Опубликовано №3 (98) июнь 2020 г.

АВТОРЫ:  БЕЗРУЧЕНКО В.А.

РУБРИКИ: Логистика складирования

Аннотация 

 Рост оборота компании и расширение рыночной позиции сегодня невозможны без существенных инновационных и технологических изменений. Кроме того, в условиях стагнации потребительского рынка невозможно увеличивать доходность и рентабельность путем повышения цен на реализуемую продукцию – слишком велик риск проигрыша в конкурентном противостоянии. Т.е. нужно сокращать издержки, повышать производительность.
Поиск решений этих задач иногда приводит к не тривиальным результатам. Предлагаем вашему вниманию одно из таких решений, направленное на снижение части логистических издержек.

 

Ключевые слова: сортировщик механизированная линия сборки сборка на складе производительность затраты издержки кейс сборка заказов комплектация заказов склад логистика складирования


 

Не секрет, что основные логистические издержки составляют:

  • складские затраты на приемку товара от поставщиков, организацию его хранения, сборку и отгрузку заказов клиентам, а также на возврат товара от клиентов и др. операции на складе;
  • формирование заказа, приемка и размещение товара по местам хранения у клиента;
  • -транспортные затраты на доставку товаров от поставщиков на собственный склад и на доставку скомплектованных заказов со сборочного склада клиенту.

Каждый из этих пунктов требует отдельного рассмотрения. В настоящей статье мы остановимся на наиболее затратной составляющей первого пункта, коей является сборка товаров на складе по заказам клиентов.

Организация комплектования заказов клиентов на складе штучной сборки компании

В современной крупной компании, как правило, имеются собственные склады для временного хранения и сборки товаров  по заказам клиентов. Сборочный склад может представлять собой обширные помещения с установленными невысокими стеллажами, содержащими на предписанных адресах практически все ассортиментные товарные позиции в размере, обеспечивающем нормальное пополнение адресов при текущей скорости отгрузки (сборки) клиентам. Номенклатура может составлять тысячи, и даже десятки тысяч позиций.

В крупной компании ежедневно организуется сборка до тысячи и более заказов, каждый из которых может содержать тысячу и более номенклатурных позиций, включающих в себя несколько тысяч штук товаров.

Есть разные схемы ручной сборки для комплектования заказов, например:

  • «зональная», когда склад разбивается по зонам хранения, в каждой из которых находится определенный ассортиментный набор, и сборку осуществляет закрепленный за этой зоной сборщик. В этом случае товар для одного клиента собирается во множество лотков в разных зонах. Затем грузчики перемещают лотки в зону комплектования и контроля, где товар из разных лотков (зон сборки) объединяют в транспортировочную тару и далее уже - на комплектование паллет для отправки клиенту;
  • «сквозная», когда каждый сборщик собирает заказ для конкретного клиента до заполнения лотка (или завершения сборки заказа), последовательно продвигаясь вдоль всех стеллажей склада.

Могут быть и другие схемы, но, если учесть что средняя производительность ручной сборки около 100 позиций или 500 штук товаров в час на человека, все схемы ручной сборки требуют огромных людских ресурсов (при круглосуточной работе склада может потребоваться одновременная работа до 150-200 сборщиков). Кроме того: всегда возникают организационные сложности в управлении такой «армией» разрозненно работающих сотрудников; несмотря на использование терминалов сбора данных или компьютеризированных тележек для сборки, велико количество ошибок сортировки, что в свою очередь требует более тщательного контроля качества сборки. А при зональной сборке необходимы также дополнительные ресурсы на объединение собранных в разных зонах товаров в общую тару.

Решение большинства из этих проблем возможно за счет использования механизированных средств сборки.

Механизированная линия сборки

Одним из наиболее распространенных средств механизированной сборки товаров, имеющих стандартную прямоугольную упаковку размером до 12-14 см (фармация, канцелярские и др. товары в подобной упаковке), является механизированная линия сборки (МЛ) (Рис. 1).

 

Рис.1 Механизированная линия сборки

В общем случае МЛ представляет длинный ряд установленных «шалашом» каналов, каждый из которых снизу доверху заполняется товаром одной номенклатурной позиции. Чем длиннее ряд таких каналов, тем эффективнее МЛ.  При необходимости можно установить второй ряд. Общее количество каналов может быть до 4000 и более. Внизу «шалаша», вдоль каналов, движется конвейерная лента, виртуально разбитая на области, каждая из которых соответствует отдельному заказу. При перемещении такой области под каналом, товар которого предназначен для данного заказа, срабатывает толкатель, который выбрасывает из канала на ленту необходимое количество товара. По мере движения область ленты наполняется товарами из разных каналов, в соответствии с заказом клиента. В конце ленты товар сбрасывается в лоток, движущийся по специальному роликовому конвейеру и "привязанный" к данному заказу (Рис. 2).  После заполнения лоток уезжает, а его место занимает следующий.

 

 

Рис. 2. Роликовый конвейер МЛ

Производительность МЛ существенно выше ручной сборки, при этом резко сокращается число ошибок. Кроме того, если для отправки товара клиенту использовать тару стандартных размеров, то можно установить настройки, при которых объем товаров в одной сборке (в лотке) будет точно соответствовать объему тары. Дополнительного контроля товара не требуется, необходимо лишь переложить товар из лотка в тару. Такой упрощенный контроль позволяет более чем в 2,5 раза сократить издержки на контроль и упаковку заказа.

Следует отметить, что у МЛ тоже есть ряд недостатков и ограничений:

  • линия чувствительна к форме и материалу упаковки (товары в хрупких, бьющихся упаковках, с нестандартными выступами и т.д. – лучше не отгружать);
  • есть ограничения по размерам упаковки;
  • изменение размера упаковки требует физической перенастройки канала;
  • размер заказа по каждому товару ограничен, т.к. при необходимости отгрузки товара большему количеству клиентов его запаса в канале может не хватить;
  • пополнение каналов товаром довольно затратно.

Конечно, есть меры по снижению негативного влияния всех этих факторов, тем не менее, стоимость сборки одной единицы товара с помощью МЛ всего в 2 раза ниже, стоимости ручной сборки.

Интересна, с точки зрения сборки штучных товаров, идея использования универсальных сортировщиков.

Теоретические основы процесса комплектации.

Для понимания назначения и принципа работы сортировщика, рассмотрим, из чего складывается время сборки заказа на складе.

При варианте ручной сборки заказа на складе, сборщик с помощью ТСД получает задание, в котором прописан адрес товарной позиции для сборки, наименование, серия и количество штук.  Продвигаясь вдоль стеллажей с товаром, сборщик подходит к указанному адресу, берет упаковку товара, сверяет наименование и серию, и далее отсчитывает необходимое количество в сборочную тележку. Закрывает собранную позицию, и получает задание на сборку со следующего адреса, и т.д. пока не будут собраны все позиции, указанные в задании.

Таким образом, время сборки каждой позиции (Тсб.п) определяется временем tп0, не зависящим от количества штук в позиции (перемещение от адреса к адресу, манипуляции с ТСД, сверка наименования и серии, закрытие задания), и временем подсчета и укладки в сборочный лоток необходимого количества единиц товара в позиции  n*tшт0, где n – количество единиц товара в позиции, а  tшт0 – время, затрачиваемое на сборку каждой единицы товара.

Тсб.п= tп0+ (n-1)*tшт0                                                                                 (1)

Первая составляющая tп0 может достигать 20-25сек и более, в то время как tшт0 колеблется в районе 1 сек.

Попробуем сделать некоторые расчеты, используя идеализированный пример при условии  tп0 =20сек и tшт0 =1сек.

Пусть для 100 розничных точек необходимо собрать определенную позицию товара в количестве n=1 шт для каждой точки. В этом случае общее время сборки составит:

Тсборки= 100*( tп0+ (n-1)*tшт0)= 100*(20сек+(1-1)*1сек)=2000сек, или 33мин 20сек          (2)

Если же весь этот товар собирать как единый заказ, в котором 1 позиция и 100 единиц товара, то время сборки составит:

Тсборки= 1*( tп0+ (n-1)*tшт0)= 1*(20сек+(100-1)*1сек)=119сек, т.е. всего лишь около 2 мин  (3)

Было бы неплохо все заказы клиентов объединить в единый заказ и получить на этом огромный выигрыш во времени сборки, что равноценно снижению стоимости сборки. На самом деле выигрыш будет еще больше, т.к. по многим позициям объединенный заказ может превышать размер заводской упаковки и в этом случае ручная штучная сборка заменяется на коробочную, что существенно выгодней.

Дело за малым: собранный большой заказ автоматически рассортировать по небольшим заказам клиентов. Именно для этой цели необходим сортировщик.

Сортировщик

Одним из наиболее приемлемых является сортировщик конвейерного типа (Рис. 3).

 

 

Рис. 3 Сортировщик конвейерного типа

На конвейерной ленте (или другом носителе) вдоль всей длины на небольшом расстоянии друг от друга размещены каретки с горизонтальными площадками, имеющие возможность наклона вправо или влево, относительно направления движения конвейера.

Вдоль конвейера справа и слева расположены направляющие желоба, под которые устанавливаются сборочные лотки. Каждый желоб виртуально "привязывается" к заказу определенного клиента.

В начале сортировщика находится зона с оборудованными рабочими местами для выкладки товара. Сотрудники выкладывают на пустые каретки по одной упаковке товара. При движении каретки с товаром проходят через модуль сканирования, в котором производится всестороннее сканирование и считывание штрих кода каждой единицы товара, после чего товар виртуально "привязывается" к одному из желобов, в соответствии с заказами. При прохождении кареткой этого желоба, она наклоняется и товар падает в предназначенный для него лоток. По заполнению лоток по специальному отводящему конвейеру отправляется в зону упаковки в транспортировочную тару, а на его место устанавливается пустой.

Производительность сортировщика может составлять до 20 000 единиц товара в час, при этом стоимость сборки на каждую единицу в 4 раза ниже сборки ручным способом.

Кроме высокой производительности и экономичности, к достоинствам сортировщика можно отнести:

  • малая чувствительность к форме и размерам упаковок товаров;
  • количество товаров в заказе - не ограничено;
  • ассортимент сортируемых товаров также не ограничен.
  • возможно так называемое обратное использование сортировщика, например, для раскладки по местам хранения товара, возвращенного клиентами: в этом случае лотки в желобах виртуально "привязываются" к местам хранения на складе и товары сразу будут сортироваться по своим адресам.

При всех достоинствах нельзя обойти молчанием недостатки сортировщика:

  • число одновременно собираемых заказов физически ограничено количеством желобов;
  • высокая чувствительность к качеству и считываемости штрих кодов;
  • так же, как и на МЛ, нежелательна сортировка товаров в хрупких и бьющихся упаковках;
  • сортировка носит "волновой" характер, т.е. одновременно собираются заказы по числу желобов. Например, при числе заказов порядка 500, сортировка может вестись непрерывно 15-20 часов и лишь после завершения сборки всех заказов в волне, можно начинать следующую волну. Эта особенность усложняет встраивание сортировщика в процессную и информационную системы склада.

Выводы:

  • имеющиеся недостатки сортировщика с лихвой компенсируются его высокой экономической эффективностью;
  • целесообразно для сборки заказов использовать различные механизированные средства сборки, грамотно распределив между ними номенклатурные позиции;
  • при любой степени автоматизации избежать ручной сборки товаров пока не удается. Практика показывает, что не менее 20% номенклатуры требуют ручной сборки, при этом могут использоваться как методики "человек к товару", так и методики "товар к человеку", но это уже тема для другой статьи.

В заключение следует отметить, что эффективное использование механизированных средств сборки невозможно без вспомогательного оборудования, в первую очередь такого, как подводящие и отводящие конвейерные линии. Основные поставщики такого оборудования в России – фирмы из Германии, Австрии, США. Поэтому, несмотря на высокую степень окупаемости, первоначальные вложения на покупку оборудования довольно велики (стоимость 1 метра конвейерной линии составляет 600-800 евро). Для темпов развития многих компаний именно этот фактор является сдерживающим. Наша организация в этом списке – не исключение. Поэтому мы с воодушевлением восприняли появление на российском рынке конвейерного и сортировочного оборудования продукции отечественного производства компании Логитехника (Самара). При высоком качестве продукции этой компании, его стоимость в несколько раз ниже зарубежных аналогов, что позволило нам в короткие сроки завершить основную часть работ по автоматизации процессов склада и приступить к следующим, еще более интересным этапам...

Опубликовано в Логистика складирования

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координацияОптимизация и экономико-математическое моделирование 

Аннотация

Проблема межфункциональных конфликтов, которые возникают при управлении материальными и сопутствующими им финансовыми потоками, актуальна для многих компаний, работающих на российском рынке. Возможности успешного завершения конфликтных ситуаций, согласования позиций оппонентов соотносятся с задачами оптимизации решений при многих критериях. В статье представлены шаги соответствующего алгоритма для разрешения межфункционального конфликта. При этом иллюстрируются способы выявления критериев выбора функциональных подразделений компании – сторон конфликтного взаимодействия, а также формализации их предпочтений.

Ключевые слова: конфликт межфункциональный конфликт формализация комплектация заказов технологическое оборудование складской сервис стратегия поведения принятие решений минимаксный критерий метод идеальной точки Критерий Гурвица метод взвешенной суммы оценок частных критериев многокритериальная оптимизация

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделированиеЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация

Статья посвящена способам реализации стратегии «сотрудничества» при разрешении межфункциональных конфликтов. Автор рассматривает методы поиска новых взаимовыгодных решений конфликтных ситуаций, выходящих за рамки первоначальных позиций функциональных подразделений компаний. Предложенный в статье подход даёт возможность повысить эффективность взаимодействия смежных служб (в частности, подразделений продаж и логистики) при продвижении товарных потоков в цепях поставок предприятий оптовой торговли.

Ключевые слова конфликт межфункциональный конфликт комплектация заказов принятие решений мотивация складская инфраструктура


Как правило, конфликты в организациях, как межличностные, так и межфункциональные, рекомендуется решать на основе достижения компромиссов между оппонентами. Действительно, «компромиссная» стратегия, предполагающая некий «позиционный торг», взаимный обмен уступками, является простой для понимания, сравнительно легко реализуемой и поэтому весьма популярной. Однако стратегия компромисса не является единственно возможной и оптимальной во всех конфликтных ситуациях. К.Томас и Р. Килманн выделяют пять базовых стратегий поведения в ситуации конфликта, которые различаются по двум ключевым параметрам:

- стремление к достижению собственных целей;

- склонность к взаимодействию с оппонентом, учёту его интересов [12].

Разные сочетания значений указанных параметров позволяют выделить следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 1):

1)      Конкуренция (борьба);

2)      Избегание;

3)      Приспособление;

4)      Компромисс;

5)      Сотрудничество.

Основные стратегии поведения участников конфликта

Рис. 1. Основные стратегии поведения участников конфликта 

Применительно к ситуации межфункционального конфликта, выбор стратегии  конкуренции означает, что функциональное подразделение компании, обладая солидным «весом» в организации и имея высокие шансы на успех, предпочитает не учитывать интересы другой стороны конфликтного взаимодействия, а добиваться выгодного для себя исхода во что бы то ни стало. Очевидно, что выбор данной стратегии целесообразен в условиях высокой значимости самого предмета конфликта.

Стратегия избегания предполагает игнорирование конфликта в случае его низкой значимости, небольших шансах подразделения на победу, отсутствия или нехватки ресурсов для ведения борьбы с оппонентом. Конфликт при этом, естественно, не разрешается, поскольку не устраняется лежащее в его основе ключевое противоречие между позициями сторон.

Несколько похожей на избегание является стратегия приспособления. Подразделение, реализующее эту стратегию, сознательно идёт на уступки другой функциональной службе с тем, чтобы сохранить отношения с оппонентом, что является более важным, нежели победа в конкретной конфликтной ситуации.     

В отличие от часто используемой и рекомендуемой стратегии «компромисса», «сотрудничество» предполагает не просто обмен уступками в рамках исходного поля альтернатив, а зачастую выход за рамки первоначальных позиций участников конфликтного взаимодействия с целью совместной выработки новых решений, полностью удовлетворяющих интересам оппонентов. Нельзя утверждать, что какая-либо из приведённых стратегий является оптимальной в любой ситуации, именно поэтому имеет смысл принимать во внимание основные условия целесообразности их использования. Выбор стратегии «компромисса» разумен в ситуациях, характеризующихся малым ресурсом времени на поиск решения, примерно равным «весом» оппонентов в организации, а также готовностью сторон удовлетвориться «промежуточным» решением (по крайней мере, на определённый период). Стратегию «сотрудничества», при управлении межфункциональными конфликтами, целесообразно выбирать в тех случаях, когда предмет конфликтного взаимодействия крайне важен для его участников, есть время на выработку решения, полностью удовлетворяющего интересы оппонентов, и последние имеют желание сотрудничать друг с другом. Сравнительные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества» перечислены в табл. 1 (недостатки каждой из стратегий соответствуют достоинствам другой). 

Таблица 1

Основные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества»

Стратегия «компромисса»

Стратегия «сотрудничества»

  • Сравнительно быстрая реализация
  • Относительно невысокие затраты ресурсов
  • Наличие математических моделей и оптимизационных пакетов
  • Ориентация на системные цели организации
  • Всесторонний анализ проблемы
  • Действительное устранение предмета конфликта
  • Выработка решений, в полной мере отвечающих интересам сторон

При выборе стратегии «сотрудничества», для расширения поля альтернативных решений конфликта, возникает необходимость определения методов её реализации. Одна из первых рекомендаций по этому вопросу была дана известным американским специалистом в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт. Для реализации стратегии «интеграции» (аналога стратегии «сотрудничества») в рамках разработанной Фоллетт типологии форм разрешения конфликтов – прототипа модели «двойной заинтересованности», учёный предлагает следующее: «Разложить на составные части как требования, так и интересы обеих сторон, с тем чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными или незначительными претензиями и неудачным их изложением». По мнению Фоллетт, «интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [11, c. 32-33].

Какие же методы можно использовать для поиска новых альтернатив? Одним из критериев систематизации таких методов может являться этап решения проблемы, в рамках которого они применяются. А.В. Кудрявцев в работе [4, с. 14] предлагает следующую последовательность этапов решения проблемы:

  1. Определение проблемы (формулировка цели)
  2. Поиск направлений решения проблемы
  3. Поиск вариантов конфигурации объекта, обеспечивающего достижение цели в выбранном направлении
  4. Устранение противоречий и согласование подсистем в объекте заданной конфигурации
  5. Решение (снятая проблема).

Под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, что вполне соответствует ситуации межфункционального конфликта – представлению о том, что невозможно полностью удовлетворить противоречивые потребности организационных подразделений. Каждый этап решения проблемы подразумевает поиск возможностей (расширение спектра альтернатив), а также анализ и отбор вариантов (сужение спектра альтернатив). Начальная фаза – поиск направлений решения проблемы проводится в условиях отсутствия или существенного дефицита информации о путях и способах её устранения. На этой стадии применима стратегия интуитивного поиска, которая предполагает использование таких методов, как, например, мозговой штурм и синектика.

Метод мозгового штурма, разработанный американским журналистом и специалистом по рекламе Алексом Осборном в 40-х годах прошлого века, предполагает чёткую постановку проблемы, свободную генерацию идей участниками обсуждения, группировку, оценку и отбор наиболее полезных предложений [5]. Отличительной особенностью метода является запрет на критику идей на этапе их генерации, что позволяет «раскрепостить» участников мозгового штурма, стимулировать их фантазию и креативное мышление.

Развитием технологии мозгового штурма стал метод синектики (в переводе с греческого языка, «соединение разнородных элементов»). Метод был разработан американским изобретателем Уильямом Гордоном и изложен им в вышедшей в 1961 году книге «Синектика: развитие творческого воображения» [9]. Для активизации творческого мышления, синектика предлагает два противоположных базовых процесса:

1)      превращение незнакомого в знакомое;

2)      превращение знакомого в незнакомое.

Первый процесс, по сути, означает анализ проблемы, попытку преобразовать её таким образом, чтобы свести к уже известным задачам. Превращение знакомого в незнакомое подразумевает изменение «угла зрения», попытку увидеть что-то новое в проблеме, что, представляя собой основу любого творчества, и является залогом выработки принципиально новых направлений решения проблемы. Для получения нового взгляда на уже известные вещи используются различные механизмы аналогии (личной, прямой, символической и фантастической).      

После выявления возможных направлений решения проблемы, выбирается одно из них, которое представляется наиболее перспективным в заданных условиях. 

На следующем этапе производится конкретизация средств решения проблемы в рамках выбранного направления. Основной акцент при этом делается на выявлении возможностей и ограничений. На данной стадии  применяется стратегия систематического поиска, которой соответствуют, например, метод морфологического анализа и метод поискового конструирования Коллера.

Суть метода морфологического анализа, предложенного в 1942 году американским астрономом швейцарского происхождения Фрицем Цвикки, состоит в декомпозиции решаемой задачи на отдельные элементы (так называемые «узловые точки»), разработке вариантов решений для каждой узловой точки, определении возможных комбинаций выработанных решений, оценке и выборе оптимальных сочетаний. Систематизированный поиск решений проблемы производится с использованием «морфологического ящика» («морфологической матрицы»).  

Другой метод, реализующий стратегию систематического поиска решений, был разработан профессором Р. Коллером (ФРГ) и его учениками в 1975 году. Метод поискового конструирования Коллера был изначально предназначен для синтеза технических систем на основе новых принципов действия. Однако, как и в случае со многими другими изобретательскими методами, сфера его применения оказалась существенно шире. В основе метода Коллера лежит системный подход, проявляющийся в таких аспектах, как принцип делимости систем и многоуровневый функциональный анализ, тесно переплетённый с анализом всех потоков в системе. Реализация метода включает несколько основных шагов:

1)      формулирование главной полезной функции (ГПФ) разрабатываемой системы (позволяющей решить заданную проблему);

2)      определение основных требований к системе (в том числе, ключевых условий и ограничений реализации ГПФ системы);

3)      декомпозиция ГПФ на функции, подфункции и операции, определение их структуры;

4)      разработка схемы основных потоков в системе, выявление «узких мест»;

5)      выбор физических эффектов (из ранее накопленного фонда) для реализации каждой функции и разработки принципиальных технических решений [10]. 

Стратегия направленного поиска используется на этапе устранения противоречий, согласования подсистем и оптимизации параметров системы. Подобная стратегия подразумевает логический анализ причин возникновения противоречий с целью решения проблемы (в ряде случаев это достигается за счёт обострения противоречий). На рис. 2 показано соответствие этапов, стратегий и методов решения проблем с помощью расширения поля возможных альтернатив.

Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы

Рис. 2. Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы[1]

Значительная часть межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью, характеризуется наличием достаточной информации для того, чтобы чётко сформулировать противоречия в позициях сторон-участников, а также проанализировать причины их возникновения. Исходя из этого, для расширения поля альтернативных решений конфликта, целесообразно сразу же переходить к стратегии упорядоченного (логического) поиска, что позволит сократить затраты времени на перебор возможных вариантов. Стратегию упорядоченного поиска можно реализовать, например, с помощью методов теории ограничений, а также теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Теория ограничений была разработана израильским физиком и специалистом в области управления Элияху Голдраттом в семидесятых-восьмидесятых годах двадцатого века. Суть предложенной теории состоит в выявлении ключевого ограничения («узкого места») в некой системе (например, организации бизнеса) и управлении этим ограничением в целях повышения эффективности деятельности всей системы. Особое внимание в теории ограничений уделяется процессам и правилам познания, без которых невозможно понять, как функционирует та или иная система. Правильно организованные когнитивные процессы дают возможность выявить основное ограничение системы, а также лежащее в его основе противоречие. Для разрешения данного противоречия, предлагается использовать один из основных инструментов теории ограничений – диаграмму разрешения конфликтов (ДРК), схематически представленную на рис. 3.

Диаграмма разрешения конфликтов

Рис. 3. Диаграмма разрешения конфликтов

Метод разрешения конфликтов с использованием данного инструмента предполагает ряд последовательных шагов:

  1. Определение структуры конфликтной ситуации путём построения ДРК (выявление целей сторон, условий и предпосылок их достижения, идентификация возможной общей цели участников конфликта).
  2. Проверка соответствия цели, достижению которой мешает конфликт (общей цели сторон) цели более высокого уровня (к примеру, цели организации как системы).
  3. Постановка общей (для участников конфликтной ситуации) цели более высокого уровня, позволяющей расширить спектр альтернативных решений.
  4. Выявление предположений (зачастую неявных), лежащих в основе логических связей на диаграмме (связей между общей целью, условиями и предпосылками её достижения).
  5. Критический анализ выявленных предположений, проверка их истинности, определение условий, при которых они становятся ложными.
  6. Определение способов устранения проблемы – разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта[2].

Разрешение конфликтов с использованием инструментария теории ограничений ориентировано на взаимный выигрыш сторон, что невозможно без учёта интересов оппонента.

Свои методы упорядоченного поиска путей устранения противоречий предлагает теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), начало разработки которой было положено советским изобретателем, преподавателем, писателем-фантастом Генрихом Сауловичем Альтшуллером в сороковых годах прошлого века. Суть ТРИЗ состоит в упорядочении поиска инновационных решений проблем, превращении изобретательства из случайного процесса, зависящего от озарения, интуиции, личности исследователя и ряда других субъективных, не поддающихся формализации факторов в некую технологию, стандартизованную последовательность действий. Подобная технология позволяет найти решение проблемы с меньшими затратами ресурсов, чем традиционный метод проб и ошибок.  

Базовыми понятиями ТРИЗ являются физические и технические противоречия (в основе любого изобретения, как и при устранении конфликта, лежит разрешение ключевого противоречия). Техническое противоречие возникает тогда, когда, при изменении известными способами одной части системы, недопустимо ухудшается другая её часть. Техническое противоречие, по сути, характеризует Парето-оптимальную ситуацию, когда невозможно перейти к альтернативному решению из заданного множества, улучшив показатель хотя бы одного частного критерия, не ухудшив при этом показатель другого частного критерия. Противоречия, аналогичные техническим, весьма характерны и для взаимодействия функциональных подразделений компании при управлении материальными потоками. Достаточно вспомнить целый спектр конфликтных ситуаций, связанных с попыткой найти баланс между издержками на логистику и уровнем качества логистического сервиса. При уточнении задачи, техническое противоречие может быть заменено противоречием физическим, суть которого состоит в предъявлении взаимно противоположных требований к одной и той же части системы. Конфликт, возникающий между подразделениями компании из-за их различных локальных целей (когда предъявляются зачастую диаметрально противоположные требования к таким параметрам, как, например, величина партии поставки, уровень запасов на складе, срок поставки и т.п.), является аналогом физического противоречия в ТРИЗ. Для разрешения противоречий в рамках ТРИЗ разработан ряд типовых приёмов и принципов. Для более сложных ситуаций может использоваться алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ).

К основным принципам разрешения физических противоречий, сформулированных в рамках ТРИЗ, можно отнести следующие:

  • разделение противоречивых требований во времени;
  • разделение противоречивых требований в пространстве;
  • разделение противоречивых требований между целым и его частями (системой и её элементами);
  • разделение противоречивых требований по определённому условию [1, c. 267-268]

В рамках ТРИЗ выделен и ряд принципов разрешения технических противоречий, которые, в частности, включают дробление и объединение объекта, принцип предварительного действия, принцип периодического действия и т.п. [1, c. 223-236].

Рассмотрим использование методов теории ограничений и ТРИЗ для разрешения типичной конфликтной ситуации, возникающей между подразделениями организации бизнеса при продвижении товарных потоков. В качестве примера возьмём конфликт между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики предприятия оптовой торговли (конфликты между подразделениями коммерческого и логистического «блока», согласно результатам проведённого автором исследования, являются наиболее частыми [7, с. 32]. Анализу данной конфликтной ситуации, формализации предпочтений её участников, а также методам влияния на эти предпочтения в целях разрешения конфликта были посвящены статьи [6, с. 23-32].      

Напомним модель данной конфликтной ситуации.

Компания «Радуга» занимается оптовой торговлей детскими товарами и канцелярской продукцией. Объектом одной из наиболее распространённых конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями анализируемой организации являются следующие характеристики заказа клиента:

  • Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.
  • Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров/характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив:

А1. Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа – 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.     

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и  выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. По сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Ранее предпринимались попытки согласовать позиции участников конфликта в рамках первоначального набора шести альтернативных решений путём воздействия на предпочтения сторон[3]. Таким образом, реализовывалась левая «ветвь» алгоритма завершения межфункциональных конфликтов, представленного на рис. 4. Попробуем теперь расширить сам набор возможных альтернатив, следуя по правой «ветви» предложенного автором алгоритма. Для решения этой задачи, вначале попытаемся использовать такой инструмент теории ограничений, как диаграмма разрешения конфликтов. 

Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Рис. 4. Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Диаграмма, представленная на рис. 5, наглядно показывает структуру анализируемого конфликта. На этой диаграмме сразу же видно противоречие между предпосылками достижения локальных целей, которое аналогично физическому противоречию в ТРИЗ: заказ по одной ассортиментной позиции должен быть одновременно равен и одной товарной единице, и одному коробу; ограничения по времени передачи/изменения заказа должны одновременно и присутствовать, и отсутствовать.

 

  Рис. 5. Диаграмма разрешения конфликта по минимальному размеру и времени передачи/изменения заказа

После построения диаграммы, необходимо проверить общую цель, достижению которой препятствует проблема, на соответствие цели более высокого уровня. Общей целью конфликтующих подразделений в данном случае может являться сокращение совокупных издержек, связанных с потерей продаж, комплектацией заказов на складе и недостаточным качеством складского сервиса. Соответствует ли эта цель общей цели предприятия оптовой торговли (например, увеличению его прибыли)? Очевидно, что такое соответствие действительно обеспечивается.

 На следующем этапе, для расширения спектра возможных альтернатив, нужно поставить в качестве общей цели цель более высокого уровня. Для этого также вполне подойдёт увеличение прибыли оптовой компании (другими вариантами могли бы быть увеличение доли рынка, рентабельности собственного капитала, капитализации фирмы, экономической добавленной стоимости организации – EVA и т.п.).     

Рассмотрим предположения, лежащих в основе логических связей на представленной  диаграмме, а также приведём примеры их критики (условий, при которых  выявленные предположения оказываются ложными). Результаты анализа и критики предположений приведены в табл. 2. 

 Таблица 2

 Анализ и критика предположений, лежащих в основе конфликтной ситуации

Логическая связь

Предположения

Критика предположений и варианты их устранения

В-А

Сокращение издержек, связанных с потерей продаж, всегда приводит к увеличению прибыли организации

Для сокращения издержек, связанных с потерей продаж, может быть необходимо повысить уровень качества логистического сервиса. В случае если темп роста издержек на обслуживание клиентов превысит темп сокращения расходов, связанных с их потерей, прибыль компании может уменьшиться.   

С-А

Сокращение издержек на комплектацию заказов  и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса, всегда приводит к увеличению прибыли организации

При сокращении расходов на комплектацию заказов и исправление ошибок, допущенных складом, может снизиться уровень качества складского сервиса, что, в свою очередь негативно скажется на выручке и прибыли компании (если темп падения выручки превысит темп сокращения рассматриваемых издержек). 

D-B

Ограничения по минимальному размеру заказа (не менее одного короба по позиции), а также времени его передачи/изменения всегда приводят к увеличению издержек, связанных с потерей продаж.

 

Возможные причины:

а) Клиенты опасаются, что увеличение минимального размера заказа по позиции приведёт к росту товарных запасов, что увеличит расходы на их содержание и денежные средства, «замороженные» в запасах. Кроме того возрастает риск возникновения неликвидных запасов. 

1. Помощь клиентам в реализации товара (например, за счёт проведения совместных маркетинговых акций).

2. Использование технологии Vendor Managed Inventory - VMI (управление поставщиком запасами клиента).

3. Реализация товара на условиях консигнации с обеспечением возможности возврата непроданного товара по истечении заданного периода времени.

б) Клиенты не могут заблаговременно чётко спланировать оперативную потребность в закупаемом товаре, в связи с чем для них особое значение приобретает гибкость – отсутствие ограничений на время передачи/изменения заказа 

1. Консультационная поддержка клиентов в части оперативного планирования потребности в закупаемом товаре.

2. Предоставление клиентам возможности отслеживать состояние товарного запаса на складе компании «Радуга» в режиме реального времени в целях более точного планирования закупок.

3. Передача ответственности за управление запасами клиента поставщику (использование технологии VMI)

D-C

Отсутствие ограничений по минимальному размеру заказа (возможность заказывать даже одну товарную единицу), а также по времени его передачи/изменения всегда приводит к росту издержек на комплектацию заказов и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

 

Возможные причины:

1) Штучный отбор товара при комплектации заказов является более трудоёмким, чем отбор на уровне групповой упаковки или транспортной тары. Трудоёмкость процесса увеличивается, если заявка на комплектацию не передаётся на склад заблаговременно (нет возможности заранее спланировать работы и рационально распределить ресурсы) или изменяется уже в процессе выполнения  

1. Переход с децентрализованной на централизованную систему комплектации заказов (отбор товара одновременно для нескольких заказов), что позволит снизить трудоёмкость процесса.

2. Оптимизация размещения товарных запасов на местах отбора в зоне хранения или комплектации с учётом частоты обращения к конкретным ассортиментным позициям или их комбинациям

3. Сокращение протяжённости маршрутов перемещения отборщиков (и, соответственно, трудоёмкости процесса комплектации заказов) за счёт использования функциональности оптимальной маршрутизации в информационной системе управления складом (Warehouse Management System – WMS).

2) При штучном отборе товара возрастает вероятность ошибок, что приводит к увеличению расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

1. В случае централизованной системы комплектации заказов, отборщики передают набранный товар комплектовщику, который формирует из него заказы клиентов. При сортировке товара по заказам производится проверка его соответствия исходной заявке (бланку заказа), что сокращает процент возможных ошибок.

2. Выборочная проверка соответствия заказов исходной заявке в экспедиции отправки сотрудником экспедиции. 

D

Минимальный заказ по одной товарной позиции в размере одной товарной единицы и одного короба не могут сосуществовать. Не могут одновременно быть и отсутствовать ограничения на время передачи и изменения заказа клиентами

Проведение сегментации клиентской базы по показателю прибыльности клиентов для компании. Разработка дифференцированных стандартов обслуживания (затрагивающих, в частности, минимальный размер заказа и условия его размещения/изменения) для разных категорий покупателей.

Как видно из табл. 2, по ряду предположений выделены возможные причины возникновения описываемых ситуаций. Подобная детализация предположений является весьма полезной, поскольку именно она способна натолкнуть на идеи разрешения противоречий.  Стоит заметить, что обычно, при реализации «компромиссной» стратегии, детализация предположений не проводится, а они сами воспринимаются как некая данность, что существенно сужает поле возможных решений.

Теперь попробуем применить по отношению к указанной конфликтной ситуации принципы разрешения противоречий, разработанные в рамках ТРИЗ.

Руководствуясь принципом разделения противоречивых свойств во времени, можно предложить вводить ограничения на минимальный размер заказа и время его передачи/изменения только в период сезонного роста спроса и, соответственно, увеличения нагрузки на логистическую инфраструктуру компании (например, с сентября по май). В период с относительно низким спросом указанные ограничения могут отменяться, что поможет не только более рационально использовать имеющиеся ресурсы склада, но и, вполне возможно, «сгладить» сезонный «провал» продаж за счёт привлечения новых клиентов.

Принцип разделения противоречивых требований между целым и его частями может привести нас к идее централизованной системы комплектации заказов, при которой осуществляется группировка заявок клиентов, что даёт возможность отбирать более крупные грузовые единицы, например, групповые упаковки – блоки. С другой стороны, части целого – заказы отдельных клиентов – могут быть при этом любого размера (вплоть до одной товарной единицы по позиции). На этот же вариант решения проблемы указывает и такой принцип разрешения технических противоречий, как «объединение». Данный принцип предполагает соединение однородных, либо предназначенных для смежных операций объектов и/или объединение во времени однородных, либо смежных операций [1, c. 224].

Для разрешения физических противоречий ТРИЗ также рекомендует использовать принцип разделения противоречивых свойств по определённому условию. Таким условием может быть, например, значимость клиента для компании. Ключевым клиентам оптового предприятия могут предлагаться особые условия размещения заказов, предполагающие отсутствие каких-либо ограничений как по их минимальному размеру, так и по времени передачи/изменения заявок. Для остальных покупателей подобные ограничения будут введены.

Для поиска возможных решений исследуемой конфликтной ситуации, можно воспользоваться и принципом предварительного действия, применяемым для разрешения технических противоречий. Данный принцип предполагает заблаговременное выполнение требуемого действия (полностью или частично), либо заблаговременную расстановку объектов так, чтобы они могли вступить в действие без затрат времени на доставку и с наиболее удобного места [1, c. 226].

В рассматриваемой ситуации речь может идти, например, о заблаговременной подготовке к процессу комплектации заказов: назначение ответственных за отбор товара и формирование заказов, определение и подготовку необходимого подъёмно-транспортного оборудования, подвоз в зону комплектации порожней тары и товароносителей для отбора товара, требуемых вспомогательных материалов. Кроме того, принцип предварительного действия может выражаться в определённом способе формирования отборочного листа, позволяющем минимизировать протяжённость маршрута отборщика (например, товары, хранящиеся рядом, указываются в отборочном листе друг за другом, во избежание возвратов отборщика).

Как видно из представленного анализа, некоторые альтернативы, полученные при рассмотрении диаграммы разрешения конфликтов из теории ограничений, совпадают с вариантами, разработанными на основе использования принципов ТРИЗ. Так, например, в обоих случаях была предложена сегментация клиентской базы с формированием дифференцированной системы логистического сервиса, обе теории подводят к необходимости централизованной комплектации заказов. Несмотря на дублирование некоторых идей, методы теории ограничений и ТРИЗ не заменяют, а скорее, дополняют друг друга. Так, например, логическая диаграмма позволяет наглядно представить структуру конфликта, выявить логические предположения и физическое противоречие (связь D), лежащее в его основе. В то же время принципы ТРИЗ позволяют предложить ряд путей эффективного устранения обнаруженного физического противоречия. Очевидно, что все возможные варианты решений реализовывать одновременно смысла не имеет, поэтому необходимо выбрать те альтернативы, которые могут дать наибольший эффект. Формат статьи не позволяет детально представить сравнительную оценку всех полученных вариантов решений конфликтной ситуации, поэтому, для иллюстрации целесообразности использования методов расширения спектра альтернатив, остановимся лишь на одном предложении – переходе на централизованную систему комплектации заказов (на целесообразность использования этой альтернативы в данном случае указывают, независимо друг от друга, методы обеих вышеупомянутых теорий). Конечно, изменения только лишь в технологии комплектации заказов не могут полностью разрешить конфликтную ситуацию между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики, но даже эта мера способна повысить эффективность решения, выбираемого в рамках «компромиссного» подхода. Проиллюстрируем это на конкретном примере.

В табл. 3 приведены исходные значения частных критериев по каждой из шести первоначальных альтернатив (описание частных критериев К1-К3 и альтернатив А1-А6 представлено выше, расчёт значений частных критериев приводился в статьях [2, с. 23-32].

Таблица 3

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

А2.

7,32

7,09

2,81

А3.

3,66

5,48

1,46

А4.

9,15

5,48

1,10

А5.

9,15

3,64

0,79

А6.

10,98

3,12

0,49

При использовании централизованной системы комплектации заказов, произойдёт сокращение времени на отбор единицы товара (что особенно скажется на трудоёмкости штучного отбора).  Увеличение производительности труда складского персонала при отборе товара сразу для нескольких заказов может составить 20-100% [13, 14, 15]

Естественно, величина получаемого эффекта зависит от целого ряда факторов: количества заказов за период времени, количества строк в заказе, количества единиц отбора по каждой строке, массогабаритных характеристик отбираемого товара, расположения грузовых единиц в зоне отбора (в том числе, плотности их размещения на единицу площади отбора), используемого подъёмно-транспортного оборудования, длины маршрутов отборщиков и т.д. По оценке специалистов службы логистики рассматриваемой в настоящем примере оптовой компании, при переходе на централизованную систему комплектации заказов, производительность на операции отбора товарными единицами и блоками может быть увеличена примерно на 50%. Это означает, что на отбор одной строки заказа на уровне товарной единицы будет тратиться, в среднем, около 117 секунд вместо прежних 175, а на отбор позиции заказа на уровне групповой упаковки – 33 секунды, а не 50 с. Однако, для сортировки отобранного товара по заказам (включая объединение различных частей заказов, набранных отдельными отборщиками в закреплённых за ними секциях зоны хранения), потребуется ввести дополнительную категорию складского персонала – комплектовщиков (по оценкам аналитиков службы логистики компании, в среднем по одному комплектовщику на трёх отборщиков). Табл. 4 отражает требуемую численность персонала, занятого в процессе комиссионирования, а также изменившиеся издержки склада на комплектацию заказов клиентов (с учётом уменьшения затрат на заработную плату складского персонала, капитальных и эксплуатационных расходов на технику, задействованную в анализируемом процессе).

 Таблица 4

 Издержки склада на комплектацию заказов клиентов при использовании централизованной системы комиссионирования (млн. руб. в год)

Альтернативы

Численность отборщиков

Численность комплектовщиков

Общие издержки на

комплектацию заказов (млн. руб. в год)

А7.

9

3

7,11

А8.

8

3

6,71

А9.

5

2

5,10

А10.

5

2

5,10

А11.

4

1

3,27

А12.

3

1

2,75

Дополнительные альтернативы А7-А12 получены путём использования централизованной системы комплектации заказов в сочетании с исходными вариантами А1-А6 соответственно. Так, например, альтернатива А7 предполагает минимальный заказ по позиции в размере одной товарной единицы, отсутствие каких-либо ограничений по времени передачи/изменения заказов, при использовании централизованной системы комиссионирования.

 Значения частных критериев для всех получившихся двенадцати альтернатив представлены в табл. 5.

Таблица 5

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1

0,00

7,49

3,42

А2

7,32

7,09

2,81

А3

3,66

5,48

1,46

А4

9,15

5,48

1,10

А5

9,15

3,64

0,79

А6

10,98

3,12

0,49

А7

0,00

7,11

3,42

А8

7,32

6,71

2,81

А9

3,66

5,10

1,46

А10

9,15

5,10

1,10

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Как видно из таблицы 5, исходные альтернативы А1-А6 уже не являются Парето-оптимальными, поскольку, при переходе от А1 к А7, от А2 к А8, от А3 к А9, от А4 к А10, от А5 к А11 и от А6 к А12, можно улучшить значения критерия К2 при неизменных значениях остальных частных критериев. Таким образом, в результате использования методов расширения поля альтернатив, были получены более эффективные варианты разрешения конфликтной ситуации. Также можно заметить, что Парето-оптимальными решениями не являются альтернативы А8 и А10, так как при переходе от А8 к А9 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А10 альтернативы А11, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1. Матрица, получившаяся после исключения решений, которые не отвечают требованиям оптимальности по Парето, представлена ниже (табл. 6).    

 Таблица 6

 Матрица значений частных критериев после исключения неоптимальных по Парето альтернатив

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А7

0,00

7,11

3,42

А9

3,66

5,10

1,46

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Определим выбор участников рассматриваемой конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях выбора (табл. 7)[4].

Таблица 7

Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Сторона-участник взаимодействия

Критерий выбора

Значения параметров

Служба продаж

Критерий Гурвица

 0,1≤с≤0,4

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

0,50

0,17

0,33

0,60

0,13

0,27

0,70

0,10

0,20

0,80

0,07

0,13

0,90

0,03

0,07

Отдел складского хозяйства

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

K1

K2

K3

0,17

0,50

0,33

0,13

0,60

0,27

0,10

0,70

0,20

0,07

0,80

0,13

0,03

0,90

0,07

ЛПР, представляющее интересы компании в целом

Минимаксный критерий

 

 

 

Метод идеальной точки

 

 

 

Критерий Гурвица

 0,5≤с≤0,9

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,20

0,20

0,60

0,25

0,50

0,25

0,25

0,25

0,50

0,30

0,40

0,30

0,30

0,30

0,40

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

Применив указанные в табл. 7 критерии, можно определить, что служба продаж выберет в новой ситуации альтернативу А7, отдел складского хозяйства службы логистики – А12, в то время, как для компании в целом будет наиболее выгоден вариант А9[5].

Далее необходимо согласовать позиции службы продаж и отдела складского хозяйства как между собой, так и с позицией ЛПР, выражающего интересы всей организации. Для этого можно воздействовать на предпочтения сторон конфликта путём корректировки системы мотивации сотрудников указанных выше подразделений организации. Механизм такого воздействия описан в статье [8, с. 23-32].

Для того чтобы менеджеры по продажам добровольно, основываясь на своих собственных предпочтениях, выбирали вместо первоначального варианта А7 альтернативу А9, можно изменить соотношение размеров премий (бонусов) и штрафных санкций сотрудникам подразделения, что позволит повлиять на значение параметра «с» в критерии Гурвица, которым могут руководствоваться специалисты службы продаж при определении оптимальной для себя альтернативы. Напомним, что критерий Гурвица предполагает, что, при сравнении альтернатив, за основу принимаются как самый неблагоприятный, так и самый благоприятный результаты анализируемых показателей для каждой альтернативы. При этом параметр  - «вес», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат. Из таблицы 7 видно, что если корректировка системы мотивации персонала приведёт к  минимальному «сдвигу» значения параметра «с» с 0,4 до 0,5, то служба продаж будет выбирать альтернативу А9, выгодную для компании в целом. Однако сотрудники указанного подразделения могут руководствоваться и другим критерием выбора – методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения позиции службы продаж, можно скорректировать «веса» некоторых ключевых показателей эффективности деятельности подразделения, которые учитываются при определении переменной части оплаты труда соответствующих менеджеров. По сути, необходимо немного снизить удельный «вес» локальных показателей эффективности работы службы продаж, одновременно увеличив на минимально необходимую величину «вес» индикаторов деятельности отдела складского хозяйства, на значения которых служба продаж может оказывать влияние. Как видно из табл. 8, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,34), а «веса» оценок частных критериев  и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 4 пункта (с 0,4 до 0,44) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А9, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

 Таблица 8

 

Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при корректировке системы мотивации (при = 0,34,  = 0,22,  = 0,44)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

3,07

А9.

3,66

5,10

1,46

3,01

А11.

9,15

3,27

0,79

4,18

А12.

10,98

2,75

0,49

4,55

Сотрудники отдела складского хозяйства службы логистики, при определении оптимальной альтернативы, руководствуются так же методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения выбора отдела складского хозяйства, можно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела таким образом, чтобы в переменной части оплаты труда был увеличен удельный «вес» критерия службы продаж () при минимально возможном снижении удельного «веса» критериев самого анализируемого подразделения ( и ). Так, например, если «вес» в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»  уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в таблице 7 диапазона (с 0,5 до 0,47) при  = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А9 (см. табл. 9).

 Таблица 9

 Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при = 0,2,  = 0,47,  = 0,33)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

4,47

А9.

3,66

5,10

1,46

3,61

А11.

9,15

3,27

0,79

3,63

А12.

10,98

2,75

0,49

3,65

Таблицы 8 и 9 показывают, что даже незначительная корректировка системы мотивации подразделений-участников конфликта, инициируемая координатором в составе службы логистики по согласованию с управлением человеческими ресурсами и высшим руководством организации, способна привести к разрешению конфликтной ситуации за счёт согласования позиций её сторон как между собой, так и с системными интересами фирмы. При этом, можно отметить, что применение методов расширения спектра альтернативных решений даёт возможность получить дополнительный экономический эффект по сравнению с реализацией традиционной «компромиссной» стратегии.       

 Литература:

  1. Альтшуллер Г. Найти идею: Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
  2. Бродецкий Г. Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.
  3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 444 с.
  4. Кудрявцев А.В. Методы интуитивного поиска технических решений. – М.: НТК «Метод», 1992. – 112 с.
  5. Осборн А. Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления. – М: Педагогика, 1953. – 179 с.
  6. Бродецкий Г. Л., Виноградов А. Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 1. – с . 43-59.
  7. Виноградов А. Б., Волик О. Я. Актуальность проблем межфункционального взаимодействия для компаний, работающих на российском рынке//Логистика и управление цепями поставок. – 2011. - № 4. – с. 27-43.
  8. Виноградов А. Б. Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью// Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 2. – с. 23-32.
  9. Gordon W. J. J. Sinectics: The Development of Creative Capacity - New York, 1961.
  10. Koller R. Konstruktionsmethode für den Maschinen-, Gerate- und Apparatebau. Berlin: Springer-Verlag, 1976.
  11. Metcalf, Henry С., and Urwick Lyndall, eds. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. — New York: Harper & Row, 1942.
  12. Thomas K. Conflict and conflict management. The Handbook of Industrial and Organizational Psychology, edited by Marvin Dunnette. – Chicago: Rand McNally, 1976.
  13. Avery A. Batch order picking for 300 line/hour (LPH) productivity. Web: http://www.elogistics101.com/Article/Three%20encounters%20with%20batch%20picking.htm
  14. Del Franco M. Batch vs. wave picking. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/batch-vs-wave-picking-01062006/
  15. Teres W. Tips for improving picking productivity. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/tips-for-improving-picking-productivity-01042006/

[1] На основе [4, с. 18]

[2] Подробнее см., например [3]

[3] См. [8, с. 23-32].

[4] Подробнее о различных критериях выбора см. [2], о методах выявления критериев выбора участников межфункциональных конфликтов см. [6, с. 43-59]

[5] Подробно о применении указанных критериев для определения выбора каждого из участников конфликтной ситуации можно прочитать в статье [8]

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58