Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  НОВИКОВА А. Ю.

РУБРИКИ Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Данная статья посвящена рассмотрению организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок. Данный процесс является одним из самых важных в цепи поставок, поскольку за счет него осуществляется достижение высокого качества продукции, при минимизации совокупных затрат компании, минимизации запасов сырья и готовой продукции, а также увеличения уровня производительности компании.

В настоящее время компании занимающиеся повышением эффективности деятельности, посредством организации интегрированного планирования цепей поставок, сталкиваются с рядом проблем, которые связаны с недостаточным развитием теории и методологии интегрированного планирования в цепях поставок. Данная проблема касается преимущественно компаний добывающих отраслей промышленности, поскольку многочисленные научные и практические исследования акцентированы на исследованиях организации данного процесса, на предприятиях торгово-промышленных отраслей, таких как FMCG сектор, автомобилестроение, текстильная и легкая промышленность и др.

В связи с этим, в рамках данной статьи будет рассмотрена актуальность и необходимость организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, а также будет рассмотрен предложенный комплексный подход, ориентированный непосредственно на организацию интегрированного планирования в цепях поставок с учетом отраслевых особенностей золотодобывающих компаний.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Актуальность интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

На сегодняшний день в условиях нестабильной экономической и политической ситуации в мире, высокой инфляции и волатильности валютных курсов, а также падения цены на золото, приоритетной задачей для компаний золотодобывающей промышленности, является повышение эффективности, безопасности и устойчивости функционирования бизнеса.

С учетом сложившейся ситуации на рынке золота, а также динамично развивающихся технико-технологических, горно-геологических, социальных условий и ужесточающейся конкуренции в золотодобывающей промышленности, компании сосредоточились на достижении устойчивого повышения производительности и оптимизации деятельности в цепи поставок. Одним из приоритетных направлений в рамках оптимизации и повышения производительности бизнеса, является повышение эффективности планирования в цепях поставок.

Традиционно с целью снижения издержек, повышения производительности и принятия управленческих решений, промышленные компании, в том числе и золотодобывающие компании, осуществляли планирование только в рамках собственного бизнеса. На сегодняшний день такой подход к планированию становится неэффективным, поскольку с целью повышения эффективности деятельности, предприятиям необходимо дополнительно учитывать условия и ограничения во взаимодействии с контрагентами в рамках всей цепи поставок. В связи с этим, с целью более эффективного планирования деятельности, компании уделяют все большее внимание согласованному, комплексному (интегрированному) планированию в рамках всей цепи поставок.

Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением, которому уделяется все большее внимание, как со стороны научных исследователей, так и стороны компаний различных отраслей экономики. Данный интерес продиктован несколькими аспектами.

Во-первых, интегрированное планирование цепей поставок, можно рассматривать как кросс-функциональное, внутрихолдинговое планирование, за счет которого осуществляется интеграция и координация планирования в рамках всех бизнес-процессов компании и видов ее деятельности.

Во-вторых, интегрированное планирование (т.е. планирование операций производства, закупок, транспортировки и.т.д.), является одним из основных инструментов в управлении цепями поставок (SCM).

В-третьих, в то время как традиционное планирование операций и деятельности компании осуществляется в рамках отдельных операций и последовательных звеньев цепи поставок, интегрированное планирование сосредоточено на координации материального, информационного и финансовых потоков, и синхронизации операций и процессов по всей цепи поставок (в том числе и для территориально удаленных контрагентов цепи поставок).

В-четвертых, интегрированное планирование направлено на создание иерархии целей и задач, которая основана на предварительно составленных прогнозах развития внешней и внутренней сред фокусной компании, что позволяет согласовывать между собой решения, принимаемые в разных функциональных областях компании.

Однако, несмотря на актуальность данной темы, на практике многие компании сталкиваются с трудностями при внедрении данного подхода. Из-за отсутствия понимания необходимости использования подходов интегрированного планирования цепей поставок, а также, отсутствием, либо комплексных подходов интегрированного планирования, учитывающих специфику  конкретной отрасли бизнеса, либо знаний необходимых для адаптации существующих методов интегрированного планирования цепей поставок.

В связи с этим, остановимся на более подробном рассмотрении вопроса актуальности интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, а также анализе существующих методов интегрированного планирования цепей поставок в контексте их адаптации к цепям поставок компаний золотодобывающей промышленности.

Основные проблемы планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

В результате сложившейся ситуации на рынке золота, связанной со значительным падением цены на золото, высокой инфляцией и волатильности валютных курсов, а также с целью преодоления финансового и экономического кризиса и его последствий, золотодобывающие компании были вынуждены прибегнуть к оптимизационным решениям.

В первую очередь, к таким решениям относятся экстенсивные стратегии оптимизации, а именно, (сокращение доли заемного капитала, сокращение инвестиций в геологоразведку, закрытие неэффективных производственных мощностей, сокращение капитальных затрат на проекты, консолидация игроков с малой долей рынка, сокращение трудозатрат, сокращение транспортных и складских расходов, сокращение объемов материально-технических ресурсов и т.д.). Кроме этого, данные оптимизационные решения также включают в себя интенсивные стратегии оптимизации, такие как (повышения эффективности существующих мощностей, реструктуризация и модернизация существующих производственных объектов, оптимизация расходов по освоению месторождений, повышение энергоэффективности производства, оптимизация конфигурации логистической сети, внедрение новых логистических и производственных технологий (в т.ч. технологий интегрированного планирования цепей поставок).

С целью определения основных причин внедрения логистических технологий, а именно методов интегрированного планирования, был осуществлен анализ цепи поставок золотодобывающих компаний, в результате которого были выявлены основные проблемы в контексте планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Итоги анализа представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика системы планирования в золотодобывающих компаниях «как есть» (составлено автором)

 

Показатель

Характеристика системы планирования

1

Горизонт планирования

– Долгосрочное – 5-7 лет;

– Среднесрочное – 3-5 лет;

– Краткосрочное год, с разбивкой по кварталам и месяцам

2

Иерархия планирования

– Стратегическое – излишне формализовано и в большинстве случаев не связано в единую систему с оперативным планированием;

– Тактическое – слабо структурировано;

– Оперативное (календарное) - слабо структурировано.

3

Степень неопределенности системы планирования

– Вероятная (стохастическая) – влияние неопределённости внешней среды и нехватка информации.

4

Методы планирования

– В большинстве случаев интуитивные;

– Отсутствие системности

5

Показатели планов

– Преобладание натуральных показателей над финансовыми;

– Калькуляция себестоимости производится на единицу произведенной продукции (унцию, тонну), а не на единицу проданной продукции (унции, тонны).

6

Организационные формы

планирования

– Организационный процесс планирования «сверху-вниз»;

– Централизация на корпоративном уровне и децентрализация планирования на уровне структурных бизнес-единиц

7

Уровни планирования

– Корпоративный уровень (стратегическое планирование) – интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц);

– Функциональный уровень (тактическое и операционное планирование) – планы функциональных служб базирующиеся на корпоративном плане и плане структурных бизнес-единиц;

– Уровень хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц) (тактическое и операционное планирование)

8

Исполнители

– Недостаточный уровень квалификации персонала.

9

Организация выполнения планов

– Корпоративный уровень – заместитель генерального директора;

– Функциональный уровень – директоры функциональных подразделений;

– Уровень хозяйственных подразделений – директоры структурных бизнес-единиц

10

Контроль и оценка выполнения планов

– Контроль на функциональном и корпоративном уровне;

– Контроль осуществляется эпизодически, посредством анализа результативности планирования;

– Система контроля выполнения планов отсутствует.

11

Сбор данных и экономический анализ

– Недостаточное обеспечение техническими средствами и программными продуктами, для накопления и обмена информацией, анализа прогнозирования и планирования;

– Отсутствие или недостаточная интеграция информационных системы (баз данных).

12

Особенности планирования

– Планирование основано на показателях прошлого периода;

– Трудоемкость процесса планирования и длительный цикл планирования;

– Разрозненность и несогласованность планов;

– Отсутствие планирования в рамках всей цепи поставок;

– Отсутствие гибкости и реактивности при планировании.


 

Как видно из представленного выше исследования, в системе планирования золотодобывающих компаний наблюдаются значительные проблемы, которые, прежде всего, связаны с отсутствием интеграции и согласованности планов как внутри фокусной компании, так и в цепи поставок межу фокусной компанией и ее контрагентами (поставщиками, потребителями). Выявленные обобщенные проблемы, подтверждают не только актуальность интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, но и необходимость оптимизации цепи поставок именно за счет внедрения интегрированного планирования.

 

Результаты исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

Исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, выявили следующие положения.

На сегодняшний день, наиболее распространенными методами интегрированного планирования цепей поставок являются:

•           ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей);

•           CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов);

•           VMI - Vendor-Managed Inventory (Запасы, управляемые клиентом);

•           SCMO – Supply Chain Monitoring (Управление и мониторинг цепочки поставок);

•           DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями);

•           S&OP - Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);

•           CSRP - Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем);

•           EVCM - Extended Value Chain Management (Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости).

Однако каждый из выше перечисленных методов имеет как определенные преимущества, так и ряд характерных недостатков. А кроме этого, не все методы могут быть применены для компаний различных отраслей промышленности. Для того чтобы выявить преимущества и недостатки вышеуказанных методов, а также их практическую применимость, был осуществлен сравнительный анализ основных технологий интегрированного планирования - Таблица 2.

Все выше представленные концепции интегрированного планирования цепей поставок, разрабатывались и в дальнейшем успешно применялись, и применяются в настоящее время, в торгово-промышленных компаниях, преимущественно в компаниях FMCG сектора. Главная цель заключается в оптимизации процессов и повышении уровня интеграции между производственными компаниями, дистрибьюторами и конечными клиентами – розничными сетями, что и подтверждают итоги сравнительного анализа, проведенного на основе анализа ряда источников (Сергеев, 2013; Ермолина, 2014; Аникин, 2012; Пузанова, 2016)   и  представленного в Таблице 2.

При этом существуют методы, которые предполагают универсальную применимость, к компаниям различных отраслей промышленности, вне зависимости от их размера и организационной формы. К таким методам относятся, VMI (Vendor Managed Inventory - Запасы, управляемые клиентом), SCMO (Supply Chain Monitoring - Управление и мониторинг цепочки поставок), S&OP (Sales and Operation Planning - Планирование продаж и операций).

Таблица 2. Сравнительный анализ методов интегрированного планирования цепей поставок (составлено автором по ряду источников

 

Характеристика

метода

Область

применения

Горизонт времени планирования

Отрасль

использования

ECR

Ориентирована на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

CPFR

Ориентирована на улучшение координации между снабжением и поставками с целью повышения качества потребительской услуги и повышения эффективности управления запасами. Совместное прогнозирование  объемов продаж и планирование в цепи поставок.

В рамках цепи поставок между производителем и продавцом.

Стратегический;

Тактический;

Оперативный

Торговля

VMI

Ориентирована на управление поставками. Запасы товаров контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренного минимального и максимального объема запасов

В рамках цепи поставок между фокусной компанией (дистрибьютор, производитель) и ее контрагентами (розничная сеть, дистрибьютор)

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

SCMO

Отсутствие оптимизации цепи поставок. Ориентирована на визуализацию реального протекания процессов в цепи поставок, за счет чего осуществляется контроль уровня запасов и уровня использования мощностей.

В цепи поставок фокусной компании

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

CSRP

Ориентирована на оптимизацию каналов сбыта посредством интеграции требований заказчика (клиента, покупателя и пр.) в системы производства и планирования фокусной компанией.

Планируются не только основные, но и вспомогательные ресурсы.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

S&OP

Ориентирована на поддержание баланса спроса и предложения за счет объемного планирования продаж и операций, планирования потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков, как для производства, так и для поставок.

Внутри фокусной компании (между бизнес функциями), в рамках цепи поставок (между ФК и ее контрагентами).

Тактический (возможен стратегический)

Компании различных отраслей промышленности

EVCM

Ориентирована на создание иерархических региональных производственных сетей. Цепь создания стоимости формируется за счет использования структурно-функциональных резервов и возможности координации ресурсов внутри цепи поставок для выполнения заказа в соответствии с требуемыми параметрами.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Компании производственных сетей, виртуальные предприятия, торговля

Необходимо подчеркнуть, что данные технологии разрабатывались преимущественно для предприятий отраслей высокой степени обработки, специфика и процессы которых, кардинальным образом отличаются от компаний добывающих отраслей с ярко выраженной отраслевой спецификой, и более сложной структурой цепи поставок, в которой структура производственных взаимосвязей компании является по большей степени стационарной и негибкой. В связи с этим, уже разработанные и апробированные готовые решения в отношении интегрированного планирования цепей поставок, используемые другими отраслями, неприменимы в золотодобывающей отрасли, а также других добывающих отраслях. И кроме этого, в научных и практических исследования отсутствуют методики и рекомендации, направленные на адаптацию данных методов интегрированного планирования, с учетом отраслевой специфики добывающих компаний.

Рассмотрение комплексного подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний

С целью повышения оптимизации и повышения эффективности планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, необходима разработка комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Данная методика должна быть универсальной (применима для компаний любого масштаба), обеспечить комплексную поддержку планирования в цепи поставок, обеспечить возможность комплексной поддержки процесса планирования, оценки эффективности планирования и определение мероприятий направленных на развитие и повышение эффективности бизнеса.

С целью организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний предлагается следующий комплексный подход, состоящий из последовательных шагов и наборов инструментов  - рисунок 1.

 

Рисунок 1. Комплексный подход интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главной задачей интегрированного планирования в цепи поставок золотодобывающих компаний является, во-первых, согласование планов в рамках всех процессов добычи, производства, снабжения, распределения и др., между всеми участниками цепи поставок. А во-вторых, согласование действия при принятии решений, между всеми уровнями планирования - стратегический уровень, тактический уровень, операционный уровень. А также нахождения баланса между макроэкономическими показателями рынка золота, а именно цены и спроса золота, и объемами мощностей в цепи поставок - добывающих, производственных, логистических, закупочных и др.

Представленная выше модель предполагает универсальную применимость к любым моделям бизнеса золотодобывающих компаний. Модель позволяет осуществить реализацию интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, комплексную поддержку и контроль эффективности планирования.

Эта цикличная модель состоящая из четырех последовательных этапов, а именно:

1) Анализ. В рамках данного этапа осуществляется анализ макросреды золотодобывающей компании, микросреды в цепи поставок и внутренней среды компаний. На основе данного анализа осуществляется формирование стратегии развития компании, с учетом текущего состояния рынка золота и золотодобывающей отрасли, осуществляется формирование стратегического плана развития компании.

2) Планирование. В рамках данного этапа осуществляется планирование в рамках тактического и операционного уровней управления, а также балансировка планов данных уровней с планом стратегического развития.

3) Технологии. Ключевая роль данного этапа заключается в создании технологической и информационной поддержки процесса интегрированного планирования в цепях поставок, а также поддержка движения информационных потоков и регистрация данных.

4) Контроль. В рамках данного этапа осуществляется контроль и оценка эффективности результатов планирования. Осуществляется анализ отклонений результатов от поставленных целей и влияние данных отклонений на возможность достижения целей, а также корректировка путей достижения стратегических целей и целей планирования и/или самих целей.

Контур планирования в данном подходе будет иметь следующие параметры:

Горизонт планирования – 18-24 месяца.

Период планирования – месяц, квартал, год

Частота пересмотра – ежемесячно

Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов предложенного подхода.

Одним из главных этапов будет являться комплексный анализ и разработка плана стратегического развития (рисунок 2). Именно от данного этапа будет зависеть контур интегрированного планирования в цепи поставок и дальнейшие направления стратегического, тактического и операционного планирования.

Основными шагами данного алгоритма являются следующие этапы:

А1. Стратегический анализ фокусной компании.

На данном этапе осуществляется макроэкономический анализ отрасли, микроэкономический анализ цепи поставок, и анализ внутренней среды фокусной компании. Ключевым направлением данных анализов будет исследование текущего положения рынка золота и золотодобывающей отрасли, с целью прогнозирования цены золота и спроса на конечный продукт, а также выявление внешний и внутренних факторов, которые будут оказывать влияние на контур и направление интегрированного планирования.

А2. Постановка целей фокусной компании.

Из результатов вышеприведенного комплексного анализа, осуществляется постановка стратегических целей золотодобывающей компании. В зависимости от текущей и прогнозируемой тенденции рынка золота, цели могут носить как интенсивный характер (в случае положительной тенденции рынка золота), так и экстенсивный характер (в случае отрицательной тенденции).

 

 

Рисунок 2. Алгоритм стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний

 

Таблица 3. Данные, используемые в процессе стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний


Таблица 4. Рекомендуемые объекты и инструменты стратегического анализа  


Данный этап состоит из трех последовательных шагов, в рамках которых осуществляется разработка корпоративных стратегий холдинга и структурных бизнес-единиц и разработка функциональных стратегий развития. Необходимо отметить, что направление данных стратегий будет зависеть не только от поставленных ранее целей, но и от критериев, которыми являются 9 предложенных альтернативных направлений развития рынка золота – это 9 альтернатив соотношения цены золота и спроса. Именно от данных альтернатив будет зависеть развитие золотодобывающей компании (а именно, замораживание производственных объектов при резком падении и цены и спроса на золото, экстенсивное увеличение объемов добычи и производства при резком скачке цены и спроса на металл и др.). Кроме этого, на данных этапах осуществляется расчет эффективности каждой альтернативной стратегии.
А3. Разработка альтернатив стратегий развития фокусной компании.

А4. Анализ альтернатив стратегий развития фокусной компании.

На основе предыдущего этапа осуществляется сравнительный анализ эффективности каждой стратегии, а также осуществляется анализ возможных рисков при той или иной стратегии развития, которые впоследствии могут оказать влияние не только на эффективность планирования в цепи поставок, но также и на эффективность бизнеса в целом.

А5. Выбор стратегии развития фокусной компании.

В рамках данного этапа осуществляется выбор одной из альтернатив стратегий развития и его оценка его соответствия с корпоративными целями фокусной компании.

А6. Утверждение стратегии развития фокусной компании.

На данном этапе предложенного алгоритма, в рамках трех последовательных шагов осуществляется итоговое утверждение корпоративных и функциональных стратегий. После чего на этапе А7. Разработка плана стратегического развития осуществляется разработка стратегического плана, который задает контур последующим уровням планирования в цепи поставок.

Следующим этапом предложенной методики интегрированного планирования, будет являться планирование на тактическом и операционном уровнях управления. Для планирования в рамках данных уровнях управления, за основу была взята методика интегрированного планирования - планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Это способ организации интегрированного планирования, который позволяет находить баланс между объёмами спроса и объёмами мощностей (производственных, закупочных, логистических) на среднесрочном (18-24 мес.) горизонте времени (APICS, 2008; Supply Chain Council, 2010). Однако стоит отметить, что в связи со структурой цепи поставок золотодобывающих компаний, а также отраслевой спецификой, в базисную методику планирования продаж и операций, были внесены необходимы коррективы, которые позволили модифицировать данную методику и применить ее для совершенствования планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

От стандартной схемы S&OP будет отличаться цикл принятия решений. Если в традиционном цикле логика планирования осуществляется в рамках этапов: планирование новых продуктов -> планирование спроса -> планирование операций -> согласование планов, то цикл планирования для золотодобывающих компаний будет иметь следующую последовательность: планирование спроса и планирование продуктов (параллельные этапы) -> планирование основной деятельности (балансировка цены спроса с добывающими и производственными мощностями) -> согласование планов. Для каждого этапа цикла предложена детальная последовательность шагов, в рамках каждого этапа цикла планирования (Ермолина  и Новикова,  2016).  

На рисунке 3. предложен алгоритм планирования спроса. Отличительной особенность планирования спроса в предложенном алгоритме является прогнозирование не как такового спроса на конечный продукт, базируясь на статистике спроса прошлых периодов и контрактных условий с клиентами, а прогнозирование цены золота. Именно от тенденции изменения цены на металл будет зависеть изменение спроса на золото. Итоговым планом данного этапа будет являться прогноз изменения цены золота и взаимосвязанный с ним план спроса.

 

Рисунок 3. Алгоритм плана продаж и операций. Этап Р1.1 Планирование спроса

 

Параллельным этапом с этапом планирования спроса будет являться этап планирования продуктов. В рамках частного рассматриваемого случая, на данном этапе предлагается разработка плана НИОКР. Во-первых, прежде всего это связано с тем, что в отличие от стандартной методики, которая предполагает на данном этапе разработку новых продуктов, золотодобывающие компании являются однопродуктовыми производителями. И продукт предлагаемый данными компаниями не претерпевает изменений, и вряд ли возможно появления новых видов золота на обозримом горизонте времени.

В связи с этим, на данном этапе планирования будет осуществляться разработка плана НИОКР. Основными направлениями в разработке данного плана будет являться решение таких задач как, разработка новых проектов, а именно разработка проектов по освоению новых месторождений. Необходимо отметить, что проекты разработки новых месторождений будут являться своего рода портфелем продуктов золотодобывающей компании, поскольку месторождения отличаются друг от друга по многочисленным характеристикам. Такими характеристиками являются: a) особенность самих месторождений - рудные (первичные) месторождения и россыпные (вторичные) месторождения золота, б) содержание металла (месторождения с высоким и невысоким содержанием золота), в) качество извлекаемого металла, г) технологические особенности добычи, д)  себестоимость конечного продукта и др.

 Соответственно новыми продуктами будут являться объекты добычи золота, маржинальность которых, будет значительным образом отличаться друг от друга.

Кроме разработки новых месторождений, в рамках разработки плана НИОКР будут решаться такие задачи, как разработка новых технологических операций (к примеру, операций гравитационного извлечения золота из песков гидроциклонов и из хвостов сорбционного выщелачивания и др., технологических операций химической обработки и обогащения руды и др.), разрабатываться рекомендации, направленные на снижение себестоимости, повышение эффективности показателей технологии переработки и выплавки металла, разработка новых геолого-минералогических исследований первичных руд, что позволит создать первичную информационную основу для геометаллургии и управления качеством руд и др. Итоговым планом данного этапа будет являться план НИОКР.

Третьим этапом цикла планирования продаж и операций будет являться планирование основной деятельности. На данный этап планирования будет поступать информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса, а также информация об объеме и направлениях научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Основная задача данного этапа для золотодобывающих компаний так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных).

Однако в связи с отраслевой и структурной спецификой золотодобывающих компаний, на данный этап планирования необходимо внести некоторые директивы.

Во-первых, особенности структуры цепи поставок, а также организационные структурные особенности золотодобывающих компаний приводят к необходимости разбиения данного этапа планирования на планирование операционной деятельности на операционном уровне (уровень структурных бизнес-единиц) и последующий тактический уровень планирования основной деятельности (корпоративный уровень).

Вторая отличительная особенность предлагаемого похода от стандартного метода планирования продаж заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях необходимо отталкиваться не только от объёма спроса на золото, но и в большей степени от цены на металл, поскольку именно от соотношения цены и себестоимости золота будет зависеть маржинальность продаж.

Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные объекты добычи (Нефедов,  2012).

Исходя из этого, стандартная последовательность потока планов «спрос – производство – поставки сырья» является нерациональной, в связи, с чем предложено сначала оценить объемы сырья, возможные к поставке, а далее – осуществить оценку производственных мощностей для обработки сырья (Ермолина  и Новикова,  2016).  Данная оценка будет осуществляться, в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности на операционном уровне (уровне структурных бизнес единиц).

Структурная и функциональная особенность золотодобывающих компаний, накладывает свои директивы и на структуру планирования данного этапа. Планирование на данном этапе разделяется на три функциональные направленности, которые охарактеризованы функциональными направлениями деятельности золотодобывающей компании (геологоразведка, добыча, производство). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов.

 

Ключевой особенностью этапа Р2.1.1.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление геологоразведка) является анализ стратегического плана развития и принятия решения о возможности/невозможности развития новых проектов, а также решение о продолжении или приостановлении разведки на текущих проектах. Итогом данного шага будет являться план геологоразведки.

На этапах Р2.1.2.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление добыча) и Р2.1.3.1 анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление производство) необходимо провести анализ разрабатываемых месторождений для чего необходимо рассчитать функцию общей стоимости добычи золота от объёма добычи на каждом руднике. Данная функция будет иметь вид:

где,

CClose – это стоимость закрытия разработки (для новых месторождений равна нулю);

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на тонну золота.

А далее рассчитать оптимальный объём добычи на каждом руднике, исходя из предполагаемой цены на золото на рынке:

,

где,

qi - плановый объём  добычи на руднике i;

P – прогнозная цена на золото;

C(q)i  - общая стоимость добычи на руднике i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Таким образом, рассчитанные объемы добычи станут основным критерием при расчете объемов производства, с целью определения возможных производственных мощностей и выявлением потенциальных расхождений между входящими материальными потоками и имеющимися возможностями производственных бизнес-единиц.

где,

Kexi – коэффициент выхода готовой продукции из минерального сырья;

tni  - нормированная продолжительности цикла обработки сырья на каждом ЗИФ i;

Pti – плановый годовой фонд времени работы оборудования i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Qdi  - максимально возможный объём производства на каждом ЗИФ i;

В случае выявления расхождений работа с ними ведётся аналогично случаям выявления расхождений между планом спроса и объёмом мощностей в стандартном цикле S&OP. То есть, разрабатывать варианты возможности временного или постоянного расширения мощности производства, передачи части запросов другой бизнес-единице и т.д. Принятие решений о распределении мощностей решается на тактическом уровне управления.

После определения добывающих и производственных мощностей, в структурных бизнес-единицах, в зависимости от функционального направления деятельности, осуществляется согласование и утверждение планов добычи и производства, с руководством бизнес-единиц. Выводом, данного этапа является то, что каждая бизнес-единица, занимающаяся основной деятельностью, в течение месяца, предшествующего корпоративному совещанию по планированию операций, проводит анализ (Нефедов,  2012)

– имеющихся и будущих максимальных объёмов добычи и её стоимости в зависимости от объёма, если речь идёт о добывающем предприятии;

– имеющихся ограничений по ключевым производственным ресурсам, если речь идёт об обрабатывающей компании.

Этот анализ охватывает горизонт в 18-24 месяцев, и учитывает как текущее состояние системы, позволяющее рассчитать продемонстрированные мощности, так и утверждённые планы по изменению мощности и/или повышению эффективности добычи. Собранные консолидированные планы геологоразведки, добычи и производства передаются на тактический уровень управления (корпоративный центр), где осуществляется итоговое утверждение планов и принятие решения о возможных распределениях объемов добычи и производства (Нефедов,  2012). Принятие решения на данном уровне осуществляется в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности (тактический уровень, корпоративный уровень) (рисунок 6). Данный этап также имеет горизонт планирования в 18-24 месяца. Во встречах по согласованию операционных планов принимают участие руководители операционных подразделений бизнес-единиц, а также руководители функциональных направлений корпоративного центра, таких как производственный блок, блок организационного развития, и т.д. Владельцем и лидером данного процесса должен стать руководитель производственного блока на уровне холдинга или другое должностное лицо, отвечающее за планирование и исполнение планов по добыче и обработке, и имеющее видение всех материальных потоков холдинга (Нефедов,  2012). Итоговым заключительным этапом цикла продаж и операций, является этап утверждения итоговых планов Р3. Утверждение итоговых планов.

Входящей информацией для планирования операционной деятельности холдинга будет являться информация с этапов планирования спроса и планирования НИОКР, а также итоговые планы добычи, производства и геологоразведки.

Основными целями данного этапа планирования будет являться: выявление расхождений между планами производства и добычи, геологоразведки, разработка альтернативных вариантов устранений выявленных расхождений, разработка и утверждения планов по финансам и логистики; и проверка соответствия объёмных планов стратегическому плану развития холдинга. Собственником и владельцем этого процесса является высшее руководящее лицо холдинга (Нефедов,  2012).

Участниками совещания, на котором принимаются итоговые решения, будут руководители основных направлений корпоративного уровня: коммерции, производства, финансов, развития и т.д. (Нефедов,  2012). Утверждённый объёмный план передаётся на уровень бизнес-единиц, для дальнейшей реализации.

В рамках 3 этапа предложенной комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, решается одна из не менее главных задач в построении эффективной системы интегрированного планирования в цепях поставок, а именно реализация технологической и информационной поддержки процесса планирования. Для решения задач в рамках данного направления предложен  алгоритм определения технологической и информационной поддержки интегрированного планирования. Ключевой задачей в рамках данной процедуры является комплексный анализ планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций. Именно на основе данных планов, а также на основе результатов стратегического IT-аудита, будет осуществляться разработка новой IT-стратегии. Стоит отметить, что на первоначальном этапе, при внедрении интегрированного планирования, будут осуществляться значительные изменения модели информационной поддержки, связанные с внедрением информационных модулей планирования на всех уровнях управления (рисунок 4).

 


Рисунок 4. Модель информационно технической поддержки интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главная цель информационно-технической поддержки будет заключаться в регистрации фактических данных, и в постоянном мониторинге изменений планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций, с целью быстрого реагирования и выстраивания информационно - технической поддержки в соответствии с данными изменениями.

С целью контроля и оценки эффективности интегрированного планирования в цепях поставок, предложена система оценки и контроля.  Алгоритм состоит из 9 последовательных шагов, в рамках которых осуществляется анализ, оценка и корректировка планирования в зависимости от выявленных результатов, как на тактическом уровне планирования, так и на операционном.

Первоначальным этапом является сбор плановых и фактических показателей за отчетный период (месяц, квартал, год и т.д.), с этапа тактического планирования продаж и операций и третьего этапа информационно-технологической поддержки соответственно.

На втором этапе осуществляется параллельная оценка фактических и плановых показателей в рамках сбалансированной системы показателей и в рамках системы показателей оценки эффективности и качества планирования.

После анализа ключевых показателей и показателей планирования, осуществляется их оценка и сравнение с установленными нормативами. В случае если показатели соответствуют норме, то следующим этапом будет являться К4.1 Анализ возможных возмущений/отклонений. В рамках данного этапа будет производиться постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов и дальнейший анализ возможных рисков отрасли, цепи поставок, внутренней среды, которые могут оказать влияние на результаты планирования.

В случае если показатели не соответствуют установленным нормам, будет осуществляться анализ причин фактических разрывов данных показателей. На последующем этапе К4. Разработка перечня регулирующих действий, будет осуществляться разработка перечня регулирующих действий, с целью корректировки будущих результатов планирования в текущем периоде, и принятия необходимых мер направленных на оптимизацию бизнес-процессов в цепи поставок. На последнем этапе тактического уровня управления К5. Реализация регулирующих действий в рамках системы комплексного планирования цепи поставок., будет осуществляться реализация разработанных на предыдущем этапе действий. Фактические текущие исходные данные будут передаваться на этап планирования, с целью корректировки действий и принятия решений при планировании. Аналогичным является и процесс анализа и корректировки ключевых показателей и показателей планирования на операционном уровне, за единственным изменением, что результаты анализа передаются непосредственно на этап контроля тактического уровня управления.

Выводы

Таким образом, мы можем сказать, что на сегодняшний день отсутствуют технологии интегрированного планирования применительно для организации интегрированного планирования в цепях поставок компаний добывающих отраслей промышленности, а в контексте данной работы золотодобывающих компаний. Кроме этого, отсутствуют научно разработанные методики адаптации существующих технологий интегрированного планирования, с учетом специфики той или иной добывающей отрасли. Однако, несмотря на это, необходимость в организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний доказана, на основе выявленных проблем как в существующей системе планирования, так и в цепи поставок в целом, и не подлежит сомнению. В рамках данной статьи, была предложена комплексная методика, направленная на совершенствование планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Был рассмотрен общий контур и не затрагивались частные вопросы, связанные с вопросами решения распределения оптимальных объемов добычи и производства внутри цепи поставок, разработки системы ответственности в рамках данной методики планирования и т.д. Данные задачи определенно представляют большую научную и конечно же практическую значимость и заслуживают дальнейшего изучения.

Список литературы

 

Аникин, Б.А.  (ред.) (2012), Логистика, 3-е изд.,  ИНФРА-М, Москва, Россия

Ермолина, М. В. (2014), «Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок», Логистика и управление цепями поставок , № 05 (64),  С. 31-39

Ермолина, М.В. и Новикова, А.Ю. (2016), «Особенности процесса планирования продаж и операций в золотодобывающих компаниях»,   Логистика и управление цепями поставок , № 2 (73), С. 45-55

Нефедов, М.Д. (2012), «Цена унции золота: производственный фактор роста», Альманах современной науки и образования,  № 10 (65), С. 129-132

Пузанова, И.А. (2016), Управление цепями поставок, Аникин, Б.А.  (ред.), Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва, Россия

APICS (2008), APICS Dictionary, 12th Ed., available at: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Accessed 1 April 2016)

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0.

Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОРЫ:  Ермолина М.В., Новикова А.Ю.

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Объёмное интегрированное планирование в виде процесса планирования продаж и операций по умолчанию считается универсальным инструментом, применимым для любой компании любой отрасли. Между тем, основной акцент в многочисленных исследованиях организации этого процесса делают на предприятиях отраслей высокой степени обработки – автомобилестроение, FMCG сектор и т.д. – оставляя добывающие сырьевые отрасли без должного внимания. Однако предприятия данных отраслей также нуждаются в механизме, который позволил бы им заблаговременно обнаруживать и реагировать на будущие расхождения между спросом и имеющимися ресурсами для его удовлетворения.

Таким образом, в данной статье рассмотрена необходимость и особенности построения планирования продаж и операций в золотодобывающем холдинге. Особенности касаются, во-первых, ситуации с формированием спроса на золото на рынке и стабильно наблюдающимся дефицитом предложения, а во-вторых, необходимости вовлечения в процесс многочисленных бизнес-единиц вертикально-интегрированной структуры холдинга. На основании этих особенностей предложена укрупнённая модель процесса планирования продаж и операций и обозначены основные вопросы, требующие решения на каждом его этапе. Предложенная модель отличается от стандартной

(а) последовательностью этапов: в частности, планирование новых продуктов и планирование спроса происходят одновременно, а при планировании операций сначала предлагается планировать объёмы добычи, а затем – объёмы переработки;

(б) объектами планирования на каждом этапе: например, планирование новых продуктов фокусируется на планировании открытия новых рудников, планирование спроса – на прогнозировании цены на золото.

(в) наличием дополнительного контура планирования на уровне бизнес-единиц, помимо основного блока на корпоративном уровне.

Ключевые слова: 

 

Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) это способ организации интегрированного планирования внутри компании, который позволяет находить баланс между объёмами спроса и объёмами мощностей (производственных, закупочных, логистических) на среднесрочном (18-24 месяцев) горизонте времени. Объёмное планирование является связующим звеном между стратегическим и оперативным уровнем планов, и позволяет заранее проверить, что в целом у компании имеется достаточно ресурсов для обеспечения возможного спроса. Объектом планирования выступает не отдельный продукт, а товарная группа, а горизонт при этом выбирается таким образом, чтобы была возможность изменить объём имеющихся ресурсов в рабочем режиме, без «тушения пожаров». Эффективность и необходимость S&OP для бизнеса, в принципе, не подвергается сомнению – она была доказана десятилетиями его применения, а Совет по цепям поставок (Supply Chain Council) предлагает именно его в качестве лучшей практики интегрированного планирования во всех версиях SCOR модели (APICS, 2008; Supply Chain Council, 2010).

Стандартная модель S&OP предполагает и подчёркивает универсальную применимость этого процесса к любым моделям бизнеса, независимо от отрасли, размера или организационной формы предприятия. Логика её такова (Уоллас и Сталь, 2008):

  1. Вначале создаётся план ввода в продажу новых продуктов.
  2. Затем рассчитывается прогноз спроса по группам товаров, с учётом влияния ввода новых продуктов в разных группах и прочих факторов, которые возможно учесть на таком горизонте.
  3. Прогноз спроса передаётся на вход в планирование операций, где оценивается наличие ключевого ресурса для каждой товарной группы. Для периодов, где наблюдается расхождение между имеющимся ключевым ресурсом и объёмом спроса на него, рассчитываются альтернативные сценарии действий, например: увеличить/уменьшить объём ресурса, изменить объём привлекаемого спроса, обратиться к аутсорсингу, оставить всё без изменений.
  4. Сценарии поступают на совещание высшего руководства, которое принимает решение о выборе того или иного направления действий. План продаж и операций утверждается, согласовывается с финансовым планом, и проверяется на соответствие стратегической линии развития предприятия.

Все эти этапы повторяются в ежемесячном цикле принятия решений, и позволяют приходить к оперативному горизонту планирования с уверенностью в отсутствии существенных расхождений между планом и наличием возможностей его исполнить.

Тем не менее, можно предположить, что специфика предприятия всё же будет оказывать влияние или на саму организацию процесса или на его содержание, или на то и другое вместе.  В частности, вызывает интерес особенность (и необходимость) организации интегрированного планирования в золотодобывающих компаниях. Во-первых, предприятия этого сектора, как правило, имеют сложные многоуровневые структуры управления, а их мощности географически распределены, что, с одной стороны, усложняет процесс интеграции планов, а с другой стороны, делает его насущно необходимым для бизнеса. А во-вторых, эти компании работают в добывающем сырьевом секторе, которому уделяется не очень много внимания в материалах по организации интегрированного планирования.[1]

Мы предполагаем, что структура организации предприятий окажет влияние в основном на контур самого процесса планирования, тогда как отраслевая специфика повлияет на состав основных вопросов для обсуждения и выбор методов для их решения.

Особенности планирования, связанные с вертикально-интегрированной структурой золотодобывающих холдингов

Золотодобывающие компании и в России, и за рубежом представляют собой крупные вертикально-интегрированные холдинги, комбинирующие несколько видов деятельности: как сектора, направленного на разведку и добычу золотой руды, так и сектора, связанного с производством и сбытом золота (см. схему деятельности на Рис.1)

 

Рисунок 1. Укрупнённая схема деятельности вертикально-интегрированной горнодобывающей компании

 

Создание вертикально-интегрированных холдингов в золотодобывающей отрасли даёт значительные преимущества для эффективного развития компании, однако она же становится источником основных проблем при рационализации цепи поставок, так как повышает требования к межорганизационной координации между структурными бизнес единицами холдинга, и усложняет интеграцию планов.

Типичная структура планирования представлена на рис. 2.

 

Рисунок 2. Планирование в логистической системе вертикально-интегрированных горнодобывающих компаниях

 

Следует обратить особое внимание на то, что хотя и предполагается наличие объединяющего контура планирования, на практике он чаще всего отсутствует: за отдельные планы отвечают разные бизнес-единицы холдинга (см. рис.3), и нет единого процесса, который бы согласовывал эти планы между собой. В результате каждая бизнес-единица старается максимизировать собственную прибыль без учёта взаимного влияния друг на друга, что приводит к неоптимальному результату на уровне всего холдинга (Гиллеспи, Лоудсмен и Бакеридж, 2010).

 

Рисунок 3. Укрупненная структура вертикально-интегрированных горнодобывающих компаний

 

 

Кроме того, имеются проблемы межорганизационной координации по вертикали, то есть между головной компанией и/или ее дочерними сообществами и непосредственно самими бизнес-единицами. Инертность вертикальных централизованных структур приводит к тому, что головная компания и бизнес-единицы, нуждающиеся в ресурсах, принимают рассогласованные решения, далеко отстоящие друг от друга по времени. В итоге происходит запаздывание входящих и исходящих материальных потоков, несоответствие их по объёмам и содержанию, хотя, казалось бы, централизация должна была привести к противоположному результату. Кроме того, в рамках такой схемы взаимодействия невозможно получить точную информацию о том, с какой целью осуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, как именно используются и используются ли вообще ресурсы в рамках целевого назначения и т.д.

Таким образом, мы обнаруживаем не один, а целых три контура согласования планов по объёмам, которые должны присутствовать на тактическом уровне планирования вертикально-интегрированной компании.

  1. Согласование суммарного объёма производимой продукции с ожидаемыми запросами со стороны рынка.
  2. Согласование распределения объёмов производимой продукции между производственными (в нашем случае – обрабатывающими) бизнес-единицами.
  3. Согласование распределения объёмов добычи сырья между добывающими бизнес-единицами.

Эти три контура являются стержнем, определяющим основное направление планирования. Все остальные планы (закупок, инвестиций и проч.) должны рассчитываться на основании итоговых решений, принятых в данных контурах.

Особенности планирования продаж и операций, связанные со спецификой золотодобывающего сектора

Кроме того, отличаться от стандартной схемы S&OP будет также сам цикл принятия решений. Если в традиционном цикле мы следуем логике: планирование новых продуктов → планирование спроса → планирование операций → согласование планов, то здесь придётся внести некоторые коррективы, которые коснутся первых трёх этапов этого процесса.

Планирование новых продуктов

На первый взгляд, этап планирования новых продуктов придётся исключить из процесса за его ненадобностью. Продукт, предлагаемый золотодобывающим холдингом рынку, не претерпевает изменений, и вряд ли мы можем ожидать появления новых видов золота на обозримом горизонте времени. Некоторые авторы замечают, что среди компаний сырьевого и добывающего сектора имеется тренд рассматривать себя не только в качестве поставщика материального ресурса, но и в качестве поставщика услуг для своих клиентов – информационных, консультационных, связанных с обслуживанием оборудования и т.д. Если компания всерьёз задумается о такой перспективе, то можно будет назначить данный этап для обсуждения новых планирующихся услуг. В отсутствие же подобной практики, вроде бы, отсутствует и предмет для обсуждения.

Однако это не совсем так. Да, по физическим свойствам новых продуктов в золотодобыче нет, тем не менее, есть параметр, который отличает разные потоки произведённого золота друг от друга, и параметр этот – стоимость его добычи. Разные месторождения дают золото разной себестоимости, и можно сказать, что портфель продуктов золотодобывающей компании состоит из нескольких групп  золота, имеющих разную стоимость (и, соответственно, маржинальность). Когда вводятся в работу новые рудники, это аналогично появлению в портфеле нового продукта в группе с определённой стоимостью.

План запуска новых продуктов, в таком случае, будет представлять собой план разработки новых месторождений. Сроки запуска новой добычи можно (и нужно) будет корректировать в зависимости от сроков выполнения всех необходимых для этого работ, и в зависимости от планов спроса – точно так же, как это делается в привычном процессе планирования продаж и операций.

Кроме того, не стоит забывать, что холдинг может продавать не только готовое золото, но и руду и сопутствующие продукты, и даже полуфабрикаты (см. рис.1). Решения о том, будут ли предлагаться эти типы материалов на продажу, и какую долю они должны составлять в общем портфеле продаж, также имеет смысл принимать и утверждать на этом этапе планирования.

Планирование спроса

Планирование спроса на золото будет отличаться от планирования спроса на прочие продукты. Прежде всего, в отличие от продукции других отраслей цена на золото устанавливается не столько самими производителями, сколько диктуется мировым рынком. Основными покупателями золота выступают (Борисов, 2013):

–      государство (государственный спрос);

–      ювелирная и бытовая промышленность, медицина (фабрикационный спрос);

–      центральные банки, биржевые фонды, инвесторы (инвестиционно-тезаврационный спрос).

Фабрикационный спрос наиболее зависим от цены, так как имеет практическую коммерческую направленность и не преследует дополнительных инвестиционных или регулирующих целей. Однако, как мы видим по статистике, изменения общего объёма спроса и цены на золото имеют одинаковую направленность (см. рис. 4), что указывает на довольно большую зависимость общего спроса от неценовых факторов. В частности, таким фактором (помимо государственной политики, макроэкономического климата и т.д.) может выступать общий дефицит предложения на рынке (см. рис.5).

Спрос на золото на мировом и национальных рынках обеспечивается за счет предложения со стороны (Зуев, 2014):

–      золотодобывающих компаний (добыча природного ресурса), которые обеспечивают до 70% спроса,

–      производственных компаний (производство золота из скрапа (золотого лома)),

–      центральных банков (государственного сектора),

–      горных предприятий, хеджирующих риски, и

–      субъектов рынка, осуществляющих дезинвестиции.

         

Рисунок 4 Совокупная динамика мирового спроса, предложения и цены золота (World Gold Council, 2016)

 

Как мы уже упоминали, на золотом рынке наблюдается постоянное превышение спроса над предложением, которое, похоже, напрямую влияет на уровень цен. При этом, однако, среди золотодобывающих компаний нет ни одной, которая бы обладала достаточной долей рынка, и могла бы воспользоваться объёмами своего производства для того, чтобы повлиять на рыночную цену (Нефедов, 2012).

    

Рисунок 5 Динамика дефицита мирового предложения и цены золота (World Gold Council, 2016)

 

Из всего этого можно сделать вывод, что прогнозирование спроса в рамках планирования продаж и операций в золотодобыче в большей степени будет сконцентрировано на прогнозировании цены на золото, чем на объёме спроса. Во-первых, не имея возможности, подобно производителям других отраслей, вести гибкую ценовую политику, золотодобывающие холдинги могут максимизировать свою прибыль, только отталкиваясь от цены, задаваемой рынком, и минимизируя собственные расходы. А во-вторых, стабильное превышение спроса над предложением снижает важность точного прогнозирования объёма спроса, так как в любом случае платёжеспособный покупатель на рынке найдётся. Последнее, впрочем, вовсе не означает рекомендации сконцентрироваться исключительно на прогнозировании цены. Если разрыв между спросом и предложением будет сокращаться, то ежемесячное наблюдение за этой динамикой на среднесрочном горизонте планирования даст возможность среагировать и включить в анализ ещё и ограничения по потенциальному спросу. В рамках данной статьи мы таким ограничением пренебрегаем.

Планирование операций

Таким образом, на этап  планирования операций поступает информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса. Основная задача этого этапа для золотодобычи так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных). Специфика же заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях придётся отталкиваться не от объёма спроса, а от цены.

Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные рудники (Нефедов, 2012).

Поэтому мы предлагаем отойти от обычного последовательного потока планов «спрос – производство – поставки сырья», и сначала оценить объёмы сырья, возможного к поставке, а затем – наличие производственных мощностей для его обработки.

Для этого каждая добывающая бизнес-единица должна будет провести анализ разрабатываемых месторождений и рассчитать функцию общей стоимости добычи золота от объёма добычи на каждом руднике. Эта функция будет иметь вид

 

Где

 CClose– это стоимость закрытия разработки (для новых месторождений равна нулю);

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на тонну золота.

Данная информация должна быть предоставлена аналитикам головной компании, где необходимо будет рассчитать оптимальный объём добычи на каждом руднике, исходя из предполагаемой цены на золото на рынке. Иными словами, необходимо найти решение задачи

,

Где

qi - плановый объём  добычи на руднике i

P – прогнозная цена на золото

C(q)i - общая стоимость добычи на руднике i

Qi - максимально возможный объём добычи на руднике i

Рассчитанные таким образом желаемые объёмы добычи станут своеобразным запросом для планирования обработки и изготовления золотых слитков, который необходимо будет сравнить с имеющимся объёмом производственных мощностей, чтобы выявить потенциальные расхождения между запросом и имеющимися возможностями производственных бизнес-единиц. Для того, чтобы это было возможно, нужно заранее согласовать внутренние цепи поставок, чтобы определить кластеры «добыча-обработка» внутри холдинга, по которым будет идти оценка и согласование планов на этом уровне.

В случае выявления расхождений работа с ними ведётся аналогично случаям выявления расхождений между планом спроса и объёмом мощностей в стандартном цикле S&OP. То есть, рассматриваются варианты возможности временного или постоянного расширения мощности производства, передачи части запросов другой бизнес-единице и т.д.

Разработанные сценарии передаются на обсуждение высшему руководству, и у данного этапа процесса мы не видим никаких особенностей, связанных со спецификой отрасли.

Предлагаемая модель планирования продаж и операций для золотодобывающего холдинга

Итак, общий контур планирования продаж и операций для золотодобывающего холдинга будет иметь следующие параметры:

–      Горизонт планирования – 18-24 месяца.

–      Период планирования – месяц

–      Частота пересмотра – ежемесячно

Основной цикл планирования должен реализовываться на высшем корпоративном уровне, так как именно там есть возможность принять сбалансированное решение по всем бизнес-единицам одновременно. В рамках данного цикла будут приниматься и утверждаться основные решения, связанные с прогнозом цен и объёмом спроса, планированием основной деятельности, финализацией и утверждением итоговых планов (см. рисунок 6).

 

Рисунок 6. Цикл S&OPдля корпоративного центра

 

В отличие от обычного цикла S&OP, как мы уже выяснили, в золотодобыче планирование запуска новых продуктов (золота с новых месторождений) не влияет на прогноз спроса (цены) на рынках. Поэтому мы предлагаем проводить эти два этапа параллельно, тем более, что они требуют участия сотрудников разных подразделений бизнеса, а значит, это не увеличит нагрузку на исполнителей. Встречи для обсуждения данных вопросов можно назначить на одну или первые две недели месяца.

Для согласования планов разработки новых месторождений организуется встреча, на которой присутствуют руководители основных функциональных направлений исследовательского центра, отдела минерально-сырьевых ресурсов, отдела производства, стратегического развития, отдела геологоразведки и освоения, а также непосредственные директора БЕ к которым впоследствии и будет относиться новый объект. Собственником процесса должен выступать руководитель стратегического развития, а лидером процесса должен быть руководитель отдела геологоразведки и освоения.  

Входом для этого процесса являются данные о результатах геологоразведки, исполнении планов подготовки к запуску работ на месторождении, об оценке себестоимости добычи на каждом новом месторождении, а также решения предыдущего цикла согласования планов, т.к. они влияют на изменение сроков запуска разных рудников. Для обсуждения рекомендуется составить и утвердить регламент и повестку дня, которая должна включать в себя следующие пункты:

–      обзор календарного плана открытия и текущего статуса проектов;

–      изменения текущего состояния по сравнению с прошлой встречей;

–      влияние изменений на утверждённый ранее план;

–      определение приоритетов по открытию рудников;

–      возможные сложности и препятствия на пути исполнения плана открытия;

–      согласование плана всеми участниками обсуждения.

Соответственно, выходом данного процесса будет согласованный план запуска новых рудников, который подаётся непосредственно на этап планирования операций, а также план действий по устранению выявленных препятствий на пути исполнения запущенных проектов.

На этапе планирования спроса, как мы уже отмечали выше, происходит утверждение прогноза цены на золото на рынке на будущие месяцы, а также определение возможного объёма спроса по месяцам. Для согласования этих решений на первой или второй неделе каждого месяца организуется встреча, на которой присутствуют руководители основных функциональных направлений корпоративного центра, владеющие информацией о возможном будущем состоянии рынка. Это представители таких блоков как отдел аналитики, коммерческий блок, департамент развития, блок по работе с органами государственной власти, финансы, комитет по управлению рисками, возможно, представители сбытовых структур бизнес-единиц. Собственником и лидером процесса при этом является заранее назначенное лицо, ответственное за сбор данных со всех подразделений и расчёт прогноза. Это может быть, например, руководитель отдела анализа рынка.

На встрече согласуется и утверждается прогноз цены и объёма спроса на основании заранее обработанных и представленных данных по статистике спроса, динамике макроэкономических показателей и данных рынка на время анализа, данных о мировой политической ситуации, а также данных о прогнозируемых объемах заказов клиентов.

Повестка обсуждения на данной встрече должна включать следующие пункты:

–      проверка исполнения решений предыдущего цикла (например, о необходимости дополнительного анализа или проверки каких-либо данных);

–      обзор текущего прогноза цены и спроса, обсуждение предпосылок, лежащих в его основе;

–      выявление расхождений между текущим прогнозом спроса и целями бизнес-плана;

–      формирование плана действий по сокращению этих расхождений;

–      обзор динамики точности прогноза

–      согласование плана всеми участникам обсуждения.

Соответственно, выходом данного этапа является согласованный прогноз цены, а также структуры, характера и объема спроса, который подаётся на вход для планирования основной операционной деятельности, а также предлагаемый план действий по проверке исходных данных, повышению качества прогнозирования и сокращению разрыва между прогнозом и бизнес-планом.

На этапе планирования операций происходит планирование основной деятельности по добыче и переработке золота в рамках всего холдинга.  Во встрече по согласованию операционных планов принимают участие руководители операционных подразделений бизнес-единиц, а также руководители функциональных направлений корпоративного центра, таких как  производственный блок, блок организационного развития, и т.д. Владельцем и лидером данного процесса должен стать руководитель производственного блока на уровне холдинга или другое должностное лицо, отвечающее за планирование и исполнение планов по добыче и обработке, и имеющее видение всех материальных потоков холдинга.

Входящей информацией для планирования операционной деятельности холдинга будет являться информация с этапа прогнозирования спроса, а также консолидированные данные, полученные со всех структурных бизнес-единиц о возможных объемах добычи и производства. Эти данные готовятся в рамках вложенного процесса анализа операций внутри каждой бизнес-единицы холдинга (см. рисунок 7).

 

Рисунок 7. Вложенный цикл подготовки к S&OP для структурных бизнес единиц

 

То есть, каждая бизнес-единица, занимающаяся основной деятельностью, в течение месяца, предшествующего корпоративному совещанию по планированию операций, проводит анализ:

–      имеющихся и будущих максимальных объёмов добычи и её стоимости в зависимости от объёма, если речь идёт о добывающем предприятии

–      имеющихся ограничений по ключевым производственным ресурсам, если речь идёт об обрабатывающей компании.

Точно так же, как и на корпоративном уровне планирования, этот анализ охватывает горизонт в 18-24 месяцев, и учитывает как текущее состояние системы, позволяющее рассчитать продемонстрированные мощности, так и утверждённые планы по изменению мощности и/или повышению эффективности добычи. Собранные данные отправляются в корпоративный центр, где используются для расчёта оптимальных объёмов добычи для всего холдинга в целом, как мы рассматривали это выше.

Мы предполагаем, что в рамках планирования операций придётся согласовывать два контура планов: сначала объёмы добычи, а затем объёмы производства. Однако распределение планируемых объёмов добычи по рудникам является, скорее оптимизационной задачей, которая может быть решена аналитиками и не требует дополнительного согласования на личной встрече. В крайнем случае, изменить распределение объёмов добычи можно будет и в процессе согласования объёмов производства, более того, вполне вероятно, что именно в этот момент могут появится предложения о перераспределении объёмов – например, если обнаружится дефицит мощности одного из обрабатывающих комбинатов. Поэтому мы предлагаем следующий порядок действий: (а) сбор данных об ограничениях и стоимости операций со всех бизнес-единиц, (б) распределение объёмов добычи между рудниками и оповещение всех бизнес-единиц о предложенном распределении, (в) расчёт возможности обработки объёмов добычи на связанных с рудниками производственных предприятиях, (г) встреча по согласованию планов добычи и производства.

Повестка обсуждения для данной встречи должна включать в себя следующие пункты:

–      обзор планов добычи и связанных с ними планов производства;

–      обсуждение расхождений между объёмами добычи и имеющими возможностями производства;

–      формирование предложений по возможному перераспределению объёмов добычи и производства по месяцам или между бизнес-единицами;

–      согласование плана добычи и производства и планов дальнейших действий всеми участниками встречи.

Таким образом, результатом этого процесса является согласованный план объёмов добычи и производства, а также альтернативные сценарии для сокращения дисбаланса между этими объёмами, которые направляются на завершающий этап цикла – утверждение высшим руководством.

У этапа согласования высшим руководством есть две основные цели: выбор и утверждение одного из альтернативных сценариев, пришедших с предыдущих этапов; и проверка соответствия объёмных планов стратегическому плану развития холдинга.

Собственником и владельцем этого процесса является высшее руководящее лицо холдинга. Участниками совещания, на котором принимаются итоговые решения, будут руководители основных направлений корпоративного уровня: коммерции, производства, финансов, развития и т.д.

Вопросы к обсуждению на этом этапе можно разбить на две группы.
Первая касается утверждения общего плана продаж и операций:

–      обзор текущего состояния бизнеса

–      обзор согласованных прогнозов и планов по цене, спросу и объёмам добычи и производства

–      утверждение одного из альтернативных сценариев преодоления расхождений между указанными планами

–      согласование и утверждение общего финансового плана

Вторая группа вопросов относится к согласованию стратегического и тактического уровней планирования:

–      обзор утверждённого плана продаж и операций и сравнение его со стратегическими целями холдинга

–      выявление расхождений между стратегическими целями и тактической динамикой развития

–      формирование плана действий по преодолению этих расхождений.

План действий может затрагивать как тактический, так и стратегический уровень – если цели на протяжении нескольких периодов подряд оказываются, по расчётам, недостижимы при любых разумных сценариях, то, вероятно, имеет смысл задуматься о правомерности таких целей.

Утверждённый объёмный план далее передаётся на уровень бизнес-единиц, где на его основании рассчитываются объёмные планы материально-технического снабжения, логистики, финансов и т.д.

Таким образом, исполнение предлагаемого цикла планирования должно снять противоречия между частными целями бизнес-единиц, дать возможность своевременно реагировать на тенденции спроса на рынке и принимать решения о разработке или консервации мощностей по добыче и обработке, а также предоставить инструмент для устойчивой связи стратегических целей и текущей деятельности организации.

Основные выводы

Таким образом, мы можем сказать, что специфика деятельности золотодобывающих холдингов действительно накладывает отпечаток на процесс объёмного интегрированного планирования, что приводит к видоизменению как очерёдности этапов согласования, так и состава принимаемых решений на каждом этапе.  Несмотря на закономерное усложнение структуры принятия решений, необходимость во внедрении процесса планирования продаж и операций на уровне холдингов не подлежит сомнению. В данной статье мы предложили общий контур принятия решений в рамках планирования продаж и операций, однако не затрагивали частные вопросы, в частности, такие как способ решения задачи оптимального распределения объёмов добычи, механизм согласования перераспределения добычи и производства и т.д. Эти задачи, несомненно, представляют большую практическую и научную ценность и заслуживают дополнительного изучения в дальнейшем.

Список литературы

 

Борисов, А.Н. (2013), “Золото в мировой валютной системе“, Вопросы экономики и права, №4, С.137-152

Гиллеспи, Б., Лоудсмен, С. и Бакеридж, Ф. (2011), Моделирование факторов стоимости для повышения эффективности горнодобывающих предприятий, PricewaterhouseCoopers .

Зуев, К. Н. (2014), “Оценка влияния изменения цены на золото при технико-экономическом обосновании постоянных кондиций золоторудных месторождений на финансовые результаты будущего предприятия“, Вестник Кемеровского государственного университета, № 2 (58), С. 240-248

Нефедов, М.Д. (2012), “Цена унции золота. Производственный фактор роста“, Альманах современной науки и образования,  № 10 (65), С.  129-132

Уоллас, Т. и Сталь, Р. (2010), Планирование продаж и операций: Практическое руководство, 3-е изд., Пер. с англ.,  ПИТЕР, Санкт-Петербург, Россия

APICS(2008), APICS Dictionary, 12th Ed. “The Dictionary, contains terms and definitions related with supply chain and operations management” available at: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Accessed 1 April 2016)

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model, Version 10.0.

World Gold Council (2016), “Gold industry information”, available at: http://www.gold.org (Accessed 29 March 2016)



[1] Так, например, по запросу в Google Scholar «S&OP in mining industry» и схожим с ним сочетаниям удаётся найти только работы, посвящённые в лучшем случае согласованию операционных планов  на шахтах, но не интегрированному планированию в целом

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА