новые территориально разобщенные производственные подразделения. Общий экономический рост, способствующий подобным начинаниям, также позволил на время отложить инициативы по оптимизации затрат на снабжение.

С возрастанием уровня конкуренции, а также сопутствующими кризисными явлениями в мировой экономике, актуальным стал поиск источников экономии издержек, в т.ч. и за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен: по оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции[2]. Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками –эти и многие другие направления развития функции снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. С 1985по 2004 гг. 13 из 20 лауреатов награды «За профессиональное мастерство» журнала «PurchasingMagazine» имели централизованную модель управления закупками, еще 4 номинированные компании (Alcoa, Black&Decker, NCR и Motorola) за этот периодперешли к ней от моделей децентрализованного и смешанного типов[3]. Тенденция к централизации функции снабжения сохраняется и в настоящее время: по результатам проведенного в 2005-2006 г. опроса Директоров по снабжению (Chief Procurement Officers, CPO) компаний Северной Америки и Западной Европы подавляющее большинство респондентов выбрали централизацию закупок и рационализацию портфеля поставщиков в качестве двух наиболее перспективных инструментов оптимизации закупочной деятельности на следующие 4 года[4].

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на пороге 1985-90 гг. развития западной управленческой мысли: многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых – непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике, и в-третьих – стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.Исследование рядароссийских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики, проведенное автором статьи, дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их представленности на российском рынке (см. Рис. 1)[5].

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Закупочная организация каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (~75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика).

Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками, компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.Каким же образом руководству компании понять, когда стоит, и, главное, стоит ли централизовать управление снабжением в рамках той или иной категории закупаемых товаров и услуг?

Краткая история вопроса

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее предприятие становится, чем успешнее развивается, тем более актуальным он становится. «Таким образом, все больше внимания [со стороны менеджмента компаний – прим. авт.]уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию функции снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг»[6].

Появление первых исследований в области централизации закупочной деятельности следует отности к семидесятым годам прошлого столетия, и связаны они были, прежде всего, с развитием ряда поведенческих коцепций и всевозможных их приложений к управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств (contingencytheory, 1967)связано появление в научной печати ряда статей, посвященных вопросам повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в частности, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»[7]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку идеи централизации закупок. В частности, в очередном номере HarvardBusinessReviewвыходит статья американского исследователя Раймонда Кори «ShouldCompaniesCentralizeProcurement?»[8], в которой автор излагает противоположную рассмотренной выше точку зрения: лишь централизованная закупочная организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области снабжения позволят компании эффективно противостоять «обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.

Дальнейшие исследования в этой области[9] приводят к оформлению трех основных типов закупочной организации:

1)     Централизованная структура управления закупками;

2)     Децентрализованная структура;

3)     Гибридная (комбинированная) структура.

Подход к выбору того или иного типа, предлагаемый исследователями, сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании. Вместе с тем, способ количественной (как, впрочем, и качественной) оценки данной синергии авторами не раскрывается. Основной объем научной работы посвещается выделению преимуществ и недостатков каждого типа организации закупочной деятельности. Рядом авторов, впрочем, предлагаются вполне конкретные, «измеримые» преимущества. Так, в совсем недавно вышедшем российском издании – учебном пособии по логистике снабжения[10] – ведущего отечественного специалиста в области управления цепями поставок, д.э.н., профессора Виктора Ивановича Сергеева в соавторстве с доцентом кафедры «Логистика» НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводятся, среди прочих, следующие подлежащие количественной оценке преимущества централизованного типа закупочной организации:

  • Получение дополнительных оптовых скидок на объемы закупок у непосредственных изготовителей;
  • Сокращение транспортных затрат на основе выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимальное использование грузовместимости подвижного состава;
  • Сокращение административно-управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

В рамках развития идеи типизации форм управления закупочной деятельностью профессор и известный ученый из Университета технологии Эйндховена Аръян ван Веле[11]представляет расширенный перечень структур управления закупками, включающий пять основных типов:

1)     Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing);

2)     Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing);

3)     Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing);

4)     Локально ориентированная закупочная организация (Localledpurchasing);

5)     Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

Опирающееся на данную типизацию исследование Джонсона и Линдерса позволяет проследить динамику изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 гг. (см. Табл. 1)[12].

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения.

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения 

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае становится степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах.В качестве основных критериев выбора типа закупочной организации профессор ван Веле предлагает использовать следующие:

  • Степень унификации закупочной номенклатуры;
  • Географическая удаленность подразделений;
  • Структура рынка поставщиков;
  • Потенциал сбережений;
  • Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
  • Изменения уровня цен;
  • Запросы конечных потребителей.

Вместе с тем, здесь мы вновь сталкиваемся с отсутствием количественных методов оценки по каждому из критериев.

При всей очевидности мысли о существовании экономии от централизации снабжения, до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько статей, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (GroupPurchasingOrganizations). Используя аппарат математической статистики, авторы статьи на примере линейных зависимостей приводят формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме, величины вклада каждого участника в общие сбережения[13].Вместе с тем, приводимые числовые методы оценки сбережений вне комплексного подхода к проблеме, представляется, не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффектов от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем, одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. В 1983 году все в том же HarvardBusinessReview вышла статья Питера Кралича «PurchasingmustbecomeSupplyManagement»[14], в которой автор адаптировал «портфельный» подход известного ученого-экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков. Подход предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам: 

  • Величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
  • Сложность рынка поставщиков(Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (см. Рис. 2).

Рис. 2. Матрица Кралича.

Рис. 2. Матрица Кралича

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, становится возможным принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, например, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы.

Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два свазанных с этим решением важных вопроса:

  • Как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории?
  • Каким образом приоритезировать те категории, закупки которых мы собираемся централизовать?

Вместе с тем, существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

  1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
  2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
  3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Приведенный ниже подход призван, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, и в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Сущность предлагаемого подхода

Рассматриваемый подход (также, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по двум параметрам:

  • Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (TotalCostofOwnership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения TCO по категории.
  • Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории –оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и/или бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степению успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (см. Рис. 3) ивыделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг:

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения. 

  1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая расчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
  2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.
  3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае выступает в роли методолога и контроллера операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем, взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
  4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

1)     Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок по категории.

Определение уровня корпоративной эффективности закупок осуществляется посредством оценки экономии в совокупной стоимости владения закупаемыми товарами или услугами в рамках рассматриваемой категории. Совокупная стоимость владения в снабжении включает в себя четыре основных элемента (см. Рис. 4):

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении.

  • Стоимость закупленных товаров и услуг. Экономия в величине данного показателя может достигаться двумя путями:

a)     за счет выбора позиций с более выгодной ценой закупки при унификации закупочной номенклатуры между территориальными подразделениями компании;

b)    за счет скидки с цены закупки номенклатурной позиции, предоставленной поставщиком или изготовителем за увеличение объемов закупок (которое, в свою очередь, достигается посредством рационализации портфеля поставщиков).

  • Затраты на осуществление закупочной деятельности. Сокращение затрат на выполнение закупочных операций, в свою очередь, может быть обусловлено тремя факторами:

a)     за счет сокращения общего количества создаваемых и согласуемых заказов на закупку;

b)    за счет сокращения затрат на создание, согласование и отправку одного заказа поставщику, достигаемого посредством внедрения единых стандартных процедур и инструментов автоматизации обработки заказов на закупку;

c)     за счет высвобождения рабочего времени сотрудников функции снабжения в территориальных подразделениях организации.

  • Транспортно-заготовительные и складские расходы. По данной группе затрат экономия от централизации закупок может быть достигнута:

a)     за счет снижения транспортной составляющей в закупочной себестоимости продукции посредством подготовки и отправки консолидированных заказов поставщику;

b)    за счет сокращения собственных транпортных затрат компании при самовывозе и поставках через центральный склад;

c)     за счет сокращения постоянных складских затрат при увеличении масштабов складской грузопереработки на центральном складе, сокращения складских площадей в территориальных подразделениях компании.

  • Стоимость оборотных средств в снабжении. Ускорения оборачиваемости оборотных средств, а значит, и сокращения стоимости рабочего капитала в снабжении, можно добиться:

a)     за счет оптимизации среднего уровня товарно-материальных запасов по номенклатуре закупаемой продукции в рамках категории;

b)    за счет согласования с выбранными поставщиками единых и более выгодных условий оплаты счетов.

Потенциал экономии по каждой из вышеприведенных групп затрат может быть расчитан путем оценки эффекта от обозначенных для групп направлений сокращения расходов. Оценка эффекта по конкретному направлению сокращения расходов осуществляется путем применения релевантного показателя, отражающего потенциальную экономию в процентах от существующей величины затрат по той или иной группе в составе TCO. Перечень ряда рекомендуемых показателей с формулами расчета приведен ниже (см. Табл. 2).

Табл. 2. Показатели потенциальной экономии в величине TCOот централизации закупок.

После оценки потенциала экономии по каждой группе затрат становится возможным оценить общую величину потенциальной экономии в совокупной стоимости владения, которая и является первой координатой закупочной категории в ролевой матрице корпоративного департамента снабжения.

2)     Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым компанией условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами (см. Рис. 5):

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками. 

  • Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является «рычаг» департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% - 0 баллов; от 5% до 15% - 1 балл; свыше 15% - 2 балла).
  • Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через Индекс Херфиндаля-Хиршмана(Herfindahl-Hirschmanindex, HHI)[15], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5-10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 <HHI< 10000, 0 баллов), умеренноконцентрированным (1000 <HHI< 2000, 1 балл)и низкоконцентрированным (HHI< 1000, 2 балла).
  • История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора - 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другойпо параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс- 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества -2 балла.  Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
  • Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки.При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукциив категории (например, EBITDA> 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% <EBITDA< 7%)- 1 балл, при низкой - 0 баллов[16].
  • Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя равно 2 баллам. При отсутствии опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий, либо изменения действующих контрактных условий - 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных / изменения действующих коммерческих условий с поставщиком - 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании, их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы добиться целевой экономии в совокупной стоимости владения по конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3)     Приоритезация категорий в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности.

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны в начале раздела. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании; по параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредствомпредставления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (см. Рис. 6).

 Рис.6. Выбор категорий для централизации управления снабжением

Рис. 6. Выбор категорий для централизации управления снабжением.

Для целей определения приоритетных категорий для централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант «Централизация». Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной организации. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (плошадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Таким образом, в рамках охарактеризованного выше подхода становится возможным обоснованно определить перечень категорий для централизации закупочной деятельности, а также порядок их реформирования в рамках компании.

Заключение

Предлагаемый подход, также как и другие рассмотренные в этой статье методы, имеет ряд недостатков, связанных, прежде всего, со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих, внутренних рисков компании, связанных с недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, требуемых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем, он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

Литературные источники (ССЫЛКИ)

[1]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[2]Cousins, P.D.and Spekman, R. “Strategic supply and the management of inter- and intra-organizational relationships”, Journal of Purchasing & Supply Management, 2003, Vol. 9 No. 1, pp. 19-29.

[3]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[4]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. HelsinkiSchoolofEconomics, 2009.

[5]Проведенное автором исследование организации управления закупочной деятельностью охатило 12 российских компаний – лидеров отраслей розничной  и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.

[6]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. Helsinki School of Economics, 2009.

[7]Donald L. McCabe. “Buying Group Structure: Construction at the Top”. Journal of Marketing, 1987, Vol. 51, pp. 89-98.

[8]E. Raymond Corey. “Should Companies Centralize Procurement?” Harvard Business Review, November-December 1978, p. 102.

[9]См. Fearon, 1988; Narasimhan and Carter, 1989; Arnold, 1999.

[10]В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. “Логистика снабжения”. Москва, РидГрупп, 2011.

[11]Gelderman, C.J. and Van Weele, A.J. “Purchasing portfolio models: a critique and update”. The Journal of Supply Chain Management, Summer, pp. 19-28.

[12]Johnson, P.F. and M.R. Leenders. “A Longitudinal Study of Supply Organizational Change”. Journal of Purchasing and Supply Management, 2006, Vol. 12, no. 6, pp. 332-342.

[13]Mahesh Nagarajan, Greys Sosic, Hao Zhang. “Stable Group Purchasing Organizations”. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.

[14]Peter Kraljic. “Purchasing must become supply management”. Harvard Business Review, September-October 1983, p. 109.

[15]RobertS. Pindyck, DanielL. Rubinfeld. “Microeconomics”. Seventhedition.

[16]На основе исследования данных по категории услуг логистических операторов в России

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОРЫ: Левина Т.В.Ягудина Д.Э.

РУБРИКА СнабжениеКорпоративная логистика розничных компаний 

АННОТАЦИЯ

В статье проведен конкурентный бенчмаркинг среди крупнейших российских сетевых розничных компаний относительно стратегии товароснабжения, проанализированы основные формы снабжения и предложен подход к выбору формы снабжения на базе модифицированной матрицы Кралича и АВС-XYZ-анализа.

Ключевые слова: форма снабжения логистика снабжения матрица Кралича АВС анализ XYZ анализ стратегия снабжения централизованное управление децентрализованное управление


Розничная торговля является одним из наиболее динамично растущих и инвестиционно-привлекательных секторов экономики России. Высокие темпы роста потребительских расходов, а также быстро растущая емкость розничного рынка России сделали его одним из наиболее привлекательных для международных представителей розничной торговли. Основным изменением в стратегии развития участников данного сектора торговли при этом стало сокращение горизонта планирования для достижения прибыли. Если раньше минимальным периодом планирования достижения точки безубыточности было, например, 5 – 10 лет, то сейчас представители розничного сектора планируют получать прибыль с деятельности не позже, чем через 3 года. В то же время в условиях усиления конкуренции и ухода с рынка все большего числа дистрибьюторов торговые сети становятся для многих поставщиков единственным растущим каналом продаж. Учитывая выше перечисленные тенденции развития розничной торговли, одной из основ успешного взаимодействия поставщиков с торговыми сетями является построение совместных оптимизационных планов, которые, прежде всего, касаются правильной организации системы снабжения. Среди основных игроков рынка подходы к определению уровня централизации системы снабжения различны (Рис.1).

 

Рис.1. Конкурентный бенчмаркинг: уровень централизации системы снабжения

Так, доля централизованных поставок через собственные распределительные центры X5 Retail Group растет с каждым годом: в 2008 году уровень централизации составлял 51%, в 2009 – 61%, в 2010 – 67%, конец 2011 – 76%[4, с. 181]. Логистическая система сети «Магнит» считается наиболее эффективной среди российских ритейлеров, что обусловлено тем, что сеть выросла из дистрибьюторского бизнеса. Для повышения эффективности логистики компания перешла от снабжения через сеть мелких складов к кроссдокингу – систему прямых поставок клиенту из распределительных центров [4, с.203]. До середины 2009 года поставщикам предлагалась возможность поставки продукции напрямую в гипермаркеты, однако затем поставки были централизованы на уровне РЦ для магазинов всех форматов. Поставки товаров в гипермаркеты группы «Ашан» осуществляются в основном через распределительные центры [4, с. 219]. Некоторые поставщики осуществляют отгрузку только в центральные склады, откуда потом продукция поставляется в гипермаркеты сети. Непосредственно в гипермаркеты поставка осуществляется только в категориях скоропортящихся товаров. Логистическим партнером Группы «Ашан» в России является международная компания FM Logistic. Специфика логистической системы сети «О’Кей» заключается в отсутствии распределительных центров [4, с.269]. В компании внедрена централизованная система закупок, которая распространяется на все регионы присутствия сети [4, с.530]. Компания предпочитает работать с дистрибьюторами и поставщиками, которые могут обеспечить доставку продукции непосредственно в магазины сети и, таким образом, берут на себя значительную часть расходов на логистику. Большая часть складских помещений расположена при гипермаркетах и, соответственно, находится в собственности компании. В дополнение к этим складским площадям сеть «О’Кей» арендует несколько сравнительно небольших складов, которые используются преимущественно для товаров длительного хранения и непродовольственных товаров. В торговой сети «Лента» выделена собственная логистическая служба, в компетенции которой находятся управление заказами, управление запасами и внутренними перемещениями товаров, а также управление собственными и привлеченными складами [4, с.502]. Система снабжения в «Ленте» смешанная: поставщики осуществляют либо поставки напрямую в торговые комплексы, либо через распределительные центры в Петербурге, Новосибирске и Подмосковье. Текущие логистические потоки МЕТРО делятся на две основные категории: прямые поставки в торговые центры (Direct Supplier Delivery) и поставки через РЦ (Pre-Allocated Cross Docking – складирование по технологии «кросс-докинг»). Основным и наиболее распространенным логистическим каналом МЕТРО является поставка продукции от поставщиков и дистрибьюторов компании на РЦ. Но большинство крупных международных поставщиков, имеющих собственную мощную логистическую инфраструктуру и значительный товарооборот, осуществляют поставки в торговые центры МЕТРО напрямую.

В связи с  этим одной из ключевых задач в сфере снабжения розничной сетевой компании является вопрос о выборе системы товароснабжения относительно различных категорий продуктов, относительно конкретных поставщиков.

Существует три основные формы товароснабжения: централизованная, децентрализованная и комбинированная, или смешанная. При централизованной форме снабжения управление осуществляется через единую службу компании, которая собирает все заявки от подразделений, консолидирует и осуществляет закупки у компаний – поставщиков [14, с. 341].

При децентрализованной форме товароснабжения подразделения компании самостоятельно и независимо управляют снабженческой деятельностью в соответствии с локальной спецификой. Данная система позволяет оперативно реагировать на изменения в конкурентном окружении каждого подразделения: появление новых конкурентов, организация конкурентами агрессивных промо-акций и т.д.

Смешанная форма предполагает сочетание двух крайних форм в зависимости от степени стратегической важности категории ресурсов. Централизованная система используется при закупке дорогостоящих товаров или ресурсов, спрос на которые предполагает большие объемы поставки [8, с. 24]. Подразделения осуществляют самостоятельную закупочную деятельность по направлениям, которые не являются стратегически важными для предприятия и составляют небольшую значимость с точки зрения финансовых затрат. Примером распространенного использования смешанной формы снабжения в розничной торговле является централизация закупочной деятельности собственных торговых марок (СТМ) и крупных международных брендов поставщиков [14, с. 341]. Для поддержания конкурентоспособности в каждом регионе в свою очередь применяются принципы децентрализованной формы снабжения.

Основным отличием крайних форм товароснабжения является наличие единого управляющего органа в организационной структуре организации, выполняющего роль межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес-единиц и осуществляет выбор поставщиков для более эффективного управления снабжением [1, с.93]. Руководитель данного подразделения (CPO – Chief Purchasing Officer, Руководитель отдела закупок) несет ответственность за методологию процессов снабжения, развитие информационных систем, профессиональное развитие сотрудников, повышение квалификации сотрудников, участвующих в процессе снабжения [3].         

При использовании децентрализованной или смешанной формы снабжения управление снабжением осуществляется на местах. В данном случае управленческая функция делегируется специалистам в области снабжения на местах, участвующим в удовлетворении потребностей своего конкретного подразделения. В компетенцию таких специалистов входит решение таких вопросов, как выбор оптимального поставщика, согласование условий сотрудничества с потенциальными поставщиками, администрация закупочной деятельности [1, с. 94].

На практике встречается множество модификаций корпоративных форм снабжения. В рамках исследования основных подходов к выбору модели материально-технического снабжения холдинга кандидат технических наук и доцент кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ Белов Л.Б. рассматривает три базовые модели корпоративных систем снабжения и две модификации смешанной формы [2, с.71]:

  • Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием;
  • Централизованная модель;
  • Гибридная модель;

             -  Децентрализованная модель с центральным координированием;
             -  Модель с централизованным управлением (гибридная).

Основными факторами отличия данных моделей являются степень автономности управления снабжением, принадлежность функции координации конкретному отделу, а также подотчетность центральному офису.

В случае децентрализованной модели с неформальным и добровольным координированием функция снабжения осуществляется автономно каждым подразделением, соответственно ответственность за организацию и контроль процессов снабжения закрепляется за каждым подразделением [2, с.70]. При крупных объемах реализации данная форма снабжения невыгодна для предприятия, так как вероятность получения скидок при больших объемах закупок минимальна. Данный недостаток можно устранить, предусмотрев организацию «координационных советов» с помощью горизонтальных коммуникаций. Представители нескольких подразделений могут объединиться для осуществления совместных переговоров с поставщиками и заключению с ними контрактов для достижения более выгодных условий сотрудничества. Однако данный способ межфункциональной координации имеет неустойчивый характер в силу отсутствия лидера «группы» или поддержки со стороны руководства.

Централизованная модель позволяет наиболее полно извлечь выгоды от эффекта масштаба, так как закупка для всех подразделений организации или предприятий, если речь идет о холдинге, осуществляется централизованно через отдел, наделенный управленческими и координирующими функциями снабжения. Основным недостатком в данном случае выступает малая гибкость и адаптивность к внешним изменениям и колебаниям спроса.

Гибридная модель представляет собой комбинацию централизованной и децентрализованной форм снабжения. Одной из модификаций, приведенных автором статьи, является децентрализованная модель с центральным координированием [2, с.70]. В данном случае закупки продукции осуществляются каждым подразделением локально, но в корпоративном центре организации предусмотрен координирующий орган, главными функциями которого являются контроль и консультирование локальных подразделений. Таким образом, данная модель подразумевает наличие корпоративного аспекта в управлении снабжением. При этом уровень транзакционных расходов гораздо ниже по сравнению с централизованной формой снабжения.

Согласно второй модификации гибридной системы корпоративного снабжения закупки также осуществляются локально, однако роль корпоративного центра снабжения ограничивается не только координацией текущих процессов, но и полностью их управлением. Каждое подразделение становится в полной мере подотчетным центральному органу. Преимуществом данной модели является сочетание корпоративного «рычага» и гибкости системы снабжения.

Классификация моделей снабжения, разработанная профессором Вашингтонского Университета Чарльзом Мунсоном, учитывает степень централизации не только функции снабжения, но и ценообразования, а также хранения (Рис.2) [18, с.581].

Рис.  2 Матрица сценариев системы снабжения

При сочетании каждого из трех параметров централизации можно получить восемь различных комбинаций форм снабжения (23 =8), однако автор подробно остановился на четырех логично вытекающих из всех вариантов сценариях (Рис.3):

Рис.3 Основные стратегии централизации снабжения

Сценарий 1 – локальное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 2 – централизованное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 3 – централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, централизованное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 4 - централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие .

При первом сценарии каждый филиал предприятия самостоятельно ведет процессы снабжения и осуществляет хранение ТМЦ на местах.

Центральный офис предприятия ведет переговоры с поставщиками на корпоративном уровне. Филиалы данной организации в свою очередь осуществляют автономные закупки, но по уже сформированным прайс-листам. Хранение так же, как и в предыдущем случае осуществляется локально. Несмотря на априори выгодные условия работы с корпоративными поставщиками, уровень транспортных расходов при данном сценарии может резко возрасти в случае, если корпоративные поставщики территориально удалены от филиала.

При полностью централизованной форме единицы продукции поставляются по корпоративным каналам снабжения, хранятся на центральном складе предприятия до тех пор, пока в подразделении не возникнет потребность в заказе продукции. Частота поставок с центрального склада при таком сценарии может различаться от филиала к филиалу в зависимости от статистики продаж, уровня покупательской способности в той или иной географической зоне, удаленности филиального подразделение от центрального склада и других факторов.

В последней модели закупки продукции для каждого филиала производятся централизованно, но отгрузка размещенных заказов происходит на локальном уровне без варианта хранения на центральном складе. Цикл размещения заказов в данном случае периодичен, используется возможность получения оптовых скидок на крупные заказы, однако издержки поддержания запасов выше, чем по сравнению с централизованным хранением.

Ключевая особенность централизованной системы снабжения состоит в обеспечении централизованного управления запасами, что позволяет концентрировать основную их долю на центральном складе предприятия и осуществлять пофазовое снабжение региональных и филиальных складов, значительно сокращая уровень страховых запасов. Данная система снабжения позволяет оптимизировать систему контроля и управления запасами во всей логистической сети компании, сократить складские площади региональных и филиальных складов, улучшить организацию входящих грузопотоков на региональных складах. Консолидация товарных запасов в одном центре и централизация поставки товаров следующему звену в цепи поставок позволяет повысить надежность доставки конечным потребителям, повысить качество обслуживания за счет быстрой реакции на спрос потребителей и увеличения процента «совершенных заказов»[3].

Централизация закупочной деятельности, как элемента системы снабжения, повышает прозрачность и уровень стандартизации процессов снабжения, позволяет расширить матрицу поставщиков во всех подразделениях организации, обеспечивает требуемый уровень качества поставляемой продукции, сокращает затраты на закупку за счет эффекта масштаба и обеспечивает координацию основных бизнес-процессов.

Основным преимуществом децентрализованной системы снабжения является минимизация запасов в цепи поставок. Опираясь на реальную статистику продаж каждое подразделение организации, размещает заказ поставщику в размере спрогнозированной потребности с учетом изученной специфики своего региона: покупательская способность, средний размер чека, уровень развития конкурентной среды и т.д. Цикл заказа при данной форме снабжения в большинстве случаев короче по сравнению с централизованной системой товароснабжения, так как количество операций по подготовке заказа сокращается на несколько этапов – хранение и комплектация заказа на центральном складе предприятия. Основную часть в цикле заказа составляет время обработки и транспортировки заказа поставщиком [8, с.25].

Однозначного решения проблемы централизации системы снабжения в рамках конкретной организации не сегодняшний день не существует, как и формализованного подхода или алгоритма, который бы позволил агрегировать данными для поиска оптимального решения. Выбор той или иной формы товароснабжения индивидуален и представляет собой задачу многокритериальной оптимизации.  В следующем параграфе будет изучен вопрос об определении уровня централизации в рамках одной организации на уровне поставщика.

В большинстве литературных источников до сих пор проблема централизации снабжения рассматривалась на уровне холдингов или одной организации. Однако часто встречаются ситуации, когда корпоративная стратегия компании не предусматривает четкого выбора конкретной формы снабжения и решения относительно необходимого уровня централизации принимается в рамках либо отдельной категории товаров, либо на уровне поставщиков.

В прошлом году была издана статья, в которой был предложен подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности организации с использованием «матрицы Кралича» [5, с.17]. В 1983 году Кралич разработал портфельный подход к управлению закупочной деятельностью, предложив матрицу, классифицирующую продукцию организацию на четыре категории: некритические, или «рутинные», категории (routine products), категории, создающие возможности (leverage products), стратегические (strategic products) и так называемые категории – «узкие места» (bottleneck products) (Рис.4) [13, с.69].

В качестве критериев классификации было рассмотрено два основных фактора – доходность закупаемой продукции и фактор риска поставок при сотрудничестве с поставщиком. В понятие доходности входит стоимость закупаемой продукции в денежном выражении (количество товара, шт. * закупочная цена, у.е.), маржинальность единицы продукции (%), прибыльность поставщика данной единицы продукции, а именно размер ретро-бонуса (%), согласованный в процессе переговорной кампании. Критерий риска поставок (supply risk) учитывает такие факторы, как сложность рынка поставок, темпы замещения продукции, барьеры для входа на рынок, уровень монополии и т.д.

 

Рис.  4 Матрица Кралича

Категория закупаемой продукции, расположенная во втором квадранте рассматриваемой матрицы, характеризуется большими объемами закупок и наличием большого выбора товаров-заменителей, так как количество поставщиков с сопоставимым ассортиментом достаточно велико. Продукция данного типа является доходной как с точки зрения объемов закупки, так и с точки зрения рентабельности. Под эту классификацию обычно попадают товары, закупаемые оптом. Даже незначительное изменение закупочной цены данной категории товаров и услуг повлечет за собой значительное изменение совокупных затрат, а значит и доходности. Это доказывает наличие эффекта масштаба при работе с данной категорией. Таким образом основной целью закупочной стратегии в данном случае является минимизация стоимости закупаемой продукции, за счет оптимизации затрат на единицу продукции. При управлении данной категорией закупщик стремится к тактическому партнерству с поставщиком, организуя регулярные консультации по вопросам взаимодействия между компаниями, реализуя большое количество совместных проектов и проводя активный обмен данными.

Стратегические категории являются критически необходимыми как для конечных покупателей, так и для самой организации, так как имеют высокую добавленную стоимость. Данные категории товаров и услуг характеризуются частыми ритмами поставок, вызванные высокой долей риска поставок. В данном случае критическим является уровень технологий поставщика. В случае отсутствия этих товаров, клиент откажется от покупки, вследствие чего организация столкнется с проблемой упущенных продаж. При этом возможности заменить отсутствующие товары аналогами нет, так как продукция данной категории является в своем роде уникальной. При управлении этой категории организация должна стремиться к стратегическому партнерству с поставщиком ради достижения эффективной совместной деятельности. Типовой список областей совместных интересов может включать разработку новых продуктов, развитие бренда, управление товарными запасами, информационное партнерство, вплоть до управления товарной категорией.

Высокий риск поставок характеризует и категорию «узких мест» организации, что также как и в предыдущем случае объясняется уникальностью закупаемой продукции. Однако размер заказываемых партий незначителен для компании либо в силу небольшого спроса со стороны конечных покупателей, либо из-за нестабильности поставок и производства. Поставщики, попадающие в данную группу, являются предпочтительными для организации, так как производят товары, не имеющие аналогов на рынке. Соответственно взаимодействие компаний носит характер оперативного партнерства, когда у компании-клиента и поставщика существует понимание наличия общих интересов, налажен обмена данными и совместно реализуется несколько проектов.

В квадрант «некритических» категорий попадает вся оставшаяся часть закупаемой продукции организации. Категория является некритичной с точки зрения финансовых затрат, продукция имеет большое число субститутов на рынке. Закупщик управляет данной категории в стандартном режиме, но применяет навыки переговоров для улучшения контрактной составляющей поставщика, именно в части ретро-бонуса. Задачи организации при управлении данной категорией состоят в повышении доходности за счет увеличения скидки или маркетинговых бонусов. Совместные проекты не реализуются. При отказе поставщика от условий сотрудничества, компания может легко сменить поставщика на другого, ассортимент которого сопоставим. Партнерство в данном случае отсутствует.

На Рис. 5  представлена адаптированная матрица Кралича с учетом выделенных выше типов взаимодействия между компанией и поставщиком.

 

Рис.  5 Модифицированная матрица Кралича: Тип взаимодействия с поставщиками 

Проанализировав закупаемый ассортимент и определив типовые стратегии закупок, становится возможным оценить уровень централизации снабженческой деятельности, необходимый при управлении той или иной категорией. Решение о полной централизации снабжения является рациональным  в том случае, если речь идет о наличии эффекта масштаба, как это было отмечено в первом параграфе данной главы. Это объясняется значительной экономией на издержках в силу больших объемов закупки [5, с.22]. Этому признаку отвечают две категории из матрицы Кралича: категории, создающие возможности, и стратегические. Однако только наличия больших объемов закупаемых партий недостаточно для перевода на централизованное управление.  Как уже было отмечено ранее особенностью стратегической категории является уникальность продукции, отсутствие аналогов и, как следствие, сложность рынка поставок. Несмотря на высокую доходность товаров, решение о полной централизации системы снабжения может оказаться очень рискованным для компании. В данном случае однозначного решения нет. Если же речь идет о «категориях – рычагах», компания может однозначно перейти к централизованной системе управления закупками.

Рассмотрим противоположную ситуацию, характеризующуюся малыми объемами закупок: некритические и категории «узких мест». Система снабжения продукцией, объемы потребления которой незначительны и уровень риска поставок максимален, должна быть децентрализованной. Решения об объемах закупки и частоте поставок должны быть сферой компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании, что позволит снизить показатель упущенных продаж, оптимизировать цикл заказа и оперативнее реагировать на требования потребителей. Однозначного ответа на вопрос о форме системы снабжения для некритической категории нет. Сюда попадает большая часть закупаемой продукции регулярного спроса. При управлении данной категории принимают решение относительно степени централизации снабжении, основываясь на собственный опыт и профессиональные знания.

Результаты проведенного анализа представлены в матрице ниже (Рис. 6):

 

Рис.  6 Модифицированная матрица Кралича: Уровень централизации системы снабжения

Неотъемлемой составляющей системы снабжения любой организации является функционал управления запасами. Соответственно при разработке подхода к принятию решения относительно формы корпоративного снабжения необходимо учитывать и показатели деятельности организации при управлении запасами. Один из наиболее известных методов анализа товарных запасов организации является АВС – классификация номенклатуры запаса. Основной целью применения данного метода является выявление степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации.

Первым этапом проведения анализа является определение объекта анализа и выбор критерия классификации. Типовыми объектам анализа являются товарные группы, товарные позиции и т.д. В данном рассматриваемом анализе решение относительно централизации системы снабжения будет приниматься на уровне поставщика, соответственно объектом АВС – классификации будет поставщик.

Выявление критерия классификации зависит от стратегии компании. Например, стратегия удержания рынка за счет расширения ассортиментного ряда закупаемой продукции может быть достигнута за счет сокращения затрат на закупку и транспортных издержек. Список используемых в классификации критериев напрямую связан с параметрами описания и измерения выбранных объектов. В качестве критериев часто используют такие показатели, как цена закупки, прибыль от продаж, доля прибыли, доля в обороте, средний уровень запаса, скорость оборота запаса и т.д. Возвращаясь к поставленной перед автором проблеме выбора формы снабжения, при построении АВС – классификации рационально использовать критерий рентабельности продаж. Это позволит в дальнейшем связать рассмотренную ранее матрицу Кралича с результатами классификации запасов.

На втором этапе проведения анализа проводится расчет нарастающего итога значения выбранного критерия классификации по поставщикам. Доля с накопительным итогом рассчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. На основании расчета доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом выделяются классификационные группы. При ранжировании запасов используется правило Парето, согласно которому 80% значений качественного критерия определяется 20% выбранной совокупности объектов. Позиции, имеющие до 80% нарастающего итога критерия классификации, относятся к группе А. Группа В включает позиции, имеющие от 80 до 90% нарастающего итога. Оставшиеся строки относятся к группе С.

Объекты группы А требуют тщательного планирования, постоянного учета и контроля. Эти позиции составляют большую часть оборота и прибыли организации, соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки при их анализе. Данная категория предполагает постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса. Так объекты этой группы классификации предполагают зону высшего приоритета, уровень обслуживания по этим позициям должен быть максимальным.

Позиции, отнесенные к группе В, в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета. Для данной категории применяются те же меры, что и для группы А, но в более редком режиме и с большими приемлемыми допусками.

Оставшаяся часть позиций составляет группу С, которая характеризуется упрощенными методами планирования, учета и контроля. Категория характеризуется большими объемами партий заказа и составляет группу низшего приоритета.

Применение критерия рентабельности продаж позволяет провести проекцию АВС классификации на матрицу портфельного анализа категорий Кралича (рис. 7):

Рис. 7 Модифицированная матрица Кралича: ABC классификация 

Результаты проецирования АВС классификации еще раз подчеркивают правильность рассуждений относительно уровня централизации системы снабжения при управлении выделенными в соответствии с матрицей портфельного анализа категориями. Категория, создающая возможности, являющаяся «рычагом» эффективной закупочной деятельности, совпадает по большей части с группой позиций А, что говорит о необходимости организации уделять данной группе особое внимание на всех этапах управления: планировании, организации и контроле. Оптимальным способом решения задач в данном случае является централизованное управление всей категорией. Аналогично, группа С, акцент на которую со стороны руководства минимален, охватывает некритические и категории «узких мест». Выше было упомянуто о приоритетности децентрализованной формы снабжения при управлении продукцией, являющейся «узким местом» закупочной деятельности организации.

Однако и этой модели недостаточно, чтобы ответить на вопрос о форме закупочной организации по двум оставшимся квадрантам: стратегические и некритические категории. Главным недостатком АВС классификации является невозможность оценить сезонные колебания продаж. Однако данная информация является критичной для поставленной в работе проблемы, так как характер спроса на продукцию напрямую влияет на степень централизации системы товароснабжения. Выбрать верный подход к управлению запасами, а именно метод прогнозирования и планирования потребности, позволяет XYZ классификация. Основной целью данной классификации является группирование позиций по критерию стабильности продаж. Сортировка позиций осуществляется по коэффициенту вариации на уровне каждой позиции. Ниже приведены формулы, по которым рассчитывается коэффициент [3]:

, где  √D- среднеквадратичное отклонение статистического ряда, V – коэффициент вариации,

, где D- дисперсия, xi- i-е значение ряда, n – количество членов ряда.

Чем больше стандартное отклонение, тем дальше от среднеарифметического находятся анализируемые значения. Согласно классическому принципу классификации группу Х составляют объекты, по которым значение коэффициента вариации составляет не более 10%. Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым находится в диапазоне между 10 и 25%, группа Z, соответственно, состоит из объектов с коэффициентом вариации, превышающим 25%.

Результаты группирования позиций по XYZ классификации позволяют выявить характер потребления данных категорий. Группу Х составляют товары повседневного спроса, характер потребления которых явно выражен. Группа Y – сезонные товары, уровень потребления относительно стабилен. Группа Z – товары хаотического спроса, тенденция потребления которых отсутствует.

При работе с категорией Х главным акцентом менеджера по закупкам должен быть акцент по налаживанию взаимоотношений с поставщиками этой группы, так как они рассматриваются как объект стратегической работы. Основной функцией запасов группы Y является поддержание уровня обслуживания конечных покупателей. Данная категория играет роль буфера, сглаживающего расхождения предложения и спроса на рынке. Относительно группы Z существует двоякое решение: исключение данной группы может привести к значительному спаду объемов продаж групп X и Y, либо, наоборот, позволит отказаться от товаров, появившихся в ассортименте случайно.

Сгруппировав позиции с помощью классификации XYZ, стало возможным оценить характер колебаний продаж закупаемой продукции. Рассмотрим, по какому фактору можно сопоставить группы X, Y, Z с категориями портфельного анализа.

С одной стороны тенденции спроса на продукцию напрямую влияют на уровень ее продаж, а значит и на объемы закупаемых партий продукции. Как было выше подчеркнуто, одним из факторов доходности закупаемой продукции является непосредственно объемы закупок. Однако далеко не всегда товары повседневного спроса являются прибыльными для компании с точки зрения как маржинальности самого продукта, так и доходности поставщика данной позиции. На практике чаще наблюдается обратная ситуация, когда размер устанавливаемой маржи на высоко оборачиваемую продукцию минимален. Уровень ретро бонуса по поставщикам, ассортимент которых пользуется регулярным спросом, также незначителен в силу стратегической важности данного поставщика для организации. При проведении переговорной кампании с такими поставщиками позиция торговой организации характеризуется сравнительно слабой силой.  Соответственно провести четкую зависимость между характером потребления и уровнем доходности закупаемой продукции (последний показатель является одним из двух критериев классификации категорий в матрице Кралича) не представляется возможным.

В таком случае необходимо проанализировать уровень взаимозависимости между характером потребления закупаемой продукции и уровнем сложности ее поставок. В силу явно выраженного регулярного спроса группа товаров Х закупается организацией на постоянной основе, и поставки данной продукции, в свою очередь, достаточно ритмичны. Количество товаров-заменителей в данной категории максимально, что подтверждает высокие темпы замещения продукции. Риск поставок практически отсутствует, либо стремится к минимальному значению. Ситуация с группой Z полностью противоположна. В силу отсутствия тенденции спроса на продукцию этой группы уровень сложности рынка поставок максимален, так как разработка четкого плана поставок и реализации товаров осложняется невозможностью отследить и оценить эффективность закупок данной категории. Группа Y, для которой характерен сезонный спрос, имеет небольшую вероятность риска поставок, так как, во-первых, количество субститутов на рынке незначительно, что снижает темпы замещения продукции, во-вторых, объемы закупаемых партий варьируются из сезона в сезон. Принимая во внимание данные предположения, была осуществлена проекция классификация XYZ на матрицу Кралича (Рис. 8):

Рис.  8 Модифицированная матрица Кралича: XYZ классификация

Полученная проекция в очередной раз подтверждает корректность решения относительно централизации системы снабжения, принятого на первом этапе исследования при портфельном анализе. Группами товаров, являющимися критичными для организации с точки зрения наличия постоянного спроса на них и характеризующимися высоким уровнем доходности, необходимо управлять централизованно. Когда положение дел в категории прямо противоположно, а именно: планирование потребности в товаре не поддается стандартным правилам прогнозирования и сложность рынка поставок велика, закупочные операции по данным категориям должны быть переданы в сферу компетенции менеджеров филиальных подразделений организации.

Итоговый вариант скомпонованных трех моделей планирования имеет следующий вид (рис. 9):

 

Рис. 9 Модифицированная матрица Кралича: ABC-XYZ классификация

Крайние формы корпоративного снабжения будут характерны для товаров групп AX, CX, AZ и СZ (рис. 10). Необходимость централизованного управления категорией АХ была доказана ранее при анализе каждого из трех подходов к планированию закупочной деятельности. Что касается категории CX, которая представляет собой низкой потребительскую стоимость и одновременно с этим высокую степень надежности прогноза вследствие стабильности потребления, автором рассмотрен вариант централизации управления данной категорией. Централизованное ценообразование, снабжение и хранение продукции этой категории позволит оптимизировать существующую организацию грузопотоков, повысить уровень надежности поставок и качество обслуживания, что, в конечном счете, отразится на увеличении добавленной стоимости категории. Несмотря на заведомо «некритичный» характер категории, продукция пользуется регулярным спросом со стороны потребителей, а значит, даже незначительное повышение качества обслуживания по данной категории приведет к тому, что закупаемые товары в будущем сместятся в сторону роста рентабельности продаж.

Рис.  10 Адаптированная матрица Кралича: подход к принятию решения об уровне централизации системы снабжения

Крайняя форма децентрализованной формы снабжения категории CZ была доказана в ходе анализа каждого из трех используемых инструментов планирования. Решение о децентрализации системы снабжения категории AZ обосновано тем, что централизованное управление запасами данной продукции осложнено отсутствием выраженного спроса. Несмотря на высокую потребительскую стоимость, степень надежности прогноза в данном случае минимальна. Управление данной категорией разумно передать подразделениям организации, которые смогут оперативно принять решение о размещении заказа на крупную партию поставки поставщику. В качестве примера для данной категории можно привести ситуацию крупнооптовых отгрузок, периодичность и размер которых зависит от множества факторов, что усложняет процедуру прогнозирования. К числу таких факторов можно отнести возможность поставщика предоставить большую скидку под объем конкретного клиента, наличие товара на складе поставщика, наличие самого клиента и т.д.

Оставшиеся промежуточные категории попадают в зону неопределенности выбора и будут зависеть напрямую от решения ответственного менеджера. Выбор может быть сделан как в сторону централизации или децентрализации, либо приоритета смешанной формы снабжения. 

Проанализировав принцип использования каждого инструмента планирования (портфельный анализ Кралича, ABC – классификация, XYZ – классификация), остается решить, как распределить приоритеты категорий в рамках принятия решения об уровне централизации системы товароснабжения. Как определить границы каждого из четырех квадрантов, представленных в модифицированной матрице корпоративного снабжения?

Границы значений по оси Y (доходность закупаемой продукции) будут обозначены по результатам проведения ABC классификации, которая позволит сгруппировать все позиции по критерию рентабельности продаж. Таким образом, мы получим разделение плоскости на три прямоугольных участка по вектору горизонтали (A, B и C). На данном этапе важным является оценить полученную классификацию на предмет целесообразности результатов группировки. Зачастую практика зарубежных предприятий показывает, что закон Парето не является объективной взаимосвязью качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Соответственно необходимо комплексно проанализировать полученные результаты классификации и в случае расхождений с принятой в организации концепции пересмотреть подход к определению границ каждой группы.

Аналогичным образом определяются значения параметров матрицы по оси X (риск поставок). Отправным пунктом в данном случае будут результаты XYZ классификации. По результатам проведения этой классификации также важно проанализировать полученную группировку, и в случае необходимости предусмотреть альтернативный вариант разбивки групп. Последующее объединение двух классификаций позволит распределить анализируемые категории по девяти квадрантам, которые, в свою очередь, проецируются на первоначальную матрицу Кралича.

С целью определения наиболее приоритетных категорий для принятия решения относительно полной централизации или децентрализации следует учитывать стоимость закупаемой продукции в рамках данной категории. Этот принцип был рассмотрен при построении ролевой матрицы корпоративного снабжения, основными параметрами которой стали потенциал корпоративной эффективности закупок и переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками [5, с.25]. Автор данного подхода предложил дифференцировать размер каждой рассматриваемой категории в виде круга, диаметр которого равен объему затрат на закупки по конкретной категории [5, с.28]. Аналогичная методика будет использоваться и в предложенной в этой статье модели.

Предложенная модель и подход к принятию решения о централизации системы снабжения на уровне не только всей категории, но и на уровне поставщика, составлена по принципам пошаговой многокритериальной оптимизации. В итоге была разработана матрица, учитывающая три разные классификации категорий и стратегий закупочной деятельности. Основными допущениями модели являются следующие факты:

  • При проведении АВС классификации был использован критерий рентабельности продаж, что позволило сопоставить результаты классификации с матрицей Кралича. Выбор других критериев в данном случае не предусмотрен.
  •  Параметр «риска поставок» оценивается каждой организацией индивидуально. Крайние значения границ каждой категории по этому параметру также определяется в индивидуальном порядке, в зависимости от принимаемой оценки рынка поставок.
  • Решение о централизации управления категорией CX было принято автором с целью повышения добавленной стоимости данной группы.
  • При выборе децентрализованной формы снабжения категории AZ был учтен факт наличия крупнооптовых отгрузок по данной продукции.

Литература

1

Белов Л. Б. Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки // Логистика сегодня. 2010. № 2. С. 92-100.

2

Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и управление цепями поставок, 2009. № 6. С. 69-77.

3

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов  / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634 с.

4

Розничная торговля FMCG России, итоги 2009 года,  прогноз до 2012 года, INFO LINE, 2009.

5

Сверчков П.А. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности // Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 3. C. 15-30.

6

Сергеев В.И., Эльяшевич И.П.  Логистика снабжения. Москва: Рид Групп, 2011. 416 с.

7

Чернов И.В. Организация системы закупок в торговой компании // Управление продажами", #3, 2007 г., стр. 10.

8

Anil Arya. Decentralized Procurement and Inventory Management. Wharton publishing, 2012

9

Baboli A., Pirayesh M. , Haji R. An algorithm for the determination of the economic order quantity in a two-level supply chain with transportation costs: Comparison of decentralized with centralized decision // Journal of Systems Science and Systems Engineering  September 2008, Volume 17, Issue 3, pp. 353-366.

10

Cees J. Gelderman, Arjan J. Van Weele Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update // Journal of Supply Chain Management Volume 41, Issue 3, 2005, pp. 19–28.

11

Chen K. Procurement strategies and coordination mechanism of the supply chain with one manufacturer and multiple suppliers // International Journal of Production Economics Volume 138, Issue 1, 2012, pp. 125–135.

12

Faber, B., Lamers, N. Models for decision making in purchasing: Kralic versus Monczka// Logistics and Industrial Informatics, 2007 pp. 63-67.

13

Fenson C., Pär Edin How purchasing practitioners use the Kraljic matrix: University essay from Handelshögskolan i Stockholm, 2008, pp. 1 – 75.

14

Ganeshan R., Lawrence J. Ring, John S. Strong A mathematical approach to designing central vs. local ordering in retail // International Journal of Production Economics, 2007, vol. 108, issue 1-2, pp. 341-348.

15

Henry H. Ware The Procurement Problem in Soviet Retail Trade // Journal of Marketing Vol. 15, No. 2 (Oct., 1950), pp. 167-181.

16

Katri Karjalainen Challenges of purchasing centralization - empirical evidence from public procurement Helsinki School of Economics, 2009, p. 41.

17

Khalil F. Matta, Diptendu Sinha A simulation model for evaluating centralized vs. distributed inventory systems  Computers and Industrial Engineering - Proceedings of the 9th Annual Conference on Computers and Industrial Engineering Vol. 13, 1987, pp. 61-65

18

Munson C. L., J. Hu Incorporating quantity discounts and their inventory impacts into the centralized purchasing decision // European Journal of Operational Research 01/2010; 201:581-592. pp. 581-592.

19

Periodic Review of Industry Rating of FMCG Retailers in Russia, INFO LINE, 2011.

20

Ping L., Yunna Wu Centralized Procurement of Construction Enterprises Based on SCMS // Advances in Intelligent and Soft Computing Volume 137, 2012, pp 515-520.

21

Rezapour S., Farahani R. Strategic design of competing centralized supply chain networks for markets with deterministic demands // Advances in Engineering Software, Volume 41, Issue 5, 2010, pp. 810–822.

22

Robert A. Rudzki Douglas A. Smock, Michael Katzorke , Shelley Stewart Jr.  Straight to the Bottom Line: An Executive's Roadmap to World Class Supply Management J. Ross Publishing, 2006 p. 263.

23

Taylor J. R., Tucker C. C. Reducing Data Processing Costs through Centralized Procurement // MIS Quarterly Vol. 13, No. 4 (Dec., 1989), pp. 487-499.

24

Vagstad S. Centralized vs. decentralized procurement: Does dispersed information call for decentralized decision-making? // International Journal of Industrial Organization, Volume 18, Number 6, August 2000 , pp. 949-963.

25

Waller M.,. Cassady R.  Impact of cross-docking on inventory in a decentralized retail supply chain Transportation Research Part E // Logistics and Transportation Review, 2006, vol. 42, issue 5, pp. 359-382.

26

Woodside A.G., Samuel D.M. Observations of centralized corporate procurement // Industrial Marketing Management Volume 10, Issue 3, July 1981, pp. 191–205.

 

 

 


  

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Елисеев С.Ю., Шатохин А.А.

РУБРИКА АутсорсингКонтейнерные перевозкиЛогистическая инфраструктураТранспортировка в логистикеПровайдеры логистических услуг

Аннотация

В ходе реформирования железнодорожного транспорта старая централизованная система по регулированию грузовыми вагонами из МПС РФ была заменена новыми автономными технологиями по управлению обращением собственных грузовых вагонов транспортных компаний уже ими самими на основе проведения маркетинга по привлечению клиентов и подвязке вагонов к заявкам на перевозку грузов. Ввиду того, что транспортные компании стали без системно засылать свои собственные вагоны на железнодорожные станции по грузовым документам без учета конкретной поездной ситуации и загруженности железнодорожной транспортной инфраструктуры на железных дорогах систематически стали образоваться заторы, которые в отдельных случаях полностью парализовывали движение на них. Более того, из-за низкого уровня регулирования самими транспортными компаниями обращением своих собственных грузовых вагонов последние стали использоваться крайне не эффективно, оборот вагонов значительно увеличился, непроизводительный пробег вагонов в порожнем состоянии приблизился к 70%, заявки на перевозку грузов стали вовремя не обеспечиваться, а затраты на перевозку выросли в разы. Для стабилизации положения дел транспортные компании создали саморегулирующую организацию (СРО), призванную обеспечить эффективное управление их собственными вагонами на принципах централизации, но из-за отсутствия у этой организации необходимых информационных ресурсов и реальных механизмов управления процессами перевозок грузов, эта структура в настоящее время носит только общественный и декларационный характер. С целью усовершенствования системы регулирования обращением грузовых вагонов по сети железных дорог РФ авторы статьи предлагают создать управляющую компанию (УК) по эффективному управлению собственными вагонами транспортных компаний, которой перевозчики будут передавать свои грузовые вагоны в доверительное управление на определенный период времени путем заключения с ней фьючерсных контрактов.

Ключевые слова железнодорожный транспорт парк вагонов РЖД доверительное управление централизованное управление децентрализованное управление система управления грузовыми вагонами транспортная компания


Эффективная, рациональная и оптимальная технология организации обращения грузовых вагонов на железнодорожном транспорте имеет первостепенное, главенствующее и важное значение, так как от этого зависят, прежде всего, сами объемы перевозимых грузов, скорость их перевозки, сохранность и снижение себестоимости перевозок, то есть те параметры, которые делают перевозку грузов в вагонах привлекательной и надежной.

Основной продукцией производственной деятельности железнодорожного транспорта, с момента его возникновения и по настоящее время, являются перевозимые им грузы, за которые железнодорожный транспорт от клиентов получает деньги, как за выполненную работу, и на эти средства себя содержит и развивает, а также выплачивает с них налоги государству.

Пассажирские перевозки на железнодорожном транспорте во все времена были убыточны, так как многогранность технических и технологических операций по их организации никогда не покрывалась сборами денег с пассажиров, и их убыточность всегда компенсировалась только путем перекрестного субсидирования от прибыли, получаемой за счет грузовых перевозок.

Грузовой вагон, по своей сути, является тем основным техническим средством, которое приносит железнодорожному транспорту прибыль и, в этой связи, вагон должен большую часть времени находиться в постоянном производительном движении с грузом (в груженом рейсе), так как, именно в этот момент, он и приносит доход, а любой пробег вагона в порожнем состоянии и его простой без движения доставляют только убытки и упущенную выгоду.

Объективная и разумная денежная расценка на перевозку одной тонны груза на определенное расстояние зависит от высокого профессионального уровня и эффективной организации самого перевозочного процесса, покрытия различных эксплуатационных затрат на содержание технических средств, оплаты энергетических ресурсов, амортизационных и налоговых отчислений, других производственных издержек и планируемой маржи (прибыли).

Стоимость перевозок грузов железнодорожным транспортом автоматически входит в конечную стоимость продукции и товара, при их доставке от производителя до потребителя, что в свою очередь напрямую влияет на размеры потребительской корзины граждан и уровень их жизни, на эффективность различных производственных и других организаций, так называемой сферы бизнеса, и в целом влияет на развитие экономики страны.

За все время существования железнодорожного транспорта система управления обращением грузовых вагонов претерпевала определенные этапы эволюционного развития в части совершенствования и повышения ее эффективности.

Последней наиболее эффективной системой управления обращением грузовых вагонов на железнодорожном транспорте, с точки зрения эффективного их регулирования и использования, явилась система централизованного управления ими из Департамента управления перевозками МПС РФ, а затем некоторое время ОАО «РЖД», служб перевозок Управлений и отделов перевозок отделений железных дорог, и линейных железнодорожных станций.

При той системе, управление грузовыми вагонами осуществлялось очень эффективно, вагоны в части оборачиваемости по времени, производительности и грузоподъемности использовались на высоком уровне, порожние их пробеги были минимальные, а встречные перевозки однородных видов грузов исключались в принципе, что позволяло стабильно, устойчиво и гибко обеспечивать грузовые перевозки.

На тот момент времени, в железнодорожной отрасли страны существовало единое понятие себестоимости перевозки и переработки одной тонны грузов, что позволяло комплексно и универсально оценивать экономическую и финансовую составляющие самого перевозочного процесса и, исходя из этого, эффективно планировать всю производственную деятельность железнодорожного транспорта в целом.

Особо следует отметить тот факт, что в рамках той системы централизованное управление обращением грузовых вагонов осуществлялось в оперативном режиме с учетом реальных возможностей провозных, пропускных и перерабатывающих способностей железнодорожной транспортной инфраструктуры, в том числе и в зависимости от конкретной поездной обстановки, конфигурации и структуры грузовых потоков (рис.1.).

Наряду с этим, применение оперативной технологии текущего, сменно-суточного и заблаговременного прогнозного планирования, с учетом конкретной конъюнктуры, конфигурации и структуры вагонопотоков, на основе четко регламентированной системы технического нормирования эксплуатационной работы, в целом позволяло обеспечить высокоорганизованное, системное и стройное движение вагоно- и поездопотоков.

 

Рис. 1. Основные факторы, влияющие на качество использования парка вагонов

В 1996 году на Съезде железнодорожников было принято историческое решение о необходимости реформирования всей системы железнодорожного транспорта и, в частности, системы управления перевозочным процессом и вагонопотоками, целесообразность которой, якобы диктовалась необходимостью кардинального повышения качества перевозочного процесса и обслуживания клиентов железнодорожного транспорта.

Фактически и по всей вероятности, основной причиной, под видом реформирования  системы управления обращением грузовых вагонов явилась, прежде всего, острая необходимость срочной замены устаревшего физически и морально изношенного на 85% парка грузовых вагонов системы МПС РФ путем привлечения для этих целей частных инвестиций, так как средств у государства на это не было и, к тому же, происходило формирование рыночных условий.

Согласно идеологии реформирования и совершенствования системы управления обращением грузовых вагонов, на протяжении всех последующих лет стала происходить целенаправленная замена старых государственных вагонов, с из последующим списанием из инвентаря, на новые частные вагоны транспортных компаний, причем по замыслу механизма реформирования в роли основного организатора по созданию первых транспортных компаний выступало МПС РФ.

Таким образом, по мере замещения старых государственных грузовых вагонов новыми частными вагонами транспортных компаний централизованная система управления вагонопотоками на сети железных дорог РФ была заменена автономными технологиями транспортных компаний по управлению собственными вагонами, основываемой на проведении ими маркетинга по привлечению клиентов и подвязке вагонов к заявкам на перевозку грузов. Сравнение основных преимуществ и недостатков данных систем показано в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика систем управления грузовыми вагонами транспортными компаниями

Пропорционально увеличению количества вагонов транспортных компаний и при таком самостийном их подходе к управлению ими без учета загруженности пропускных и перерабатывающих способностей железнодорожных направлений, участков, узлов и станций по сети железных дорог систематически стало происходить неуправляемое скопление вагонов транспортных компаний, что не только снижало маневренность транспортной инфраструктуры отрасли в целом, но и в отдельных случаях просто ее парализовывало.

Более того, собственные вагоны самих транспортных компаний стали использоваться крайне неэффективно и непроизводительно, вагоны стихийно ими перемещались на станции, где отсутствовали заявки на перевозку грузов и там долгое время простаивали без дела и, это при том, что на других станциях, в это же время, при наличии заявок на перевозку грузов, вагонов, как таковых, не хватало.

Рис. 2. Противоречия в способах повышения эффективности перевозок грузов между
ОАО «РЖД» и операторами

Наряду с этим, встречные перевозки однородных видов грузов стали вполне нормальным негативным явлением, порожний непроизводительный пробег вагонов приблизился к 70%, что в целом свидетельствует о крайне неэффективном их использовании самими транспортными компаниями, как своих основных технических средств.

Ввиду возникновения в таких негативных условиях больших непроизводительных транспортных издержек, связанных с порожним пробегом вагонов без груза, их перепростоем на станциях без дела, с большой оплатой ОАО «РЖД» за пользование железнодорожной транспортной инфраструктурой и занятие станционных путей с выводом их из эксплуатационной работы, а также из-за упущения потенциально возможной прибыли от перевозок грузов транспортные компании стали нести большие убытки.

За последнее время четко определилась общая тенденция, при которой владельцы собственного подвижного состава в массовом порядке отставляют вагоны в ожидании заявок на перевозку грузов на пути не общего пользования, так как простой этих вагонов на станционных путях и других путях общего пользования, входящих в железнодорожную транспортную инфраструктуру ОАО «РЖД», последнее предъявляет к ним большие расценки, что становится для транспортных компаний очень затратно и не выгодно.

Более того, желая хотя бы частично восполнить эти потери, транспортные компании стали их включать в расценки на перевозку грузов, что естественным образом вызвало их удорожание и последующий переход грузовладельцев и клиентов во внутренних перевозках с железнодорожного транспорта на автомобильный, где перевозки грузов осуществляются быстрее, качественнее, дешевле, сохраннее и с меньшим бюрократизмом.

В настоящее время на железнодорожном транспорте перевозками грузов занимается более 2.500 транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов, среди которых есть компании, имеющие в своем парке всего лишь по нескольку вагонов, и то не собственных, а арендованных, их транспортно-экспедиционная деятельность не лицензирована, значительная часть таких перевозчиков не имеет необходимой профессиональной подготовки и сертификатов качества, единая техническая политика в среде перевозчиков, как таковая, вообще отсутствует и сводится лишь к проведению конференций.

При всем этом, наблюдается определенный парадокс, когда при большем количестве перевозчиков должна быть более жесткая конкуренция и через это вырабатываться само качество перевозок, в действительности же все происходит совсем наоборот, к тому же столь большое количество мелких и не профессиональных участников перевозочного процесса грузов значительно утяжеляет и обременяет сам процесс в финансовом отношении, ухудшает его качество и дискредитирует в целом.

В своем большинстве, все эти, так называемые, перевозчики пользуются не типовым профессиональным, а доморощенным программным обеспечением и информационными ресурсами, не имеющих необходимых сертификатов качества и, это при том, что  с помощью этих программных средств ими с клиентами совершаются ответственные финансовые операции, что ставит под сомнение их корректность, достоверность и юридическую законность.

Большинство функций работников этих перевозочных компаний не автоматизированы, из-за чего им приходится содержать в штате массу людей, задействованных только в процессе ручного сбора информации необходимой для организации перевозочного и других вспомогательных процессов, оформления различных справок и отчетов, содержание же этих людей естественным образом закладывается в стоимость перевозки грузов, что опять же ее утяжеляет и обременяет в финансовом отношении.

Вполне возможные устремления перевозчиков к тесному взаимодействию с работниками железнодорожных станций и диспетчерских центров в части получения с их стороны определенных преференций, льгот и приоритетов по ускоренному продвижению и переработке их вагонов перед вагонами других компаний, по своей человеческой природе могут создавать явные риски возникновения коррупционной составляющей, что как дополнительные непроизводительные издержки могут закладываться опять же в стоимость перевозок грузов и обременять ее.       

Особо следует отметить тот факт, что транспортные компании, являющиеся дочерними организациями ОАО «РЖД», имеют прямой доступ к информационным ресурсам единой системы организации перевозочным процессом отрасли, что позволяет им контролировать и качественно управлять перевозками грузов непосредственно в реальном режиме времени, а все остальные перевозчики, согласно установленного самим же ОАО «РЖД» порядка, как правило, получают аналогичную информацию, как минимум трехчасовой давности, а то и более.

Такое положение дел, не дает остальным компаниям возможности прогнозировать эксплуатационную работу и эффективно управлять перевозочным процессом, а только позволяет им констатировать и анализировать состоявшийся постфактум, то есть, если транспортные компании ОАО «РЖД» идут в ногу с событиями и, даже, впереди них, то все остальные компании тянутся у них в хвосте, что заведомо ставит их не в равное положение и, по сути, дискредитирует принцип здоровой конкуренции.

Более того, ОАО «РЖД», обладая безграничной монополией на автоматизированные и информационные технологии системы управления перевозочным процессом и потенциальной возможностью несанкционированной блокировки через них маршрутов продвижения вагонов других транспортных компаний, в состоянии подстраивать их под свои коммерческие интересы, что в корне противоречит идеологии реформирования и дискредитирует сам этот процесс.

Интересным феноменом взаимоотношений перевозчиков и ОАО «РЖД» является тот факт, что транспортные компании на этапе красивого привлечения клиентов к перевозке грузов де-юре себя позиционируют именно в статусе полноценных перевозчиков, а когда потом грузы по каким-либо причинам задерживаются в пути следования, то они обвиняют в этом уже ОАО «РЖД», мотивируя тем, что де-факто грузы все же перевозит ОАО «РЖД», так как у него в руках находятся транспортная инфраструктура, локомотивы и система управления движением поездов в целом.

Подобный своеобразный и обоюдный менталитет транспортных компаний и ОАО «РЖД» естественно не работает на интересы клиентов и грузовладельцев, не способствует повышению качества организации перевозок грузов и улучшению транспортного сервиса в целом, а наоборот только вредит им и дискредитирует их в глазах потребителей транспортных услуг и общественности.

При том, что система организации перевозочного процесса на железнодорожном транспорте, уже как 19 лет, находится в процессе реформирования и совершенствования, крайнее недоумение и удивление вызывает тот факт, при котором в вопросе организации выполнения сроков доставки грузов все участники их перевозок по прежнему руководствуются нормативной методологией 100-летней давности!?

Более того, при таком неудовлетворительном положении дел, в контрактах на перевозку грузов, заключаемых между транспортными компаниями и их клиентами, до настоящего времени дата прибытия грузов на станции назначения с указанием конкретного часа времени прибытия, как таковая не проставляется вообще, естественно при таком отсталом подходе выполнение международного стандарта качества по доставке грузов до потребителей «Точно в срок!» становится невозможным в принципе.

Безусловно, на все происходящее сейчас в среде транспортных компаний влияет и сам процесс реформирования и совершенствования системы управления грузовыми вагонами на железнодорожном транспорте, который все еще находится в своем развитии, а в настоящее время он оказался в своеобразном тупике и находится в состоянии стагнации, сроки реформирования системы до 2011 года не выполнены и перенесены до окончания 2015 года.     

Весь этот, возникший в настоящее время дисбаланс, анархия, без системность, хаотичность, сумбурность и вакханалия в системе управления вагонопотоками на железнодорожном транспорте автоматически влияют на повышение цены потребительской корзины граждан, негативно влияют на производственную деятельность различных организаций, сферы бизнеса и развитие экономики страны в целом.

При таком неудовлетворительном положении дел в среде перевозчиков транспортная составляющая в конечной стоимости продукции или товара при доставке от производителя до потребителя в настоящие время составляет аж 70%, то есть парадокс заключается в том, что произвести продукцию и товар, и реализовать их потребителям получается на 30%  дешевле, чем довести эту же продукцию и товар до потребителя, настолько сейчас утяжелен и обременен перевозочный процесс всякими непроизводительными затратами, не эффективной организацией и технологиями, и такое негативное положение дел в целом не только тормозит развитие экономики страны, а просто душит ее.

Стоимость перевозки и переработки 1 тонны груза в настоящее время по сравнению с 1999 годом ориентировочно увеличилась, как минимум, в 10-12 раз, из-за хронического не выполнения железнодорожным транспортом технических и технологических нормативов по организации перевозочного процесса грузов, в принципе не возможна реализация на деле международного стандарта качества по доставке грузов до получателя «Точно в срок!».

По этим и другим негативным причинам железнодорожный транспорт страны в настоящее время по уровню развития и реализации логистики в перевозках грузов находится на 99 месте среди стран мира, а из-за дороговизны, низкой скорости доставки грузов и их не сохранности в пути следования основной объем международных транзитных грузов следует в обход страны морским видом транспорта, в данный момент времени через транспортную систему проходит только 1,7% от общего их объема.

В данной сложившейся негативной ситуации с вопросом организации вагонопотоков налицо присутствует принципиальный антагонизм между системой ОАО «РЖД», которая ностальгирует по старой централизованной системе управления государственными вагонами, и транспортными компаниями, которые в рыночных условиях желают управлять своими собственными вагонами по новым технологическим принципам (рис.2).

Управление вагонами на основе высокоэффективного маркетинга по поиску потенциальных клиентов и привлечению их грузов к перевозке, и подвязке конкретных вагонов к конкретным заявках соответствует духу нормальной соревновательности и здоровой конкуренции перевозчиков друг с другом в вопросе повышения качества оказания транспортных услуг клиентуре и грузовладельцам, что следует строго в контексте идеологии реформирования и совершенствования системы управления вагонопотоками в целом.

Вместе с тем, наблюдая, анализируя и понимая несостоятельность теперешнего положения дел в этом вопросе, те же транспортные компании сами уже ищут пути выхода из сложившейся тупиковой ситуации и предлагают создание саморегулирующих организаций (СМО), которые по их мнению должны управлять их ними вагонами на разумной централизованной основе, но только не под патронажем ОАО «РЖД», которое дискредитировало себя в их глазах в ходе возврата себе высокодоходных видов грузов от них.

Однако, следует отметить тот факт, что эти саморегулирующие организации (СМО) практически могут носить только статус общественных декларирующих организаций, но не более, так как у них в руках нету реальных механизмов по управлению процессами перевозок грузов, а также мощного информационного ресурса, так как все это, также как и вся транспортная железнодорожная инфраструктура, являются собственностью ОАО «РЖД».

При всем этом, очевидно то, что возврат к старой системе, в том виде в каком она была ранее практически невозможен в силу того, что вагоны теперь уже не государственные, а частные, но вместе с тем, для всех стало очевидно и другое, и именно то, что нужна какая то новая система по принципу достижения оптимального компромисса и золотой середины между старым и новым подходами в организации обращения грузовых вагонов по сети железных дорог.

Для стабилизации ситуации в организации обращения грузовых вагонов транспортных компаний нужна новая система, которая бы на принципах альянса и синтеза объединила в себе эффективность старой централизованной системы управления вагонопотоками и железнодорожной инфраструктурой, и фактора присутствия на рынке транспортных услуг собственных вагонов транспортных компаний, их заинтересованности в эффективном их использовании, при минимальных издержках и извлечении максимальной прибыли.

В этой связи, принципиально новой организационной структурой по эффективному управлению собственными грузовыми вагонами транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов грузов должна явиться управляющая компания, которой все собственники грузовых вагонов должны отдавать свои вагоны в доверительное управление на основе заключения с ней фьючерсных контрактов.

Данная управляющая компания должна быть хозрасчетной и полностью самоокупаемой, и существовать исключительно за счет денежных отчислений на ее расчетный счет транспортными компаниями, перевозчиками и экспедиторами грузов за оказание ею им услуг по эффективному управлению их грузовыми вагонами, регламентированных заключенными между ними и управляющей компанией соответствующими фьючерсными контрактами.

Основные принципы построения и функции управляющей компании (УК) должны быть следующими:

  • статус открытого акционерного общества (ОАО);
  • наличие ценных бумаг (акций) согласно капитализации активов компании;
  • первичное размещение ценных бумаг компании на фондовом рынке (IPO);
  • выплата акционерам дивидендов по ценным бумагам;
  • максимальное извлечение прибыли от перевозок грузов для транспортных компаний путём эффективного использования их собственных вагонов с охватом абсолютно всех заявок на перевозку грузов при минимизации транспортных издержек;
  • заключение фьючерсных контрактов с транспортными компаниями на доверительное управление их собственными грузовыми вагонами.

Основной целью деятельности этой управляющей компании должно являться эффективное управление собственными грузовыми вагонами транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов в части ускорения их оборота, повышения грузоподъемности, производительности использования, снижения порожнего пробега, обеспечения максимального груженого рейса, охвата абсолютно всех, предъявленных клиентурой и грузовладельцами заявок на перевозку грузов, оптимизации и рационализации самого перевозочного процесса.

Наряду с этим, управляющая компания должна обеспечивать снижение себестоимости транспортировки и переработки грузов, извлечение максимальной прибыли для транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов от перевозки грузов, повышение доходности за счет увеличения объемов перевозок грузов, эффективное использование железнодорожной транспортной инфраструктуры и минимизации, связанных с этим, производственных издержек, повышение качества транспортных услуг и сервиса [1, 2, 3].

С целью высокоэффективной организации обращения грузовых вагонов транспортных компаний по сети железных дорог данная управляющая компания должна иметь в реальном режиме времени прямой технологический доступ ко всему информационному ресурсу, сконцентрированному на высоко производительных мейнфреймах и серверах ГВЦ ОАО «РЖД», ИВЦ железных дорог, железнодорожных направлений, крупных железнодорожных транспортных узлов и станций, а также смежных видов транспорта.

Механизм и алгоритм технологического взаимодействия управляющей компании с ОАО «РЖД» и всеми другими причастными структурами (рис.3) должен быть строго и четко расписан и регламентирован соответствующими юридическими документами, помимо этого, управляющая компания должна иметь мощную юридическую поддержку и сопровождение в качестве юристов высокого профессионального уровня для решения необходимых производственных, коммерческих и других вопросов в судебных, государственных и других инстанциях [7, 8, 9].

Рис. 3. Схема взаимодействия управляющей компании при управлении консолидированным парком вагонов

Функциями транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов в интегрированном взаимодействии с данной управляющей компанией является проведение маркетинга по поиску и привлечению клиентуры и грузовладельцев для последующей перевозки их грузов, заключение с ними контрактов на их перевозку, ведение финансово-коммерческой деятельности, управление своей терминально-складской и другой логистической инфраструктурой.

Данная управляющая компания должная иметь статус открытого акционерного общества и учреждаться самими транспортными компаниями, перевозчиками и экспедиторами, которые и должны являться ее основными акционерами, при таком подходе эта управляющая компания будет изначально стратегически создана для эффективной работы, и именно на своих создателей и акционеров, а наличие у последних ценных бумаг этой управляющей компании, к тому же, будет приносить им регулярные дивиденды.

Впоследствии, по мере развития, обретения высокого профессионализма и мастерства управляющей компании вполне возможно и целесообразно проведение первой публичной продажи ее ценных бумаг (IPO), как открытого акционерного общества, на международной фондовой бирже, что соответствует идеологии организации функционирования международных транспортно-логистических систем и, тем самым, повысит ее профессиональный рейтинг и капитализацию.

С учетом целесообразности и необходимости реализации, всего выше изложенного, транспортные компании, перевозчики, экспедиторы грузов и другие владельцы и арендаторы грузовых вагонов должны самостоятельно, по своим интересам, желанию и воле, без участия каких-либо бюрократических структур, коллегиально выбрать из своего состава и определить на платной основе инициативную рабочую группу, которой они должны делегировать свои полномочия на проведение организаторской работы по созданию данной управляющей компании.

Для обеспечения высокоэффективной организации обращения грузовых вагонов по сети железных дорог управляющая компания должна состоять из специалистов очень высокого профессионального уровня в области управления перевозочным процессом, которые по своему профессиональному опыту, навыкам и мастерству должны быть выше работников дирекций движения, диспетчерского аппарата и станций ОАО «РЖД», для чего этим специалистам должна быть обеспечена достойная заработная плата.

Идеологией фундаментальных принципов организации эксплуатационной деятельности данной управляющей компании роль мозгового центра по моделированию, планированию, реализации решений и анализу должна отводиться именно центру управления перевозочным процессом этой компании (ЦУП УК), а дирекции движения, диспетчерский аппарат и станции ОАО «РЖД» должны рассматриваться, только как исполнительный механизм по выполнению команд, переводу стрелок, приготовлению маршрутов следования поездов, производства маневровой работы и открытия сигналов.

Основные технологические процессы эффективного управления грузовыми вагонами транспортных компаний из центра управления перевозками (ЦУП УК) управляющей компании:

  • текущее планирование и организация эффективного управления грузовыми вагонами;
  • сменно-суточное планирование и организация перевозок грузов;
  • перспективное и прогнозное моделирование эксплуатационной работы за 10-15 суток вперёд с момента планирования образования грузопотоков в местах погрузки вагонов;
  • автоматизированная оптимальная подвязка грузовых вагонов к заявкам на перевозку грузов;
  • технология охвата абсолютно всех заявок на перевозку грузов обезличенным парком грузовых вагонов транспортных компаний независимо от их дислокации и мест географического расположения заявок;
  • технология эффективной реализации управляющей компанией совместно с транспортными компаниями оптимальных вариантов подвязки вагонов к заявкам на перевозку грузов методом репликации взаимоувязанного комплексного плана;
  • эффективное применение в работе автоматизированных динамических прикладных оптимизационных технологий по решению всех вопросов организации перевозок грузов.

В регламенте технологического взаимодействия управляющей компании с дирекциями движения, диспетчерским аппаратом и линейными станциями ОАО «РЖД» особое, важнейшее и первостепенное значение следует придавать строгому и детальному повсеместному и широкомасштабному контролю и анализу за выполнением последними технических и технологических нормативов графика движения и плана формирования поездов, нормативов пропуска и переработки вагонов на станциях, их простоя под технологическими операциями в процессе обработки и т.д.

Абсолютно по всем случаям завышения нормативов необходимо оформлять претензии в арбитражный суд для взыскания штрафных финансовых санкций, что позволит усилить технологическую дисциплину, повысить качество перевозок, улучшить транспортный сервис и обеспечить выполнение международного стандарта качества по доставке грузов до потребителя «Точно в срок!», к тому же, регулярное поступление денежных средств от штрафных санкций для самой управляющей компании будет являться хорошим финансовым подспорьем по наполнению ее бюджета и своеобразным видом бизнеса.

Для высокоэффективной организации обращения грузовых вагонов необходима разработка и внедрение в самой управляющей компании автоматизированной корпоративной системы (АСУ УК), предусматривающей максимальную автоматизацию и информатизацию всех производственных процессов при минимальном количестве задействованных в этом людей, в основе деятельности управляющей компании должен быть заложен единый технологический процесс, предусматривающий технологические карты по всем конкретным функциям работников.

Качество планирования организации обращения грузовых вагонов должно осуществляться управляющей компанией исключительно на основе эффективного применения технологий текущего, сменно-суточного и прогнозного планирования эксплуатационной работы и перевозочного процесса, в том числе с помощью углубленного прогноза за 10-15 суток вперед с момента образования грузопотоков в местах погрузки грузов, и охвата всех заявок на их перевозку путем рационального использования вагонов транспортных компаний по обезличенному принципу.

Особое значение в планировании оптимального варианта обращения грузовых вагонов должно уделяться эффективному применению прикладных динамических оптимизационных технологий, при которых компьютер сам рассчитывает наиболее выгодный вариант организации перевозочного процесса и выдает его пользователю в качестве плана работы для последующей реализации на деле.

С учетом того, что управляющая компания является единым конструкционным и технологическим организмом со всеми транспортными компаниями необходимо всех их оснастить типовыми программными средствами и информационными технологиями по перевозочному процессу и маркетинговой деятельности, особо автоматизировав процесс договорной и коммерческой работы по освоению заявок на перевозку грузов, что позволит им вести рабочий диалог с управляющей компанией в режиме удаленного терминала.

Для обеспечения совместно с управляющей компанией постоянного контроля за ходом эффективности обращения грузовых вагонов все транспортные компании, перевозчиков и экспедиторов следует обеспечить информационными ресурсами по перевозочному процессу, поступающими в реальном режиме времени напрямую с высокопроизводительных мейнфреймов и серверов ГВЦ ОАО «РЖД», ИВЦ железных дорог, железнодорожных направлений и полигонов, крупных транспортных узлов и линейных станций.

Необходимо четко сформулировать идеологию, механизм и векторы дальнейшего развития и деятельности транспортных компаний, перевозчиков, экспедиторов и всех других участников транспортировки и переработки грузов, и сделать это, следует только под патронажем высокопрофессиональной и специализированной государственной структуры, а не сводить эту наиважнейшую работу к проведению различных тусовочных общественных мероприятий, типа конференций, которые по своей сути и в своем большинстве имеют только чисто коммерческий интерес их устроителей.

В целях повышения эффективности и качества перевозок грузов необходима разработка и внедрение во всех транспортных компаниях, у перевозчиков и экспедиторов типового технологического процесса их работы, четко и конкретно регламентирующего основные, базовые и универсальные позиции производственной деятельности по оказанию транспортных услуг и сервиса в части перевозки грузов.

Необходимо на государственном уровне установить порядок обязательного лицензирования, сертифицирования и аккредитации транспортно-экспедиционной деятельности транспортных компаний, перевозчиков и экспедиторов в сфере оказания услуг населению и бизнесу по перевозке грузов, что значительно поднимет уровень их профессионализма, отсеет из системы случайных, не состоятельных и не способных людей, и в целом реабилитирует и поднимет авторитет железнодорожного транспорта в глазах общественности и клиентуры.

С целью подготовки высокопрофессиональных специалистов в области перевозки грузов необходимо создать государственную лицензионную, сертифицированную и аккредитационную систему обучения, переподготовки и повышения квалификации для работников транспортных компаний, перевозчиков, экспедиторов и других лиц, а не отдавать этот важный вопрос на откуп различным сомнительным обучающим центрам, которые рассматривают процесс обучения только как возможность извлечения из него денежных средств, а качество обучения их не интересует в принципе.

В этой связи, необходимо ввести через Министерство образования и науки РФ целевую государственную обучающую дисциплину по подготовке специалистов в области организации перевозочного процесса по транспортировке и переработке грузов, и именно для транспортных компаний, перевозчиков и экспедиционной деятельности, для чего следует разработать специальную программу и издать соответствующие учебники и учебно-методические пособия в формате Федерального государственного образовательного профессионального стандарта.

Необходимо пересмотреть регламент взаимодействия частных транспортных компаний с ОАО «РЖД» по вопросу повышения эффективности и функциональности использования ими железнодорожной транспортной инфраструктуры в сторону его разбюрократизации и придания ему новых гибких и конструктивных подходов, уместно вспомнив, при этом, тот факт, что данная инфраструктура в свое время строилась и создавалась на народные и государственные деньги, и она должна являться общим достоянием всего транспортного комплекса страны и служить его интересам, а не быть только предметом искусственной приватизации ОАО «РЖД».

Реализация всего комплекса, выше приведенных организационных, технических, технологических, финансовых и юридических мероприятий позволит вывести неудовлетворительную ситуацию по управлению грузовыми вагонами, сложившуюся в настоящее время на железнодорожном транспорте, из тупика и состояния стагнации, направить ее в нужное русло и под правильным вектором дальнейшего развития, реанимирует, оздоровит и реабилитирует ее в глазах общественности и клиентуры.

Выполнение этого комплекса мер позволит повысить качество перевозок грузов, обслуживания клиентов и грузовладельцев, ускорить доставку грузов от производителя до потребителя с соблюдением международного стандарта качества «Точно в срок!», увеличить объемы перевозок, привлечь международные транзитные грузы, снизить размер транспортной составляющей в конечной стоимости продукции и товара с 70% до 30%, улучшить использование грузовых вагонов и транспортной инфраструктуры, то есть достигнуть тех стратегических целей, которые были определены, продекларированы и санкционированы в 1996 году историческим Съездом железнодорожников по реформированию железнодорожного транспорта и совершенствованию системы управления перевозками.

Список литературы

  1. Апатцев В.И., Левин С.Б., Николашин В.М. и др. Логистические транспортно-грузовые системы: учеб. для вузов. - М.: Академия, 2003.
  2. Анненков А.В. Организация производства и управление транспортной компанией в условиях конкуренции на транспортном рынке: монография. - М.: РГОТУПС, 2003.
  3. Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учебник.­ М.: Издательство «РосКонсульт», 1999. ­ 576 с.
  4. Резер С.М. Логистика экспедирования грузовых перевозок: учебник. - М.: ВИНИТИ РАН, 2002.
  5. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах: учеб. пос. / Под. общ. ред. Миротина Л.Б. - М.: Юристъ, 2002.
  6. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы): учеб. для вузов / Под общ. ред. Миротина Л.Б. - М.: Экзамен, 2003.
  7. Елисеев С.Ю. Система логистического управления взаимодействием железных дорог с морскими и речными портами и другими видами транспорта: монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2005.
  8. Елисеев С.Ю. Построение и оптимизация функционирования международных транспортно-логистических систем: монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2006.
  9. Координационно-логистические центры: учеб. пос. / Под общ. ред. Николашина В.М. и Елисеева С.Ю. - М.: ФГБОУ, 2013.
  10. Логистическое управление грузовыми перевозками и терминально-складской деятельностью: учеб. пос. / Под. общ. ред. Елисеева С.Ю., Николашина В.М., Синициной А.С. - М.: ФГБОУ, 2013.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА