Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЛУКИНСКИЙ В. В.

АСЛАХАНОВ А.Р. - Департамент менеджмента, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Россия,  Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами Планирование в цепях поставок

Аннотация 

В теории управления запасами широко известны различные модели управления запасами. Все они основаны на одном из двух фундаментальных факторов: размер заказа и время между двумя смежными поставками. Разработанные модели применимы для случаев, когда все основные параметры – величина спроса, время поставки, объемы заказов, сроки задержки поставок и другие – являются детерминированными. Очевидно, что на практике перечисленные параметры являются случайными величинами. Многообразие дополнительных условий (скидки в зависимости от размера партии поставки, штрафы из-за дефицитов, объемы страховых запасов и др.) делают задачу разработки рабочей модели минимизации суммарных издержек крайне сложной. Интересным является другой фактор – многоуровневая структура размещения запасов.

В настоящее время популярностью пользуется модель оптимальной величины заказа EOQ. Модель обладает рядом недостатков: детерминированность объема потребления и длительности логистических циклов; модель не учитывает наличия страховых запасов и издержек, связанных с дефицитом; при применении модели происходит локальная оптимизация – оптимизируются суммарные издержки отдельных звеньев цепи.

В статье представлены два варианта модели расчёта оптимальной партии поставки и суммарных издержек для двух уровней логистической системы, учитывающих страховые запасами и дефицит на разных уровнях, в зависимости от стратегии управления запасами – с фиксированным объемом заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами.

 

Скачать статью (бесплатно)

 

Купить номер

Ключевые слова: 

Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В.С., ПАНОВА Ю.Н., СТРИМОВСКАЯ А.В.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM Управление цепями поставок

  Аннотация 

Интегрированное управление цепями поставок становится перспективным направлением исследования, его структура продолжает развиваться в условиях интеграции и синхронизации материальных, сервисных, информационных и интеллектуальных потоков, что, в свою очередь, открывает новые возможности для междисциплинарного анализа. В отличие от интегрированной логистики, где уже систематизированы основные теоретические и методологические основы, в интегрированном управлении цепями поставок (преимущественно, многоуровневых, называемыми сетями поставок) данный процесс только получает свое развитие. Поэтому в статье проведен анализ теорий, методов и моделей, экономических метрик, существующих терминов и определений, с учетом вопросов оптимизации сетей поставок и требований, предъявляемым к ним по надежности, устойчивости, адаптивности. Предложен подход к формированию интегрированного управления логистическими системами, основанный на взаимосвязи оперативного, тактического и стратегического уровней принятия решений. Обеспечивающей его основой признаны информационные технологии,  являющиеся базой для систем планирования, исполнения и оптимизации цепей поставок. С их помощью становится возможным объединение основных бизнес-процессов на протяжении всей цепи, а также использование ключевых показателей эффективности и оперативной информации для выявления «узких мест» в цепях поставок и выработки оптимальных путей их устранения с целью достижения стратегических целей 

 

Скачать статью (бесплатно)

 

Купить номер

Ключевые слова: 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОРЫ: ДОМНИНА С.В., ЗАБОЕВ А.И.

РУБРИКА Глобальные логистические проекты Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация 

В статье рассматривается автомобильный транспорт как один из динамично развивающихся и рыночно ориентированных видов транспорта в условиях глобализации. Отмечается, что международные автомобильные перевозки являются одним из наиболее зарегулированных видов деятельности, что снижает  эффективность работы автотранспортных компаний и сдерживает развитие международной торговли. Для многих стран, не имеющих выхода к морю, это создает дополнительные барьеры доступа к мировым рынкам.

Проводится анализ действующей практики допуска на рынок международных автомобильных перевозчиков в странах Евразии. Авторы исследуют трансформацию рынка международных автомобильных перевозчиков..В частности, отмечается, что развитие интеграции тесно связано с механизмом регулирования международных автомобильных перевозок. На примере стран ЕАЭС рассматривается процесс либерализации перевозок автомобильным транспортом, который носит многосторонний характер. В то же время отмечается, что в большинстве стран Евразии соглашения носят преимущественно двусторонний характер, а с целым рядом стран такие соглашения  отсутствуют. Такое положение является сдерживает дальнейшую экономическую интеграцию в странах Евразии.

Для реализации целого ряда логистических проектов, обеспечения транзита на территории Евразии целесообразно разработать унифицированные  двусторонние соглашения, обеспечивающие разный уровень либерализации, что позволит постепенно переходить от одного уровня к другому. Рассматривается также постепенный переход от двусторонних к многосторонним соглашениям.Отмечается, что одновременно с либерализацией международных автомобильных перевозок необходимо гармонизировать условия допуска на рынок национальных перевозчиков, а также создавать равные условия конкуренции. В работе использована методология Всемирного банка по количественному анализу международных соглашений в области автомобильного транспорта (QuARTA).

В статье рассматриваются перспективы экономической интеграции в Евразии в области транспорта, процессы формирования элементов новой логистики.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Тюленев К. Г.

РУБРИКА  Транспортировка в логистике

Аннотация

Совершенствование инфраструктуры линейного судоходства является приоритетным направлением внешнеэкономической деятельности, реализации национального транзитного потенциала, увеличения объемов производства и повышения инвестиционного спроса.

Глобальные тенденции взаимодействия  международных транспортных процессов, способствующие снижению себестоимости мультимодальных контейнерных перевозок, значительно усиливают влияние ценовой конкуренции при стабильно высоком качестве предоставляемых продуктов.

Актуальность исследования сферы линейного судоходства обусловлена значимостью совершенствования организационно-экономических механизмов управления линейными контейнерными перевозками во внешнеэкономической деятельности. Исследование процесса управления контейнерными перевозками позволяет сформировать концепции эффективной интеграции национальной транспортной отрасли и конкурентоспособности внешнеэкономических процессов.

В рамках проводимого исследования в статье рассмотрено развитие транспортной отрасли с позиции расширения сферы использования технологий контейнерных перевозок, привлечения внешних ресурсов для создания инфраструктурных резервов, способствующих сбалансированности предложения продукта линейного судоходства.

Представленное исследование основано на применении методов моделирования цепей поставок ресурсов, статистического и системного  анализа.

В присутствующих условиях, усиление конкурентоспособности внешнеторговых потоков целесообразно на основе интеграции стратегических приоритетов государственного транспортно-логистического комплекса и международной сферы линейного контейнерного судоходства.

Ключевые слова: 


Международная система морских перевозок оказывает существенное влияние на социально-экономическое развитие и инвестиционный потенциал государств. Выступая в качестве глобального комплекса распределения ресурсов, морской транспорт связывает мировые производственные кластеры с ведущими потребительскими рынками.

Концепции эффективного управления морскими перевозками рассматривались в работах   Э.Л. Лимонова (2003),   В.И. Снопкова (2001),  А.Л. Степанова (2007, 2008, 2013) и др.  

В связи с глобальными изменениями международной транспортной  инфраструктуры, включающими значительный рост производственной мощности контейнерного флота в период 2010-2015 г., целесообразно исследование современных концепций управления линейным судоходством, оказывающих комплексное воздействие на эффективность внешнеэкономических потоков.

Развитие технологии морских перевозок в настоящее время определяется, в первую очередь, тенденцией контейнеризации грузопотоков в сфере линейного судоходства. Объем контейнерных перевозок поступательно увеличивается, приблизившись к объему 180 млн. ДФЭ (TEU) в 2015 г. (Рисунок 1, 2).

Рисунок 1. Рост контейнерных грузопотоков в общем объеме международных морских перевозок, млн. тонн

 

Рисунок 2. Объем международных контейнерных перевозок в период 1996-2015 гг., млн. ДФЭ (TEU)

Эффективность взаимодействия локального транспортного комплекса и международной инфраструктуры линейных контейнерных перевозок определяет себестоимость логистической составляющей внешнеторговых потоков.

В регионах, обладающих средним уровнем интеграции транспортной системы в международную инфраструктуру линейных контейнерных перевозок, в частности - развивающихся странах, себестоимость транспортной составляющей ВЭД превышает аналогичные показатели стран с развитыми системами ЛКС на 40-70% и более.

Исследование мирового рынка контейнерных перевозок определяет актуальность следующей концепции. Интеграция национальной транспортной инфраструктуры и международных систем линейного контейнерного судоходства представляет собой базовое направление стимулирования  конкурентоспособной внешнеэкономической деятельности.

Расширенное присутствие систем линейного контейнерного судоходства в морских портах государства позволяет повысить уровень интеграции в мировое экономическое пространство путем усиления конкурентоспособности национальных транспортных коридоров, освоения транзитного потенциала, новых рынков экспорта продукции промышленного производства, расширения сферы использования технологий контейнерных перевозок и реализации инновационных программ.

Совершенствование международной транспортной интеграции в сфере морских контейнерных перевозок производится путем привлечения активов судоходных линий к производственной деятельности по обеспечению государственных внешнеторговых потоков.

Распределение производственных мощностей судоходных линий, способствующее усилению конкурентоспособности локального транспортного комплекса, реализуется в форме расширения линейных судозаходов.

Открытие линейного судозахода в морские порты государства является глобальной инвестицией активов судоходной линии, действующих в интересах региональной транспортной системы.

Наиболее существенной тенденцией, оказывавшей влияние на грузооборот базовых трансконтинентальных направлений в 2015 г., является волатильность баланса предложения продукта международной контейнерной перевозки и потребительского спроса. Данная тенденция обусловлена действием следующих взаимосвязанных процессов.

В настоящее время для обеспечения линейных контейнерных перевозок  используется 6088 судов общей вместимостью 20,446,307 ДФЭ (TEU) и грузоподъемностью 254,756,002 тонн, включая 5,160 контейнеровозов (Базы данных судов «Marine Traffic» и «Vessel Finder»). Увеличение объема производственной мощности судоходных линий, формирующих предложение рынка контейнерных перевозок, происходит в условиях умеренности спроса и ценовой нестабильности.

Согласно действующим прогнозам введения в эксплуатацию новых контейнеровозов,  продолжающийся  избыточный  рост  парка судов приведет к достижению общей вместимости мирового контейнерного флота в 20 млн. ДФЭ (TEU) в 2016 году и предварительно 20,5 - 21 млн. ДФЭ к окончанию четвертого квартала 2017 года (Рисунок 3).

 

Рисунок 3. Расширение производственной мощности мирового контейнерного флота, тыс. ДФЭ (TEU)

Представленная тенденция роста производственной мощности судоходных линий обусловлена стратегической целью оптимизации операционных расходов. Снижение себестоимости контейнерной перевозки, достигаемое путем введения судов, обладающих повышенной производительностью, позволяет двигаться к требуемым показателям прибыли и финансовой устойчивости в действующих условиях высокой конкуренции и ограниченности потребительского спроса.

Стратегия глобального сокращения операционных расходов реализуется путем создания инновационной транспортно-логистической инфраструктуры, позволяющей поэтапно снижать себестоимости морской перевозки, в ходе замены существующего тоннажа на контейнеровозы повышенной вместимости.

Параллельно с данным процессом, стратегической целью становится диверсификация линейных контейнерных сервисов, обеспечивающая эффективность работы контейнеровозов судоходной линии, в частности поиск новых регионов эксплуатации производственной мощности.

Создавая потенциал снижения себестоимости морской контейнерной перевозки и гибкости ставок фрахта, эксплуатация крупнейших контейнеровозов в тоже время определяет следующую цель глобальной системы управления контейнерным флотом  -  стабильность загрузки слотов в каждом судозаходе.

В соответствии с изменением себестоимости транспортировки 1 ДФЭ относительно объема загрузки контейнеровоза, неполное использование мощностей приводит к росту уровня операционных расходов частного судозахода. 

В рамках данной тенденции средние грузопотоки консолидируются в связи с привлекательностью коммерческих условий при стабильной загрузке слотов, возможностью эффективного перераспределения между диверсифицированными сервисами судоходных линий.

Ввод в эксплуатацию строящихся контейнеровозов на базовых трансконтинентальных направлениях и смещения ранее использовавшихся судов с базовых маршрутов на региональные направления приводит к переизбытку производственной мощности с сопутствующим демпингом уровней фрахтовых ставок (Шанхайская фрахтовая биржа,  Динамика изменения фрахтовых индексов).

В данных условиях участникам транспортного процесса необходимо интегрировать стратегические приоритеты, что обеспечит эффективное развитие при усиливающейся конкуренции сферы контейнерных перевозок. 

Присутствующее избыточное расширение производственных мощностей формирует потребность судоходных линий в освоении новых транспортных направлений в целях обеспечения безубыточной эксплуатации контейнеровозов.

Данная тенденция развития мировой отрасли линейного судоходства создает благоприятные условия привлечения дополнительных производственных мощностей судоходных линий для обеспечения государственной внешнеэкономической деятельности.

В целях использования присутствующего производственного потенциала судоходной линии в интересах национального транспортного комплекса необходимо обеспечение условий организационно-экономической целесообразности расширения линейных контейнерных сервисов и совершенствование системы регулирования локальных транспортных процессов.

Наиболее системным решением представленной задачи является синергия региональной транспортной стратегии и приоритетов развития судоходных линий.

Интегрированное управление локальной производственной деятельностью судоходной линии, обеспечивающее выполнение организационных задач линейных контейнерных сервисов, развитие транспортной инфраструктуры и эффективное регулирование национальными транспортными процессами, создает перспективы роста объема производственных мощностей судоходной линии в регионе, на основании введения дополнительных слотов, увеличения числа судозаходов, активизации снабжения контейнерным оборудованием, гибкой фрахтовой политики.

Производственная мощность судоходной линии, привлеченная для обслуживания внешнеторговых потоков региона, представляет собой внешний ресурс, обеспечивающий расширение инфраструктурных резервов и сбалансированность предложения продукта линейного судоходства. В соответствии с представленной концепцией интеграции, расширение объема активов судоходных линий, вовлеченных в обслуживание региональных грузопотоков, является перспективным направлением совершенствования национальной внешнеэкономической деятельности.

 

ЛИТЕРАТУРА

REFERENCES

Лимонов, Э.Л. (2003), Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки,  Выбор, Санкт-Петербург, Россия

Limonov, E.L. (2003), Vneshnetorgovye operacii morskogo transporta i mul'timodal'nye perevozki [Foreign trade operations of maritime transport and multimodal transportation], Vybor, St. Petersburg, Russia

Сергеев, В. И., Белов, Л.Б., Дыбская, В.В. и др. (2005),  Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, ред. Сергеев, В. И, ИНФРА-М, Москва, Россия

Sergeev, V.I., Belov, L.B., Dybskaya, V.V. et al. (2005), Korporativnaya logistika. 300 otvetov na voprosy professionalov [Corporate logistics. 300 answers to the questions of professionals], in Sergeev, V.I. (ed.), INFRA-M, Moscow, Russia

Снопков, В.И.  (2001), Технология перевозки грузов морем,  Мир и Семья, Санкт-Петербург, Россия

Snopkov, V.I.  (2001), Tekhnologiya perevozki gruzov morem [Marine cargo transport technology],  Мир и Семья, St. Petersburg, Russia

Степанов, А.Л. (2013), Перегрузочное оборудование портов и транспортных терминалов, Политехника, Санкт-Петербург, Россия

Stepanov, A.L. (2013), Peregruzochnoe oborudovanie portov i transportnyh terminalov [Handling equipment ports and transport terminals], Politekhnika, St. Petersburg, Russia

Степанов, А.Л. (2007), «Эволюция портов и экспедиторской деятельности – основа транспортной логистики», Эксплуатация морского транспорта, Вып. 4 (50), ГМА им. адм. С.О. Макарова, Санкт-Петербург, Россия

Stepanov, A.L. (2007), «Evolution of ports and forwarding activity - the basis of transport logistics», Ekspluataciya morskogo transporta [Exploitation of maritime transport], no. 4 (50), State Maritime Academy. adm. S.O. Makarova, St. Petersburg, Russia

Степанов, А.Л., Титов, А.В., Синельщиков, Е.В., Толстых, Д.А. и Леонтьева, Н.А. (2008), Порт в транспортной логистике, Лион, Санкт-Петербург, Россия

Stepanov,A.L., Titov, A.V., Sinel'shchikov, E.V., Tolstyh, D.A. and Leont'eva, N.A. (2008), Port v transportnoj logistike [Port in transport logistics], Lion, St. Petersburg, Russia

Бауэрсокc, Д. и Клосс, Д. (2008), Логистика: интегрированнаяцепьпоставок[Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process], 2-е изд., ред.  Сергеев, В.И, Пер. с англ. Барышникова, Н. и  Пинскер, Б., Олимп—Бизнес, Москва, Россия

Bowersox, Donald J. and Closs, David J. (2008), Logistika: integrirovannaya cep' postavok [Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process], 2nd ed., in.  Sergeev, V.I. (ed.), Translated by  Baryshnikova, N. and  Pinsker, B., Olympus Business, Moscow, Russia

Сток, Д.Р. и Ламберт, Д.М. Стратегическое управление логистикой [Strategic Logistics Management], 4-е изд., ред. Сергеев, В. И, Пер. с англ. Егоров, В., ИНФРА-М, Москва, Россия

Stock, James R. and Lambert, Douglas M. (2005), Strategicheskoe upravlenie logistikoj [Strategic Logistics Management], 4nd ed., in Sergeev, V.I. (ed.), Translated by Egorov, V. , INFRA-M, Moscow, Russia

База данных судов «Marine Traffic»,  режим доступа: http://www.marinetraffic.com/ru/ais/index/ships/range (Дата обращения 15 Декабря 2015)

Database «Marine Traffic», available at: http://www.marinetraffic.com/ru/ais/index/ships/range (Accessed 15 Dec 2015)

База данных судов «Vessel Finder», режим доступа: http://www.vesselfinder.com/vessels (Дата обращения 15 Декабря 2015)

Database « Vessel Finder», available at: http://www.vesselfinder.com/vessels (Accessed 15 Dec 2015)

Шанхайская фрахтовая биржа,  Динамика изменения фрахтовых индексов, режим доступа:  http://en.sse.net.cn/indices/ccfinew.jsp (Дата обращения 15 Декабря 2015)

Shanghai Freight Exchange, Dynamics of freight index, available at: http://en.sse.net.cn/indices/ccfinew.jsp (Accessed 15 Dec 2015)

 

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПИСАРЕЦ Н.М.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Снабжение Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты интеграции и кооперации в логистике. Актуальность исследования связана с поиском путей повышения конкурентоспособности предприятий. По мнению автора, важным направлением исследования является горизонтальная кооперация. На основании имеющихся в экономике примерах горизонтальной кооперации автор предлагает их классификацию. Для более широкого применения концепции горизонтальной кооперации автор считает необходимым разработать частные модели горизонтальной кооперации. 

Ключевые слова: 

 

В современных экономических условиях значительное внимание уделяется интеграционным и кооперационным процессам в цепях поставок. С одной стороны, указанные процессы являются источниками потенциальных конфликтов, с другой стороны, при должном подходе они позволяют повышать конкурентоспособность участников цепи. Стоит отметить, что сегодня необходимо говорить не только о конкурентоспособности отдельных участников цепи поставок, но и конкурентоспособности цепи поставок в целом. Это связано, в первую очередь, с процессами глобализации, в результате которых наблюдается конкуренция между цепями поставок.

Процессы интеграции и координации в цепях поставок рассматриваются отечественными и зарубежными авторами с разных точек зрения и не имеют на сегодняшний момент единого терминологического аппарата.

Например, Иванов Д.А. рассматривает категории интеграции, кооперации, координации и взаимодействия с точки зрения уровня управления цепью поставок, представленных в таблице 1.

Таблица 1 Основные категории, характеризующие уровень совместной работы предприятия в цепи поставок [3 , с. 235]

Категория

Содержание

Переговоры на открытом рынке

Поставки на основе коммерческих предложений

Кооперация

Формирование договорных отношений с поставщиками и клиентами на основе долгосрочных контрактов

Интеграция

Формирование системы каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цепи поставок

Координация

Создание системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости в рамках интеграционных каналов и связей для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках с целью синхронизации использования ресурсов и принимаемых людьми решений

Взаимодействие

Совместное планирование бизнеса, технологическое сотрудничество, координация и интеграция процессов.

Необходимо отметить, что согласно Иванова Д.А. уровень управления цепью поставок повышается при переходе от переговоров на открытом рынке к взаимодействию.

В то же время в работах Стерлиговой А.Н. [4,5] в которых исследуются аспекты межорганизационного взаимодействия компании, предлагается концепция уровневой интеграции деятельности, представленная в таблице 2.

Таблица 2 Уровни интеграции

Уровень интеграции

Описание уровня

Операционный

Интеграция операций внутри отдельных функций предприятия

Функциональный

Интеграция смежных операций и функций, формирование функциональных областей

Межфункциональный

Интеграция действий функциональных областей.

Межорганизационный

Интеграция операций и функций различных компаний

Стоит отметить, что исследование Стерлиговой А.Н. определяет интеграцию на межорганизационном уровне как наиболее перспективное направление с точки зрения повышения эффективности.

В работе [6] авторы уделяют внимание планированию работы коллаборативных цепей поставок и предлагают взаимосвязь рассматриваемых понятий, представленную в таблице 3.

Таблица 3 Классификация взаимоотношений в цепи поставок

Взаимоотношения в цепи поставок

Масштабы взаимодействия

Внутри видов деятельности бизнеса

Оптимизация

Между бизнес-функциями

Интеграция

С потребителями и поставщиками

Сотрудничество

В рамках союзов партнеров

Синхронизация

Рассматривая представленные выше авторские позиции по вопросу классификации типов взаимодействия в цепях поставок, необходимо отметить, что сегодня отсутствуют как общепризнанная терминологическая база категорий интеграции и кооперации, так и   единая позиция к вопросам классификации межорганизационного взаимодействия. В данной работе обобщающим термином всех видов взаимодействия выбран термин «сотрудничество». Для описания сотрудничества независимых друг от друга компаний выбран термин «кооперация».

Важно отметить, что в научной литературе в основном рассматриваются процессы кооперации, которые можно охарактеризовать как вертикальные, т.е. процессы взаимодействия между фокусной компанией и ее контрагентами, расположенными выше или ниже в цепочке поставок. Этот подход можно отнести к классической экономике, тогда как сегодня в научной литературе все большее внимание уделяется новому типу экономики, определяемому как информационно-сетевая экономика. Под информационно- сетевой экономикой чаще всего понимают «один из этапов развития экономики устойчивого развития за счет потенциально новых способов производства, ключевым моментом которого является развитие прямых телекоммуникационных связей между агентами совместной деятельности, новых принципов функционирования экономического пространства и внедрение технологий ресурсосбережения» [2]. В научной литературе применение принципов сетевой экономики в логистике рассматривается применимо к расчету себестоимости продуктов многопрофильной компании [1], к логистическим операциям в гостиничном бизнесе[7].

На наш взгляд, важным аспектом развития концепции сетевой логистики может стать рассмотрение положительных эффектов, возникающих в результате организации сотрудничества между компаниями, находящимися на одном уровне цепи поставок и проявляющихся в горизонтальной, а не вертикальной форме.

Стоит отметить, что для построения обобщенной модели горизонтального сотрудничества в цепях поставок необходимо разработать частные модели горизонтального сотрудничества в функциональных областях: снабжении, производстве и сбыте.

В первую очередь необходимо рассмотреть применение горизонтальной кооперации в области снабжения, т.к. именно к ней сейчас в большей степени приковано внимание как научного, так и профессионального сообщества логистов.

Иностранные исследователи при изучении горизонтальной кооперации в снабжении фокусируются в основном на проблемах эффективности закупок бюджетного сектора, в основном в областях публичной медицины [8] и ЖКХ. Именно в этих областях авторы предлагают применять методики совместных или коллективных закупок, таким образом более эффективно используя государственные средства.

Отечественные авторы также рассматривают применение совместных закупок государственными и муниципальными органами. Однако, на наш взгляд, разработка моделей совместных закупок для государственных нужд является более простой с точки зрения согласования экономических интересов участников горизонтального сотрудничества, т.к. несмотря на административную обособленность, они являются частью государственного или муниципального управления. В свою очередь, создание модели горизонтального сотрудничества коммерческих организаций в области закупок и разработка методических рекомендаций по ее реализации является более сложной задачей, так как они имеют большее количество экономических интересов.

Аргументом, подтверждающим заинтересованность бизнеса в горизонтальной кооперации в области снабжения, могут служить уже существующие закупочные альянсы и объединения.

Таблица 4 Примеры горизонтального сотрудничества в области снабжения

Участники

Цель сотрудничества

Альянс Renault - Nissan и АвтоВАЗ

Совместная закупка деталей, оборудования и инструментов

Организация контроля качества и развития поставщиков

Valio Ltd, Atria plc, Oy Karl Fazer Ab, Onninen Group, Saarioinen Group, Tamro plc, Lassila&Tikanoja plc, Paulig Group, Olvi plc, Itella Group

Централизация закупочной деятельности

Проведение совместных переговоров и заключение контрактов для удовлетворения потребностей в сырье, материалах и услугах

METRO GROUP и GROUPE AUCHAN

Международная кооперация в области переговоров с ключевыми производителями товаров FMCG c целью снижения закупочных цен

 

К сожалению, недостаточное количество методических разработок в области горизонтальной кооперации мешает ее более широкому распространению и применению. 

Для эффективного применения горизонтальной кооперации необходимо:

  • классифицировать возможные варианты кооперации;
  • составить частные сценарные модели кооперации.

Первым признаком классификации может выступать степень формализации отношений, возникающих между участниками горизонтальной кооперации. Простейшей формой, с точки зрения формализации, является сотрудничество без подписания соглашений. Примером могут служить процессы обмена информацией о качестве услуг третьей стороны, с которой один из участников сотрудничества имеет контрактные отношения. Следующим этапом может служить формализация отношений в форме заключения соглашения о сотрудничестве, в котором должны быть прописаны основные права и обязанности сторон, а также правила решения спорных ситуаций. Так же, исходя из примера Nordic Source Coop, возможно выделить степень формализации, заключающуюся в совместном, долевом учреждении участниками кооперации отдельной фирмы (юридического лица) для представления их общих интересов. На примере альянса Renault-Nissan возможно также выделить способ формализации кооперация в виде взаимного выкупа акций участниками. Стоит заметить, что степень формализации сотрудничества является важным элементом построения горизонтальной кооперации, так как определяет способ гармонизации экономических интересов заинтересованных в сотрудничестве сторон.

Вторым признаком классификации может выступать функциональная область логистики, в рамках которой происходит кооперация.  Несмотря на общелогистические принципы, применяемые во всех трех функциональных областях, методические аспекты их применения различаются. Таким образом, классификация по функциональной области определяет общие цели сотрудничества и методические аспекты их достижения.

Третьим признаком может служить географический размах сотрудничества. Исходя из этого признака, горизонтальную интеграцию можно классифицировать как сотрудничество на региональном, национальном и международном уровнях. Данный признак имеет целью определить уровень законодательства и нормативно - правовую базу, которую требуется соблюдать в рамках организации сотрудничества.

Четвертым признаком следует принять уровень интеграции, определяющий степень вовлеченности участников в совместную деятельность. Наиболее простым случаем совместной деятельности является описанный выше пример обмена информацией между участниками кооперации о качестве услуг третьей стороны. Следующим уровнем интеграции является осуществление совместных проектов, таких, как анализ рынка, разработка стратегий, поиск контрагентов, заключение и выполнение контрактов, НИОКР. Наивысшим уровнем интеграции предлагается рассматривать кооперацию, в рамках которой происходит совместное бизнес- планирование.

Таблица 5 Классификации горизонтальной кооперации

По степени формализации

без заключения соглашений о сотрудничестве

с заключением соглашения о сотрудничестве

с созданием совместного предприятия

с взаимным владением акциями

По функциональной области применения

снабжение

производство

сбыт

По географическому размаху

региональные

национальные

международные

По уровню интеграции

обмен информацией

осуществление совместных проектов

интегрированное планирование совместной деятельности

 

Применение предложенной классификации позволит разработать сценарные модели горизонтальной кооперации, на основании которых станет возможно создание методических рекомендаций и алгоритмов для компаний, рассматривающих горизонтальную кооперацию как способ повышения конкурентоспособности.

Для разработки частных моделей горизонтальной кооперации в логистике необходимо определить следующие элементы модели:

  1. Определить цели горизонтальной кооперации.
  2. Определить общие требования к горизонтальной кооперации.
  3. Определить общие условия достижения целей горизонтальной кооперации.
  4. Определить общие ограничения достижения целей горизонтальной кооперации.
  5. Определить варианты рационального соотношения интересов участников кооперации и методы гармонизации их интересов.

Стоит отметить, что требования, условия, ограничения и факторы возможно подразделить на общие, применимыек каждому практическому использованию концепции горизонтальной кооперации в логистике, и на специфические, определяемые в рамках каждой реализации концепции горизонтальной кооперации.

Рассмотрим в качестве применения стратегий горизонтальной интеграции функциональную область логистики – снабжение. Определим логистику снабжения как деятельность, включающую в себя процедуры закупки, доставки и хранения сырья, материалов, услуг или товаров.

Построение системы целей горизонтальной кооперации в снабжении возможно с точки зрения логистических функций, влияющих на достижения целей логистической стратегии предприятия. В таблице 6 представлена разработанная система целей горизонтальной кооперации в снабжении.

Талица 6 Система целей горизонтальной кооперации в снабжении

Логистические функции

Фокус горизонтальной кооперации

Возможные цели горизонтальной кооперации

Закупка МР для обеспечения производства

Консолидация потребности в материалах

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

Транспортировка

Консолидация потребности в перевозках

Снижение затрат на перевозку

Управление запасами

Консолидация потребности в запасах

Снижение затрат на хранение и обслуживание страховых запасов

Управление процедурами заказов

Консолидация процедур заказов

Снижение затрат на процедуры заказов

Информационно-компьютерная поддержка

Консолидация потребности в услугах

Снижение затрат на информационно-компьютерную поддержку

Складирование

Консолидация потребности в складских услугах

Снижение затрат на складирование

Грузопереработка

Консолидация потребности в услугах грузопереработки

Снижение затрат на складирование и услуги грузопереработки

Обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом

Консолидация потребности в запасных частях и сопутствующем сервисе

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

 

 

 

Стоит отметить, что с точки зрения интегрированной логистики построение горизонтальной кооперации в области снабжения будет более эффективным в случаях, когда цели кооперации будет представлены в виде системы.

На наш взгляд, к общим требованиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • системный подход к кооперации;
  • применение концепций интегрированной логистики;

К общим условиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • высокий уровень квалификации сотрудников;
  • частичная или полная интеграция функциональных областей логистики внутри компаний-участников;
  • наличие у компаний-участников логистической стратегии;
  • наличие у компаний-участников функций контроля достижения целей логистической стратегии.

Общими ограничениями в горизонтальной кооперации выступают экономические интересы самих участников, а также экономические и социальные интересы государства. Интересы государства заключаются в поддержании конкуренции и выражены в нормах антимонопольного законодательства. Необходимо отметить, что вопрос гармонизации интересов субъектов экономических отношений находится сегодня под пристальным вниманием научного сообщества, однако единых критериев оценки экономических интересов, так же, как и методик их гармонизации, не существует. В случае горизонтальной кооперации гармонизация интересов должна осуществляться на основе целей сотрудничества, разработанных на этапе стратегического планирования кооперации, и закрепляться в соглашении о сотрудничестве.

Для реализации проектов горизонтальной кооперации в снабжении предлагается разбить процесс кооперации на четыре этапа: стратегический, тактический, оперативный и аналитический. На рисунке 1 изображено графическое представление предлагаемой модели.

 

Рисунок 1 Графическое представление модели горизонтальной кооперации в снабжении

 

В рамках первого - стратегического этапа решаются задачи поиска и отбора партнеров, стратегическое планирование сотрудничества, составление условий сотрудничества. В рамках второго – тактического этапа основными задачами являются: анализ пересекающейся номенклатуры закупаемых материалов, проведение конкурсных процедур и выбор поставщиков. В рамках третьего этапа основными задачами являются осуществление закупок согласно контрактам и совместный контроль за выполнением заключенных контрактов. Задачами финального, четвертого этапа, является анализ эффективности и реинжиниринг сотрудничества.

В заключение важно отметить, что в случае разработки и апробации частных моделей кооперации в логистике возможно повышение конкурентоспособности не только отдельных предприятий и цепей поставок, но и эффективности логистических затрат в национальной экономике. 

 

Библиографический список

 

  1. Большаков М. А., Щербаков В. В. Применение сетевой модели логистических заказов для расчета себестоимости продуктов многопрофильной компании // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2010. – Т. 10. – Вып. 2. – С. 61-65.
  2. Ефремова Т.В. Щукина А.Я.  Cетевая экономика этап формирования новых принципов функционирования экономического пространства, минимизирующего потребление природных ресурсов // Вестник ВУиТ . 2014. №2[31]. С.117-124.
  3. Иванов Д.А, Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. - 660 c.
  4. Стерлигова А. Н. Уровневая интеграция деятельности организации // Вестник Самарской государственной экономической академии. 2008. № 10(48). С. 132-135.
  5. Стерлигова А. Н., Моисеева Н. К. О возможности оценки влияния межорганизационных взаимодействий компании на результаты её деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 10-19.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gover/ под ред. Дж. Гатторны; пер. с 5-го англ. изд. -  М.: ИНФРА-М, 2008. -  XXXXIV, 670 c.
  7. Щербаков В.В., Давыдова М.К Обоснование сетевых решений в логистике гостиничного сервиса // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №4. С.165-171.
  8. Kusters, Robbert J. G. and Versendaal, Johan (2013) "Horizontal Collaborative e-Purchasing for Hospitals: IT for Addressing Collaborative Purchasing Impediments," Journal of International Technology and Information Management: Vol. 22: Iss. 1, Article 4.
Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ВИНОГРАДОВ А.Б., БОГИНСКАЯ М.И.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний Обзоры и аналитика Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация

Статья посвящена анализу логистических задач, возникающих при осуществлении интеграции каналов продаж предприятия розничной торговли. Авторы рассматривают эволюцию технологий продаж в сетевой рознице за последние десятилетия, которая привела к возникновению концепции омниканальной торговли. Рассматриваются типичные проблемы в логистической деятельности ритейлера при реализации данной концепции. На основе анализа причин возникновения проблем, предлагается система мер по совершенствованию логистики розничного оператора, предоставляющего покупателям широкий выбор вариантов заказа и получения товара. компаний 

Ключевые слова: 

В последние годы прирост оборота розничной торговли существенно замедлился (составив в 2014 году лишь 2,5% в годовом исчислении [3]), что обусловлено как снижением потребительского спроса в связи с кризисными явлениями в экономике, так и постепенным исчерпанием потенциала экстенсивной модели роста сетевых розничных операторов. Ужесточение условий работы на рынке розничной торговли диктует необходимость поиска новых неценовых конкурентных преимуществ  для решения ключевой задачи привлечения и удержания клиентов. Наряду с совершенствованием программ лояльности, увеличением доступности точек продаж и созданием более комфортных условий для совершения покупок, особое значение в этом играет реализация стратегии интеграции каналов продаж, которая в англоязычных источниках обозначается термином «omni-channel» (см., например, [9]). Для понимания особенностей данной стратегии, рассмотрим основные этапы эволюции технологий продаж у предприятий розничной торговли.

Традиционным вариантом работы для розничных сетей являются одноканальные (моноканальные) продажи. Торговые компании продают всю свою продукцию клиентам через единственный канал – розничные точки (магазины). В едином канале формируется потребность в покупке у клиента, происходит получение информации о товаре и осуществляется приобретение последнего. В данной модели, в большинстве случаев, покупатель может убедиться в наличии товара только одним способом – приехать в магазин и найти его там. Формой моноканальных продаж в розничной онлайн-торговле является магазин, осуществляющий реализацию товара исключительно через сеть интернет и не располагающий физическими сбытовыми точками.

С начала нового тысячелетия многие розничные сети стали переходить на мультиканальную технологию ведения бизнеса, видя в онлайн-продажах один из стратегических каналов реализации товара. Мультиканальные ритейлеры – компании, реализующие товар через несколько каналов, к которым могут относиться, например, интернет, каталоги, мобильные приложения, ТВ, колл-центры и сеть магазинов. Клиент может совершить покупку через один из этих каналов продаж, при этом сами каналы независимы друг от друга, относительно автономны, и имеют разные цели. Безусловно, продажи товара по каталогу, через ТВ-магазины и колл-центры существовали задолго до появления интернета, поэтому мультиканальность нельзя считать абсолютно новой концепцией. Однако развитие интернета, электронной и мобильной коммерции, соответствующего программного и аппаратного обеспечения привело к возникновению новых каналов продаж и появлению возможностей заказа товара с использованием настольных персональных компьютеров, смартфонов, планшетов, интерактивных терминалов и т.п. Рис. 1 иллюстрирует переход от моноканальной к мультиканальной модели бизнеса, а также дальнейшую эволюцию технологий розничных продаж.

В России многоканальный ритейл стал появляться также с начала двухтысячных годов, когда первопроходцы запустили продажи через интернет. Постепенно в онлайн выходило все больше розничных операторов, но использовали они именно мультиканальную модель, поскольку интернет-продажи развивались отдельно от традиционной сетевой розницы, и оба канала управлялись относительно автономно и независимо друг от друга. Примером реализации такого подхода первоначально являлся интернет-магазин компании «М.Видео», который имел своё собственное название «Смартон» и отдельный сайт, не содержащий каких-либо аффилиаций с материнской компанией.  

Рис.1. Эволюция моделей розничных продаж

 

Следующим этапом развития моделей и технологий продаж является кросс-канальная розничная торговля. Кросс-канальность описывает ситуацию, когда для совершения покупки покупатель использует комбинацию нескольких каналов продаж. Например, клиент заказывает товар через интернет-сайт розничного оператора и получает его в ближайшем к нему магазине соответствующей торговой сети. Подобная комбинация онлайн и оффлайн каналов продаж завоевала большую популярность во всём мире и даже получила несколько вариантов своего собственного названия: «click & pick», «click & collect» («нажми и забери»), «pick-up in store» («получение товара в магазине»). Кросс-канальность становится важной конкурентной характеристикой как зарубежного, так и отечественного ритейла. Так, например, по данным исследования, проведённого в Великобритании в 2013 году компанией «UPS», 47% респондентов отдадут предпочтение при выборе такому сетевому розничному оператору, который предоставляет услугу заказа товара через интернет и его последующего получения в магазине [8]. Доля продаж по технологии «Pick-up in store» у одного из лидеров отечественного розничного рынка электроники и бытовой техники, компании «М.Видео», достигла 60% в 2014 г. против 38% годом ранее [1]. Ритейлеры активно используют данную технологию, чтобы не только предоставить покупателям дополнительные возможности заказа и получения товара, но и сократить, при этом, транспортные издержки, а также упростить управление логистическими операциями (развитие «pick-up in store» позволяет снизить потребность в индивидуальной доставке товара покупателям). С целью создания ещё большего комфорта для клиента и экономии его времени, некоторые ритейлеры разрабатывают и начинают использовать технологии доставки и погрузки заказанного товара в автомобиль покупателя на специальной площадке рядом с магазином. В числе таких «новаторов» один из ведущих мировых розничных операторов «Auchan» с форматом «Auchan Drive»[1]. Помимо «pick-up in store», возможны и другие комбинации различных каналов продаж (например, выбор товара в печатном каталоге и его приобретение через сайт ритейлера с последующей доставкой заказа на дом).  

Под омниканальной технологией продаж (omni-channel retail), в узком смысле, понимается одновременное использованием покупателем двух каналов для приобретения товара [6]. Примером реализации такой технологии является заказ товара через терминал, установленный в торговой точке, или использование мобильного телефона для приобретения продукции, представленной в ТВ-магазине. В более широком смысле, омниканальность означает максимальную степень интеграции каналов продаж, при которой границы между каналами как для покупателей, так и для ритейлера, начинают стираться[2]. Таким образом, характерной особенностью «omni-channel» является то, что потребитель не видит разницу в каналах, приобретая товары тем способом, каким ему удобно в данный момент, получая и возвращая, в случае необходимости, товар там, где ему удобно в любой момент времени. Омниканальная технология предполагает единство ассортимента (как на витрине магазина и сайте компании, так и на всех остальных устройствах, через которые можно осуществить заказ), цен, системы хранения данных о клиенте, его покупках и предпочтениях для всех используемых каналов продаж, а также оплату и доставку товара в том формате, который в данный момент удобен покупателю. Омниканальность подразумевает, что, при регистрации клиента (создании соответствующей учётной записи) в рамках одного канала, все его данные и покупки должны быть сохранены и синхронизированы с другими каналами. Естественно, ситуация, когда нужно создавать несколько учетных записей в разных каналах продаж, оттолкнет покупателя. Более того, «omni-channel» требует упрощения взаимодействия между компанией-розничным оператором и абонентскими устройствами за счет QR-кодов, Bluetooth-маяков и т.д. Таким образом, омниканальная технология даёт покупателю максимальную свободу выбора способов заказа товара, его получения и возврата, обеспечивая лёгкость переключения между различными каналами и непрерывность процесса взаимодействия «ритейлер – клиент», вне зависимости от этих переключений (рис. 2). Так, например, покупатель может выбрать товар и поместить его в «корзину» на интернет-сайте магазина, используя домашний ПК, оформить заказ по дороге на работу с помощью смартфона и изменить/скорректировать свой выбор через терминал в торговом зале магазина. Важно отметить, что как кросс-канальная, так и омниканальная модель розничного бизнеса подразумевает наличие единого бренда ритейлера, объединяющего все каналы продаж (что работает на укрепление соответствующего бренда независимо от выбранного покупателем канала).

 

 

Рис. 2. Способы заказа и получения товара при кросс-канальных и омниканальных продажах

Использование покупателями нескольких интегрированных каналов для приобретения товара, помимо свободы выбора, дает им следующие преимущества:

  • Экономия денег. Так, например, используя мобильный телефон, покупатели могут приобрести товар по текущим акциям в магазине, затем прийти и забрать товар самостоятельно, не платя за доставку.
  • Снижение рисков отсутствия товара. Клиент может в магазине более подробно изучить изделие, который понравилось ему на сайте компании. С помощью мобильного телефона покупатель может зарезервировать выбранную продукцию и забрать последнюю в удобное для себя время, чтобы не опасаться, что товара не будет в наличии.
  • Экономия времени: возможность выбора ближайшего к месту проживания или работы покупателя магазина для получения заказанного через интернет товара.
  • Получение дополнительной информации. Клиент, выбрав товар с помощью мобильного телефона, может получить консультацию о характеристиках понравившегося изделия у продавца в магазине.
  • Удобное время получения заказа. Заказав товар через интернет, покупатель может выбрать не только удобное место, но и время получения заказа в магазине (клиент может прийти за заказом в любое время в течение рабочего дня на протяжении периода резервирования товара). В этом случае нет необходимости согласовывать интервал доставки на дом (в офис) с курьером или ожидать его в течение всего дня (что также не редкость для отечественных интернет-магазинов).   

 

Предприятию розничной торговли интеграция каналов продаж также способна дать существенные преимущества:

  • Уменьшение потерь от эффекта «Showrooming» (осмотр и выбор товара в физическом магазине с последующим заказом его через сайт другого розничного торговца, реализующего товар через интернет по более низкой цене)
  • Возможность расширения товарного ассортимента, представленного в торговой сети (товар, отсутствующий в ассортиментной линейке конкретного магазина, может быть доступен для выбора и заказа через онлайн-терминал, установленный в торговом зале). Подобная модель бизнеса ведёт к сокращению затрат на хранение и обслуживание запасов в магазине при одновременном снижении рисков потерь продаж. 
  • Сокращение издержек на персонал (установка терминалов в торговом зале, позволяющих покупателю самостоятельно найти полную информацию об интересующих его товарах, даёт возможность сократить издержки на оплату труда продавцов-консультантов в магазине)
  • Сокращение транспортных издержек, связанных с доставкой товара клиентам. Экономия достигается за счёт отсутствия необходимости доставлять заказы на дом (место работы) ряду покупателей, использующих технологию «pick-up in store»). Другой источник сокращения затрат – объединение партий, перевозимых со склада ритейлера в магазины с заказами индивидуальных потребителей, выбравших для получения своих заказов соответствующие торговые точки.
  • Увеличение объёма продаж за счёт роста импульсных покупок товаров в магазинах (клиенты, заказавшие товар через интернет и забирающие его в торговой точке, заодно могут приобрести другую продукцию, представленную в магазине).

В конечном счёте, кросс-канальные и омниканальные технологии продаж позволяют повысить лояльность существующих клиентов, увеличить количество повторных покупок, привлечь новых покупателей и, следовательно, увеличить выручку фирмы при одновременном снижении целого ряда издержек.

Интересно отметить, что, осознавая преимущества и потенциал интегрированных каналов продаж, к ним постепенно приходят как традиционные сетевые розничные операторы, так и некоторые первоначально не имевшие физических торговых точек интернет-магазины, что, фактически, означает тренд на конвергенцию онлайн и оффлайн-торговли. Примерами ритейлеров, осуществляющих переход к модели «omni-channel», на российском рынке являются «М.Видео», «Эльдорадо», «Комус», «Мегафон», «Юлмарт», «Ютинет», «Энтер».  

Реализация потенциала омниканальной торговли в значительной степени зависит от эффективности логистической деятельности, для которой, в ситуации интеграции каналов продаж, возникает целый ряд новых вызовов:

- повышение сложности учёта запасов в различных каналах продаж в режиме реального времени и необходимость управления всеми запасами в распределительной сети розничного предприятия как единым целым;

- усложнение маршрутизации при доставке товаров покупателям (в силу наличия различных источников снабжения и большого количества адресов доставки);

- изменение процесса выполнения заказов клиентов (необходимость оперативного выбора источника снабжения клиента в зависимости от параметров заказа);

- резкое увеличение количества мелких заказов (содержащих небольшое число позиций и товарных единиц по ним) с короткими сроками выполнения;

- изменение функций магазинов (магазины, при реализации концепций кросс-канальной и омниканальной торговли, помимо выполнения своих традиционных функций, играют роль центров выдачи заказов, приобретённых онлайн; происходит постепенная интеграция функций магазинов и складов, образование смешанных форматов, что должно найти отражение как в планировочных решениях точек продаж, так и в организации их логистических процессов).

Примеры задач, связанных с логистической деятельностью, которые возникают при интеграции каналов продаж предприятий сетевой розничной торговли, приведены в табл. 1.

 

Таблица 1

Примеры задач, возникающих при интеграции каналов продаж

Область

Характеристика задачи

Организационная структура

Раньше организационная структура компаний состояла из подразделений, работа которых заключалась в том, чтобы обеспечить продажи в одном конкретном канале. Сейчас целью организаций, реализующих стратегию omni-channel, является разработка оптимальной организационной структуры, которая позволила бы одинаково эффективно управлять всеми каналами продаж

Измерение показателей эффективности

Ранее функционирование различных, не связанных друг с другом  каналов продаж характеризовалось разными показателями эффективности (KPI). При реализации омниканальной стратегии, возникает потребность в общих показателях эффективности, с помощью которых можно оценивать все каналы в совокупности

Информационные технологии

Чтобы осуществлять в максимально короткие сроки доставку заказов клиентам, компании, интегрирующие каналы продаж, должны, с учетом собственных индивидуальных особенностей, внедрить единую информационную платформу, которая сможет обеспечить глобальную видимость всех запасов наряду с обеспечением их пополнения и поддержкой функции управления заказами.

Доставка заказа клиенту

Для обеспечения максимально быстрой доставки клиенту заказанного товара, без существенного увеличения издержек на хранение и обслуживание запасов, ритейлеры должны оперативно осуществлять выбор оптимального источника снабжения покупателя (выбор между доставкой со склада или из какого-либо магазина в торговой сети)

Управление запасами

Точность учета запасов в режиме реального времени является необходимым условием определения оптимального источника снабжения при выполнении заказа клиента

Сложность управления запасами заключается в неопределенности спроса и поставок. Даже самый лучший прогноз не может точно определить будущую потребность в запасе. К тому же сложно гарантировать надежность поставок, так как компании сильно зависят от своих поставщиков. В то же время, наличие достаточного количества товарных запасов в каналах сбыта является критически важным для обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли.

 

 

К минимальным условиям успешной реализации омниканальной стратегии можно отнести следующее:

  • Обеспечение единого информационного поля для всех каналов продаж;
  • Наличие интегрированной системы управления товарными запасами, не замыкающейся на отдельных сбытовых каналах;
  • Оперативный анализ потребительских данных;
  • Быстрый подбор подходящего товара на основе предпочтений покупателя;
  • Процесс выполнения заказа, позволяющий покупателю использовать любые каналы продаж и обеспечивающий гибкое переключение между ними;
  • Бесперебойная работа службы логистики.

 

При работе по модели «omni-channel», каждая функция внутри компании начинает играть новые роли:

  • Топ – менеджмент определяет видение и стратегию бизнес-модели;
  • Традиционный маркетинг становится многоканальным маркетингом;
  • Задача категорийного менеджмента – учесть в планах закупок продажи новых каналов и сформировать дополнительный ассортимент для удаленной продажи;
  • IT-отдел занимается перестройкой архитектуры бизнес - систем;
  • Розница выполняет заказы на самовывоз, для чего нужно изменить функции и конфигурацию магазинов. Создаются новые форматы магазинов, включающие, помимо традиционных торговых и складских площадей, зону электронных терминалов для заказа товара и зону выдачи сформированных заказов (так как магазины начинают выполнять функции пунктов выдачи заказов, размещённых через интернет);
  • Бухгалтерия решает, как произвести учет продаж товара при оплате, совершенной в другом регионе;
  • Логистика, которая раньше не имела особого опыта работы в сегменте «B2C», оказывается перед необходимостью внедрения новых складских технологий и автоматизированного оборудования (конвейеров, сортеров), осваивает кросс – докинг и учится взаимодействовать с курьерскими компаниями.

 

Успешная интеграция каналов продаж невозможна без оптимизации цепи поставок сетевого розничного оператора. При этом необходимо учитывать существенное усложнение операционной деятельности из-за предоставления покупателю максимальной свободы выбора способов заказа и получения продукции, а также постоянного расширения товарного ассортимента. Для традиционных распределительных центров сетевой розницы, обслуживающих собственные магазины, интеграция каналов продаж может быть непростой задачей. Некоторым предприятиям розничной торговли в такой ситуации может потребоваться помощь логистических посредников.

Решение об использовании аутсорсинга будет в значительной степени определяться количеством заказов, поступающих через интернет. По мнению Кевина Хьюма, главы консалтинговой фирмы «Tompkins International», имеет смысл хранить запасы на собственном складе, когда интенсивность поступления электронных заказов сравнительно невысока. При большом количестве подобных заказов, разумнее использовать услуги 3PL-оператора [7]. Более конкретные цифры называет Михаэль Пёчке, генеральный директор группы компаний «Arvato Россия». По мнению эксперта, переход на логистический аутсорсинг целесообразен при выполнении от 3000 до 40000 электронных заказов в месяц[3]

Комплексный логистический сервис для интернет-магазинов и компаний с электронным каналом продаж принято обозначать термином «фулфилмент» (от английского fulfillment – выполнение, исполнение). Фулфилмент включает в себя хранение товаров, приём и обработку заказов, комплектацию и упаковку товаров, организацию доставки, сбор средств от получателей заказов, обработку возвратов [5]. Близкое по смыслу определение данного термина даёт и Дмитрий Лобанов, руководитель направления «электронная коммерция» компании «Itella» в России. По его мнению, фулфилмент в широком смысле представляет собой «общий спектр услуг для интернет-магазинов: начиная с организации хранения на складе и деятельности call-центров, заканчивая отгрузкой, доставкой товара и перечислением полученных от клиентов денежных средств» [2, с. 53].   Несмотря на начальный этап развития фулфилмента в России, данный сегмент рынка уже представлен целым рядом игроков, к которым можно отнести «СПСР Экспресс», «Arvato Bertelsmann», «Бета продакшн», «Etraction», «KupiVIP», «Everada» и др. Постепенно к обработке интернет-заказов подключаются и некоторые крупные логистические операторы. В частности, стратегической ориентации на увеличение объёма логистических услуг, предоставляемых сегменту электронной торговли, придерживаются компании «Itella» и «FM Logistic». Динамика развития российского рынка фулфилмента представлена на рис. 3.    

 

 

Рис. 3. Динамика российского рынка фулфилмента, млрд. руб. 

Источники: SPSR, J’son & Partners Consulting

 

Успешная работа сетевого розничного оператора с интегрированными каналами продаж невозможна и без осуществления максимально быстрой доставки клиентам заказанных через интернет товаров. Один из основных вариантов решения этой задачи – приближение товарных запасов к покупателям за счёт развития складской сети в регионах РФ. Данный подход разделяет и глава консалтинговой компании «Tompkins International» Кевин Хьюм. По его мнению, «ритейлерам необходимо иметь небольшие региональные склады по всей стране, для того чтобы осуществлять доставку заказов клиентам максимально быстро и с наименьшими затратами»[4]. При этом необходимо учитывать, что снабжение клиентов, заказывающих товары через интернет, может производиться не только со склада, но и из ближайших к ним объектов торговой сети – магазинов (в чём и состоит одно из преимуществ омниканального ритейла). При использовании традиционных магазинов для снабжения интернет-клиентов, розничные операторы с интегрированными каналами продаж должны осуществлять выбор между двумя стратегиями выполнения заказа, влияющими на распределение товарных запасов в дистрибутивной сети. Первая стратегия (put-to-store strategy) предполагает, что клиентские заказы доставляются со склада в магазин, откуда их впоследствии забирают покупатели. Суть второй стратегии (pack-and-hold strategy) заключается в том, что клиентские заказы комплектуются непосредственно в магазине (что предполагает некоторое увеличение товарных запасов, хранящихся в торговых точках, с учётом онлайн-продаж). Выбор конкретной стратегии или их комбинации осуществляется на основе сопоставления выгод от уменьшения длительности цикла выполнения заказа клиента (в виде повышения выручки фирмы) с дополнительными издержками на содержание запасов в магазинах, с учётом соотношения операционных логистических издержек на складирование, грузопереработку и доставку заказов. Комбинированная стратегия подразумевает предложение покупателю различных сроков выполнения заказа с соответствующими дифференцированными тарифами на его доставку.     

В реализации любой из двух стратегий, как и в осуществлении интеграции каналов продаж в целом, существенную роль играет слаженное взаимодействие подразделений сетевого розничного оператора. В условиях значительного усложнения процесса управления товарными потоками (из-за появления большого количества штучных заказов, расширения спектра вариантов источников снабжения, опций доставки, необходимости единого управления запасами во всех каналах продаж), служба логистики предприятия розничной торговли уже никак не может заниматься только операционной деятельностью и должна иметь широкие полномочия по осуществлению координационных функций. Усилению межфункциональной координации могут способствовать, например, следующие меры: объединение транспортного и складского отделов в составе службы логистики в операционное управление под единым руководством, создание рабочих групп из представителей смежных служб для решения актуальных задач и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций, использование категорийных менеджеров в качестве координаторов в цепи поставок (в этом случае отдел категорийного менеджмента желательно включить в состав департамента управления цепями поставок).

Реализацию стратегии интеграции каналов продаж невозможно представить без использования соответствующего программного обеспечения.  По данным поставщика информационных систем «Manhattan Associates», к таковому можно отнести решения в области оптимизации запасов и их распределения, оптимизации маршрутизации, выполнения заказов и планирования (рис. 4)[5].

 

 

 

Рис. 4. Программное обеспечение управления товарными потоками в цепи поставок розничного оператора с интегрированными каналами продаж

 

Переход к омниканальности существенно усложняет задачу оптимальной маршрутизации, так как возрастает и число мест, откуда товар забирается, и количество точек доставки. Для успешного осуществления этого перехода, необходимо автоматизировать управление транспортировкой. Решению этой задачи способствует внедрение программного обеспечения класса TMS (Transportation Management System – Система управления транспортировкой). По данным международных консалтинговых компаний, оказывающих услуги по оптимизации логистических процессов, применение специализированного программного обеспечения помогает снизить транспортные издержки почти на 15% [4].

Оптимальная маршрутизация является также одной из функций новых программных продуктов под общим наименованием «Distributed Order Management» («DOM») – «Распределённое управление заказами», разработанных для принятия рациональных решений об источнике снабжения клиента (склад или магазин) при выполнении заказа последнего. Необходимым условием для принятия подобных решений, является точность учета запасов. Программное обеспечение «DOM» распределяет заказы на основе выбора лучшего варианта источника для их выполнения.

При этом могут учитываться такие факторы, как расстояние от источника снабжения до пункта доставки, величина транспортных расходов, время доставки, уровень товарных запасов в звеньях логистической сети, статистика посещаемости магазинов и т.д. Таким образом, «DOM» поддерживает выполнение заказов клиентов в условиях наличия различных каналов продаж, при постоянном контроле запасов в распределительной сети компании, сокращая транспортные расходы и увеличивая выручку ритейлера. Укрупнённая схема работы программных решений класса «DOM» представлена на рис. 5. Среди основных поставщиков указанных программных продуктов на международном рынке можно выделить «IBM» («IBM Distributed Order Management»), «Oracle» («Oracle Order Management»), «Manhattan Associates» («Manhattan DOM»), «HighJump» («HighJump DOM»), «OrderMotion» («OrderMotion DOM»), «Infosys» («Infosys DOM»), «Red Prairie» («Red Prairie Order Sourcing)».   

 

 

 

Рис. 5. Схема работы программных решений класса «DOM»[6]

 

Несмотря на многообразие путей решения проблем в области логистики при осуществлении интеграции каналов продаж предприятий розничной торговли, необходимо придерживаться системного подхода при реализации соответствующих преобразований. Возможная система мер по совершенствованию логистической деятельности ритейлера, осуществляющего интеграцию каналов продаж, приведена на рис. 6. Детальное рассмотрение каждой из указанных мер выходит за рамки формата данной статьи и может быть осуществлено авторами в отдельных публикациях.

Можно рекомендовать следующую последовательность действий при реализации предложенных мер:

  1. Определение целей перехода к «omni-channel» как для компании, так и для ее клиентов;
  2. Анализ интересующих покупателей способов заказа и доставки товара;
  3. Сегментация клиентской базы и разработка дифференцированных стандартов услуг;
  4. Разработка и регламентация процесса выполнения заказа клиентов при наличии интегрированных каналов продаж;
  5. Совершенствование логистических процессов в цепи поставок (при интеграции каналов продаж, большое внимание должно уделяться распределению запасов в дистрибутивной сети и сокращению времени на транспортировку, так как модель «omni-channel» предполагает, что клиент получает свой заказ там, где ему удобно, в максимально короткие сроки);
  6. Разработка системы ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений ритейлера для контроллинга процесса выполнения заказа клиентов и корректировки системы мотивации персонала при наличии интегрированных каналов продаж;
  7. Совершенствование организационной структуры управления логистической деятельностью с учётом внедрения «omni-channel»;
  8. Обеспечение информационной поддержки логистической деятельности при интегрированных каналах продаж.

 

Рис. 6. Система мер по совершенствованию логистической деятельности розничного оператора, осуществляющего интеграцию каналов продаж

 

Библиографический список

 

  1. Бизнес-стратегия: Юлмарт &  М.Видео. - http://www.shopolog.ru/news/biznes-strategiya-yulmart-m-video
  2. Николаева Н. Принято к исполнению//Моё дело. Магазин. – Декабрь 2014. – с. 52-57.
  3. Оборот розничной торговли в РФ в 2014 году увеличился на 2,5%. Информационное агентство «Росбалт». -  http://www.rosbalt.ru/business/2015/01/28/1362078.html.
  4. Рынок Интернет-торговли в России. Аналитическое агентство «Insales.ru». – http://www.insales.ru/blog/wp-content/uploads/2013/04/InSales_otchet.pdf
  5. Что такое фулфилмент? - http://animatika.ru/info/gloss/fulfillment.html
  6. Arson B., Camiade J.-M. Multi-channel, cross-channel, omni-channel retailing: business in all its forms. DA Blog. Digital analytics by at internet. - http://blog.atinternet.com/en/series-multi-channel-cross-channel-omni-channel-retailing-business-forms-12
  7. Napolitano M. Warehouse and distribution center management: omni-channel distribution – moving at the speed of “now”//Logistics Management, (7) 2013.
  8. Online shoppers need more choices, reveals latest UPS study. - http://www.logisticsmanager.com
  9. Retail Supply Chain Management: The Omni-channel Revolution. – LCP. — http://www.lcpconsulting.com


[1] http://www.auchandrive.fr

[2] В рамках данной трактовки, кросс-канальную модель розничного бизнеса можно считать начальным этапом интеграции каналов продаж

[3]http://arvato.ru

[4] http://mmr.ua

[5] http://www.manh.com

[6] http://mmr.ua

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПРОЦЕНКО О.Д., СЕРГЕЕВ В.И. 

РУБРИКА Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Показано развитие приемов и технологий планирования в логистике и управлении цепями поставок в историческом ракурсе. Проиллюстрировано влияние на планирование интеграции операционной производственной и логистической деятельности, а также информационной интеграции. При этом доказано, что качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Динамика техник планирования рассмотрена в ракурсе Pull/Push систем и основных экономических, технологических и информационных драйверов, к которым относятся концепции RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов), JIT - Just-in-time («Точно в срок»), Lean Production (Бережливое производство) ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей), а также корпоративные информационные системы ERP-класса.  

Ключевые слова: 

 

 

 Усиление координирующей роли логистики в процессе эволюции привело к тому, что многие компании стали закреплять за логистическими подразделениями (а затем и департаментами управления цепями поставок - УЦП) такую важнейшую функцию, как сквозное (интегрированное) планирование в цепи поставок. В самом общем случае процесс планирования товарных потоков в цепи поставок - это процесс принятия решений о будущем использовании различных ресурсов контрагентов цепи в процессе производства и поставок товаров/услуг конечному потребителю. Понимание необходимости интеграции планирования в цепи поставок при обслуживании потребителей - это результат многолетнего развития организаций бизнеса в области планирования и управления.

Направления интеграции и методы достижения результатов определяет история развития приемов планирования в огромной вариации конфигураций цепей поставок различных отраслей. Как следствие, в современном мире наблюдается избыток стратегий и приемов планирования, что часто затрудняет выбор правильного инструментария в условиях интегральной парадигмы логистики.

Качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Очень часто именно отсутствие должного уровня интеграции приводит к недостаткам в планировании производственных и логистических бизнес-процессов цепи поставок, последствия которых выражаются, например, в следующем:

  • увеличение цикла выполнения заказов клиентов;
  • перегрузка производственных/логистических мощностей, частое изменение заказов перед самым исполнением;
  • нестабильность поставки сырья и материалов;
  • жалобы клиентов на недостаточный уровень обслуживания;
  • истечение сроков годности товаров;
  • несоответствие уровня запасов потребностям клиентов (эффект «хлыста»[1]);
  • нерациональность использования различных ресурсов и т.п.

Вся история развития методов (приемов, технологий, информационно-компьютерной поддержки) планирования производственно-логистических процессов в цепях поставок (рис.1) подтверждает усиление фактора интеграции при формировании планов разного уровня и назначения. Начиная с появления в 1952 году системы MRPI[2]интеграция стала неотъемлемой сущностью практически всех последующих технологий планирования.

Рис. 1. Эволюция технологий планирования производства и логистики в цепях поставок

 

 

Расшифровка и перевод аббревиатур:

 

APS - Advanced Planning and Scheduling System  (Система расширенного планирования и диспетчирования)

AR – Automatic Replenishment (Автоматическое пополнение)

BPM – Business Performance Management (Управление эффективностью бизнеса)

BSC – Balanced Score-Card (Сбалансированная система показателей)

CALS - Continuous Acquisitions and Life cycle Support (Непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла изделий)

CFM - Customer Focused Manufacturing (Производство, сфокусированное на потребителе)

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами)

CR – Continuous Replenishment (Непрерывное пополнение)

CRM - Customer Relationships Management (Управление взаимоотношениями с клиентами)

CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем)

DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Техники/технологии логистики, ориентированные на спрос)

DRP I - Distribution requirements planning (Планирование потребностей в распределении)

DRP II - Distribution resource planning (Планирование ресурсов распределения)

ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей)

ERP - Enterprise Resource Planning (Интегрированная система планирования ресурсов предприятия)

FRP - Financial Resource Planning (Планирование финансовых ресурсов)

JIT - Just-in-time (Система «Точно в срок»/«Точно во время»)

JIS - Just-in- sequence (Система «Точно в заданной последовательности»)

KPI – Key Performance Indicators (Ключевые показатели эффективности)

LP - Lean Production (Бережливое производство)

MES -  Manufacturing Execution System (Система управления производственными процессами)

MRP I – Material Requirements Planning (Система планирования потребностей в материалах)

MRP II – Manufacturing Resource Planning (Система планирования потребностей в материалах)

NOM - Network Optimization Models (Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок)

OLAP - On Line Analytical Processing (Аналитическая обработка в реальном времени)

ОРТ - Optimized Production Technology (Оптимизированные производственные технологии)

QR – Quick Response (Метод быстрого реагирования)

PLM – Product Lifecycle Management (Управление жизненным циклом продукции)

RBR - Rules based Reorder (Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа)

RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов)

SADT - Structured Analysis and Design Technique (Методология структурного анализа и проектирования)

SCE - Supply Chain Execution (Исполнение в цепи поставок)

SCEM - Supply Chain Event Management (Управление событиями в цепи поставок)

SCM -  Supply Chain Management (Управление цепями поставок)

SCP – Supply Chain Planning (Планирование цепей поставок)

S&OP –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций)

SRM - Supplier Relationship Management (Управление взаимоотношениями с поставщиками)

TQM – Total Quality Management (Всеобщее управление качеством)

VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя)

 

 

Главной задачей MRPI является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с оптимизацией уровней запасов МР, НП, ГП и использования производственных и логистических мощностей.

В дальнейшем, усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRPI с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufacturing Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Системы класса MRPII представляют собой по существу информационно-управляющие (автоматизированные) системы для промышленных предприятий, в которых интегрированы производственное, финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRPII являются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием и, наряду с ERP системами, рассматриваются как эффективная технология планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRPII стандартизована ISO. Большинство специалистов рассматривают MRPII как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными и логистическими ресурсами промышленной фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного цикла. MRPII является эффективной плановой техникой, позволяющей реализовать концепцию интегрированной логистики для промышленного предприятия. Преимуществами  MRPII являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Система MRPII обеспечивают большую (по сравнению с MRPI) гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

С позиций интегральной парадигмы системы класса MRPII - имеют целью интеграцию всех основных бизнес-процессов, реализуемых промышленным предприятием, что подтверждается функциональностью их IT-структуры, стандартизованной  ISO:

  1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций).
  2. Demand Management (Управление спросом).
  3. Master Production Scheduling - MPS1 (Составление плана/графика производства).
  4. Material Requirement Planning – MRP (Планирование материальных потребностей).
  5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
  6. Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами/складом).
  7. Scheduled Receipts Subsystem (Планование поставок).
  8. Shop Flow Control - SFC (Управление на уровне производственного цеха).
  9. Capacity Requirement Planning – CRP (Планирование производственных мощностей).
  10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
  11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
  12. Distribution Resourse Planning – DRP  (Планирование ресурсов распределения).
  13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
  14. Financial Resourse Planning - FRP (Управление финансовыми ресурсами).
  15. Simulation (Имитационное моделирование).
  16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности)2.  

Этап развития MRPI/ MRPII технологий планирования поставил перед плановыми подразделениями большинства компаний новые актуальные задачи по развитию межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции. Это касалось, прежде всего, иерархического связывания планов (от агрегированных до детальных (MRP) планов), а также совместного планирования потребности в материалах, трудовых ресурсах, производственных и логистических мощностях, запасах и финансах.

Развитие компьютерной техники и программного обеспечения  стимулировало компании к использованию более сложных моделей планирования, основанных на факторном и регрессионном анализе, методах исследования операций, сетевых графиках, имитационном моделировании и т.п. Модели планирования становились все более комплексными, но факторы внешней среды (новые рыночные условия, требования клиентов к качеству продукта и сервиса, глобализация и др.) учитывались далеко не полностью.

Началась эпоха больших корпораций – появилась потребность в планировании территориально и функционально распределенных бизнес-структур (глобальных цепей поставок). Глубокая детализации (временная, операционная) и рост сложности организаций бизнеса привел к сильному усложнению процесса планирования. Борьба с ростом издержек и ускорение цикла поставки товаров клиентам привели к необходимости более оперативно реагировать на сигналы рынка. При этом во многих компаниях складывалась ситуация, когда наличие плана отнюдь не гарантировало его выполнения. Низкое качество производства, отсутствие культуры управления, слабая IT-поддержка часто приводили к срывам операционных планов – возникал “коллапс”, когда планирование не успевает среагировать на изменение производственных процессов и быстро меняющиеся требования рынка.

В такой среде возможности отдельных групп планировщиков компаний стали ограничены и слабо интегрированы, несмотря на, казалось бы имеющуюся продвинутую логику MRP планирования.

Практически параллельно с разработкой и внедрением MRP-систем японские компании разработали и инсталлировали новую концепцию/технологию “just-in-time” – JIT.

Системы планирования, основанные на логике JIT (например, используя «Pull-принцип» вытягивания - “канбан”), могли работать, не требуя всеобъемлющих детализированных MRP-планов. Такая система могла работать эффективно и без сбоев при условии стабильно высокого качества производства продукции. В противном случае, на исправление брака сделанного на первых стадиях производства и выявленного на последних стадиях, требовалось гораздо больше усилий и ресурсов. Именно это впоследствии способствовало появлению в мире идеологии всеобщего управления качеством – Total Quality Management.

Так как логика JIT базируется на синхронизации всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства (сборки), поставки ГП потребителям, то планирование на ее основе чрезвычайно критично к точности информации и достоверности прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов.

Развитие планирования производственно-логистических процессов на основе MRPI/ MRPII технологий позволило сделать следующие важные выводы:

  • процессы операционного планирования должны быть тесно связаны с реальными операциями в производстве, а качество планов - с качеством производства продукции;
  • информация об операциях должна быть соотноситься с моделью планирования и быть достоверной;
  • несмотря на возможность общего и по детального планирования операций в больших бизнес-структурах, само планирование не учитывало различных ограничений производства и внешних факторов, и не было гибко;
  • достоверность информации можно повысить, повысив эффективность контроля и учета операций;
  • повысить эффективность планирования можно за счет глубокого взаимодействия планировочных групп различных функциональных подразделений компании.

В то же время необходимо было учитывать передовую практику японских компаний, которые, отдав функцию планирования и контроля на места и разбив производство на связные ячейки, добились визуализации и упрощения процессов планирования. 

Итак, казалось, если компании точно смогут разбить производство и логистику на процессы, точно измерить их параметры, учесть все операции и применить компьютерный “суперинтеллект”, будут интегрировано взаимодействовать с контрагентами по цепи поставок, заменят людские ресурсы роботами, то компании смогут добиться “правильного” планирования и высокой эффективности выполнения производственных и логистических операций. Эти идеи в какой-то степени были реализованы на следующем этапе развития концепции RP (Resource Planning) – создании систем ERP-класса.

Системы ERP (Enterprise Resourse Planning), т.е. системы бизнес-планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия появились в начале 1990-х годов на основе интеграции функций производственного и финансового планирования и управления. Эти системы позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство нового  ассортимента изделий.

В функциональном и IT-разрезе ERP-системы:

  • ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально производственными и логистическими мощностями/ресурса­ми;
  • охватывают функции от получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по зака­зам клиентов;
  • включают новые инструменты по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сер­вер» и реализации их как открытых систем.

Системы ERP-класса являются результатом эволюции MRPII  систем и обладают более развитыми техническими, технологическими и вычислительными возможностями. В частности они имеют удобный графический интерфейс, мощные инструментальные средства разработки и моделирования, позволяющие настраивать систему на особенности бизнес-процессов и разрабатывать специализированные отраслевые решения. Современные планирующие системы ERP-класса являются много­функцио­наль­ными, состоящими из большого количества специализированных программных модулей, объединенных в контуры, в том числе контуры «Логистика» и «Supply Chain Management».

По сравнению с MRPII системы типа ERP пополняются следующими функциональны­ми модулями — прогнозирование спроса, управление проектами, управление затратами, управление составом продукции, модуль ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обме­на данными встраиваются модули управления кадрами и финансо­вой деятельностью предприятия.

Что касается функционального наполнения ERP-систем, то по определению APICS (Association for Operations Management)[3] в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки:

  • автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII);
  • автоматизации управления цепями поставок (Supply Chain Management – SCM);
  • развития Distribution Resource Planning – DRPII);
  • автоматизации расширенного объемно-календарного планирования(Advanced Planning and Scheduling – APS);
  • автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM);
  • автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite ResourcePlanning – FRP);
  • электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС);
  • автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (CustomerRelationship Management, CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA);
  • бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);
  • конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE).

В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в

MRPII (Financial Planning).

Что касается исходной аббревиатуры ERP как таковой (разработанной компанией Gartner), то, по ее версии, ERP-система должна включать следующие блоки: 

  • MRPII;
  • поддержки всех видов производств;
  • финансового учета и планирования;
  • управления продажами; 
  • управления логистикой;
  • управления закупками;
  • управления персоналом.

При этом центральным блоком, связывающим между собой все остальные, здесь является финансовый, включающий и все учетные функции (в отличие от MRPII).

Из всего многообразия представленных только на российском рынке «ERP-систем» полным функциональным наполнением по требованиям APICS и Gartner обладают продукты только компаний SAP и Oracle. Решения же остальных разработчиков реализуют разные сочетания описанных выше функциональных блоков «идеальной» ERP-системы. В то же время, участники рынка относят их к классу ERP, что лишний раз подтверждает рекомендательный характер приведенных выше описаний. На июль 2014 года за всю историю наблюдений Центра TAdviser[4] наиболее часто внедряемыми платформами можно назвать помимо 1С:Предприятие 8.0 также и Галактика ERP, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, SAP ERP.

Анализируя нижнюю ветвь эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов (рис.1), необходимо отметить различные варианты концепции/технологии  DDT - “Demand-driven Techniques/Logistics” (Логистики, ориентированной на спрос). Эта технология в основном разрабатывалась как модификация концепции RP в плане улучшения реакции фирмы в дистрибьюции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR)”.

Краткая сводка основных положений отдельных инструментов планирования на основе DDT приведена в табл.1.

В конце 90-х годов появились усовершенствованные версии DDT – концепции, такие как «Effective Customer Response – ECR» - «Эффективная реакция на запросы потребителей» и «Vendor Managed Inventory (VMI)»– «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Таблица 1

Сводка отдельных инструментов планирования производства и логистики

Название

Аббревиатура

 

Краткая характеристика

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Tecniques/Logistics)

DDT

Модификация концепции RP для дистрибьюции, ориентированная на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder - RBR (Правила, основанные на точке заказа); quick response – QR (Метод быстрого реагирования); continuous replenishment – CR (Непрерывное пополнение); automatic replenishment - AR (Автоматическое пополнение).

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии “реактивного отклика” на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению товарными запасами, предвосхищающие динамику спроса.

Метод быстрого реагирования (Quick response)

QR

QR технология («метод быстрого реагирования») представляет собой логистическую координацию между розницей и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой технологии осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям продукции.

Применение логистической концепции “Быстрого реагирования” стало возможным после разработки соответствующих информационных технологий, в частности, электронного документооборота (EDI), штрихового кодирования, системы “электронной точки продаж” (EPOS) и лазерных сканеров. Смысл QR заключается в том, чтобы оценивать спрос в реальном масштабе времени, насколько это возможно и как можно ближе к конечному потребителю.

Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа (Rules based Reorder)

RBR

Технология RBR использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа  - “reorder point - ROP ” и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался особой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались особой точностью, практического применения технология RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие длительности производственно-логистических циклов. Сфера использования RBR относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты этой технологии используют другие DDT ориентированные методы.

Непрерывное пополнение (Continuous Replenishm,ent)

СR

Логистическая технология СR является модификацией QR технологии и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП от оптовиков поставщик  рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов ГП путем подписания обязательства по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или с высокой периодичностью) пополняет запасы у ритейлеров непосредственно или через оптовых посредников. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения применяется сквозной фрахт или прямая доставка ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы CR ориентированных ЛС необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Автоматическое пополнение (Automatic Replenishment)

AR

Технология AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения AR технологии  поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление поставщиками запасов ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровней запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения логистической технологии AR является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Эффективная реакция на запросы потребителей  (Efficient Consumer Response)

 

ECR

Концепция/технология ECR рассматривается специалистами по логистике как синоним концепции JIT в дистрибьюции потребительских  товаров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными магазинами компьютеризированных систем по автоматической обработке заказов для выполнения однотипных операций с акцентом на перемещение товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запросы потребителей включает в себя QR как составную часть и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

В концептуальном плане ECR – это интеграция торговли и производства для рациональной организации цепи создания стоимости, ориентированной на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря кооперации в цепи поставок между производителями и торговлей должна быть реализована идеология Supply Chain Management. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент - Category Management.

Элементы ECR можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и техники.

ECR-модули логистики: А) Непрерывные поставки, пополнение товарных запасов (Efficient Replenishment). Б) Технология дистрибьюции «Cross Docking».В) Синхронное производство (Synchronized Production). Г) Интеграция поставок.

Дальнейшим развитием RP идеологии стали CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) системы, т.е. системы планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем[5]. Системы CSRP-классаиспользуют проверенную, интегрированную функциональность ERP-систем и перенаправляют производственное планирование от производства далее к конечному потребителю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. При этом основные бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Функциональность CSRP систем охватывает все аспекты маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов. Таким образом, учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRP-систему называют «интегрированной системой поддержки функционального жизненного цикла изделия».

Системы CSRP-класса предназначены для расширенного планирования, синхронизированного с потребителями (клиентами). Практически, это расширение ERP для решения задач межпроизводственной кооперации и дистрибьюции (SCM), а также реализации клиентоориентированных технологий в планировании (CRM) путём точного (персонифицированного) учёта внешних (потенциальных) ресурсов сбыта. Иными словами, CSRP-системы обеспечивают формирование единого, интегрированного информационного пространства планирования для групп компаний  и потребителей в сложных распределённых сетевых структурах - цепях поставок. Можно сказать, что CSRP – это путь от интеграции внутренних ресурсов компании к сотрудничеству на активных рынках потребителей. С технической стороны CSRP представляет собой КИС ERP-класса с дополнительной, обычно поставляемой по желанию клиента, функциональностью.

Как показано на рис.1, верхняя ветвь эволюции  техник планирования, основанная на концепции RP, в настоящее время представлена такими современными технологиями планирования и выполнения производственных и логистических видов деятельности в цепях поставок, как:

APS (Advanced Planning Systems – системы расширенного планирования) - системы, предназначенные для планирования бизнес-процессов на межорганизационном уровне;

PLM-система (Product  Lifecycle Management)  - программное обеспечение для управления жизненным циклом продукции и др.

Что касается развития JIT концепции и основанных на ней систем планирования, то они стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких как MRP и DRP системы, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT II подходом.

Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в APS/SCM технологии.

Развитие идеологии «Mass customization», т.е. объединения преимуществ массового (крупносерийного) производства, обеспечивающего низкие производственные затраты за счет эффекта масштаба, и ориентацию на индивидуальные заказы клиентов, привело к созданию технологии JIS - Just-in-sequence (Система «Точно в заданной последовательности»). При этом проблема заключается в определении способов и моментов переключения производства на выполнение отдельных заказов с тем, чтобы сохранить преимущества массового (крупносерийного) производства (mass-customization). Главным способом достижения “mass-customization” является расширение разнообразия выпускаемой продукции, причем для снижения затрат используется некоторая отсрочка производства (postponement), позволяющая отложить часть производственных операций до подходящего момента – например, до получения соответствующего заказа. Эта отсрочка определяется двумя факторами – положением точки переналадки производства (supply differentiation) и точки привязки заказа (decoupling point). В этом случае поставка отдельных узлов, сборочных единиц и компонентов на конвейер конечной сборки изделия должна была осуществляться в определенной последовательности – точно по поступлению очередного индивидуального заказа(Just-in-sequence).  

Современный период характеризуется тем, что инструменты планирования производственных, логистических, а также других ключевых бизнес-процессов интегрированы с одной стороны, в рамках идеологии УЦП как технологически, так и программно (рис.1). Свидетельством этому являются программные контуры ERP/SCM систем, включающие продвинутые инструменты интегрированного планирования, такие как:

  • SCP (Supply Chain Planning) – системы планирования цепей поставок, включая различные оптимизаторы типаSAP APO (SCM Advanced Planning and Optimization), SCD (Supply Chain Design), SNP (Supply Network Planner) и т.п.
  • SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаимодействиями с поставщиками;
  • CRM (Customer  Relationship Management) - Управление взаимодействиями с потребителями  и др.

Появились мощные пакеты планирования SCP/APS для планирования многоструктурных производственных и логистических мощностей, крупных групп территориально разнесенных предприятий.

С другой стороны, с начала 21-го века широкое распространение получили такие системы/технологии планирования, как Lean Production + Six σ (Бережливое производство + Шесть сигм), а также комплекс приложений интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок[6]:

  • CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами);
  • S&OP[7] –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);
  • VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя) и др.

В ходе эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов был использован большой спектр различных научно-методических подходов, прикладных теоретических разработок, экономико-математических методов и моделей, часть которых приведена на рис. 1. Прикладной характер этого методического комплекса заключался во все более широком использовании принципа интеграции. Данный перечень включает в себя, но не исчерпывает такого набора инструментов, как:

  • Теория расписаний,
  • Методы математической статистики и теория случайных процессов,
  • Методы сетевого планирования,
  • Методы исследования операций,
  • Теория графов,
  • Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management),
  • Теория ограничений Голдрата (TOC – Theory of Constrains),
  • Управление проектами (Project Management),
  • Теория управления цепями поставок (SCM - Supply Chain Management),
  • Методология структурного анализа и проектирования (SADT - Structured Analysis and Design Technique),
  • Управление эффективностью бизнеса (BPM – Business Performance Management),
  • Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Re-Engineering),
  • Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок (NOM - Network Optimization Models),
  • Аналитическая обработка в реальном времени (OLAP - On Line Analytical Processing),
  • Сбалансированная система показателей- система ключевых показателей эффективности бизнеса (BSC/KPI – Balanced Score-Card/Key Performance Indicators),
  • Методы и прикладные пакеты имитационного моделирования (AnyLogic, Arena, ILOG,
  • Управление событиями в цепях поставок (SCEM - Supply Chain Event Management),
  • Риск-менеджмент и др.

Заключая данный обзор, необходимо отметить, что 21-й век привнес мощные алгоритмы и технологии планирования. Начался новый век планирования, основанный на объектных и процессных моделях цепей поставок, продвинутых  алгоритмах оптимизации, мощных системах сбора и обработки информации. Сегодня планировщики могут использовать сложнейшие модели планирования ключевых бизнес-процессов, в том числе, логистических.

В настоящее время происходит глубокая структуризация и интеграция задач планирования синхронно с динамикой развития и глобализацией бизнеса в направлении УЦП. Основными драйверами при этом являются:

Отраслевая структуризация в направлении увеличения разнообразия в конфигурациях и проблематике УЦП; постановка узкоспециализированных и интеграционных задач планирования логистических и других ключевых процессов.

Связность по горизонтам планирования: потребность в связанности процессов на различных горизонтах управления, задачи иерархического планирования, глубокая интеграция уровней планирования
(стратегия, тактика, операционный уровень).

Усложнение, смешанность методик и задач планирования: потребность в принятии совместных решений, развитие техник совместного принятия решений, моделирование общего бизнеса, балансирующие и многоструктурные модели планирования.

Глубина взаимодействия между участниками цепи поставок: потребность в глубоком взаимодействии контрагентов цепей поставок, интеграция процессов различных участников цепи, развитие технологий совместных принятий решений между контрагентами цепи поставок в планировании.

 

Список литературы

  1. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник для МВА / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. М. : Эксмо, 2014.- 964с.
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. ред.: В. И. Сергеев; науч. ред.: В. И. Сергеев. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов./ под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.
  4. Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия "Для всех, кто руководит" Под науч. ред проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд. ЗАО "МЦФЭР", 2007. 1440 с. (Серия "Сменные страницы" с дополнениями 2008).
  5. Проценко О.Д. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 192 С.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  7. Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. М.:: ИНФРА-М, 2009. - 187с.
  8. Jonsson P. Logistics and Supply Chain Management. McGraw-Hill Higher Education. 2008. 491 p.


[1] См. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 479с.

[2] См. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

1 Жирным шрифтом выделены стандартные блоки/модули MRP II, а затем ERP систем.

2 Верников Г.Стандарт MRPII. Структура и основные принципы работы систем поддерживающих этот стандарт. http://www.manage.ru/vernikov/mrp/mrp2systems.shtml

[3] www.tadviser.ru; Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

[5] Концепция была предложена компанией Symix.

[6] Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

[7] В отличие от S&OP, как модуля системы MRPII, сегодня принято говорить о расширенной функциональности данной технологии, зачастую обозначаемой как S&OPII.

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос измерения и оценки показателя отсутствия товара в продаже, и изучается распределение ответственности за наличие товара между поставщиком и магазином. Поскольку причины и последствия от отсутствия товара примерно поровну распределяются между торговым предприятием и его поставщиком, предлагается обзор основных направлений сотрудничества между ними ради достижения высокого уровня обслуживания покупателей.

Ключевые слова координация интеграция сотрудничество отсутствие товара в продаже OOS out of stock упущенные продажи уровень обслуживания уровень сервиса ECR Efficient Consumer Response Эффективный отклик на запросы потребителей наличие товара на полке on shelf availability OSA


Одной из важных проблем, стоящих перед предприятиями розничной торговли, является вопрос обеспечения потребителей необходимым количеством продукции, предлагаемой к продаже. Учитывая широкий ассортиментный ряд, задача обеспечения наличия товара на полке магазина становится далеко не тривиальной. Неудивительно, что периодически возникают ситуации отсутствия товара, которые приводят к снижению удовлетворённости покупателей и уровня продаж. Для измерения подобных ситуаций используется показатель отсутствия товара на полке или OOS (out of stock). Таким образом, возникает вопрос, можно ли определить, на чьей ответственности находится возникновение OOS и каким образом можно сократить его вероятность?

Измерение отсутствия товара

Под ситуацией отсутствия товара подразумевается событие, когда продукт, который должен быть представлен на полке магазина, какое-то время отсутствует там. При этом для измерения этой ситуации могут использоваться несколько индикаторов, в частности:

  1. Количество ситуаций отсутствия товара в течение определённого периода времени
  2. Количество товарных позиций, по которым наблюдалась ситуация OOS, по отношению к общему числу позиций, представленных в данном магазине. Именно этот индикатор OOS использует организация ECR (Эффективный отклик на запросы потребителя – Efficient Consumer Response) в своём проекте «Система глобальных показателей ECR»[1].
  3. Отношение времени, когда товар был недоступен для покупки, к общему времени осуществления продаж в торговой точке.  Обратным показателем к нему выступает индикатор наличие товара на полке – on shelf availability или OSA.

Следует отметить неоднозначность самого определения ситуации OOS. Что именно считать отсутствием товара в продаже? Так, например, ECR предлагает включать в эти ситуации следующие:

а)      Продукт отсутствует в торговом зале и не был куплен потребителем вообще

б)      Продукт не найден потребителем и был заменён на схожий (другого вкуса, формы и т.д.)

в)      Продукт не пригоден к покупке – например, имеет повреждения или истёкший срок годности

г)       Продукт присутствует в торговом зале, но не был куплен потребителем, так как находится в непривычном для него месте

То есть, под отсутствием товара понимается не только его физическое отсутствие, но и несоответствие даже имеющегося товара ожиданиям потребителя. Очевидно, что подобного рода ситуации довольно сложно однозначно определить и оценить их возможное влияние на удовлетворённость потребителя. Так, например, товар может иметься в достаточном количестве в торговом зале, и сотрудники магазина могут быть уверены в том, что они обеспечили 100% уровень наличия товара – однако из-за того, что товар размещён в новом месте, где далеко не все покупатели могут его найти, всё-таки возникает ситуация OOS.

Таким образом, встаёт вопрос о способе измерения OOS. При помощи каких методов можно рассчитать показатель отсутствия или наличия товара на полке? На данный момент времени существует два основных  подхода к измерению OOS: путём физического аудита и на основании анализа данных.

1.  Контроль и измерение вручную путём регулярного аудита торговых залов. 

Во время периодических проверок подсчитывается количество позиций, которые должны были бы находиться в данном месте магазина или магазинной полки (например, в соответствии с планограммой или в соответствии с расположенными на ней ценниками), однако отсутствуют там в момент проверки. Причём оценивается именно наличие товара в определённом для него месте – т.е. ситуации, когда товар оказывается задвинут за соседние товары, также засчитываются как OOS.

Именно этот метод использовался и используется чаще всего, и в этом состоит его преимущество, поскольку уже существует весомая база для сравнения полученных показателей с результатами других компаний. Среди остальных преимуществ можно назвать относительную простоту применения и в прямом смысле очевидность полученных данных, которые, к тому же, легко привязать к конкретной зоне торговой площадки.

Однако данный способ не даёт возможности оценить индикаторы OOS, связанные со временем, так как не отвечает на вопрос о том, как долго товар отсутствовал в продаже. Более того, даже если последовательные проверки показали наличие товара на полке, это ещё не означает, что ситуация OOS не возникала в период между проверками. То есть, в силу дискретности измерений данные могут оказаться неточными.  Неточность полученных данных проистекает также из влияния человеческого фактора: так как подсчёт производится вручную, велика вероятность ошибок как при обнаружении ситуаций OOS, так и при занесении их в отчёт. При этом применение данного метода довольно трудо- и времязатратно, что не позволяет применять его в течение долгого периода времени и во многих торговых точках одной сети.

2.  Контроль и измерение OOS на основании данных с терминалов и сканеров в магазинах.

В данном случае выводы о наличии ситуации OOS делаются на основании сравнения текущего паттерна продаж по товару с его традиционным поведением в этот день и время суток. Чрезмерное отклонение от среднего уровня продаж свидетельствует о полном или частичном отсутствии товара на полке.

Преимуществом такого подхода является непрерывность измерений, меньшая стоимость проведения по сравнению с ручным подсчётом, возможность анализировать OOS в большом количестве торговых точек и на постоянной основе. Поскольку данные непрерывны, появляется возможность  оценивать и анализировать не только количество ситуаций отсутствия товара, но их длительность, частоту возникновения и стоимость для компании.

Однако у него есть и свои ограничения. В частности, этот метод применим только к тем товарам, по которым уже накоплена статистика продаж, и представляет собой некую аналитическую оценку, а не прямое описание физического отсутствия товара на полке, что может вызывать недоверие к точности этой оценки. Кроме того, для его использования необходимо наличие терминалов и сканеров в точках продаж, или же значительные инвестиции в их приобретение и установку.

Стоимость отсутствия товара

Независимо от того, какой именно метод оценки отсутствия товара применяется, очевидно, что магазины интересует в первую очередь стоимость этого отсутствия. Из чего же складываются потери от возникновения OOS? Прежде всего это, конечно же, упущенные продажи: та выручка, которую мог бы получить магазин, будь товар представлен на полке. Как показывают исследования, снижение OOS на 1% приводит к росту продаж на 0,33-0,5%. Однако на самом деле последствия от отсутствия товара на полке не сводятся только и исключительно к упущенным продажам. В числе дополнительных потерь нужно назвать следующие:

–      потеря лояльности потребителей к бренду продукции или магазина, и будущих продаж вследствие этого

–      потеря рабочего времени сотрудников торгового зала на поиск отсутствующей продукции

–      искажение статистической информации о спросе, на основании которой строится прогноз на будущие периоды, и, как следствие, «недопрогнозирование» и потери продж по этой причине

 

Рис. 1. Измерение отсутствия товара в продаже на основании данных терминалов продаж
Источник: ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006.

Как показывают исследования[2], потребители, столкнувшиеся с ситуацией OOS, принимают дальнейшие решения о покупке следующим образом:

  • Купят товар другого производителя – 26-37 %
  • Купят нужный товар в другом месте – 21-31%
  • Отложат покупку – 15-17%
  • Купят аналог того же производителя – 16-19%
  • Ничего не купят вообще – 9%

Если распределить влияние этих решений покупателей между поставщиком и магазином, как это сделано в таблице 1, можно увидеть, что негативный эффект от отсутствия товара на полке примерно одинаково влияет и на первого, и на второго.

Таблица 1. Распределение прямых потерь от решений покупателя при отсутствия товара между поставщиком и магазином

 

И хотя может показаться, что магазин несёт потери чуть в меньшем количестве случаев, не следует забывать, что помимо прямых потерь существуют ещё и потери косвенные.

Места возникновения OOS

Таким образом, очевидно, что в предотвращении ситуаций отсутствия товара заинтересованы как магазин, так и его поставщик.  При этом встаёт следующий вопрос: если потери от OOS несут оба, то в какой мере каждый их них несёт ответственность за возникновение OOS? В какой части цепи поставок происходит наибольшее число сбоев?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить полную последовательность действий по обеспечению наличия товара на полке магазина, и определить возможные места возникновения ошибок при управлении информационным и материальным потоком.

В общем виде процесс обеспечения полок магазина выглядит так, как представлено на рис. 2.

 

Рисунок 2. Процесс обеспечения магазина продукцией на полках

При этом проблемы, ведущие к возникновению ситуации OOS, могут возникнуть на любом этапе этого процесса. Рассмотрим их подробнее.

  1. Проблемы, связанные с ошибками при прогнозировании спроса.

Как известно, неотъемлемым свойством прогноза является то, что он никогда не бывает на 100% точным. Ошибка в прогнозировании будущего потребления товара может привести к тому, что товар какое-то время будет отсутствовать на полке магазина. Причём в стандартном процессе эта ошибка может возникнуть дважды. Во-первых, при прогнозировании спроса конечных покупателей, которым занимается торговое предприятие. В этом случае рассчитанный размер заказа на поставку от поставщика будет меньше, чем может по факту потребоваться рынку. Во-вторых, при прогнозировании спроса со стороны магазина, которым занимается поставщик.  В данном случае, хотя сам размер заказа от магазина может быть точным, у поставщика может не хватить товара в наличии для удовлетворения этого заказа.

В неинтегрированной системе отношений магазин-поставщик влияние этой ошибки может усиливаться во времени за счёт возникновения эффекта Форрестера, когда передаваемые по цепочке заказы поставщику будут существенно искажены относительно исходных колебаний спроса на рынке. В результате этого поставщик окажется перед сложной задачей прогнозирования спроса для товаров с очень, с его точки зрения, неравномерным паттерном потребления. Очевидно, что точность прогноза в таком случае будет ещё ниже, чем могла бы быть.

2. Проблемы, связанные с учётом запасов в магазине.

Для того, чтобы рассчитать размер заказа на пополнение магазина, необходимо знать не только прогноз спроса, но и текущее количество товара в наличии. Однако, как показывает практика, данные о запасах товаров в магазине очень часто оказываются неверны. Причинами расхождения между записями о запасах в системе, и реальным количеством товара на полках и складских помещениях магазина могут стать следующие факторы:

–      Ошибки при сканировании товара на кассе в момент продажи. В этом случае система учёта запасов отмечает как проданный не тот продукт, который физически был приобретён покупателем, а другой, что приводит к появлению двойной ошибки: заниженного значения запасов по «неправильному» продукту, и завышенному значению – по «правильному».

–      Незарегистрированные в системе потери, например, от краж или из-за порчи продукта на полке или в подсобном помещении.

–      Пересортица при отгрузке из ДЦ

–      Человеческий фактор – в случае, когда у сотрудников магазина есть возможность вручную вводить данные о запасах в систему

–      Некорректная работа с мастер-данными по продуктам, особенно когда речь идёт о товарах-заменителях. Ошибки в кодах или описаниях продуктов могут приводить к тому, что вся информация о спросе и текущем запасе, которая имеется в информационной системе, окажется привязана не к тому продукту, что также повлечёт за собой двойную ошибку.

Неточные данные о текущих запасах приводят к искажению расчётов необходимого количества для заказа у поставщика, и, в итоге, к отсутствию товара на полке магазина.

3. Проблемы, связанные с расчётом заказа.

Помимо того, что на точность расчёта заказа со стороны магазина поставщику влияют ошибки прогнозирования и учёта запасов, существует риск неточного расчёта требуемого количества. Этот риск имеет две причины возникновения. Во-первых, заказ может быть рассчитан неточно из-за самой методики расчёта, например, когда в неё закладываются некорректные параметры доставки или расчёт производится вручную и возникают ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых,  неточный расчёт размера заказа – а точнее, заказ большего количества, чем на самом деле планируется продать – может быть намеренным действием со стороны торгового предприятия. В частности, крупные торговые сети обладают, как правило, большим экономическим влиянием в своей цепи поставок, поэтому могут диктовать свои условия поставщикам. Одним из таких условий является обязательство поставщика принимать к возврату остатки нераспродано продукции независимо от её срока годности. При этом магазин получает возможность размещать заказы на большее количество, чем требуется, без риска создать у себя излишний запас. Казалось бы, такая практика, наоборот, должна способствовать сокращению показателей OOS, однако на более длительной перспективе подобное искажение информации о реальных потребностях магазина приводит к ухудшению качества прогнозирования и скорости реакции поставщика.

4. Проблемы, связанные с исполнением заказа со стороны поставщика.

Сюда относятся все ошибки, возникающие при планировании производства и распределения продукции, а также возможные риски и задержки во время комплектации и доставки заказов: например, ошибки комплектации, пересортица, неточная или несвоевременная доставка и т.д. Кроме ошибок исполнения процесса выполнения заказа, существуют также ошибки его планирования – в частности, неправильный выбор частоты или графика пополнения запасов магазина. Недостаточно частые поставки увеличивают риск возникновения OOS в период перед следующей ожидаемой поставкой, одновременно с этим лишая и поставщика, и магазин, оперативно среагировать на отсутствие товара. Помимо частоты поставок имеет значение их график, особенно если это касается скоропортящихся товаров. Если график поставок составлен так, что пополнение происходит после пика продаж, то вероятность получить OOS в сам пик становится гораздо выше.

4. Проблемы, связанные с размещением товара на полке магазина.

Это группа факторов, которая связана с теми ситуациями OOS, которые возникают, когда товар имеется в наличии на складе магазина, однако при этом отсутствует на полке. Сюда относятся:

–      несвоевременное перемещение товара в торговый зал

–      непропорциональное скорости продаж выделение места на полке для разных товаров. Это приводит к необходимости гораздо чаще пополнять полки с быстрооборачивающимися товарами, а следовательно, увеличивает риск того, что товар не будет вовремя пополнен

–      отсутствие системы контроля за OOS, а следовательно, отсутствие возможности вовремя среагировать и донести товар до полки

–      дефицит рабочего времени персонала, который должен заниматься перемещением товара на полку и т.д.

Все перечисленные проблемы можно разделить на группы с точки зрения того, на чьей стороне эта проблема возникает. Это разделение представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение возможных причин появления OOS между поставщиком и магазином

Таким образом, можно выделить три группы причин OOS: причины, возникающие при исполнении процессов поставщика; причины, возникающие при исполнении процессов магазина; и причины, возникающие при планировании спроса – эта группа причин является общей для поставщика и для магазина.

Согласно исследованиям ECR, влияние этих причин на появление OOS распределяется по следующим весам:

  • отсутствие товара по вине поставщика – 25-28%
  • отсутствие товара на полке при его наличии в магазине – 25-32%
  • отсутствие товара из-за проблем прогнозирования – 43-47%

Получается, что, с одной стороны, и поставщик, и магазин одинаково заинтересованы в сокращении ситуаций OOS, и, с другой стороны, их влияние на OOS так же распределяется примерно одинаково. На основании этого можно предположить, что наибольший эффект по сокращению отсутствия товара на полке может дать комплекс совместных действий, а не отдельные инициативы предприятия торговли или производителя/дистрибьютора готовой продукции.

Сотрудничество для сокращения OOS

Первым шагом на пути к совместному управлению наличием товара на полке должна стать договорённость о совместном измерении и контроле OOS. Эта договорённость позволяет партнёрам иметь единое представление о том, какова ситуация с наличием товара в продаже и в какой части цепи поставок возникают проблемы. Как уже рассматривалось выше, наиболее эффективным методом измерения OOS является анализ данных, получаемых с POS терминалов. Сравнение показателей OOS с показателями уровня обслуживания со стороны поставщика позволит выявить и проанализировать основные точки приложения усилий партнёров.

Широкое использование POS терминалов и обмен данными между магазинами и поставщиком о размерах продаж позволит создать единую базу для принятий решений о будущем спросе. Статистика продаж, дополненная статистикой OOS, даст возможность оценить общий спрос, т.е. скорректировать данные о продажах в случае возникновения OOS, чтобы для прогнозирования были использованы не заниженные объёмы продаж, а более реалистично рассчитанные объёмы предъявленного спроса. Если дополнить эту более точную статистику процессом совместного прогнозирования спроса, точность прогноза может суммарно вырасти на 10-15%. Это происходит за счёт того, что магазины и поставщики имеют возможность сложить свои знания о ситуации на рынке как в разрезе точек продаж, так и в разрезе тенденций рынка, на котором присутствует поставщик. Такое совместное использование информации позволяет точнее оценить будущие тенденции развития спроса.

Кроме того, совместный процесс прогнозирования позволяет более точно спланировать спрос на период проведения промо-акций, и даёт возможность поставщику заранее подготовиться с ним, чтобы обеспечить наличие товара, что, в свою очередь, сокращает вероятность появления OOS.

Очевидно, что совместное принятие решений о будущем спросе имеет больший экономический эффект, чем попытки поставщика и магазина повысить точность своих прогнозов по отдельности. Это связано с тем, что совместное прогнозирование спроса на основании единого набора данных о потреблении товара, а также обмен данными о текущих продажах, позволяет нивелировать негативное воздействие эффекта Форрестера, что приводит к повышению уровня обслуживания при одновременном сокращении излишних запасов.

Следующим шагом на пути сокращения OOS может стать совместная работа поставщика и магазина над обеспечением точности данных о продукте, например, за счёт использования единой системы кодификации во всей цепи поставок на базе стандарта GTIN (Global Trade Identification Number), которая позволяет интегрировать в себя все варианты товарных кодов – и по стандарту UPC, и по европейскому EAN. Единая кодификация и описание продуктов влияет на наличие товара на полке по нескольким направлениям. Во-первых, таким образом обеспечивается более высокая точность данных о запасах, поскольку исчезают ошибки приписывания запасов не тем продуктам. Во-вторых, она позволяет избежать ошибок при расчёте и передаче заказов поставщику, поскольку исключает ошибки передачи заказа не по тому товару. В-третьих, она сокращает время как на обработку заказа поставщиком, так и на его последующую приёмку магазином, т.к. не требуется времени на уточнение товарных позиций. Так, например, WalMart и Johnson&Johnson смогли за счёт синхронизации данных о продукте сократить OOS на 2,5%, а Procter&Gamble при работе с несколькими торговыми сетями в Латинской Америке  - на 2,6%[3].

Ещё одной областью совместной работы может стать создание правил размещения заказов и графиков пополнения запасов в магазине. Так, например, получая данные от магазина о текущих и будущих продажах, поставщик может договориться с торговой точкой о частоте и времени поставок, которые наилучшим образом коррелируют с паттерном потребления его товаров. Более того, имея информацию о текущих продажах и остатках в магазине, поставщик может начать действия по производству и подвозу товаров в свой ДЦ заранее, не дожидаясь заказа от магазина. Кроме того, если будет существовать договорённость о том, какой уровень страхового запаса будет поддерживаться магазином, а какой поставщиком, это сможет ещё сократить влияние эффекта Форрестера, так как отпадёт необходимость в содержании дублирующих друг друга страховых запасов.

Более полным вариантом интеграции по этому вопросу может стать переход поставщика и магазина на управление запасами по принципу VMI – когда поставщик берёт на себя обязанность управлять запасами своего клиента, получая от последнего данные о текущих продажах и остатках. В рамках данной технологии поставщик разрабатывает политику пополнения запасов и график их пополнения исходя из установленной цели по обеспечению наличия товара на полке.

Несмотря на то, что ответственность за своевременное перемещение товара на полку в самом магазине лежит на нём же, как показывает практика, некоторые совместные решения могут помочь улучшить качество выполнения этой задачи. Так, например, одной из причин долгого отсутствия товара на полке даже когда уже известно о факте OOS, является нехватка рабочего времени персонала, который может быть в этот момент занят приёмкой товара или раскладкой другой продукции. Очевидно, что если сократить время, необходимое для приёмки и выкладки продукции, эту проблему можно будет решить. Одним из вариантов такого решения является договорённость между поставщиком и магазином об использовании упаковки, готовой к выкладке на полку – shelf ready packaging, SRP. В этом случае коробка, которая используется для транспортировки продукции, выступает одновременно и неким кейсом для перемещения товара на полку магазина, и средством коммуникации бренда с покупателями. При использовании SRP существенно сокращается время, необходимое для выкладки товара, т.к. выкладка осуществляется не поштучно, а сразу коробками. Единственным минусом при внедрении SRP является необходимость инвестиций со стороны поставщика, поскольку ему придётся разрабатывать и заказывать новую форму упаковки. Однако влияние SRP не ограничивается только снижением вероятности OOS, при использовании такой упаковки отмечается рост узнаваемости бренда, что также ведёт к росту продаж.

Помимо SRP, поставщик и магазин могут договориться о таком принципе загрузки машин, который соответствует размещению товаров на полках, по принципу, аналогичному методу снабжения «just in sequence», точно в последовательности. То есть магазин и поставщик создают совместную планограмму размещения товаров, и когда прибывает машина с заказом, работники магазина, разгружая её, могут сразу же последовательно заполнять полки, что также экономит время на выкладку продукции.

Заключение

Поскольку проблема отсутствия товара на полке является общей и для поставщика, и для магазина,  можно предположить, что наилучшим образом будут работать решения, основанные на построении совместных процессов.  И хотя они совсем не отменяют необходимости повышения качества работы для каждого из партнёров в отдельности, тем не менее можно предложить следующую схему совместной работы по сокращению OOS между магазином и поставщиком:

  1. Запустить измерение OOS и уровня сервиса со стороны поставщика.
  2. Проанализировать процесс прогнозирования, наладить обмен данными о текущих продажах и OOS.
  3. Выделить, на какую сторону приходится наибольшее количество проблем, не связанных с прогнозированием.
  4. Разработать совместный план действий по устранению выявленных проблем. При этом стоит помнить, что проблемы одной стороны гораздо эффективнее решаются путём изменений, затрагивающих всю цепь поставок в целом.
Литература:
  1. Nick T. Thomopoulos. Demands, Backorders, Service Level, Lost Sales and Effective Service Level // International Applied Business Research, Annual Conference Proceedings, Puerto Rico, March 2004
  2. Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.
  3. Официальный сайт организации Efficient Consumer Response в России: http://ecr-all.org/russia/
  4. Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.
  5. ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006
  6. ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006
ССЫЛКИ:

[1] ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006

[2] Данные из материалов исследований ECR Europe, цитируется по ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006, и из Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.

[3] Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.

 

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя. В статье дана характеристика основных элементов концепции, этапов и эффектов внедрения.

Ключевые слова 


 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя[1].

В основу ECR заложен следующий принцип: основой эффективного бизнеса является ориентация на текущие и будущие запросы и ожидания потребителей, что возможно только преодолев межорганизационные и межфункциональные барьеры между контрагентами цепи поставок.

Данную концепцию в бизнес-сообществе России реализует некоммерческое партнерство ECR-Rus[2]. Кроме популяризации концепции, партнерство представляет площадку для бенчмаркинга.

Повышение эффективности бизнеса всех участников цепи поставок осуществляется в двух направлениях: увеличение доходов (за счет улучшения ассортимента, проведения эффективных промо-акций, обеспечения присутствия товара на полке и т.п.) и сокращение потерь, вызванных влиянием как факторами внешней среды, так и  неэффективностью организации маркетинга, логистики и проблем мужорганизационной координации (ориентация на Lean).

Концепция ECR направлена на повышение эффективности бизнеса ритейлеров и поставщиков в четырех направлениях (Рисунок 1):

Ключевые элементы ECR 

Рисунок 1 Ключевые элементы ECR

  1. Формирование эффективного ассортимента в магазине (оптимизация использования торговых площадей – эффективная выкладка/представление товара на полке, оптимизация товарного запаса)
  2. Повышение эффективности промо-акций (обеспечение максимального отклика от покупателей и обеспечение доступности рекламируемого товара)
  3. Повышение эффективности разработки новых видов продукции и вывода их на рынок и минимизация рисков, связанных с разработкой и продвижением новой продукции.
  4. Эффективное пополнение товарных запасов – оптимизация затрат, связанных с запасами и сокращение длительности логистических циклов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

Структура ECR

Рисунок 2 Структура ECR

1.       МОДУЛИ ЛОГИСТИКИ

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы). И как развитие данной технологии - CRP (Непрерывное пополнение запасов -Continuous Replenishment Planning) - концепция поддержания непрерывного товарного потока между поставщиком и ритейлерами (торговыми партнерами), объемы которого регулируются на основе согласованной политики поставок путем автоматизированного обмена данными управления, отчетами о текущем спросе и о наличных запасах.

Б) Cross-docking. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (Synchronized Production). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. МОДУЛИ МАРКЕТИНГА. В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD). Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - Efficient Store Assortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (Efficient Promotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (Enabling Technologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), Автоматическая генерация заказов ритейлером (ASO) - Система ритейлера, предназначенная для автоматической генерации заказов магазином при снижении количества товаров на полках ниже заданного уровня. Компьютерная система следит за уровнем запасов всех товаров ассортиментной матрицы магазина, учитывая пополнение запасов (приход товаров) и данные о продажах, получаемые с расчетно-кассовых узлов (POS-терминалов.) и пр.

Так же в рамках концепции ECR в качестве оценки эффективности бизнеса предлагается унифицированный набор показателей (KPIs), которые позволяют реализовать процедуру бенчмаркинга[3].   

Показатели эффективности ECR разделены на следующие функциональные блоки:

  • управление спросом (стратегия спроса, создание ценности для клиента, оптимизация ассортимента, промоакций, внедрения новых товаров)
  • управление поставками (стратегия, адаптивность и операционная эффективность поставок)
  • инструменты реализации ECR (стандарты идентификации, электронного обмена данными, синхронизация данных)
  • интеграторы (совместное планирование и прогнозирование, оценка экономического эффекта).

Основным показателем, отражающим эффективность совместной работы производителя и ретейлера, является показатель отсутствия товара на полке  - Out-Of-Stock (OOS), на сокращение которого направлены все мероприятия в рамках борьбы с потерями. Так, среди основных причин OOS называют ошибки прогнозирования, отсутствие данных о товарных запасах, ошибки в графиках поставок, кражи и повреждения товаров, низкий уровень сервиса со стороны поставщиков и т.п. Следствием OOS является как прямые убытки, связанные с отказом потребителя от приобретения как основного, так и сопутствующего товара, покупка другого бренда (прямой ущерб производителю) или покупка в другом магазине (прямой ущерб ритейлеру), а так же косвенный ущерб, связанные со снижением лояльности к покупателя к ритейлеру или производителю (в том числе и при неподтвержденных рекламных акциях). С целью снижения OOS предлагается следующая программа мероприятий - Рисунок 3.

Основные этапы внедрения ECR

Рисунок 3 Основные этапы внедрения ECR

По оценкам экспертов, внедрение CPFR имеет наибольший положительный эффект при следующих характеристиках ЦП:

  • Высокая степень неопределенности спроса
  • Высокая частота и зависимость от программ стимулирования спроса
  • Постоянные обновления продукта
  • Длинный цикл производства и/или пополнения
  • Короткий жизненный цикл продукта
  • Высокий уровень запасов в цепи поставок
  • Высокая степень зависимости продаж от уровня логистического сервиса (в т.ч. присутствия товара на полке) при его низком фактическом значении
  • Явно выраженная сезонность спроса
  • Сильная степень зависимости поставщика от ритейла (покупателя)

К основным преимуществам, приобретаемым благодаря внедрению концепции ECR относят:

  • Для клиента

Повышения степени доступности товара на полке

Повышение эффективности рекламных акций

  • Для поставщика

«Сглаживание» производственной программы

 Повышение эффективности загрузки объектов производственно-логистической инфраструктуры

  • В рамках всей цепи поставок

Повышение скорости отклика

Повышение надежности

Повышение точности прогноза

Снижение времени реакции на изменения спроса

Снижение длительности логистических циклов

Увеличение объемов продаж

Снижение уровня запасов (в т.ч. неликвидов)

Барьерами реализации концепции ECR в современных условиях являются:

  • Барьеры «открытия» информации
  • Барьеры реинжиниринга бизнес-процессов
  • Сложности в оценке выгод партнерства
  • Инвестиции в IT

Литература:

  1. Сергеев В.И. Проблемы и практика внедрения концепции ECR –«Эффективная реакция на запросы клиента» как инструмента интеграции и координации контрагентов в цепях поставок// Логистика и управление цепями поставок - №1, 2011 г.
  2. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. 670 с.
  3. http://ecr-all.org/russia/
  4. http://www.ecr-rus.ru
  5. http://www.globalscorecard.net
ССЫЛКИ:

[1] http://ecr-all.org/russia/

[3] www.globalscorecard.net

 Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос влияния интегрированного планирования, и в частности, планирования продаж и операций на решение задачи балансировки коммерческих целей и операционных возможностей. Для этого описывается решение проблемы и анализируется его эффективность для двух уровней принятия решений: операционного и тактического. Также предлагается новый подход к финансовой оценке влияния запуска планирования продаж и операций в компании. 

Ключевые слова планирование продаж и операций интеграция цепь поставок коммерческая цель Sales and Operations Planning S&OP принятие решений операционная деятельность тактическое планирование эффективность функционирования


Любая компания представляет собой систему, преобразующую ресурсы на входе в материальный или нематериальный продукт на выходе в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, основная цель – максимизация  прибыли компании – может быть достигнута только при поддержании равновесия между потребностями, приходящими с рынка (или коммерческими целями компании) и ресурсами, с помощью которых компания способна обеспечить рыночные потребности (то есть, операционными возможностями). Вопрос обеспечения равновесия целей и возможностей – отнюдь не праздный. Так, Н. Слэк и М. Льюис, например, прямо указывают, что «если организация хочет выжить, у неё нет другого выбора, кроме как поддерживать равновесие рыночных потребностей и операционных возможностей» [1]. Именно поддержка корпоративной стратегии фирмы при оптимальных затратах ресурсов ставится в качестве основной задачи логистического менеджмента [3]. В конце концов, корневые причины множества проблем и низкой эффективности бизнеса кроются как раз в отсутствии согласованности между коммерческими целями и возможностями компании.

Уровни равновесия

Вопрос нахождения и поддержания баланса важен как в долгосрочной стратегической, так и в среднесрочной тактической и краткосрочной операционной перспективе. При этом необходимо понимать, что для каждого уровня решения этого вопроса есть свои инструменты и свои ограничения, касающиеся как скорости реакции на возникающие проблемы, так и степени их устранения.

И хотя в целом уравновешивание целей и возможностей это всё-таки стратегическая задача компании, чаще всего внимание бизнеса привлекают именно ситуации дисбаланса на операционном уровне, когда вся компания занимается «тушением пожаров» при очередном внезапном скачке спроса (рис.1).

 

Рис. 1. «Пики спроса» характерны для всех товаров народного потребления. Так же, как и проблемы, возникающие с их удовлетворением

Пиковые периоды спроса обладают противоречивой природой. С одной стороны, никто не сомневается в том, что они произойдут. При этом они всегда происходят внезапно. С одной стороны, все усилия бизнеса должны быть направлены на то, чтобы вовремя подготовиться к этим пиками. При этом никто не знает, что именно должно быть сделано.

Обычные практики предотвращения низкого качества покрытия спроса в пиковый период состоят в том, чтобы поддерживать более высокий уровень запасов – до тех пор, пока это позволяет финансовое положение компании. Если же запасов всё равно оказывается недостаточно, или предприятие не может себе позволить держать их в таком количестве, то остаётся только срочно проталкивать недостающее количество продукции по цепи поставок, невзирая на её ограничения и общую стоимость таких мероприятий.

В результате попыток «догнать» потребности рынка в период пикового спроса бизнес получает следующие негативные результаты:

- Неконтролируемый рост уровня запасов, связанный с тем, что под влиянием текущего или ожидаемого пикового спроса размещаются срочные заказы на производство или поставку дополнительного количества продукции. Поскольку пиковый спрос в несколько раз превышает среднее потребление, то и количество запасов, необходимое для его покрытия, в несколько раз выше, чем средний уровень запаса, обычно хранящийся на складе. Учитывая, что точность прогнозирования пиковых периодов, как правило, ниже, чем для обычного паттерна спроса, а стремление во что бы то ни стало предотвратить упущенные продажи, как правило, очень высоко, в итоге создаются запасы не только под прогноз пикового спроса, но также и дополнительные страховые запасы.

Ещё одна причина роста запасов связана с временным лагом между размещением заказа на производство или поставщику и моментом его получения на склад. Реализация эффекта бычьего хлыста приводит к тому, что дополнительно размещённые срочные заказы приходят, когда пиковый спрос уже идёт на спад, что приводит к продолжению наращивания запасов даже после того, когда они требуются рынку. Таким образом, при отсутствии тщательного планирования и должного контроля, запасы в какой-то период времени начинают расти действительно лавинообразно и этот процесс может продолжаться и после завершения пикового периода.

- Острый дефицит складских площадей. Нарастание запасов закономерно приводит к дефициту места для их хранения. Склад становится «узким местом», не справляющимся с прибывающим материальным потоком, в результате чего наступает

- Временный паралич товародвижения. Если дополнительные запасы создаются под ожидаемый пик спроса, то в момент их прихода на склад скорость потребления данных товаров со склада ниже, чем скорость прибытия потока. Таким образом, рано или поздно наступает ситуация, когда всё прибывающий входящий поток вынужден замедляться перед складом – до тех пор, пока не встанет окончательно. Ситуацию усугубляет ещё и дополнительная неразбериха, царящая на складе в этот период: не имея возможности хранить приходящие товары на отведённых им местах (так как они все заняты), приходится размещать их в любом освободившемся месте, иногда в несколько ярусов, что приводит к усложнению их поиска, а также к порче продукции.

- Отсутствие необходимых товаров на складе и падение продаж. Заторы на пути материального потока приводят к классической ситуации, когда склад забит, но продавать нечего. С одной стороны, мы можем иметь дело с отсутствием на складе того самого продукта, пиковый период спроса на который переживает компания. С другой стороны, при создании запасов под пиковый спрос заранее, могут возникнуть упущенные продажи по другим товарным позициям, которые не успели вовремя попасть на склад из-за указанных выше причин.

- Срочный поиск дополнительных площадей. Выходом из сложившейся патовой ситуации может стать временная аренда дополнительных площадей для хранения. Однако тут также подстерегают свои опасности. Во-первых, если поиском дополнительных площадей занимаются уже в период пикового спроса, то у компании резко сужается возможность выбора: варианты, имеющиеся у провайдеров здесь и сейчас, могут не соответствовать обычным требованиям, которые предъявляет компания к складу. Во-вторых, если мы имеем дело с сезонным пиком спроса, который происходит на всём рынке сразу (как, например, в период перед Новым годом), спрос на дополнительные складские площади оказывается велик, а следовательно, возрастают и цены на их аренду. Так или иначе, в любом случае за срочность приходится платить – как более высокими ставками, так и менее подходящим качеством услуг.

- Выход за рамки бюджета становится закономерным следствием попыток расширить складские площади в ограниченный период времени.

- Рост нагрузки на складскую и транспортную инфраструктуру. В результате срочного наращивания запасов, складская и транспортная инфраструктура вынуждена перерабатывать больший объём на единицу времени и/или площади, чем обычно.

- Увеличение количества ошибок при грузопереработке. Рост нагрузки в конечном итоге рано или поздно приводит к увеличению количества ошибок, обусловленных как человеческим, так и инфраструктурным фактором – даже у информационных систем и поддерживающей их аппаратуры имеются пределы нагрузки для безошибочной работы.

- Увеличение времени простоя машин на погрузке-разгрузке становится следствием коллапса на складе, который парализует движение материального потока.

- Рост дефицита свободных транспортных возможностей. Поскольку теперь требуется больше времени, чтобы разгрузить или загрузить одну машину, то и количество свободных транспортных мощностей уменьшается, вне зависимости от того, свой это или наёмный транспорт. В ситуации с наёмным транспортом ситуация может усугубляться общим сезонным пиком спроса – точно так же, как в случае с дефицитом складских площадей.

- Рост расходов на транспорт происходит вследствие увеличения времени простоя и дефицита свободных мощностей. Это или уменьшение производительности своего транспорта, или рост тарифов на услуги перевозчиков, обусловленный срочностью заказов или выбором другого, более быстрого вида транспорта, а также дополнительные расходы на оплату времени простоя.

- Рост расходов на оплату внеурочных работ. Для того, чтобы справиться с нарастающей нагрузкой, приходится выводить или нанимать дополнительные смены складских рабочих. Одновременно с этим возрастает и число переработок офисных сотрудников всех уровней.

     Перечень следствий от попыток среагировать на пиковый период спроса можно ещё продолжать, однако мы здесь остановимся и попытаемся представить его графически (рис. 2).

Из схемы (рис.2) видно, что попытки компании привести в соответствие свои цели на рынке и   внутренние операционные возможности на коротком операционном горизонте приводят, скорее, к противоположному результату: расходы бизнеса на обеспечение продаж одной единицы продукции неминуемо возрастают. Задача максимизации прибыли не выполняется.

Отчего же бизнес попадает в заколдованный круг? Значит ли это, что на операционном уровне никогда нельзя справиться с потребностями рынка и подстроить возможности компании под них? Конечно же, не значит. Только что описанный порочный круг (попытка максимизировать прибыль во время пика спроса – > рост запасов и операционных расходов – > потери продаж) возникает исключительно оттого, что задача подготовки к пиковым периодам спроса является задачей среднесрочного, тактического уровня, а решать её пытаются на коротком операционном горизонте, что совершенно закономерно приводит к негативному результату.

 

 Рис. 2. Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на краткосрочном горизонте планирования

Итак, задача балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей бизнеса на краткосрочном горизонте заключается в эффективном реагировании на статистические колебания спроса, находясь в рамках заранее заключённых договорённостей, как внутри, так и вовне компании. На тактическом уровне решаются задачи балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей в разрезе прогнозирования и планирования будущего уровня спроса и необходимого для его обеспечения уровня операционных мощностей. На стратегическом уровне задача балансировки коммерческих целей и операционных возможностей заключается в выборе приоритетных целей, исходя из возможных потребностей рынка и/или собственных внутренних ресурсов.[1]

Таким образом, необходимо разобраться, действительно ли переход на тактический уровень решения позволит успешно решить задачу обеспечения пиковых потребностей рынка. Если внимательно посмотреть на причины, приводящие к краху при решении этой задачи на операционном уровне, то можно увидеть, что основная из них состоит в срочности. На операционном уровне слишком мал горизонт принимаемых решений, а оттого очень малы возможности для манёвра. В результате все варианты оказываются слишком дорогими и ненадёжными. А горизонт принимаемых решений, в свою очередь, столь мал не только оттого, что мы по определению находимся на операционном уровне, но также и оттого, что мы находимся только и исключительно на нём. Менеджерам, принимающим решения, не на что опереться – им приходится согласовывать свои действия и планы как внутри, так и вовне организации, прямо здесь и сейчас. Следовательно, можно предположить, что если бы у них была база для принятия решений, согласованная заранее, на уровне тактического планирования, то их действия были бы намного эффективнее для бизнеса.

Планирование продаж и операций как инструмент тактического уровня

В качестве инструмента для создания такой базы на тактическом уровне выступает планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Согласно определению, планирование продаж и операций это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок на уровне объёмов. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и объединяет все функции бизнеса на всех уровнях компании [4]. На рис. 3 приведён классический цикл планирования продаж и операций по материалам консалтинговой компании Оливер Уайт (Oliver Wight).

 

Рис. 3. Ежемесячный цикл планирования продаж и операций

Каким же именно образом использование этого инструмента помогает найти равновесие между рыночными целями и операционными возможностями компании? Прежде всего, при внедрении данного процесса формализуется и структурируется процесс прогнозирования спроса. При переносе всей ответственности на операционный уровень, пиковые периоды спроса оказываются неожиданны для всех участников цепи поставок, и в немалой степени оттого, что попытки предугадать их строятся на неверных предпосылках – в частности, на экстраполяции данных об отгрузках прошлых периодов. Так как операционные менеджеры не обладают информацией о планах маркетинга по продвижению различных товаров, или, зачастую, эти планы носят крайне расплывчатый характер, то людям, занятым в цепи поставок, приходится оперировать теми данными, которые находятся в их распоряжении. А это, прежде всего, данные об отгрузках.

Однако использование данных об отгрузках прошлых периодов в качестве базы для расчёта будущего потребления таит в себе две крупные ошибки:

–     Во-первых, для того, чтобы качественно подготовиться к будущему уровню спроса, необходимо построить именно прогноз спроса – т.е. того, какие именно потребности будут предъявляться клиентами компании. Однако данные об отгрузках не содержат полной информации о том, какие потребности были предъявлены клиентами компании в прошлых периодах – они содержат лишь информацию о том, какой объём потребностей компания смогла удовлетворить. Упущенные продажи или непокрытый спрос оказываются исключены из базы для анализа, а следовательно, и прогнозы будущего потребления оказываются систематически занижены.

–     Во-вторых, использовать данные прошлого для прогноза будущего возможно только тогда, когда есть уверенность, что будущее будет аналогично прошлому. Однако для большинства рынков, в частности, товаров народного потребления, это не так. Паттерны спроса, возможно, и были бы более-менее стабильны на них, однако постоянное маркетинговое воздействие как со стороны самого бизнеса, так и со стороны его конкурентов, оказывает мощное дестабилизирующее влияние, которое делает невозможным использование простой экстраполяции прошлого на будущее.

Процесс планирования продаж и операций начинается с того, что составляется единый прогноз спроса на уровне товарной группы, который:

а) основан на статистических данных обо всём предъявленном, а не только удовлетворённом, спросе;

б) строится исходя из информации о будущем воздействии на рынок, а не только на основе экстраполяции прошлых данных.

     Таким образом, на горизонте от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента у бизнеса имеется единое представление о том, какие именно потребности будут предъявлены со стороны рынка. Разумеется, чем ближе период прогнозирования к текущему, тем точнее прогноз, и тем детальнее он разбивается с уровня товарной группы до уровня номенклатурной позиции. Получив более точно рассчитанную базу – предполагаемый объём спроса – цепь поставок имеет теперь возможность сравнить имеющиеся у неё мощности с теми ,что могут потребоваться для удовлетворения будущего спроса. В отличие от операционного уровня, здесь у цепи поставок есть гораздо больше возможностей для приведения в спроса и мощностей в состояние соответствия.

      Во-первых, на данном временном горизонте есть возможность одновременно воздействовать и на ожидаемый спрос, и на планируемые мощности. Некоторые варианты воздействия приведены в табл. 1.

 Таблица 1 Некоторые варианты решений для приведения в соответствие спроса и операционных возможностей на тактическом уровне

При рассмотрении каждого варианта воздействия аналитики должны ответить на следующие вопросы:

- Как изменится уровень запасов?

- Какие потребуются инвестиции для реализации этого решения?

- Как оно повлияет на продажи?

- Как изменится поток прихода наличности?

- Как это повлияет на себестоимость продукции?

     В результате качество принимаемых решений существенно возрастает, и у компании появляется возможность выбрать именно то, которое наилучшим образом решает задачу максимизации прибыли. Процесс принятия решений в рамках цикла планирования продаж и операций представлен на рис. 4.

 

Рис.4. Процесс балансировки коммерческих целей и операционных возможностей в рамках планирования продаж и операций

Во-вторых, сама стоимость предлагаемых решений становится ниже, чем если бы те же самые варианты действий были предприняты на операционном горизонте. Так, если мы обратимся к примеру с реакцией компании на пиковый период спроса, и перенесём его на тактический уровень, то мы получим следующую картину (см. рис. 5). Даже при реализации того же самого решения – увеличения уровня запасов перед ожидаемым пиковым периодом спроса – результаты его исполнения кардинально отличаются.

В-третьих, решения, принимаемые в процессе планирования продаж и операций, включены в интегрированную систему планов: то есть, на этапе согласования приводятся в соответствие друг другу все функциональные планы, существующие в данной организации – план продаж, план маркетинга, план производства, план поставок, план по управлению человеческими ресурсами, финансовый план и т.д. Таким образом, решения в области управления цепью поставок являются не чем-то существующим отдельно, а частью общей и всеми принятой к исполнению задачи.

 

Рис. 5.  Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на тактическом уровне планирования

К вопросу об оценке влияния S&OP

Положительное влияние планирования продаж и операций на эффективность бизнеса отмечают все компании, в которых внедрён данный процесс. В частности, Т. Уоллас в 2010 году приводил следующие данные о влиянии S&OP (по итогам опроса 13 компаний, успешно внедривших данный процесс. Среди респондентов были такие компании как Coca Cola France, AGFA U.S., Interbake Foods и т.д.) – табл. 2.

 Таблица 2 Положительные эффекты от внедрения планирования продаж и операций (по результатам опроса 13 компаний) [2]

На наш взгляд, при оценке влияния планирования продаж и операций следует придерживаться более чёткого подхода, в рамках которого нужно различать экономические эффекты, связанные с внедрением интегрированного планирования, и не зависящие от него.

Для реализации данного подхода во-первых, необходимо определить, на что именно может оказать влияние S&OP. Да, очевидно, что повышение качества процесса планирования и согласование планов должно в конечном итоге вылиться в рост прибыли. Однако, в компании, например, может одновременно осуществляться несколько проектов по повышению эффективности. Или же компания может находится на падающем или насыщенном рынке, где абсолютного прироста прибыли может и не произойти – однако само планирование продаж и операций при этом может приносить компании выгоду. Итак, поскольку основным назначением процесса является поддержание равновесия между спросом и мощностями, то, очевидно, что основным критерием успешности внедрения будет именно оценка состояния этого равновесия – в том числе, и в денежном выражении.

Какие именно индикаторы могут послужить симптомами (дис)баланса спроса и операционных возможностей? Вероятно, те, которые указывают на:

А) постоянное превышение спроса над операционными возможностями;

Б) постоянное наличие избыточных мощностей;

В) наличие экстренных, незапланированных ситуаций и расходов, связанных с ними;

Г) низкую степень исполнения планов в компании.

Например, это могут быть следующие индикаторы:

- точность прогнозирования и наличие систематического завышения или занижения прогноза

- количество и стоимость экстренных авиадоставок недостающей продукции

- количество новинок, выпущенных на рынок в соответствии с планом

- отклонение фактического уровня запасов от планируемого на заданный период

- количество и стоимость экстренных дозаказов продукции у поставщиков

- расходы на экстренный дозаказ транспорта и т.д.

Как видно, эти индикаторы чуть более специфичны, чем общие показатели уровня запасов или операционных расходов, поэтому желательно провести их измерение перед тем, как запускать процесс планирования продаж и операций – чтобы была база для последующего сравнения.Изм ерение подобных индикаторов перед внедрением может послужить ещё одной цели: расчёту ожидаемого эффекта от запуска S&OP.

Рассмотрим применение данного подхода на примере. Торгово-производственная компания товаров широкого потребления рассматривает вопрос о необходимости внедрения планирования продаж и производства. Несмотря на то, что согласно опросам, проведённым среди менеджеров и руководителей высшего звена, в компании наблюдается явный дисбаланс функциональных планов, и огромное количество времени сотрудников тратится на неизбежное «тушение пожаров», высшему руководству требуется экономическое обоснование необходимости проекта. При этом компания стабильно поддерживает для своих клиентов высокий уровень сервиса в 98,5-99%, что достигается за счёт создания страховых запасов и дополнительных расходов на авиадоставку срочно требующихся позиций.

Для того, чтобы рассчитать потенциальный эффект от внедрения S&OP, потребовалось проанализировать текущие правила создания запасов и основные факторы, помогающие поддерживать высокий уровень обслуживания. В результате анализа выяснилось, что правила создания запасов соответствуют задачам, которые ставит себе компания, однако при ретроспективном расчёте уровня запасов по этим правилам по всем позициям наблюдалась одна и та же картина: фактические запасы в среднем на 20% превышали расчётные. Поскольку уже было проверено, что политика управления запасами соответствует целям компании, стало очевидно, что причина подобного расхождения, скорее всего, напрямую связана с дисбалансом коммерческих целей и операционных возможностей компании. И действительно, после дополнительного анализа выяснилось, что в течение года в компании наблюдалось постоянное завышение прогноза продаж на 10-15%, что неминуемо приводило к созданию излишних запасов. Поскольку цикл интегрированного планирования исключает возможность появления стабильно завышенного или заниженного прогноза, стало возможным пересчитать прогнозный уровень запасов, исходя из того, что качество прогноза спроса повысится. Получившаяся разница между текущим и рассчитанным средним размером запасов и будет одной из экономических выгод от запуска планирования продаж и операций.

Следующим шагом стало выяснение причин, помогающих поддерживать стабильно высокий уровень сервиса. В результате анализа выяснилось, что по регулярно продающимся позициям уровень сервиса поддерживается достаточно рутинно за счёт выполнения политики управления запасами. Однако основную угрозу для сервиса представляют товары, продающиеся по маркетинговым акциям, а также новинки, поскольку и по той, и по другой группе товаров точность прогноза оказывается гораздо ниже, и приходится прибегать к дополнительным расходам на производство и срочную поставку продукции. Проанализировав точность прогноза по указанным группам товаров, выяснилось, что хотя она действительно ниже, чем по регулярно продающимся товарам, однако находится в границах, которые вполне покрываются страховыми запасами. Очевидно, причина, по которой приходилось организовывать срочные доставки, заключалась в чём-то ещё. И действительно, после изучения процесса согласования планов продаж и маркетинга и передачи их в цепь поставок, выяснилось, что прогнозы спроса на новинки и маркетинговые акции поступают в цепь поставок слишком поздно, и поэтому компании приходится нести дополнительные расходы на экстренные поставки. Поскольку при планировании продаж и операций процесс согласования коммерческих планов и возможностей цепи поставок будет происходить на регулярной основе, то можно ожидать сокращения этих расходов на экстренные поставки, что будет ещё одной экономической выгодой от запуска S&OP.

        Таким образом, предлагаемый более детальный подход к оценке влияния интегрированного планирования даёт возможность оценить реальное воздействие повышения качества взаимодействия на эффективность бизнеса.

Заключение

Нахождение и поддержание равновесия между целями и возможностями компании – это задача всех трёх уровней планирования: стратегического, тактического, операционного. В данной работе была рассмотрена взаимосвязь операционного и тактического уровня, и доказано, что основная часть задач по согласованию операционных мощностей и требований рынка должна решаться на тактическом уровне с помощью инструментов интегрированного планирования. Несмотря на то, что внедрение интегрированного планирования работает с повышением качества бизнес-процессов, экономический эффект от которого оценить довольно сложно, тем не менее, вполне возможно выделить и рассчитать выгоды от него, если прибегнуть к более детальному анализу причин текущего уровня запасов, обслуживания и расходов в компании.

Литература:

  1. Slack N., Lewis M. Operations strategy, 2nd Edition - Pearson Education Limited, 2008.
  2. Wallace T. Do You Know Its Worth?// APICS, Vol 20, №2, March/April 2010.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  4. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.


[1] Более подробно об этом уровне см., например., Главу 8 «The process of operations strategy – sustainable alignment» в [1]. В данной статье мы не будем касаться вопроса стратегического согласования целей и возможностей.

 
Страница 1 из 3

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА