Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: СЕРГЕЕВ В.И., КОЛЬЧУГИН Д.М.  

РУБРИКА Надежность и устойчивость цепей поставок Неопределенность и риски в цепях поставок  Обзоры и аналитика Терминология в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются теоретические и терминологические аспекты устойчивости (жизнестойкости) цепей поставок. Показаны основные этапы становления устойчивого управления цепями поставок и устойчивости цепей поставок, их соотношение между собой. Авторы выделяют и анализируют основные элементы устойчивости цепей поставок. Анализ показывает отсутствие единой терминологии и подходов к устойчивости цепей поставок. В качестве основы обеспечения устойчивости цепей поставок предлагается рассматривать Tripple-A-подход, который включает в себя такие элементы, как динамичность, адаптивность и выравнивание. Авторами предложена декомпозиция каждого из этих трёх элементов, выделены направления их достижения.

Ключевые слова: 

• терминология

• устойчивость

• жизнестойкость

• динамичность

• адаптивность

• маневренность
• TrippleAподход

Введение

В настоящее время вопрос обеспечения устойчивости цепей поставок (далее – ЦП) все чаще встаёт перед руководством многих компаний. Данный вопрос приобрёл актуальность в связи с ростом неопределённости внешней среды компаний, изменением экономической и политической ситуации, увеличившимся количеством катаклизмов природного и антропогенного характера, обострением конкуренции на рынках. Всемирный экономический форум не так давно обозначил наиболее значимые возмущения в 2011-2012 гг., негативно влияющие на устойчивость ЦП, среди них были такие, как стихийные бедствия, экстремальная погода, конфликты и политическая нестабильность, терроризм, внезапные шоки спроса, экспортные/импортные ограничения [53].

 Кроме того, в последние десятилетия произошли существенные изменения и в самих ЦП. Из-за увеличения количества взаимосвязей между участниками цепей поставок усложнилась их конфигурация, возросла географическая разобщённость звеньев ЦП, усилилось влияние любых возмущений на движение потоков и участников ЦП [4, 13], что в итоге привело к возрастанию уязвимости ЦП, снижению уровня управляемости ЦП и их подверженности рискам.

В дополнение к этому укрепившиеся тенденции по высокой изменчивости спроса, уменьшение жизненного цикла продуктов, повлияли на операции в ЦП, становясь причиной их нестабильности и непредсказуемости. Данные обстоятельства обусловливают необходимость обеспечения устойчивости цепей поставок как одной из основ функционирования и развития конкурентных преимуществ ЦП.

Проблематика устойчивости ЦП усложняется рядом терминологических характеристик, свойственных данной сфере. А именно тем, что на сегодняшний день отсутствуeт единая терминология в вопросах устойчивости и надежности ЦП, нет чёткого разграничения между параметрами ЦП. Кроме того, в рамках самой концепции устойчивости существует ряд определений таковой, но при этом также не всегда присутствует чёткое разграничение между этими понятиями.

В этой связи видится целесообразным проанализировать ряд терминологических аспектов устойчивости ЦП и выделить её элементы и способы обеспечения.

Устойчивость как основа устойчивого развития

В литературе существует несколько англоязычных терминов, имеющих отношение к устойчивости ЦП. Таковыми, в первую, очередь, являются sustainability и resilience. И далеко не всегда можно встретить чёткое разграничение между этими терминами.

Начнём с рассмотрения термина «sustainability».

Одно из первых определений устойчивости (sustainability), а впоследствии закрепившееся за ней, было разработано Комиссией Брундтланд [35, с. 8]. В соответствие с этим определением под устойчивостью понимается «развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности». Данное определение включает такие вопросы, как обеспечение продовольственной безопасности во всем мире; обеспечение удовлетворения основных человеческих потребностей; сохранение невозобновляемых ресурсов; влияние экономической деятельности на окружающую среду как в развивающихся, так и развитых странах и др.

В то же время, данное определение затрагивает вопросы глобального характера, и такое определение не вполне применимо к отдельным организациям и цепям поставок. Рассматривая устойчивость применительно к конкретным организациям (организационная устойчивость), следует отметить, что спектр будет распространяться не только на удовлетворение потребностей отдельных индивидов, но и на достижение интересов и балансировании обязанностей многочисленных участников экономических отношений.

В литературе по операционному менеджменту и управлению цепями поставок   (УЦП) большинство существующих взглядов на организационную устойчивость сосредоточены в основном на экологических вопросах без рассмотрения, как таковых, социальных и экономические аспектов [25, 37].

В области УЦП исследовано ряд сфер, относящихся преимущественно к экологическим, в меньшей мере - к социальным вопросам, а именно: развитие экологических логистических стратегий; экологические закупки; выбор перевозчика  для транспортировки опасных материалов; повышение эффективности использования топлива и сокращение выбросов транспортных средств; безопасность в автотранспортной, железнодорожной и авиационной промышленности; вопросы найма и продвижения по службе логистического персонала; вопросы по найму автомобильных перевозчиков и других поставщиков услуг [9].

Рис.1. Tripple bottom line - подход

В 2002 г. Картер и Дженнингс [7] связали ранее независимые друг от друга вопросы окружающей среды, разнообразия, прав человека, безопасности, филантропии, общества и рассмотрели их одновременно в соотношении с осуществлением логистической деятельности. Другими словами, в своём подходе авторы осуществили интеграцию социальных и экологических проблем под рубрикой logistics social responsibility (LSR), или логистическая социальная ответственность (ЛСО). Далее Картер и Дженнингс [8] добавили в концепцию LSR составляющую закупок, которую они назвали purchasing social responsibility (PSR), или закупочная социальная ответственность. Авторы считают, что PSR является конструктом второго порядка, состоящим из пяти измерений первого порядка: окружающей среды, разнообразия, безопасности, прав человека и филантропии. В то же время Картер и Дженнингс вводят в действие и в определённой степени признают экономическую ответственность в качестве базового уровня организационной ответственности.

В целом, следует отметить, что хотя и существует расхождение в определениях устойчивости, так или иначе, большинство из них включает рассмотрение, по крайней мере, экологических и экономических или социальных и экологических вопросов.

В дальнейшем рядом авторов организационная устойчивость стала рассматриваться как совокупность трех составляющих: окружающей природной среды, общества и экономической деятельности. Этот подход, автором которого является Элкингтон [17], получил название 3BL (Tripple bottom line)или подход триединства, тройного критерия (рис.1). Данный подход предполагает, что осуществление компанией деятельности на пересечении и при балансировании социальных, экологических и экономических активностей может положительно повлиять не только на природную среду и общество, но также и на достижение долгосрочных экономических выгод и конкурентных преимуществ организаций [42].

Устойчивое управление цепями поставок

По мере смещения фокуса в конкурентной среде с рассмотрения отдельной организации на цепь поставок [12] 3BL-подход распространялся и на УЦП и лёг в основу концепции устойчивого управления цепями поставок (УУЦП), которую предложили Картер и Роджерс [9].

Определение устойчивого управления цепями поставок, предложенное указанными авторами отображено в Таблице 1.Помимо экономической, экологической и социальной составляющей авторы выделяют ряд дополнительных компонентов, которые отображают сущность SSCM. Таковыми являются следующие:

1) стратегия, предполагающая целостное и целенаправленное определение отдельных инициатив, которые поддерживают общую стратегию устойчивого развития организации;

2) управление рисками, включающее планирование на случай чрезвычайных ситуаций в направлениях как вниз, так и вверх по ЦП;

3) организационная культура, которая предполагает высокие этические стандарты и уважение к обществу и окружающей среде;

4) транспарентность в отношениях с ключевыми участниками и отслеживаемость и видимость при совершении операций как вниз, так и вверх по ЦП [9].

Помимо этой работы в работе ряда других зарубежных авторов можно встретить другие определения устойчивого управления цепями поставок (Таблица 1).Анализируя, предлагаемые авторами определения, можно выделить следующие характеристики УУЦП: наличие трёх измерений - экономического, социального, экологического; заинтересованность сторон; долгосрочность отношений; выстраивание отношений на основе сотрудничества и партнёрства.

Таблица 1

Определения УУЦП в западных рецензируемых научных журналах

В то же время анализ литературы показывает, что в подавляющем большинстве источников не усматривается прямая связь между терминами «sustainability» и «resilience». Авторами было выявлено всего несколько публикаций, отражающих связь между понятиями «sustainability» и «resilience». Так, Клосс и ряд авторов определяет устойчивое управление цепями поставок как способность фирмы предвидеть, смягчить, обнаружить, среагировать и оправиться от потенциальных глобальных рисков. При этом речь идёт о рисках, сопряжённых с маркетингом и структурой ЦП, и которые включают разработку продукта, выбор каналов распределения и источников снабжения, принятие решений, производство, транспорт, правительственное и отраслевое регулирование и др. [16] То есть мы можем наблюдать компоненту, относящуюся к способности ЦП (логистической системы) к восстановлению. Кроме того, о наличии связи между рассматриваемыми понятиями можно говорить в связи с тем, что в работах по устойчивому развитию и УУЦП выделяются элементы, которые свойственны понятию «resilience». Например, управление рисками в ЦП, информационная интеграция и др. При этом «sustainability» следует рассматривать как более широкое понятие, чем «resilience» [1].

Перейдём к рассмотрению термина «resilience».

Устойчивость как способность к восстановлению

Как было отмечено выше, способность ЦП противостоять сбоям, адаптироваться к новым условиям, возвращаться к первоначальным условиям работы играет сегодня большую роль в успешном функционировании бизнеса любой компании.

С каждым годом термин «resilience» – устойчивость/жизнестойкость (Сергеев, Дорофеева) ЦП становится всё более популярным и актуальным, в том числе, в бизнес-среде. Всемирный экономический форум [53] утверждает, что более 80 % компаний склонны рисковать и рассматривать важность устойчивости цепочки поставок в настоящее время. Можно также говорить о повышении интереса к устойчивости ЦП в научно-исследовательской сфере, о чём свидетельствует возрастающее с каждым годом количество публикаций по этой тематике[1](Рис.2).

Так, мы можем наблюдать, как за 10 лет изменилось количество публикаций по данной тематике: что если в 2006 г. по данной тематике было опубликовано 4 работы, то на конец 2014 г. – 44. Всего же за анализируемый период было выявлено 162 научные публикации в рецензируемых журналах.

Концепция устойчивости как способность системы к восстановлению возникла на пересечении ряда дисциплин и берёт своё начало в сфере материаловедения, в которой устойчивость рассматривается как способность материала возвращаться к своей первоначальной форме после любой деформации [40]. Распространение этой концепции на такие сферы, как экология, психология, экономика, общество и организация, позволяет говорить об устойчивости как о многомерном и междисциплинарном концепте [34].

Началом становления и укоренения концепции устойчивости в бизнес-среде ряд авторов считают трагические событий, произошедших в 2000 – 2001 гг. в США и Великобритании [15]. Тогда многие представители бизнес-сообщества, обеспокоенные новыми угрозами и подобными сбоями в ЦП, встали перед необходимостью искать альтернативные пути предотвращения и борьбы с различными типами сбоев. И с начала 2000-х гг. устойчивость ЦП начинает рассматриваться как возможность обеспечения непрерывного развития бизнеса и наращивания конкурентных преимуществ.

Рис.2. Количество публикаций в рецензируемых журналах по проблематике устойчивости ЦП

В то же время, несмотря на рост числа публикаций их количество по-прежнему очень мало по сравнению с количеством публикаций по проблематике УЦП. По этой причине исследования по проблематике устойчивости по-прежнему рассматривается многими учёными [5, 15, 34] как находящиеся в зачаточном состоянии. Значительно лучше и шире раскрыты вопросы классификации рисков, надежности и уязвимости цепочек поставок.

Зарубежные исследования по данному вопросу в основном ведутся в США, Великобритании, Германии, Австралии, Китае. Из за рубежных научных журналов в базе SCOPUS по количеству публикаций за рассматриваемый период по этой тематике можно выделить следующие: Supply Chain Management (10 публикаций), International Journal of Physical Distribution&Logistics Management (5 публикаций), International Journal of Production Research (5 публикаций).

В литературе можно встретить довольно большое количество определений устойчивости ЦП (Таблица 2).

Таблица 2

Понимание устойчивости (resilience) разными авторами

Несмотря на некоторые различия в определениях в литературе, общие характеристики устойчивости ЦП прослеживается в каждом из них. Исходя из содержания представленных определений, устойчивость ЦП можно определить как способность ЦП быстро реагировать на возмущения, адаптироваться к ним и восстанавливать выполнение операций на предшествующем или на новом, более устойчивом уровне.

Обеспечение устойчивости ЦП

Одним из важных вопросов, который обсуждается в литературе, является обеспечение устойчивости ЦП, а именно - способов и факторов, способствующих этому.

Помимо различий в определениях, предлагаемых авторами, формирующие элементы и способы обеспечения устойчивости также отличаются [21]. Одна из самых распространённых концептуализаций устойчивости ЦП представлена в работе Кристофера и Пек [15]. В их исследовании идентифицируется четыре основные возможности для развития устойчивости: инжиниринг (реинжиниринг) ЦП; сотрудничество; осведомлённость о рисках; динамичность. Данные элементы находят отражение и в других работах. В целом, в литературе можно встретить следующие элементы устойчивости:

1) (ре-) инжиниринг ЦП (supply chain (re-)engineering) [5; 15; 32 и др.]

2) сотрудничество (collaboration)[14; 10; 36 и др.];

3) осведомлённость о рисках(risk awareness) [5; 15; 21 и др.]

4) динамичность (agility) [12; 14; 34 и др.].

5) адаптивность (adaptability) [6; 41; 46 и др.];

6) выравнивание, распределение (alignment) [21; 32; 41 и др.];

7) обозримость ЦП (visibility) [5; 14; 20 и др.]

8) быстрота (velocity)[10; 15; 21 и др. ];

9) робастность, прочность (robustness) [5; 33; 50 и др.]

10) гибкость (flexibility) [34; 41; 55 и др.] 

11) резервирование (redundancy) [32; 36; 41 и др. ];

12) доверие (trust), [14; 18; 43 и др.]

13) интеграция (integration)[12; 15; 34 и др.],

14) координация (coordination)[14; 41; 45 и др.]

15) обмен информацией (information sharing), [11; 13;41 и др.]

16) управление рисками (risk management), [14; 54; 56 и др.]

17) управление знаниями (knowledge management) [15,21,34 и др.].

Приведённый перечень не носит исчерпывающего характера. Также следует сразу отметить, что данные элементы и способы обеспечения устойчивости тесно взаимосвязаны между собой.

Рассмотрим некоторые из них.

В качестве основы устойчивости цепей поставок можно рассматривать Tripple-A – подход, предложенный Х.Ли в 2004 году [26]. В данной работе говорится о том, что наиболее успешными, а в контексте данной работы – устойчивыми, являются компании, цепи поставок которых обладают такими характеристиками, как динамичность, адаптивность и выравнивание (tripple-A = agility + adaptability + alignment) (рис.3).

Рис.3. Tripple-A подход

Успех ЦП зависит от способности всех партнёров сосредоточиться на требованиях конечных клиентов и реагировать на изменения в требованиях этих клиентов.

Наиболее успешные компании работают в ЦП, которые быстро реагируют на краткосрочные изменения в требованиях покупателей (динамичность), приспосабливаются к изменениям в экономике и на рынках с помощью реструктуризации цепи поставок (адаптивность) и осуществляют интеграцию и координацию бизнес-процессов в результате справедливого распределения рисков, затрат и выгод со всеми партнёрами-участниками (выравнивание). В результате такого синтеза образуются сложные адаптивные системы, которые способствуют расширению и обновлению возможностей по реагированию на рыночные изменения и способствуют развитию конкурентных преимуществ, связанных со способностью удовлетворять запросы конечных потребителей цепочек поставок.

Динамичность

Одним из самых верных способов достижения устойчивости в ЦП является динамичность [15]. Ли [26, с. 105] определяет динамичность, как способность «отвечать на краткосрочные изменения спроса или предложения быстро [и] сглаживать внешние возмущения», в постоянно изменяющейся и непредсказуемой бизнес-среде. Свафорд и др.[47] определяют динамичность ЦП  как способность ЦП быстро реагировать на изменения рыночной среды. По мнению Кристофера, динамичные цепи поставок должны быть чувствительны к рынку [12]. Это означает, что ЦП должна понимать и реагировать на реальный спрос.

Способность быстро реагировать на изменения спроса зависит от степени, в которой партнёры интегрируют и координируют информационные системы по всей ЦП [48]. Обмен информацией поддерживает сотрудничество между участниками ЦП, которое также является ключевым элементом в обеспечении возможности реагировать на внешние возмущения. При этом обмен информацией между участниками ЦП  может быть в полной мере использован только через процесс интеграции [12].

Динамичность предполагает необходимость осуществления определенных действий [12; 24; 26 и др.] (Таблица 3).

Если динамичность можно рассматривать как конструкт второго порядка по отношению к устойчивости, то в свою очередь, и динамичность также имеет определённые составные элементы. Так, например, Агарвал и др. [2] представляет 15 переменных, определяющих динамичность цепочки поставок: чувствительность рынка, скорость доставки, точность данных, введение нового продукта, централизованное и совместное планирование, процесс интеграции, использование IT-инструментов, сокращение цикла заказа, повышение уровня обслуживания, минимизация затрат, удовлетворение потребностей клиентов, улучшение качества, минимизация неопределенности, развитие доверия, минимизация сопротивления изменениям. В большинстве же работ среди основных элементов динамичности выделяют гибкость (flexibility), быстрота (velocity) и обозримость (visibility) [15; 18; 27 и др.]

Гибкость определяется как способность ЦП легко изгибаться (приспосабливаться), не нарушая своего функционирования [31]. Она облегчает процессы координации и позволяет организациям справиться с высоким уровнем неопределённости окружающей среды и операционной неопределенностью [28; 29]. Также предполагается, что гибкость имеет отношение к измерению готовности ЦП к возможным событиям, влияющим на устойчивость ЦП.

В ряде работ также можно встретить рассмотрение такого элемента устойчивости ЦП, как резервирование в ЦП [41] и рассмотрение его соотношения с гибкостью ЦП. Под резервированием понимается ограничение влияния или смягчение отрицательных последствий происходящих изменений благодаря поддерживанию в резерве ресурсов и выполнению операций при низком коэффициенте используемой мощности [36], полагают, что резервирование представляет собой дублирование мощностей для того, чтобы выполнение операций могло продолжаться после произошедшего отказа в ЦП. Примерами резервирования могу служить наличие страхового запаса, наличие нескольких поставщиков [4; 41].

По мнению Шеффи и Райса [41] устойчивость может быть достигнута двумя способами: либо путём резервирования (redundancy), либо увеличением гибкости (flexibility). В то время как некоторое резервирование является частью любой стратегии обеспечения устойчивости, оно предполагает определённые затраты, но при этом влечёт за собой ограниченное преимущество, в случае, если оно не потребуется в связи с происходящими сбоями в ЦП. Гибкость, с другой стороны, может способствовать созданию конкурентного преимущества в операциях на ежедневной основе. Инвестиции в развитие гибкости, таким образом, могут быть оправданы получаемыми бизнес-результатами, даже не принимая во внимание преимущества от смягчения последствий возможных рисков и сокращения затрат. При этом авторы проводят различие между данными понятиями. Резервирование мощностей – это дополнительные мощности, которые могут быть использованы, чтобы заменить мощности, выбывшие из-за произошедших сбоев. Гибкость же  предполагает реструктуризацию ранее существующих мощностей.

В целом же, исходя из характеристик резервирования и гибкости, первое можно рассматривать как одно из проявлений второго.

Устойчивость предполагает способность адаптироваться быстро как к положительным, так и негативным воздействиям окружающей среды, т.е. наличие такого элемента ЦП, как быстрота (скорость) [34]. Кристофер и Пек [15] определяют термин «velocity» как скорость, с которой ЦП может реагировать на изменения в спросе, направленных как вверх, так или вниз [15]. Авторы также определяют данный термин как расстояние во времени. По сравнению с гибкостью, быстрота делает акцент на эффективности, а не действенности реагирования ЦП и её полном восстановлении после сбоя [44]. Другими словами, в то время, как гибкость относится к реконфигурации ЦП как числу возможных состояний ЦП, которая она может принимать, и прочности (робастности) как количеству ситуаций, с изменениями в которых она способна справиться, быстрота фокусируется на темпе таких гибких приспособлений [46].

Также в ряде работ можно встретить употребление термина «скорость отклика» (responsiveness), во многом по смыслу схожее с термином быстрота (скорость).

Обозримость предполагает способность «видеть» ЦП от одного конца до другого [15; 21; 32]. Данная составляющая предполагает осуществление идентификации лиц, входящих в ЦП, их места, статуса в ЦП и своевременное информирование о событиях и соотнесение фактического времени происхождения этих событий и планового [20, с. 182]. Повышение обозримости ЦП позволяет получать больше информации о спросе, что, в свою очередь, снижает риски. Обозримость обеспечивает доверие в ЦП, а также способствует предотвращению чрезмерных реакций на происходящие события, ненужному вмешательству и принятию неэффективных решений в ситуации возникновения рисковых событий [14], поскольку сигналы о происходящем передаются, принимаются и обрабатываются своевременно.

Адаптивность

Участники цепочки поставок могут справиться с динамикой, свойственной ЦП, поддерживая адаптацию [46]. Ли [26, с. 105] определяет адаптивность как способность «так настроить дизайн (конфигурацию) цепи поставок, чтобы приспосабливаться к структурным сдвигам на рынках [и] изменять сеть поставок [реагировать на изменения] в стратегиях, технологиях и продуктах». Устойчивость ЦП направлена на развитие адаптивной возможности быть готовой к неожиданным событиям и реагировать на сбои и оправляться от них.

Адаптивность является важным понятием, так как ЦП адаптируются к рынкам в течение определённого периода времени в ответ на неопределённость, постоянно изменяющиеся жизненные циклы продуктов и технологии. Эта неопределенность заставляет организации постоянно осуществлять мониторинг окружающей среды, прикладывать усилия в разработке новых баз поставщиков и рынков. В этой связи необходимо создание гибких конструкций. Например, дизайн продукта должен быть легко адаптирован от одного рынка к другому.

Другие меры по достижению адаптивности приведены в Таблице 3.

Выравнивание

Ли [26, с. 110] описывает выравнивание как «способность компаний «выравнивать (балансировать) интересы всех фирм в цепочке поставок с их собственными».

При этом выравнивание выходит за рамки внутренних функциональных областей организации и включает в себя необходимость внешнего выравнивания среди партнеров в цепи поставок [30]. Разделение рисков и доходов имеет важное значение для долгосрочной ориентации и сотрудничества между партнерами в цепи поставок. При этом компании должны определить не только сами риски, но и возможные причины и источники этих рисков в ЦП. В обеспечении выравнивания ЦП важную роль играют интегрированные и скоординированные информационные системы [22]. Партнёры в ЦП должны содействовать обмену информацией и знаниями. Результатами обмена информации является получением преимуществ для всех партнёров в ЦП. Информация и обмен знаниями могут помочь распределить риски, расходы и выгоды между партнёрами [49]. Партнеры в ЦП, по сути, берут на себя ответственность за «исполнение» ролей, которые должны быть четко определены и указаны, а также за выполнение задач, связанных с этой ролью.

Разделение рисков и доходов имеет важное значение для долгосрочной ориентации и сотрудничества между партнерами в ЦП. При этом компании должны определить не только сами риски, но и возможные причины и источники этих рисков.

Таблица 3

Построение Tripple-A цепей поставок

В последнее время всё чаще в литературе можно встретить такие взаимосвязанные составляющие устойчивости ЦП, как осведомлённость о рисках (risk awareness) и управления знаниями (knowledge management). Осведомлённость о рисках предполагает, что устойчивость возможна, при условии разработки организациями соответствующей политики управления и плана действий, в которых непрерывно оцениваются риски и координируют усилия своих сетей поставок. Партнёры ЦП должны разделять общее понимание и осведомленность о рисках, которые могут возникнуть в рамках их деятельности [18].

Устойчивость предполагает способность учиться на прошлых возмущениях (сбоях), развивать лучшую подготовленность к будущим событиям. Знание и понимание структуры цепочки поставок - как в физическом, так и информационном аспектах – важные элементы устойчивости ЦП [34].

По мнению ряда авторов обучение участников ЦП вопросам безопасности и рисков в сети поставок позволит повысить осведомленность и укрепить важность устойчивости ЦП поставок [5; 36].

Ориентируясь на рассмотренные элементы, устойчивость ЦП может быть представлена как это изображено на Рис. 4.

Рис.4. Структура устойчивости ЦП

В данной работе были рассмотрены лишь некоторые элементы устойчивости, а именно Tripple-A. Изображённая конструкция основана на интеграции и координации процессов ЦП, обмене информации и доверии среди участников ЦП [21]. При этом, как отмечалось выше, обеспечение устойчивости ЦП возможно при взаимодействии всех элементов и их одновременном применении.

Заключение

Выше были представлены некоторые аспекты устойчивости ЦП. В литературе пока нет единого мнения в отношении понимания концепта «устойчивость» и элементов, её обеспечивающих. Что говорит о многогранности и сложности данного понятия.

В целом, на сегодняшний день данная сфера УЦП также остаётся недостаточно изученной. Непроработанными, например, остаются вопросы оценки устойчивости, подходов к оценке и набора показателей для такой оценки. Данный вопрос усложняется ещё тем, что общий состав показателей будет отличаться для каждой из отраслей.

Постоянно растущее влияние событий, сбоев на нормальное функционирование компаний наглядно демонстрируют необходимость изменения традиционных стратегий в управлении бизнесом. Данное обстоятельство должно служить дополнительным катализатором для исследователей и практиков в проведении дальнейших исследований в вопросах о том, как компании могут преодолеть последствия, вытекающие из внезапных и непредвиденных событий с помощью устойчивых практик.

Список литературы

1. Сергеев В.И., Дорофеева Е.А. (2010). Терминологические аспекты понятия «устойчивости» цепей поставок в фокусе логистической интеграции. Логистикаиуправлениецепямипоставок, 3(38), 8 – 27.
2. Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K. (2007). Modelling agility of supply. Industrial Marketing Management, 36 (4), 443-457.
3. Ates, A. & Bititci, U. (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs. International Journal of Production Research, 49 (18), 5601–5618
4. Blackhurst, J., Craighead, C.W., Elkins, D. & Handfield, R.B. (2005). An empirically derived agenda of critical research issues for managing supply-chain disruptions. International Journal of Production Research, 43 (19), 4067- 4081.
5. Blackhurst, J., Dunn, K.S. & Craighead, C.W. (2011). An empirically derived framework of global supply resiliency. Journal of Business Logistics, 32 (4), 374-391.
6. Busquets, J., Rodon., J.& Wareham, J. (2009). Adaptability in smart business networks: An exploratory case in the insurance industry. Decision Support Systems, 47 (4), 287–296.
7. Carter, C.R. & Jennings, M.M. (2002). Logistics social responsibility: an integrative framework. Journal of Business Logistics, 23 (1), 145-180.
8. Carter, C.R. & Jennings, M.M. (2004). The role of purchasing in the socially responsible management of the supply chain: a structural equation analysis. Journal of Business Logistics, 25 (1), 145-186.
9. Carter, С. & Rogers, D. (2008). A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38 (5), 360 – 387.
10. Carvalho, H., Azevedo, S.G. & Cruz-Machado, V. (2012a). Agile and resilient approaches to supply chain management: influence on performance and competitiveness. Logistics Research, 4 (1/2), 49-62.
11. Carvalho, H., Barroso, A.P., Machado, V.H., Azevedo, S. & Cruz-Machado, V. (2012b). Supply chain redesign for resilience using simulation. Computers & Industrial Engineering, 62 (1),  329-341.
12. Christopher, M. (2000). The agile supply chain: competing in volatile markets. Industrial Marketing Management, 29 (1), 37-44.
13. Christopher, M. & Holweg, M. (2011). Supply Chain 2.0: managing supply chains in the era of turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41 (1), 63-82.
14. Christopher, M. & Lee, H. (2004). Mitigating supply chain risk through improved confidence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34 (5), 388-396.
15.  Christopher, M. & Peck, H. (2004). Building the Resilient Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, 15 (2), 1 – 14.
16. Closs, D.J., Speier, C. & Meacham, N. (2011). Sustainability to support end-to-end valuechains: the role of supply chain management. Journal of the Academy of Marketing Science, 39 (1), 101- 116
17. Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century, New Society Publishers, Stoney Creek, CT.
18. Faisal, M.N., Banwet, D.K. and Shankar, R. (2006). Supply chain risk mitigation: modeling the enablers. Business Process Management, 12 (4), 535-552.
19. Font, X., Tapper, R., Schwartz, K. & Kornilaki, M. (2008). Sustainable supply chain management in tourism. Business Strategy and the Environment, 17 (4), 260-271.
20. Francis, V. (2008). Supply chain visibility: lost in translation. Supply Chain Management: An International Journal, 13 (3), 180-184.
21. Jüttner, U. & Maklan, S. (2011). Supply chain resilience in the global financial crisis: an empirical study. Supply Chain Management: An International Journal, 16 (4), 246 – 259.
22. Green, K.W. Jr, McGaughey, R. and Casey, K.M. (2006). Does supply chain management strategy mediate the association between market orientation and organizational performance? Supply Chain Management: An International Journal, 11 (5), 407-414.
23. Haake, H. & Seuring, S. (2009). Sustainable procurement of minor items e exploring limits to sustainability. Sustainable Development, 17 (5), 284-294.
24. Harrison, A., & Van Hoek, R. (2008). Logistics management and strategy. Competing through the supply chain. 3rd edition. London: Prentice Hall.
25. Hill, M.R. (2001). Sustainability, greenhouse gas emissions, and international operations management. International Journal of Operations & Production Management, 21(12), 1503-1520.
26.  Lee, H.L. (2004). The triple-A supply chain. Harvard Business Review, 82 (10), 102 – 112.
27. Li, X., Chung, C., Goldsby, T. J., & Holsapple, C. W. (2008). A unified model of supply chain agility: the work design perspective. International Journal of Logistics Management, 19 (3), 408-435.
28. Manuj, I. and Mentzer, J. (2008a). Global supply chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38 (3), 192-223.
29. Manuj, I. and Mentzer, J. (2008b). Global supply chain risk management. Journal of Business Logistics, 29 (1), 133-155.
30. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (2008). Moving from basic offerings to value-added solutions: strategies, barriers and alignment. Industrial Marketing Management, 37 (3), 316-328.
31. Peck, H. (2005). Drivers of supply chain vulnerability: an integrated framework. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35 (4), 210-232.
32. Pettit, T.J., Croxton, K.L. & Fiksel, J. (2013). Ensuring supply chain resilience: development and implementation of an assessment tool. Journal of Business Logistics, 34 (1), 46-76.
33. Ponis, S.T. & Koronis, E. (2012). Supply chain resilience:  definition  of concept and its formative elements. The journal of applied business research, 28 (5), 921-930.
34. Ponomarov, S.Y. & Holcomb, M.C. (2009). Understanding the concept of supply chain resilience. International Journal of Logistics Management, 20 (1), 124-143
35. Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future (Brundtland Report), 1987.
36. Rice, J.B. & Caniato, F. (2003). Building a secure and resilient supply network. Supply Chain Management  Review, 7 (5), 22-30.
37. Sarkis, J. (2001). Manufacturing’s role in corporate environmental sustainability. International Journal of Operations & Production Management, 21(5/6), 666-686.
38. Seuring, S. & Muller, M. (2008). From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of Cleaner Production, 16 (15), 1699-1710
39. Seuring, S. (2008). Assessing the rigor of case study research in supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 13 (2), 128-137.
40. Sheffi, Y. (2005). The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage. MIT Press Books.
41. Sheffi, Y. & Rice, J.B. Jr. (2005). A supply chain view of the resilient enterprise. MIT Sloan Management Review, 47 (1), 41-48.
42. Sikdar, S.K. (2003). Sustainable development and sustainability metrics. AIChE Journal, 49 (8), 1928 – 1932.
43. Sinha, P. R., Whitman, L. E., & Malzahn, D. (2004). Methodology to mitigate risk in an aerospace supply chain. Supply Chain Management: An International Journal, 9(2), 154–168.
44. Smith, R. (2004). Operational capabilities for the resilient supply chain. Supply Chain Practice, 6 (2), 24–35.
45. Stecke, K.E. and Kumar, S. (2009). Sources of supply chain disruptions, factors that breed vulnerability, and mitigating strategies. Journal of Marketing Channels, 16 (3), 193-226.
46. Stevenson, M. & Spring, M. (2007). Flexibility from a supply chain perspective: definition and review. International Journal of Operations & Production Management, 27 (7), 685–713.
47. Swafford, P. M., Ghosh, S., & Murthy, N. (2006). The antecedents of supply chain agility of a firm: scale development and model testing. Journal of Operations Management, 24 (2), 170-188.
48. Swafford, P.M., Ghosh, S. and Murthy, N. (2008). Achieving supply chain agility through IT integration and flexibility. International Journal of Production Economics, 116 (2), 288-97.
49. Tang, C. and Tomlin, B. (2008). The power of flexibility for mitigating supply chain risks. International Journal of Production Economics, 116 (1), 12-27.
50. Wieland, A. & Wallenburg, C.M. (2012). Dealing with supply chain risks: linking risk management practices and strategies to performance. International Journal of Physical Distribution& Logistics Management, 42 (10), 887-905.
51. Winter, М. & Knemeyer, М. (2013). Exploring the integration of sustainability and supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 43 (1), 18 – 38.
52. Wolf, J. (2011). Sustainable supply chain management integration: a qualitative analysis of the German manufacturing industry. Journal of Business Ethics, 102 (2), 221-235.
53. World Economic Forum. Building resilience in supply chains: an initiative of the risk response network in collaboration with accenture. Industrial Agenda, Accenture, January, 2013, pp. 1-44.
54. Yang, B. and Yang, Y. (2010). Postponement in supply chain risk management: a complexity perspective. International Journal of Production Research, 48 (7), 1901-1912.
55. Yi, C.Y., Ngai, E.W.T. and Moon, K.L. (2011). Supply chain flexibility in an uncertain environment: exploratory findings from five case studies. Supply Chain Management, 16 (4), 271-283.
56. Zsidisin, G.A. and Wagner, S.M. (2010). Do perceptions become reality? The moderating role of supply chain resiliency on disruption occurrence. Journal of Business Logistics, 31 (2), 1-20.

Опубликовано №6 (41) декабрь 2010 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок Надежность и устойчивость цепей поставок Управление цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний Логистическая интеграция и координация

Аннотация

В условиях нестабильного спроса и удлинения цикла поставки понятие устойчивой цепи поставок получает новое измерение: динамичность или способность цепи к адаптации или быстрой реакции на изменяющиеся условия. В статье описываются основные признаки динамичных цепей поставок, и на примере торгово-производственной косметической компании рассматривается последовательность создания динамичной стратегии.

Ключевые слова 

• динамичность

• динамичные цепи поставок

• интеграция

• адаптивность

• устойчивость

• цепь поставок

Устойчивость и надёжность цепей поставок, или, другими словами, тех каналов и процессов, которые обеспечивают планы продаж и маркетинга реальным товаром, превращая их в фактически заработанные компанией деньги, является ключевым фактором успеха в борьбе за потребителя на конкурентном рынке.  Современный рынок диктует новое понимание устойчивости: если ещё в середине ХХ века самые устойчивые и надёжные цепи формировались внутри единых вертикально интегрированных корпоративных структур, то сегодня устойчивость определяется не жёсткостью связей между звеньями,  а их гибкостью и способностью быстро перестраиваться и оставаться эффективными в нестабильной среде. Успешная цепь поставок сегодня это не локомотив, а велосипед – у неё выше КПД (эффективность), меньше вес (активы) и её устойчивость определяется не массивностью, а маневренностью и скоростью движения, или же динамичностью.

Динамичность цепи поставок можно описать как «способность откликаться на потребности клиента и справляться с турбулентностью рынка».[i] В более широком смысле динамичность означает чувствительность и гибкость производства, организаций и цепей поставок, и М. Кристофер предлагает определять её как «способность организации оперативно реагировать на изменения спроса, как по объёму, так и по ассортименту».[ii] Динамичность означает быструю, стратегическую и операционную приспособляемость к крупномасштабным и непредсказуемым изменениям, происходящим в среде бизнеса.

Как следует из предыдущего предложения, динамичность позволяет повысить устойчивость цепи поставок в нестабильных условиях спроса и снабжения. По сути, она является единственным эффективным способом организации взаимодействия между партнёрами, если они хотят не только выживать, но и выигрывать в данных условиях. Однако если степень предсказуемости спроса и возможностей снабжения высока, нет необходимости использовать тот же самый набор инструментов. Таким образом, компании могут определять разную степень динамичности  SCM процессов для групп товаров с разными характеристиками спроса и поставок.

Следовательно, прежде чем приступать к оценке и повышению степени динамичности, необходимо определить, какие именно из имеющихся цепей должны быть динамичными, а какие будут достаточно устойчивы и максимально эффективны при использовании менее затратных методов управления? Или, говоря другими словами, какие именно группы товаров являются для компании основными источниками неопределённости, как со стороны спроса, так и со стороны снабжения?

М.Кристофер предлагает использовать для этого простую матрицу, взяв в качестве критерия (не)определённости снабжения длительность цикла поставок, а в качестве характеристик спроса его «предсказуемость». [iii] Для удобства практического применения предлагаем оценивать предсказуемость спроса на основании точности прогноза спроса для каждой товарной позиции. Это удобно, поскольку её можно измерить, и кроме того, как показывает практика, точность прогноза для разных товарных групп а)различается и б) имеет тенденцию оставаться более-менее постоянной на протяжении длительного времени.

Если товар новый, и истории расхождения прогнозируемого и реального спроса по нему ещё нет, можно пойти двумя путями:

- если новинка представляет собой незначительную модификацию существующего продукта, или регулярно повторяющийся сезонный товар, то можно обратится к данным о точности прогнозирования её предшественников

- если это действительно новый товар, отличающийся от всего, предлагаемого компанией ранее, закономерно будет предположить, что точность прогноза спроса окажется низкой, а сам спрос будет отличаться высокой степенью непредсказуемости.

Таким образом, получаем простую матрицу, с помощью которой (и достаточно простой аналитической работы) можно выделить интересующий нас сегмент товаров с высокой нестабильностью по спросу и/или по поставкам.

Рис.1. Матрица выделения группы товаров для построения динамичной цепи поставок

После того, как определён сегмент, для эффективного пополнения которого необходима динамичная стратегия, нужно определиться с составляющими этой стратегии. Так,  С. Голдман и его соавторы выделяют четыре основных принципа динамичности[iv]:

• ориентация на ценность для клиента
• сотрудничество для усиления конкурентоспособности
• организация, помогающая справляться с изменениями и
• максимальное вовлечение людей и использование информации.

Р. Ван Хоук, А. Харрисон и М. Кристофер уточняют указанные четыре направления применительно к цепям поставок, и говорят о следующих признаках динамичных цепей поставок: чувствительность к требованиям клиента, виртуальная интеграция, интеграция процессов и интеграция сетей.

Чувствительность к требованиям клиента включает в себя ориентацию на ценность для клиента,  понимание тенденций рынка и быстрый отклик на изменение потребностей, и предполагает, что для достижения высокого качества и эффективности при низкой стоимости  нужных клиентам товаров и услуг, цепь поставок должна работать на основании спроса (т.е. быть «вытягивающей»).

Интеграция процессов касается способности компании адаптироваться и управлять изменениями в условиях неопределённости. Для этого требуется, чтобы цепь поставок могла гибко распределять ресурсы в соответствии с различными потребностями, и умела настраивать процессы так, чтобы достигать разных уровней целей с одними и теми же мощностями.

Сетевая интеграция основана на концепции «сотрудничества ради конкуренции», когда сильные стороны каждого из партнёров используются совместно для ускорения отклика на потребности рынка.

Виртуальная интеграция означает максимальное использование информации о цепи поставок в процессе согласованного межорганизационного планирования и исполнения в режиме реального времени.

Рисунок 2. Основные принципы динамичной цепи поставок 

Возможные (и далеко не все) варианты решений компаний по каждому из четырёх направлений приведены в таблице 1.

Таблица 1.  Возможные решения в процессе построения динамичной цепи поставок

Общей рекомендацией для повышения степени чувствительности цепи поставок к изменяющимся требованиям рынка является переход от организации процессов производства и поставки «на склад» (или make to stock) к варианту «на заказ» (или make to order). Однако если мы говорим о сегменте товаров с непредсказуемым спросом, в нём скорее всего могут оказаться продукты, имеющие стратегическую важность для компании (например, новинки) или же товары с очень коротким жизненным циклом, потребители которых не готовы ждать исполнения своего заказа (например, сезонные продукты). А учитывая длительные сроки поставок для выбранного сегмента, полный перевод цепи поставок на режим работы «на заказ» может  быть невозможен, ибо это сильно подорвёт позиции компании на рынке.  Поэтому предлагаются к рассмотрению другие варианты стратегий, предполагающие максимальное приближение к модели производства и поставок «на заказ» - то есть, не создающие избыточных запасов готовой продукции, и сохраняющие при этом конкурентные преимущества быстрого выполнения запроса клиентов.

Общая идея этого направления такова: переместить запасы из готовой продукции в полуфабрикаты или сырьё и материалы (и передвинуть их вверх по цепи поставок), а также оттянуть момент конечного изготовления готового товара (и передвинуть его вниз по цепи поставок) – в идеале, начать изготовление после получения реального спроса на ГП. Однако даже если компания не может позволить себе изготавливать ГП только по факту реального спроса, откладывание производства ближе к дате ожидаемого спроса всё равно приводит к положительным результатам, так как точность прогноза повышается по мере приближения прогнозируемого события.

Независимо от того, как именно компания решила повысить скорость отклика цепи поставок на требования рынка, для успешной реализации выбранного варианта ей потребуется обратить особое внимание на интеграцию процессов, как внутренних, так и в отношениях с поставщиками и клиентами. Прежде всего, это касается наличия единого и согласованного плана продаж и поставок в компании (supply and operations plan), а также согласованности процессов распределения, производства и снабжения по таким параметрам как наличие сквозного плана движения и преобразования материального потока, согласованность частоты и размера партий производства, отгрузки и доставки и пр. Только после того, как компания достигла высокого уровня внутренней координации процессов, она может выйти на уровень интеграции процессов с внешними контрагентами.

Интегрированные процессы касаются движения информационных и материальных потоков в сетях поставок, а следовательно, для повышения их эффективности необходимо проанализировать существующую конфигурации сети, и если требуется, изменить её.

И, наконец, в основе эффективной работы всех процессов лежит идея создания единого информационного пространства для всех партнёров данной цепи поставок. Информационная прозрачность, или интеграция в виртуальной сфере, жизненно необходима для обеспечения динамичности по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы иметь возможность быстро действовать на основании реального спроса – ведь для этого необходимо, чтобы все звенья цепочки видели, что именно он собой представляет на данный момент времени. Во-вторых, для того, чтобы дать возможность поставщикам подготовиться к возможным флуктуациям потребностей – а для этого необходимо, чтобы они видели наше будущее потребление их продукции на дальнем горизонте.

Рассмотрим, каким образом компания может подойти к созданию динамичной стратегии на примере крупной торгово-производственной косметической компании.

Компания работает в условиях высоковолатильного спроса. Большая вариативность спроса обусловлена в значительной степени маркетинговой стратегией компании: частой сменой товарного предложения, активными маркетинговыми акциями и разнообразными программами поощрения торгового персонала. Помимо действий самой компании, на колебания спроса влияют и макрофакторы внешней среды: сезонность предпочтений потребителей, активность конкурентов, общая экономическая ситуация в стране. В силу высокой вариабельности спроса и факторов, влияющих на него в каждый планируемый период, точность прогнозов спроса на уровне SKU остаётся невысокой  - 50-60%.  Таким образом, цепи поставок компании приходится иметь дело с неравномерным прогнозом спроса и неравномерно отличающимся от прогноза фактом реальных продаж.  

Поскольку компания является международной, географический охват её сети поставок очень широк, и по целому ряду товаров полный цикл поставки составляет 2-3 месяца. При этом компания берёт на себя очень жёсткие обязательства по срокам доставки своей продукции клиентам: от 3 до 7 дней для разных сегментных групп.

Несмотря на то, что на первый взгляд, в таких условиях цепи поставок всех товаров должны быть динамичными, был проведён анализ для того, чтобы определить, какие именно группы товаров представляют наибольшую опасность с точки зрения спроса и снабжения. Для этого были проанализированны данные о прогнозах, фактическом спросе и фактических продажах на уровне SKU на горизонте девяти предыдущих месяцев. Все товарные позиции были также сгруппированы по основным источникам производства и снабжения, т.к. это определяло длительность цикла поставки. Оказалось, что среди всего ассортимента на фоне общего нестабильного спроса, есть группы с довольно устойчивыми характеристиками, и есть группы с наибольшими рисками – в соответствии с приведённой выше матрицей.

В результате в группу, требующую наибольшей скорости реакции со стороны поставок, вошли новинки, сезонные продукты, а также товары с наибольшей маркетинговой активностью в отношении них. Как видно, эта группа товаров ещё и имеет наибольшую важность для потребителя, и полное и своевременное покрытие спроса по ним значительно поддерживает имидж компании и общую удовлетворённость клиентов. Попытки решить эту задачу при помощи страховых запасов оказались малоэффективны, поскольку а) отклонения фактического спроса от прогноза для этой группы товаров наиболее значительно, а следовательно, для их покрытия требуется очень высокий уровень страховых запасов,  что означает, что б) в случае отклонения спроса в меньшую сторону ситуация с запасами становится просто катастрофической.

С учётом вышеизложенного был разработан комплекс мер, касающийся организации процессов, а также усиления внутренней и внешней интеграции, которые описаны в таблице 2. Некоторые из перечисленных решений внедрялись не только ради создания динамичной цепи поставок для «опасной» группы товаров, но ради повышения эффективности организации в целом.

Таблица 2. Пример решений по созданию динамичной цепи поставок для торгово-производственной косметической компании

Помимо создания и исполнения стратегии, направленной на повышение динамичности, необходимо оценить результаты её внедрения. С одной стороны, понятно, что успешно реализованная стратегия динамичной цепи поставок должна привести к росту уровня сервиса (имея в виду долю фактического спроса, преобразованного в фактические продажи) и сокращению стоимости запасов. Именно такой результат (повышение уровня сервиса на 4%, и сокращение общего уровня запасов на 30%) был достигнут через год после начала внедрения рассмотренной стратегии в косметической компании. С другой стороны, было бы точнее использовать некий индикатор, более явно свидетельствующий о способности цепи к быстрой реакции на колебания спроса. Поэтому в дополнение к анализу уровню сервиса и запасов по разным группам товаров полезно структурировать их ещё и по различным отклонениям фактического спроса от прогноза - например, так, как это представлено на рис. 3. 

Рисунок 3. Пример анализа уровня сервиса и запасов для групп товаров с различным отклонением фактического спроса от прогноза

Кроме того, можно использовать агрегированный показатель качества реакции цепи поставок на изменения спроса, который рассчитывается по формуле:

D = (факт.продажи – прогноз спроса)/(фактический спрос – прогноз спроса)

и показывает, какую долю неожиданного (т.е. выросшего по отношению к прогнозу) спроса цепь поставок смогла покрыть за счёт своей быстрой реакции.

Отслеживая изменение данных показателей во времени, компания может получить представление о том, насколько динамична её цепь поставок, и насколько хорошо срабатывает стратегия повышения (или поддержания) динамичности. Таким образом, создание системы отчётности и контроль получившихся результатов завершает процесс разработки и внедрения динамичной стратегии в цепи поставок.