Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Виноградов А.Б.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Статья посвящена изучению основных подходов к координации и управлению внутриорганизационными конфликтами в теории менеджмента с целью повышения эффективности логистической координации. Данные зарубежных источников, а также результаты эмпирических исследований автора, с использованием методов анкетного опроса и статистического анализа информации, показывают, что проблемы межфункционального взаимодействия актуальны для абсолютного большинства организаций бизнеса. Не последнюю роль в этом играет доминирование линейно-функционального типа организационной структуры управления, отличающегося наличием искусственных «барьеров» между службами компании. Автор анализирует подходы представителей «классической» школы теории управления, школы «человеческих отношений», «социальных систем», а также представителей ситуационного направления в менеджменте. Для каждой из школ выделяются приоритетные механизмы межфункциональной координации, исследуются предлагаемые стратегии завершения конфликтов между службами организации. На основе проведённого исследования и использования метода сравнительного анализа, предлагается систематизация подходов к осуществлению межфункциональной логистической координации с выделением соответствующих каждому подходу координационных механизмов. К числу основных подобных механизмов отнесены средства иерархии, «горизонтальные» коммуникации, стандартизация процессов, результатов их выполнения, навыков и знаний, а также норм и ценностей. Отмечаются ситуационные факторы, влияющие на выбор способов осуществления межфункциональной логистической координации и  стратегий завершения организационных конфликтов. Автор обосновывает перспективность использования стратегий «компромисса» и «сотрудничества» при урегулировании связанных с логистической деятельностью конфликтных ситуаций и приводит условия выбора каждой из них. В статье показано, что разработанные в рамках теории менеджмента инструменты координации и способы управления межфункциональными конфликтами могут успешно использоваться при решении логистических задач в организациях различных сфер бизнеса.  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Клепиков В.П.

РУБРИКА  Транспортировка в логистике Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

В работе рассматривается вопрос организации смешанных перевозок экспортных грузов. С использованием разработанной модели взаимодействия железнодорожного транспорта и склада рассчитывается оптимальная подача вагонов с предприятия 

Ключевые слова:  

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос измерения и оценки показателя отсутствия товара в продаже, и изучается распределение ответственности за наличие товара между поставщиком и магазином. Поскольку причины и последствия от отсутствия товара примерно поровну распределяются между торговым предприятием и его поставщиком, предлагается обзор основных направлений сотрудничества между ними ради достижения высокого уровня обслуживания покупателей.

Ключевые слова координация интеграция сотрудничество отсутствие товара в продаже OOS out of stock упущенные продажи уровень обслуживания уровень сервиса ECR Efficient Consumer Response Эффективный отклик на запросы потребителей наличие товара на полке on shelf availability OSA


Одной из важных проблем, стоящих перед предприятиями розничной торговли, является вопрос обеспечения потребителей необходимым количеством продукции, предлагаемой к продаже. Учитывая широкий ассортиментный ряд, задача обеспечения наличия товара на полке магазина становится далеко не тривиальной. Неудивительно, что периодически возникают ситуации отсутствия товара, которые приводят к снижению удовлетворённости покупателей и уровня продаж. Для измерения подобных ситуаций используется показатель отсутствия товара на полке или OOS (out of stock). Таким образом, возникает вопрос, можно ли определить, на чьей ответственности находится возникновение OOS и каким образом можно сократить его вероятность?

Измерение отсутствия товара

Под ситуацией отсутствия товара подразумевается событие, когда продукт, который должен быть представлен на полке магазина, какое-то время отсутствует там. При этом для измерения этой ситуации могут использоваться несколько индикаторов, в частности:

  1. Количество ситуаций отсутствия товара в течение определённого периода времени
  2. Количество товарных позиций, по которым наблюдалась ситуация OOS, по отношению к общему числу позиций, представленных в данном магазине. Именно этот индикатор OOS использует организация ECR (Эффективный отклик на запросы потребителя – Efficient Consumer Response) в своём проекте «Система глобальных показателей ECR»[1].
  3. Отношение времени, когда товар был недоступен для покупки, к общему времени осуществления продаж в торговой точке.  Обратным показателем к нему выступает индикатор наличие товара на полке – on shelf availability или OSA.

Следует отметить неоднозначность самого определения ситуации OOS. Что именно считать отсутствием товара в продаже? Так, например, ECR предлагает включать в эти ситуации следующие:

а)      Продукт отсутствует в торговом зале и не был куплен потребителем вообще

б)      Продукт не найден потребителем и был заменён на схожий (другого вкуса, формы и т.д.)

в)      Продукт не пригоден к покупке – например, имеет повреждения или истёкший срок годности

г)       Продукт присутствует в торговом зале, но не был куплен потребителем, так как находится в непривычном для него месте

То есть, под отсутствием товара понимается не только его физическое отсутствие, но и несоответствие даже имеющегося товара ожиданиям потребителя. Очевидно, что подобного рода ситуации довольно сложно однозначно определить и оценить их возможное влияние на удовлетворённость потребителя. Так, например, товар может иметься в достаточном количестве в торговом зале, и сотрудники магазина могут быть уверены в том, что они обеспечили 100% уровень наличия товара – однако из-за того, что товар размещён в новом месте, где далеко не все покупатели могут его найти, всё-таки возникает ситуация OOS.

Таким образом, встаёт вопрос о способе измерения OOS. При помощи каких методов можно рассчитать показатель отсутствия или наличия товара на полке? На данный момент времени существует два основных  подхода к измерению OOS: путём физического аудита и на основании анализа данных.

1.  Контроль и измерение вручную путём регулярного аудита торговых залов. 

Во время периодических проверок подсчитывается количество позиций, которые должны были бы находиться в данном месте магазина или магазинной полки (например, в соответствии с планограммой или в соответствии с расположенными на ней ценниками), однако отсутствуют там в момент проверки. Причём оценивается именно наличие товара в определённом для него месте – т.е. ситуации, когда товар оказывается задвинут за соседние товары, также засчитываются как OOS.

Именно этот метод использовался и используется чаще всего, и в этом состоит его преимущество, поскольку уже существует весомая база для сравнения полученных показателей с результатами других компаний. Среди остальных преимуществ можно назвать относительную простоту применения и в прямом смысле очевидность полученных данных, которые, к тому же, легко привязать к конкретной зоне торговой площадки.

Однако данный способ не даёт возможности оценить индикаторы OOS, связанные со временем, так как не отвечает на вопрос о том, как долго товар отсутствовал в продаже. Более того, даже если последовательные проверки показали наличие товара на полке, это ещё не означает, что ситуация OOS не возникала в период между проверками. То есть, в силу дискретности измерений данные могут оказаться неточными.  Неточность полученных данных проистекает также из влияния человеческого фактора: так как подсчёт производится вручную, велика вероятность ошибок как при обнаружении ситуаций OOS, так и при занесении их в отчёт. При этом применение данного метода довольно трудо- и времязатратно, что не позволяет применять его в течение долгого периода времени и во многих торговых точках одной сети.

2.  Контроль и измерение OOS на основании данных с терминалов и сканеров в магазинах.

В данном случае выводы о наличии ситуации OOS делаются на основании сравнения текущего паттерна продаж по товару с его традиционным поведением в этот день и время суток. Чрезмерное отклонение от среднего уровня продаж свидетельствует о полном или частичном отсутствии товара на полке.

Преимуществом такого подхода является непрерывность измерений, меньшая стоимость проведения по сравнению с ручным подсчётом, возможность анализировать OOS в большом количестве торговых точек и на постоянной основе. Поскольку данные непрерывны, появляется возможность  оценивать и анализировать не только количество ситуаций отсутствия товара, но их длительность, частоту возникновения и стоимость для компании.

Однако у него есть и свои ограничения. В частности, этот метод применим только к тем товарам, по которым уже накоплена статистика продаж, и представляет собой некую аналитическую оценку, а не прямое описание физического отсутствия товара на полке, что может вызывать недоверие к точности этой оценки. Кроме того, для его использования необходимо наличие терминалов и сканеров в точках продаж, или же значительные инвестиции в их приобретение и установку.

Стоимость отсутствия товара

Независимо от того, какой именно метод оценки отсутствия товара применяется, очевидно, что магазины интересует в первую очередь стоимость этого отсутствия. Из чего же складываются потери от возникновения OOS? Прежде всего это, конечно же, упущенные продажи: та выручка, которую мог бы получить магазин, будь товар представлен на полке. Как показывают исследования, снижение OOS на 1% приводит к росту продаж на 0,33-0,5%. Однако на самом деле последствия от отсутствия товара на полке не сводятся только и исключительно к упущенным продажам. В числе дополнительных потерь нужно назвать следующие:

–      потеря лояльности потребителей к бренду продукции или магазина, и будущих продаж вследствие этого

–      потеря рабочего времени сотрудников торгового зала на поиск отсутствующей продукции

–      искажение статистической информации о спросе, на основании которой строится прогноз на будущие периоды, и, как следствие, «недопрогнозирование» и потери продж по этой причине

 

Рис. 1. Измерение отсутствия товара в продаже на основании данных терминалов продаж
Источник: ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006.

Как показывают исследования[2], потребители, столкнувшиеся с ситуацией OOS, принимают дальнейшие решения о покупке следующим образом:

  • Купят товар другого производителя – 26-37 %
  • Купят нужный товар в другом месте – 21-31%
  • Отложат покупку – 15-17%
  • Купят аналог того же производителя – 16-19%
  • Ничего не купят вообще – 9%

Если распределить влияние этих решений покупателей между поставщиком и магазином, как это сделано в таблице 1, можно увидеть, что негативный эффект от отсутствия товара на полке примерно одинаково влияет и на первого, и на второго.

Таблица 1. Распределение прямых потерь от решений покупателя при отсутствия товара между поставщиком и магазином

 

И хотя может показаться, что магазин несёт потери чуть в меньшем количестве случаев, не следует забывать, что помимо прямых потерь существуют ещё и потери косвенные.

Места возникновения OOS

Таким образом, очевидно, что в предотвращении ситуаций отсутствия товара заинтересованы как магазин, так и его поставщик.  При этом встаёт следующий вопрос: если потери от OOS несут оба, то в какой мере каждый их них несёт ответственность за возникновение OOS? В какой части цепи поставок происходит наибольшее число сбоев?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить полную последовательность действий по обеспечению наличия товара на полке магазина, и определить возможные места возникновения ошибок при управлении информационным и материальным потоком.

В общем виде процесс обеспечения полок магазина выглядит так, как представлено на рис. 2.

 

Рисунок 2. Процесс обеспечения магазина продукцией на полках

При этом проблемы, ведущие к возникновению ситуации OOS, могут возникнуть на любом этапе этого процесса. Рассмотрим их подробнее.

  1. Проблемы, связанные с ошибками при прогнозировании спроса.

Как известно, неотъемлемым свойством прогноза является то, что он никогда не бывает на 100% точным. Ошибка в прогнозировании будущего потребления товара может привести к тому, что товар какое-то время будет отсутствовать на полке магазина. Причём в стандартном процессе эта ошибка может возникнуть дважды. Во-первых, при прогнозировании спроса конечных покупателей, которым занимается торговое предприятие. В этом случае рассчитанный размер заказа на поставку от поставщика будет меньше, чем может по факту потребоваться рынку. Во-вторых, при прогнозировании спроса со стороны магазина, которым занимается поставщик.  В данном случае, хотя сам размер заказа от магазина может быть точным, у поставщика может не хватить товара в наличии для удовлетворения этого заказа.

В неинтегрированной системе отношений магазин-поставщик влияние этой ошибки может усиливаться во времени за счёт возникновения эффекта Форрестера, когда передаваемые по цепочке заказы поставщику будут существенно искажены относительно исходных колебаний спроса на рынке. В результате этого поставщик окажется перед сложной задачей прогнозирования спроса для товаров с очень, с его точки зрения, неравномерным паттерном потребления. Очевидно, что точность прогноза в таком случае будет ещё ниже, чем могла бы быть.

2. Проблемы, связанные с учётом запасов в магазине.

Для того, чтобы рассчитать размер заказа на пополнение магазина, необходимо знать не только прогноз спроса, но и текущее количество товара в наличии. Однако, как показывает практика, данные о запасах товаров в магазине очень часто оказываются неверны. Причинами расхождения между записями о запасах в системе, и реальным количеством товара на полках и складских помещениях магазина могут стать следующие факторы:

–      Ошибки при сканировании товара на кассе в момент продажи. В этом случае система учёта запасов отмечает как проданный не тот продукт, который физически был приобретён покупателем, а другой, что приводит к появлению двойной ошибки: заниженного значения запасов по «неправильному» продукту, и завышенному значению – по «правильному».

–      Незарегистрированные в системе потери, например, от краж или из-за порчи продукта на полке или в подсобном помещении.

–      Пересортица при отгрузке из ДЦ

–      Человеческий фактор – в случае, когда у сотрудников магазина есть возможность вручную вводить данные о запасах в систему

–      Некорректная работа с мастер-данными по продуктам, особенно когда речь идёт о товарах-заменителях. Ошибки в кодах или описаниях продуктов могут приводить к тому, что вся информация о спросе и текущем запасе, которая имеется в информационной системе, окажется привязана не к тому продукту, что также повлечёт за собой двойную ошибку.

Неточные данные о текущих запасах приводят к искажению расчётов необходимого количества для заказа у поставщика, и, в итоге, к отсутствию товара на полке магазина.

3. Проблемы, связанные с расчётом заказа.

Помимо того, что на точность расчёта заказа со стороны магазина поставщику влияют ошибки прогнозирования и учёта запасов, существует риск неточного расчёта требуемого количества. Этот риск имеет две причины возникновения. Во-первых, заказ может быть рассчитан неточно из-за самой методики расчёта, например, когда в неё закладываются некорректные параметры доставки или расчёт производится вручную и возникают ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых,  неточный расчёт размера заказа – а точнее, заказ большего количества, чем на самом деле планируется продать – может быть намеренным действием со стороны торгового предприятия. В частности, крупные торговые сети обладают, как правило, большим экономическим влиянием в своей цепи поставок, поэтому могут диктовать свои условия поставщикам. Одним из таких условий является обязательство поставщика принимать к возврату остатки нераспродано продукции независимо от её срока годности. При этом магазин получает возможность размещать заказы на большее количество, чем требуется, без риска создать у себя излишний запас. Казалось бы, такая практика, наоборот, должна способствовать сокращению показателей OOS, однако на более длительной перспективе подобное искажение информации о реальных потребностях магазина приводит к ухудшению качества прогнозирования и скорости реакции поставщика.

4. Проблемы, связанные с исполнением заказа со стороны поставщика.

Сюда относятся все ошибки, возникающие при планировании производства и распределения продукции, а также возможные риски и задержки во время комплектации и доставки заказов: например, ошибки комплектации, пересортица, неточная или несвоевременная доставка и т.д. Кроме ошибок исполнения процесса выполнения заказа, существуют также ошибки его планирования – в частности, неправильный выбор частоты или графика пополнения запасов магазина. Недостаточно частые поставки увеличивают риск возникновения OOS в период перед следующей ожидаемой поставкой, одновременно с этим лишая и поставщика, и магазин, оперативно среагировать на отсутствие товара. Помимо частоты поставок имеет значение их график, особенно если это касается скоропортящихся товаров. Если график поставок составлен так, что пополнение происходит после пика продаж, то вероятность получить OOS в сам пик становится гораздо выше.

4. Проблемы, связанные с размещением товара на полке магазина.

Это группа факторов, которая связана с теми ситуациями OOS, которые возникают, когда товар имеется в наличии на складе магазина, однако при этом отсутствует на полке. Сюда относятся:

–      несвоевременное перемещение товара в торговый зал

–      непропорциональное скорости продаж выделение места на полке для разных товаров. Это приводит к необходимости гораздо чаще пополнять полки с быстрооборачивающимися товарами, а следовательно, увеличивает риск того, что товар не будет вовремя пополнен

–      отсутствие системы контроля за OOS, а следовательно, отсутствие возможности вовремя среагировать и донести товар до полки

–      дефицит рабочего времени персонала, который должен заниматься перемещением товара на полку и т.д.

Все перечисленные проблемы можно разделить на группы с точки зрения того, на чьей стороне эта проблема возникает. Это разделение представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение возможных причин появления OOS между поставщиком и магазином

Таким образом, можно выделить три группы причин OOS: причины, возникающие при исполнении процессов поставщика; причины, возникающие при исполнении процессов магазина; и причины, возникающие при планировании спроса – эта группа причин является общей для поставщика и для магазина.

Согласно исследованиям ECR, влияние этих причин на появление OOS распределяется по следующим весам:

  • отсутствие товара по вине поставщика – 25-28%
  • отсутствие товара на полке при его наличии в магазине – 25-32%
  • отсутствие товара из-за проблем прогнозирования – 43-47%

Получается, что, с одной стороны, и поставщик, и магазин одинаково заинтересованы в сокращении ситуаций OOS, и, с другой стороны, их влияние на OOS так же распределяется примерно одинаково. На основании этого можно предположить, что наибольший эффект по сокращению отсутствия товара на полке может дать комплекс совместных действий, а не отдельные инициативы предприятия торговли или производителя/дистрибьютора готовой продукции.

Сотрудничество для сокращения OOS

Первым шагом на пути к совместному управлению наличием товара на полке должна стать договорённость о совместном измерении и контроле OOS. Эта договорённость позволяет партнёрам иметь единое представление о том, какова ситуация с наличием товара в продаже и в какой части цепи поставок возникают проблемы. Как уже рассматривалось выше, наиболее эффективным методом измерения OOS является анализ данных, получаемых с POS терминалов. Сравнение показателей OOS с показателями уровня обслуживания со стороны поставщика позволит выявить и проанализировать основные точки приложения усилий партнёров.

Широкое использование POS терминалов и обмен данными между магазинами и поставщиком о размерах продаж позволит создать единую базу для принятий решений о будущем спросе. Статистика продаж, дополненная статистикой OOS, даст возможность оценить общий спрос, т.е. скорректировать данные о продажах в случае возникновения OOS, чтобы для прогнозирования были использованы не заниженные объёмы продаж, а более реалистично рассчитанные объёмы предъявленного спроса. Если дополнить эту более точную статистику процессом совместного прогнозирования спроса, точность прогноза может суммарно вырасти на 10-15%. Это происходит за счёт того, что магазины и поставщики имеют возможность сложить свои знания о ситуации на рынке как в разрезе точек продаж, так и в разрезе тенденций рынка, на котором присутствует поставщик. Такое совместное использование информации позволяет точнее оценить будущие тенденции развития спроса.

Кроме того, совместный процесс прогнозирования позволяет более точно спланировать спрос на период проведения промо-акций, и даёт возможность поставщику заранее подготовиться с ним, чтобы обеспечить наличие товара, что, в свою очередь, сокращает вероятность появления OOS.

Очевидно, что совместное принятие решений о будущем спросе имеет больший экономический эффект, чем попытки поставщика и магазина повысить точность своих прогнозов по отдельности. Это связано с тем, что совместное прогнозирование спроса на основании единого набора данных о потреблении товара, а также обмен данными о текущих продажах, позволяет нивелировать негативное воздействие эффекта Форрестера, что приводит к повышению уровня обслуживания при одновременном сокращении излишних запасов.

Следующим шагом на пути сокращения OOS может стать совместная работа поставщика и магазина над обеспечением точности данных о продукте, например, за счёт использования единой системы кодификации во всей цепи поставок на базе стандарта GTIN (Global Trade Identification Number), которая позволяет интегрировать в себя все варианты товарных кодов – и по стандарту UPC, и по европейскому EAN. Единая кодификация и описание продуктов влияет на наличие товара на полке по нескольким направлениям. Во-первых, таким образом обеспечивается более высокая точность данных о запасах, поскольку исчезают ошибки приписывания запасов не тем продуктам. Во-вторых, она позволяет избежать ошибок при расчёте и передаче заказов поставщику, поскольку исключает ошибки передачи заказа не по тому товару. В-третьих, она сокращает время как на обработку заказа поставщиком, так и на его последующую приёмку магазином, т.к. не требуется времени на уточнение товарных позиций. Так, например, WalMart и Johnson&Johnson смогли за счёт синхронизации данных о продукте сократить OOS на 2,5%, а Procter&Gamble при работе с несколькими торговыми сетями в Латинской Америке  - на 2,6%[3].

Ещё одной областью совместной работы может стать создание правил размещения заказов и графиков пополнения запасов в магазине. Так, например, получая данные от магазина о текущих и будущих продажах, поставщик может договориться с торговой точкой о частоте и времени поставок, которые наилучшим образом коррелируют с паттерном потребления его товаров. Более того, имея информацию о текущих продажах и остатках в магазине, поставщик может начать действия по производству и подвозу товаров в свой ДЦ заранее, не дожидаясь заказа от магазина. Кроме того, если будет существовать договорённость о том, какой уровень страхового запаса будет поддерживаться магазином, а какой поставщиком, это сможет ещё сократить влияние эффекта Форрестера, так как отпадёт необходимость в содержании дублирующих друг друга страховых запасов.

Более полным вариантом интеграции по этому вопросу может стать переход поставщика и магазина на управление запасами по принципу VMI – когда поставщик берёт на себя обязанность управлять запасами своего клиента, получая от последнего данные о текущих продажах и остатках. В рамках данной технологии поставщик разрабатывает политику пополнения запасов и график их пополнения исходя из установленной цели по обеспечению наличия товара на полке.

Несмотря на то, что ответственность за своевременное перемещение товара на полку в самом магазине лежит на нём же, как показывает практика, некоторые совместные решения могут помочь улучшить качество выполнения этой задачи. Так, например, одной из причин долгого отсутствия товара на полке даже когда уже известно о факте OOS, является нехватка рабочего времени персонала, который может быть в этот момент занят приёмкой товара или раскладкой другой продукции. Очевидно, что если сократить время, необходимое для приёмки и выкладки продукции, эту проблему можно будет решить. Одним из вариантов такого решения является договорённость между поставщиком и магазином об использовании упаковки, готовой к выкладке на полку – shelf ready packaging, SRP. В этом случае коробка, которая используется для транспортировки продукции, выступает одновременно и неким кейсом для перемещения товара на полку магазина, и средством коммуникации бренда с покупателями. При использовании SRP существенно сокращается время, необходимое для выкладки товара, т.к. выкладка осуществляется не поштучно, а сразу коробками. Единственным минусом при внедрении SRP является необходимость инвестиций со стороны поставщика, поскольку ему придётся разрабатывать и заказывать новую форму упаковки. Однако влияние SRP не ограничивается только снижением вероятности OOS, при использовании такой упаковки отмечается рост узнаваемости бренда, что также ведёт к росту продаж.

Помимо SRP, поставщик и магазин могут договориться о таком принципе загрузки машин, который соответствует размещению товаров на полках, по принципу, аналогичному методу снабжения «just in sequence», точно в последовательности. То есть магазин и поставщик создают совместную планограмму размещения товаров, и когда прибывает машина с заказом, работники магазина, разгружая её, могут сразу же последовательно заполнять полки, что также экономит время на выкладку продукции.

Заключение

Поскольку проблема отсутствия товара на полке является общей и для поставщика, и для магазина,  можно предположить, что наилучшим образом будут работать решения, основанные на построении совместных процессов.  И хотя они совсем не отменяют необходимости повышения качества работы для каждого из партнёров в отдельности, тем не менее можно предложить следующую схему совместной работы по сокращению OOS между магазином и поставщиком:

  1. Запустить измерение OOS и уровня сервиса со стороны поставщика.
  2. Проанализировать процесс прогнозирования, наладить обмен данными о текущих продажах и OOS.
  3. Выделить, на какую сторону приходится наибольшее количество проблем, не связанных с прогнозированием.
  4. Разработать совместный план действий по устранению выявленных проблем. При этом стоит помнить, что проблемы одной стороны гораздо эффективнее решаются путём изменений, затрагивающих всю цепь поставок в целом.
Литература:
  1. Nick T. Thomopoulos. Demands, Backorders, Service Level, Lost Sales and Effective Service Level // International Applied Business Research, Annual Conference Proceedings, Puerto Rico, March 2004
  2. Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.
  3. Официальный сайт организации Efficient Consumer Response в России: http://ecr-all.org/russia/
  4. Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.
  5. ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006
  6. ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006
ССЫЛКИ:

[1] ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006

[2] Данные из материалов исследований ECR Europe, цитируется по ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006, и из Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.

[3] Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.

 

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя. В статье дана характеристика основных элементов концепции, этапов и эффектов внедрения.

Ключевые слова 


 

Концепция ECR направлена на оптимизацию бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной и оптовой торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя[1].

В основу ECR заложен следующий принцип: основой эффективного бизнеса является ориентация на текущие и будущие запросы и ожидания потребителей, что возможно только преодолев межорганизационные и межфункциональные барьеры между контрагентами цепи поставок.

Данную концепцию в бизнес-сообществе России реализует некоммерческое партнерство ECR-Rus[2]. Кроме популяризации концепции, партнерство представляет площадку для бенчмаркинга.

Повышение эффективности бизнеса всех участников цепи поставок осуществляется в двух направлениях: увеличение доходов (за счет улучшения ассортимента, проведения эффективных промо-акций, обеспечения присутствия товара на полке и т.п.) и сокращение потерь, вызванных влиянием как факторами внешней среды, так и  неэффективностью организации маркетинга, логистики и проблем мужорганизационной координации (ориентация на Lean).

Концепция ECR направлена на повышение эффективности бизнеса ритейлеров и поставщиков в четырех направлениях (Рисунок 1):

Ключевые элементы ECR 

Рисунок 1 Ключевые элементы ECR

  1. Формирование эффективного ассортимента в магазине (оптимизация использования торговых площадей – эффективная выкладка/представление товара на полке, оптимизация товарного запаса)
  2. Повышение эффективности промо-акций (обеспечение максимального отклика от покупателей и обеспечение доступности рекламируемого товара)
  3. Повышение эффективности разработки новых видов продукции и вывода их на рынок и минимизация рисков, связанных с разработкой и продвижением новой продукции.
  4. Эффективное пополнение товарных запасов – оптимизация затрат, связанных с запасами и сокращение длительности логистических циклов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

Структура ECR

Рисунок 2 Структура ECR

1.       МОДУЛИ ЛОГИСТИКИ

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы). И как развитие данной технологии - CRP (Непрерывное пополнение запасов -Continuous Replenishment Planning) - концепция поддержания непрерывного товарного потока между поставщиком и ритейлерами (торговыми партнерами), объемы которого регулируются на основе согласованной политики поставок путем автоматизированного обмена данными управления, отчетами о текущем спросе и о наличных запасах.

Б) Cross-docking. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (Synchronized Production). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. МОДУЛИ МАРКЕТИНГА. В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD). Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - Efficient Store Assortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (Efficient Promotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (Enabling Technologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), Автоматическая генерация заказов ритейлером (ASO) - Система ритейлера, предназначенная для автоматической генерации заказов магазином при снижении количества товаров на полках ниже заданного уровня. Компьютерная система следит за уровнем запасов всех товаров ассортиментной матрицы магазина, учитывая пополнение запасов (приход товаров) и данные о продажах, получаемые с расчетно-кассовых узлов (POS-терминалов.) и пр.

Так же в рамках концепции ECR в качестве оценки эффективности бизнеса предлагается унифицированный набор показателей (KPIs), которые позволяют реализовать процедуру бенчмаркинга[3].   

Показатели эффективности ECR разделены на следующие функциональные блоки:

  • управление спросом (стратегия спроса, создание ценности для клиента, оптимизация ассортимента, промоакций, внедрения новых товаров)
  • управление поставками (стратегия, адаптивность и операционная эффективность поставок)
  • инструменты реализации ECR (стандарты идентификации, электронного обмена данными, синхронизация данных)
  • интеграторы (совместное планирование и прогнозирование, оценка экономического эффекта).

Основным показателем, отражающим эффективность совместной работы производителя и ретейлера, является показатель отсутствия товара на полке  - Out-Of-Stock (OOS), на сокращение которого направлены все мероприятия в рамках борьбы с потерями. Так, среди основных причин OOS называют ошибки прогнозирования, отсутствие данных о товарных запасах, ошибки в графиках поставок, кражи и повреждения товаров, низкий уровень сервиса со стороны поставщиков и т.п. Следствием OOS является как прямые убытки, связанные с отказом потребителя от приобретения как основного, так и сопутствующего товара, покупка другого бренда (прямой ущерб производителю) или покупка в другом магазине (прямой ущерб ритейлеру), а так же косвенный ущерб, связанные со снижением лояльности к покупателя к ритейлеру или производителю (в том числе и при неподтвержденных рекламных акциях). С целью снижения OOS предлагается следующая программа мероприятий - Рисунок 3.

Основные этапы внедрения ECR

Рисунок 3 Основные этапы внедрения ECR

По оценкам экспертов, внедрение CPFR имеет наибольший положительный эффект при следующих характеристиках ЦП:

  • Высокая степень неопределенности спроса
  • Высокая частота и зависимость от программ стимулирования спроса
  • Постоянные обновления продукта
  • Длинный цикл производства и/или пополнения
  • Короткий жизненный цикл продукта
  • Высокий уровень запасов в цепи поставок
  • Высокая степень зависимости продаж от уровня логистического сервиса (в т.ч. присутствия товара на полке) при его низком фактическом значении
  • Явно выраженная сезонность спроса
  • Сильная степень зависимости поставщика от ритейла (покупателя)

К основным преимуществам, приобретаемым благодаря внедрению концепции ECR относят:

  • Для клиента

Повышения степени доступности товара на полке

Повышение эффективности рекламных акций

  • Для поставщика

«Сглаживание» производственной программы

 Повышение эффективности загрузки объектов производственно-логистической инфраструктуры

  • В рамках всей цепи поставок

Повышение скорости отклика

Повышение надежности

Повышение точности прогноза

Снижение времени реакции на изменения спроса

Снижение длительности логистических циклов

Увеличение объемов продаж

Снижение уровня запасов (в т.ч. неликвидов)

Барьерами реализации концепции ECR в современных условиях являются:

  • Барьеры «открытия» информации
  • Барьеры реинжиниринга бизнес-процессов
  • Сложности в оценке выгод партнерства
  • Инвестиции в IT

Литература:

  1. Сергеев В.И. Проблемы и практика внедрения концепции ECR –«Эффективная реакция на запросы клиента» как инструмента интеграции и координации контрагентов в цепях поставок// Логистика и управление цепями поставок - №1, 2011 г.
  2. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. 670 с.
  3. http://ecr-all.org/russia/
  4. http://www.ecr-rus.ru
  5. http://www.globalscorecard.net
ССЫЛКИ:

[1] http://ecr-all.org/russia/

[3] www.globalscorecard.net

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.

РУБРИКА Знания – сила. Образование в логистике и SCM 

Аннотация 

Обозначена роль логистики и управления цепями поставок как важного потенциала повышения устойчивости компаний, позволяющего элиминировать негативные последствия экономического спада и поддержать бизнес в кризисной ситуации. Показаны тренды усиления роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе. Подчеркивается значение создания и управления базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM как источника устойчивого конкурентного преимущества.

Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, предлагаются направления дифференциации программ дополнительного образования для  расширенной подготовки и переподготовки персонала компаний. Приводится пример Международного центра логистики НИУ ВШЭ в части реализации спектра программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации логистов.

Рассмотрены основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM: использование принципа общих затрат; управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок; развитие системы контроллинга логистики; повышение надежности и устойчивости цепей поставок и др.

Ключевые слова кризис инструменты менеджмента антикризисное управление обучение персонала логистика управление цепями поставок логистические затраты бюджетирование повышение квалификации Master of Arts профессиональная переподготовка управление знаниями управление запасами контроллинг надежность устойчивость интеграция координация


Не успев выйти из одного экономического кризиса, мы плавно «перетекли» в другой, грозящий российской бизнес-среде гораздо более серьезными негативными последствиями. Вполне естественно, что перед основной массой компаний остро стоит вопрос о поиске путей удержания своего бизнеса наплаву в период рецессии.

Конечно, основная проблема – это стратегия компаний в ситуации  экономического кризиса. Сегодня большинство предприятий, работающих на российском рынке, видят лишь один способ поддержки бизнеса в кризисной ситуации, а именно: уменьшение затрат. При этом многие хозяева и топ-менеджеры компаний явно недооценивают возможности логистики и Supply Chain Management (SCM) – «Управления цепями поставок», как инструментов уменьшения общих издержек, оптимизации баланса «затраты/уровень обслуживания», сосредотачиваясь, зачастую, только на сокращении любой ценой операционных логистических затрат. Между тем, инструменты интегрированной логистики и SCM специально предназначены для оптимизации ресурсов компаний и цепей поставок в целом, в частности за счет синхронизации планирования, повышения надежности и устойчивости цепей поставок, применения новейших технологий логистической интеграции и управления запасами в условиях риска и неопределенности внешней среды.

Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики и SCM по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе:

-   быстрое увеличение количества компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой и SCM;

-   понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;

-   развитие логистического аутсорсинга (рынка 3PL-провайдеров);

-   динамичное развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, рост инвестиций в строительство складов и логистических центров международного уровня;

-   рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок.

Как показывает практика лидирующих компаний, они связывают дальнейшее развитие своего бизнеса и укрепление конкурентоспособности с внедрением интегрированной логистики и SCM. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-департаменты, а также соответствующие должности персонала, например, такие как менеджер по планированию цепи поставок, интегральный SCM-менеджер, супервайзер по контролю и мониторингу цепей поставок и т.п. Кризис показал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости бизнеса в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации, как внутренних бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций.     

Очевидно, что создание и управление базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM является решающим успешного применения современных концепций и технологий в этих областях бизнеса и одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализацию размещения производственных и логистических мощностей и внедрение принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Сложившаяся экономическая ситуация диктует те условия, в которых интегрированная логистика и SCM  для российских компаний должны превратиться в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и глубоких знаний персонала. Поэтому, программы подготовки и переподготовки персонала компаний, в частности в области логистики, не только не должны свертываться, что происходит практически повсеместно, а наоборот наращиваться.

В условиях нового спада экономики компании должны ясно осознавать возможности логистики и управления цепями поставок, как антикризисных инструментов менеджмента. Ни в коем случае нельзя сворачивать бюджеты на подготовку и переподготовку персонала в части овладения современными концепциями и технологиями интегрированной логистики и SCM. Стало уже банальным говорить о том, что инвестиции в базу знаний компании имеют наибольшую отдачу, а без образованного персонала организации бизнеса невозможно успешно функционировать на современных рынках, особенно в условиях экономического кризиса. Высокие требования, предъявляемые сегодня бизнесом к квалификации персонала в области логистики и SCM, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов. Дипломированные логисты, имеющие также знания в области SCM, сегодня являются критическим ресурсом для многих российских компаний. Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, представляется очень важным реализовать расширенную подготовку  и переподготовку высококвалифицированных специалистов в рамках целого спектра программ. Непростая экономическая ситуация требует все большей дифференциации программ дополнительного образования в указанных областях профессиональных знаний

В связи с этим Международный центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ[1]) НИУ ВШЭ подготовил цикл новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала компаний по логистике и SCM в период весеннего набора этого 2015 года (с марта). Программы данного цикла направлены на овладение логистами, а также другими категориями персонала компаний разных сфер бизнеса (промышленных, торговых, сервисных компаний, в том числе, логистических) передовыми бизнес-практиками и технологиями антикризисного управления в разрезе применения современных методов интегрированной логистики и SCM.

Блок программ профессиональной переподготовки, наряду с уже хорошо зарекомендовавшей себя на рынке образовательных услуг Программой Master of Arts (MA) «Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики», включает эксклюзивную базовую программу переподготовки персонала компаний MA «Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики».

Программа, разработанная в МЦЛ совместно с ведущей мировой консалтинговой и аналитической компанией «Accenture» (США), не имеет аналогов в России и нацелена на подготовку и переподготовку топ-менеджеров по логистике (а также других функциональных областей бизнеса) компаний в области антикризисных инструментов управления логистическими затратами и принципов гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалификации включает 5 новых программ, цель реализации которых заключается в системной подготовке всех уровней управления персонала служб логистики и других функциональных областей менеджмента компаний к эффективному использованию бизнес-практик и технологий антикризисного управления в направлении применения передовых методов оптимизации логистических решений в цепях поставок. В этот блок вошли программы, представленные в табл. 1.

 Таблица 1 Перечень программ повышения квалификации

№п/п

Наименование программы

Партнеры

Дополнительные опции

1

Логистика и управление цепями поставок для организаций бизнеса Интенсивная форма .

Европейский сертификационный комитет в области логистики

Возможность дистанционного обучения.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

2

Интегрированная логистика: Бережливое производство + Шесть сигм

Международный университет «Лин Шесть Сигм».

Компания «Accenture» - один из мировых лидеров по SCM

Международная сертификации в университете «Лин Шесть Сигм» на уровень «Желтый пояс». Европейская трехуровневая сертификация логистов.

3

Аутсорсинг в логистике: 3PL и 4PL провайдеры, контроль уровня логистического сервиса

Национальная логистическая ассоциация. Гильдия логистических операторов ТПП Москвы.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

4

Сбалансированная система показателей (KPI) в контроллинге и аудите логистики

Компания GENERIX (Франция) – один из лидеров мировой практики в области контроллинга и IT-решений по логистике и SCM

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

5

Современные технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

Международная консалтинговая и аналитическая компания «Делойт и Туш».

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

6

Оптимизация оборотного капитала компаний при управлении запасами

APICS - мировой ассоциацией операционного менеджмента (Московское представительство)

Европейская трехуровневая сертификация логистов. Международная сертификация Certified Supply Chain Professional - CSCP - (Сертифицированный профессионал в области управления цепями поставок).

Программы реализуются в основном в формате мастер-классов, бизнес-кейсов, деловых (ролевых) игр лучшими преподавателями факультета логистики и МЦЛ НИУ ВШЭ, ведущими тренерами-консультатами и аналитикам базовых кафедр факультета логистики «Делойт и Туш» и «Аксенчер» -.мировых лидеров по логистике и SCM. Кроме того, в программах принимают участие ключевые бизнес-тренеры партнеров МЦЛ: Института «Лин Шесть Сигм», Гильдии логистических операторов, Международной ассоциации операционного менеджмента APICS, учебного кампуса Немецкой ассоциации логистики (BVL), университета логистики Кюна (Гамбург), университета прикладных наук bbW (Берлин), компаний: «EY (Эрнст и Янг)», КPМG, PWС, Logistics Field Audit, P&G, Первая грузовая компания, Роснефть, Сибур, Itella/NLC, FM Logistic, GEFCO, НМЛК, Эльдорадо, SAP AG, IBM, FIT, SCM Engineering и др.

Конкретные экономические результаты в период рецессии, получаемые компаниями всех сфер бизнеса при формировании новых компетенций персонала и использовании лучшей практики по логистике и SCM, содержащейся в блоках предлагаемых программ МЦЛ, укрупненно сведены в табл. 2.

  Таблица 2 Новые и улучшенные компетенции персонала, позволяющие получить конкурентные преимущества в кризисный период

Блок программ Master of Arts (профпереподготовки)

«Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики»

«Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики»

Ожидаемые результаты

Ожидаемые результаты

Повышение общего уровня компетенций персонала компании в области интегрированной логистики и управления цепями поставок

Построение адекватной специфике бизнеса компании системы управленческого учета логистических затрат.

Овладение современными технологиями интегрированное управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Дифференциация бухгалтерского учета затрат. Освоение АВС/ФСА (Activity-based Costing) анализа для калькулирования статей затрат по видам логистической деятельности.

Освоение практических инструментов логистической координации и управления конфликтами между функциональными отделами компании. Умение находить экономические компромиссы с использованием методов балансировки «затраты/сервис».

Объективная количественная оценка и адекватное прогнозирование составляющих общих логистических затрат: операционных, административно-управленческих, трансакционных, потерь от иммобилизации средств в запасах, недополученной прибыли (упущенных продаж).

Умение формировать логистическую стратегию компании в разрезе баланса «затраты/сервис» и минимизировать общие логистические издержки.

Овладение методами оптимизации операционных затрат (транспортных, складских, на управление заказами, таможенных) в условиях экономического кризиса.

Получение навыков работы с современными технологиями и программными средствами интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок (S&OP, VMI, CPFR, ECR, QR и др.)

Способность применять модели определения рациональных уровней запасов и оборотных средств, вложенных в запасы (методы АВС и ХYZ анализа, модифицированные системы управления запасами в условиях кризиса).

Способность выстраивать систему контроллинга логистики в составе сбалансированной системы показателей, устанавливать перечень необходимых логистических KPI и рассчитывать их нормативные значения.

Освоение новейших методов прогнозирования логистических затрат с учетом факторов экономической динамики и временной стоимости денег. Повышение достоверности прогнозирования.

Применять на практике локальные системы информационной поддержки операционной логистики (WMS, TMS), а также программные контуры SСM КИС ERP-класса.

Овладение практическими навыками бенчмаркинга и Balanced Score-Card (BSC) при установлении стандартов и мониторинге логистических затрат в системе KPI компании

Освоение методических инструментов принятия решений «инсорсинг/аутсорсинг» в логистике и оценки инвестиционных логистических проектов.

Освоение современных  принципов ценообразования на логистические услуги и построения бюджета логистики.  Применение практики гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалиификации

Ожидаемые результаты

Овладение современными технологиями логистики производства и сферы услуг «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Production + 6σ). Устранение узких мести и потерь ресурсов в производственном процессе. Минимизация себестоимость производства/операций. Улучшение качества логистического сервиса в производственном/операционном менеджменте.

Освоение передовых технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок: S&OP, CPRF, VMI, ECR и др. Повышение точности и достоверности планирования продаж, операций и логистической деятельности. Эффективная увязка планов со спросом, гибкое планирование. Минимизация капитальных и операционных затрат, связанных с запасами. Оптимизация всех видов ресурсов компании.

Оптимизация решений «Инсорсинг/аутсорсинг» в логистике в условиях экономического кризиса. Повышение эффективности контроля уровня собственной операционной деятельности и качества услуг логистических провайдеров.

Овладение методическими подходами к адекватному требованиям рынка выбору провайдеров логистических услуг и требуемому уровню интеграции логистической деятельности при аутсорсинге. Оптимизация выбора решений по аутсорсингу в транспортировке и складировании. Повышение эффективности контроля за деятельностью логистических посредников в период рецессии.

Освоение принципов создания системы управления качеством логистического сервиса в компании. Установление стандартов качества логистических услуг (набора KPI сервиса) на основе использования идеологии сбалансированной системы показателей.

Овладение методами и практическими приемами расчета и оптимизации общих затрат, связанных с созданием и содержанием запасов товарно-материальных ценностей. Повышение эффективности управления оборотным капиталом компании за счет использования адекватных инструментов управления запасами с учетом факторов макро- и микроэкономической динамики в период кризиса.

Освоение современных методических приемов управления запасами и оборотным капиталом компании для  минимизации потерь продаж (в вариантах «Out-of-Stock & Out-of-Shelf»). Оптимизация уровня запасов в цепях поставок при организации интегрированного взаимодействия контрагентов. Минимизация рисков содержания излишних запасов в цепи поставок и потерь от дефицита.

Овладение основными приемами оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании: модели стратегической прибыли, акционерной стоимости, общих затрат и т.д. Освоение методики и программных средств построения сбалансированной системы показателей (ССП) логистики фирмы для повышения эффективности контроля и мониторинга логистических KPI. Получение практических навыков и умений формирования адекватной системы логистических KPI, балансировки финансовых и нефинансовых показателей.

Способность использовать в практической деятельности международный межотраслевой стандарт «SCOR-модель» для целей контроллинга логистики компании и повышения эффективности логистических бизнес-процессов. Умение строить стратегическую карту цепи поставок и анализировать «разрывы» логистических KPI.

Овладение методическими подходами к логистическому анализу и аудиту для оценки эффективности логистики в период экономического кризиса и рецессии.

Ориентировочные количественные результаты:

увеличение прибыли от 5% до 25%;

увеличение доходности вложенного капитала от 3% до 9%;

сокращение общих логистических издержек от 10% до 15%;

уменьшение стоимости и времени обработки заказов от 20% до 40%;

сокращение времени выполнения заказов клиентов и вывода товаров на рынок от 15% до 30%;

сокращение затрат на закупку от 5% до 15%;

уменьшение складских запасов в цепи поставок от 20% до 40%;

повышение оборачиваемости активов, связанных с логистикой от 1,5 до 4 раз.

 

Рассмотрим более детально основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM.

   1. Использование принципа общих затрат для оптимизации логистических решений в цепях поставок.

Согласно средним оценкам уровень затрат на логистику в России  составляет около 20% от ВВП страны, и превышает примерно в 2,5 раза общие логистические затраты лидеров мирового рынка Германии и США (соответственно, 8,3% и 8,5% от ВВП в 2013 году). Приведенные цифры говорят о низкой эффективности логистических операций в России. Соответственно, для изменения ситуации необходимо разработать стратегию оптимизации логистических издержек в различных отраслях экономики нашей страны, что даст возможность вложить высвободившиеся средства в развитие логистической инфраструктуры, в частности на транспорте.

Многие ученые и специалисты по логистике и  SCM сходятся во мнении, что критерий общих затрат или, как часто его называют критерий TCO (Total Cost of Ownership), является наиболее адекватной оценкой вклада логистики в эффективность бизнеса компании. Наиболее распространенная структура общих затрат приведена на рис.1.

 Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Очевидно, что основываясь на точной оценке общих логистических затрат можно формировать долгосрочные стратегии и концепции развития страны (региона, области), прогнозировать соотношение затрат между основными логистическими функциями, связанные с транспортировкой, складированием, хранением запасов и другие. На уровне предприятий оценка общих логистических затрат позволяет оптимизировать процесс учета логистических затрат и повысить эффективность принятия управленческих решений. Наряду с традиционным делением затрат по экономическими элементам и калькуляционным статьям, а также способам отнесения на единицу выпускаемой продукции, общие логистические затраты могут быть декомпозированы на следующие группы:

  • операционные логистические затраты, т.е. затраты на выполнение логистических операций/функций (перевозки, хранения, складской грузопереработки, приема и обработки заказов и т.п.);
  • затраты, связанные с администрированием логистики (управленческие и трансакционные затраты);
  • затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – в зарубежной терминологии они называются потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»);
  • капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах.

Критерий общих логистических затрат (ТСО) сегодня выступает является наиболее адекватным измерителем эффективности логистики в цепях поставок, однако недостаточно четко осознается персоналом топ-менеджмента компаний как с позиций учета соответствующих групп издержек, так и использования его в качестве инструмента оптимизации логистических решений.

Снижение (оптимизация) уровня логистических затрат может быть достигнуто путем уменьшения объема запасов (т.е. за счет ускорения их оборота); рационализации транспортировки (за счет оптимизации выбора транспортных средств и маршрутов); механизации и автоматизации складских процессов; совершенствования управления логистическими процессами (администрирования); применения современных информационных систем, повышающих эффективность управления логистическими бизнес-процессами и другими способами.

Большое внимание в настоящее время в мировой практике уделяется вопросам учета, калькуляции и применения механизмов снижения трансакционных логистических затрат.            Трансакционные логистические издержки в цепях поставок охватывают издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей логистической деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников цепи поставок; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки (логистического аутсорсинга) и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением достигнутых договоренностей всеми участниками. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур в цепи поставок;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия;
  • неэффективной защиты соглашений между контрагентами цепей поставок.

Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в цепях поставок предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и цепи поставок в целом.

Оптимизация логистических затрат должна рассматриваться в рамках цепочки ценностей, отражающей взаимосвязи фокусной компании цепи поставок с поставщиками и потребителями, оптимизируя которые цепь поставок может иметь преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается  в структурировании действий по стратегически важным видам экономической деятельности в цикле от  получения исходного сырья до продажи готовой продукции конечным потребителям. В рамках каждой фирмы цепи поставок обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей.  Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, так или иначе, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях этой цепочки и поэтому нерациональное  использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для цепи поставок в целом.

Использование критерия TCO для обоснования инвестиционных проектов, а также стратегических решений по инсталляции и реинжинирингу логистических бизнес-процессов в цепях поставок представляется достаточно естественным, однако в практической (расчетной и учетной плоскостях) наталкивается на серьезные трудности. При, казалось бы, простой логике суммирования составляющих TCO его использование для расчета и обоснования логистических решений в цепях поставок связано со следующими проблемами учета, контроля и оценки его составляющих[2].

     Операционные затраты.

  1. Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении логистических затрат.
  2. Агрегированность бухгалтерского учета. Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  3. Проблема выявления скрытых операционных затрат в цепи поставок.
  4. Проблема нормировки и бенчмаркинга при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по операционным логистическим затратам.

Потери от иммобилизации средств в запасах.

Потери от иммобилизации средств в запасах – это косвенные затраты, связанные с отвлечением и замораживанием финансовых средств, вложенных в запасы. Другими словами - это недополученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для инвестирования контрагентов цепи поставок. 

В настоящее время эта составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов.

Распространенным вариантом расчета потерь от иммобилизации средств в запасах является произведение среднего объема инвестиций в запасы за определенный период времени на ключевую ставку.

Ущербы от логистических рисков.

Представляют собой затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»).

Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

2. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и SCM.

Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий для межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Эти интегративные способности персонала службы логистики можно выработать с помощью следующих основных мер:

  1. Более широкая квалификация: полученные способности и знания сотрудников должны выходить за рамки узкой специальной квалификации (например, операционной логистики, поскольку необходимо добиваться саморегуляции логистической деятельности. Чем шире образование сотрудников, тем быстрее у отдельных сотрудников возникнет понимание, какая информация и потребность в согласовании с другими исполнителями заданий или группами необходимы для совместного решения проблем. Широкая квалификация повышает гибкость логистов, так что их можно задействовать и в других сферах.
  2. Ротация кадров служит знакомству с различными сферами деятельности на предприятии благодаря обмену задач между сотрудниками как внутри службы логистики, так и между различными службами компании. Эта смена деятельности способствует развитию индивидуальных способностей к интеграции. Каждый логист, таким образом, приобретает новое понимание задач, новые перспективы, идеи и личные контакты.
  3. Концепции постоянного повышения квалификации. Благодаря программам профессиональной переподготовки, мастер-классам, корпоративным тренингам, дискуссионным форумам, которые проводятся с сотрудниками различных сфер бизнеса контрагентов цепи поставок, появляется возможность познакомиться с перспективами и проблемами других участников и обсудить свои взгляды.
  4. Система мотивации логистов должна быть ориентирована на более гибкие кооперационные и организационные формы, которые должны поощрять индивидуальные достижения, не противопоставляя их коллективному сотрудничеству на протяжении всей цепи поставок, создавать стимулы для кооперации и работы в команде.   

3. Управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок.

Как известно, основными целями создания запасов в компании (цепи поставок) являются:

            1. Повышение эффективности производства (снижение или ликвидация простоев оборудования, полное использование ресурса времени работы оборудования, уменьшение издержек производства, связанных с привлечением дополнительного оборудования, рабочих и т.п.).

            2. Обеспечение обслуживания потребителей (запасы позволяют компенсировать сезонные колебания спроса и поставок, а также возможный рост продаж).

            3. Страхование сбоев поставок, возникающих из-за срыва сроков, изменения объемов, неудовлетворительного качества и т.п.

            4. Экономия на оптовых скидках (закупка по сниженным ценам позволяет не только защититься от повышения закупочных цен, но и компенсировать затраты на хранение и снизить транспортные расходы).

Несмотря на достаточно большое количество материалов, публикуемых в логистической периодике по проблемам, связанным с управлением товарными запасами, эта тема продолжает оставаться, пожалуй, самой популярной и острой. На наш взгляд, это связано с определяющей ролью, которую играет функция «управления запасами» в координирующей деятельности логистики. Именно наличие полномочий по управлению запасами позволяет подразделению логистики компании любого профиля реально осуществлять координацию смежных служб (производства, маркетинга, продаж и т.д.) по оптимизацию уровня запасов в цепи поставок и сокращению тем самым общих логистических затрат. Кроме того, рациональное управление запасами способствует, как известно, достижению баланса «затраты/сервис» в рамках стратегического и тактического планирования логистической деятельности организациями бизнеса.

Правильное управление запасами включает деятельность по планированию, управлению и координированию, а также целостной оптимизации логистических процессов в пределах логистической системы, цепи поставок или функционального цикла предприятия: снабжение-производство-распределение с целью своевременного предоставления товаров нужного качества в нужном месте и объеме для удовлетворения запросов клиентов.

Методология логистики и SCM предполагает оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов. Любая компания имеет ограниченные ресурсы для ведения бизнеса, достижения своих стратегических, тактических или оперативных целей. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий в цепи поставок во многом заключается в правильном определении размера и периодичности пополнения товарных запасов в соответствующих звеньях цепи.

4. Развитие системы контроллинга логистики на основе построения адекватной сбалансированной системы показателей (системы KPI).

Для оценки эффективности функционирования служб логистики компаний необходимо наличие и эффективная поддержка процедуры контроллинга. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами в процессе контроллинга является необходимым условием достижения целей логистической стратегии, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле контроллинг логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей - KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений. Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем.

             Проблема построения адекватной системы показателей является из важнейших проблем контроллинга и оценки эффективности управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок. Эта задача является неотъемлемой частью любых стратегических решений, в частности касающихся реинжиниринга логистики и цепей поставок в целом. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет контролировать процессы цепи поставок, следить за текущими логистическими операциями и чутко реагировать на возможные сбои или изменения окружающей среды бизнеса. Наконец, грамотно составленная система показателей облегчает задачу построения системы мотивации персонала, что крайне важно для логистики и управления цепями поставок, так как эта сфера деятельности очень чувствительна к личной отдаче и энтузиазму менеджеров и исполнителей.

Набор базовых измерителей (метрик) ССП зависит от стратегических целей цепи поставок и проецируется на тактические и оперативные уровни логистики с помощью процедуры каскадирования. Для большинства цепей поставок промышленных и торговых компаний этот набор базируется на следующих метриках:

  • степени удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;
  • эффективности использования инвестиций в логистическую инфраструктуру;
  • полных и операционных логистических издержках;
  • длительности логистических циклов;
  • производительности/продуктивности элементов инфраструктуры и персонала логистики контрагентов цепи поставок.

Указанные измерители содержат основные требования к более детальным  шкалам показателей, учитываемых в системе логистического контроллинга.

Метрика «качество логистического сервиса» является центральной с позиций определения стратегического баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

5. Повышение надежности и устойчивости цепей поставок.

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации цепей поставок, выражающейся в следующих основных моментах:

1. Возрастает скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между контрагентами цепей поставок.

2. Сокращается число звеньев и уменьшается количество организационно-экономических отношений в цепях поставок, но сложность их возрастает.

3. Уменьшается надежность цепей поставок, так как минимизируются запасы в производстве и каналах распределения.

Следствием этих тенденций является увеличение потенциальной неустойчивости цепей поставок. Для повышения устойчивости и надежности цепей поставок необходима системная кооперация контрагентов цепей в разрезе операционной, информационной и организационной интеграции.

Устойчивость может быть определена как способность цепи поставок восстанавливаться, возвращаться в исходное состояние после какого-либо возмущения внешней среды, которое проявляется в отклонении значений параметров функционирования цепи. Данный принцип может быть проинтерпретирован как снижение устойчивости при повышении интенсивности проходящих через цепь поставок материальных и информационных потоков, что тем самым увеличивает нагрузку на все звенья цепи, повышая коэффициент использования их мощности. Потеря устойчивости одного звена цепи может привести не только к нарушению заданных параметров функционирования (KPI) данного звена, но и всей цепи поставок. В рамках SCM это может быть выражено в ситуации, когда у компании, например, отсутствуют альтернативные поставщики, производственные или логистические мощности (например, распределительные центры), – в такой ситуации выход из строя данного звена может привести к нарушению функционирования всей цепи поставок.

Под надежностью, в общем смысле понимается свойство системы сохранять значения установленных параметров функционирования в определённых пределах, соответствующих заданным режимам и условиям использования, технического обслуживания, хранения и транспортирования. Таким образом, надежность цепи поставок может быть определена как ее свойство сохранять заданные параметры в соответствии со стандартами KPI или же их варьирование в определенном интервале (допуске) при нормальных условиях функционирования. При этом цепь поставок можно рассматривать как сложную систему, где существует несколько работоспособных состояний за счет наличия альтернативных вариантов логистических и производственных мощностей, что определяет ее гибкость и адаптируемость к изменяющимся условиям внешней среды.

В основу оценки устойчивости и надежности могут быть положены некоторые показатели из базовой структуры KPI, предложенной Советом по цепям поставок[3] в стратегической карте SCOR-модели [5, 11, 12], которые в свою очередь разбиты на 4 метрики в соответствии с выделенными составляющими устойчивости цепи поставок: надежность (Reliabilty), скорость реакции (Responsiveness), гибкость (Flexibility), адаптивность (Adaptability).

Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость и надежность выступают в качестве основных критериев эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости и надежности цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей SCM в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Четкое понимание персоналом компаний важности повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик функционирования цепи поставок, вызывает необходимость формирования системы стратегического планирования и контроллинга, которая бы позволяла определять уровень устойчивости той или иной цепи поставок, а, следовательно, и проводить на основе полученных данных сравнение с основными конкурентами в отрасли. В этом плане участились примеры использования методов и моделей структурной теории надежности, а также функций алгебры логики в расчетах надежности и устойчивости цепей поставок.

Большое значение для повышения устойчивости и надежности цепей поставок в нынешних условиях является создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействиями контрагентов в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства цепи поставок сегодня относятся: система планирования (Supply Chain Planning), оперативного управления (Supply Chain Execution) и электронный документооборот (EDI). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления – на системах классов APS, SCM и Workflow-системах (Supply Chain Event Management). В настоящее время именно состояние информационных технологий во многом определяет возможности компаний для организации кооперационных отношений как основы повышения устойчивости цепей поставок.

 В последнее время большой интерес вызывает практика создания динамичных цепей поставок, в которых реализуется идея повышения устойчивости цепей поставок в условиях нестабильного спроса и удлинения цикла доставки продукции потребителю.       При этом понятие устойчивой цепи поставок получает новое измерение: динамичность или способность цепи к адаптации или быстрой реакции на изменяющиеся условия. Для построения динамичной цепи часто используется методика моделирования (чаще всего имитационного) так называемого «эффекта хлыста» в цепи поставок, Методика предоставляет возможность моделирования и исследования причин возникновения «эффекта хлыста», анализа достоинств и недостатков использования различных комбинаций сценариев моделей управления запасами, методов прогнозирования и управления рисками, оценки эффективности использования технологий взаимодействия в цепи поставок, управления и анализа многоуровневой цепи поставок при разных структурах затрат. В результате можно получить модель цепи поставок с заданными параметрами надежности при ограничениях затрат, связанных с запасами.

6. Внедрение технологий интегрированного планирования, координации и управления запасами в цепях поставок.

С развитием бизнеса непрерывно повышается  уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса,  где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией, и как следствие, устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты/сервис» в цепи поставок.

В интегральном подходе к логистике, а затем и к SCM, наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях, работающих на российском рынке, с той же целью создаются Supply Chain департаменты.

Сегодня уже никто не оспаривает тот факт, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики и SCM,  позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических контрагентов в сквозном управлении товарными и информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки – производство - распределение – продажи - сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям как время исполнения заказа и качество логистического сервиса.

Топ-менеджмент компаний по логистике все чаще играет роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему управления цепями поставок. Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке реализуется персоналом служб логистики компаний в процессе координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу в цепи поставок.  

В настоящее время принято выделять межфункциональную логистическую координацию – разрешение службой логистики конфликтов функциональных подразделений фирмы (производства, продаж, финансов, закупок и т.д.) для достижения общих корпоративных целей, и межорганизационную логистическую координацию - согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок. С развитием и укреплением идеологии интегрированной логистики и SCM во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передаваться службе логистики. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат.

Сводка основных технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок приведена в табл. 3.

 Таблица 3 Технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

CPRF

Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting

Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование

VMI/

SMI

Vendor-Managed Inventory Supplier-Managed Inventory

Управление запасами клиента продавцом/поставщиком

SCMo

Supply Chain Monitoring

Мониторинг цепи поставок

DCC

Demand and Capacity Collaboration

Взаимодействие по управлению спросом и мощностями

CSRP

Customer Synchronized Resource Planning

Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей

S&OP

Sales and Operation Planning

Планирование продаж и операций   

 ECR

Efficient Consumer Response

Эффективная реакция на запросы потребителей

Исчерпывающее описание указанных в табл. 3 концепций и технологий, а также примеры их практического использования даны в работе [5].

В качестве примера рассмотрим использование концепции ECR (“Efficient Consumer Response”) – «Эффективная реакция на запросы потребителей». В рамках этой концепции  производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован так называемый категорийный менеджмент («Category Management»). Таким, образом, в основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок

Идеей применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цель ECR – посредством нового интегративного мышления контрагентов в цепи поставок трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий.

 

Список литературы.

  1. Виноградов А.Б. Управление межфункциональными конфликтами, связанными с логистической деятельностью // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  2. Гришуткина Д., Сергеев В.И. Применение концепция управления поставщиком запасами потребителя (VMI) в логистической системе распределения запасных частей // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2007.
  3. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  4. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  5. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 634с.
  6. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2007. – 448с. (Серия «Учебное пособие»).
  7. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528с. – (Высшее образование).
  8. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005г.
  9. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007г.
  10. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004г.
  11. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // «Логистика и управление цепями поставок», №2, 2005г., №№ 1-2, 2005.
  12. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. – М.: Изд-во Юрайт, 2014. – 479с.
  13. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  14. Сергеев В.И., Гранкин Е.Д. Развитие интеграции в цепи поставок на основе технологии S&OP – «Планирование продаж и операций» // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  15. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Учебник для бакалавров и магистров / Под общей ред. В.И. Сергеева. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 528с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
  16. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.


[1] Информация о новых программах обучения размещена на сайте МЦЛ НИУ ВШЭ – www.mclog.hse.ru.

[2] Подробнее см. Сергеев В.И., Зинина Д.И. Анализ международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2014. – С.21-37.

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Управление цепями поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Рассмотрены основные положения концепции ECR (Efficient Consumer Response) - «Эффективная реакция на запросы клиента», которая является синтезом интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках концепции производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: эффективные логистические и SCM-решения и категорийный менеджмент.

Ключевые слова: ECR Efficient Consumer Response Эффективная реакция на запросы клиента интеграция координация концепция логистика управление цепями поставок категорийный менеджмент

 


 Понятие ECR (Efficient Consumer Response)Эффективная реакция на запросы клиента или «эффективный ответ клиенту» - является стратегической концепцией менеджмента и логистики в новом понимании интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках этого нового понимания производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (Category Management).

Концепция ECR была объявлена в 1992 году в США по инициативе Food Marketing Institute, Washington DC, объединения пищевой промышленности и системы филиалов супермаркетов. Она возникла из необходимости  эффективнее, с точки зрения затрат, организовать деятельность в цепи поставок, чтобы повысить объемы продаж прибыль в торговле продуктами FMCG. Успех самого крупного в мире предприятия розничной торговли Wal-Mart Stores Inc. показал потенциалы рационализации и возможности повышения продуктивности в своей отрасли за счет применения ECR. Wal-Mart сконцентрировалась на том, чтобы в тесном взаимодействии со своими поставщиками, особенно с компанией Procter & Gamble, лучше, быстрее и дешевле чем конкуренты, обеспечивать покупателей качественными продуктами, и достигла рекордных результатов в товарообороте, обороте на единицу торговой площади и прибыли сети. После того, как консалтинговое предприятие Kurt Salmon Associates (KSA) в 1993 году в первом объемном исследовании на тему ECR предсказало, что в североамериканской пищевой промышленности благодаря кооперации производителей и торговли можно добиться экономии 10,8 % оборота, многие американские торговые предприятия и производители успешно присоединились к этой инициативе. После успеха ECR-концепции в США в середине 1994 года подобная инициатива была создана на европейском уровне. Для этого был создан “Executive Board of ECR Europe”. Это объединение, в которое вошли ведущие европейские производители и торговые предприятия, должно было координировать необходимые шаги, направленные на перенесение американской ECR-идеи в европейские условия. Во многих европейских странах для распространения ECR-инициативы и консультаций заинтересованным компаниям были созданы ECR-организации. Опираясь на американский ECR-проект, Coca-Cola Retailing Research Group Europe проанализировала в рамках исследования сотрудничество между производителями и предприятиями торговли в европейской пищевой промышленности. В этом исследовании потенциал экономии средств в Европе благодаря применению ECR был оценен в 2,5 – 3,4 % от оборота.

В основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок. Концепция Quick Response, первоначально использовавшаяся в текстильной промышленности, так же как концепция Just-in-Time в автомобильной промышленности, предшествовали концепции ECR. Всем этим концепциями присуще управление цепью поставок, ориентированное на спрос. Предпосылкой стал переход от управленческой стратегии пополнения RBR, ориентированной на запасы и Push-принцип, к управлению, основанному на действительном спросе, реактивному, обратному, т.е. использующему Pull-принцип. В отличие от большинства методов и технологий, сфокусированных на логистике, ECR состоит из различных компонентов и элементов, возникших в логистике и маркетинге. С точки зрения стратегического аспекта, между ECR и Lean Production[1] существует большое сходство.

В промышленно развитых странах производство товаров широкого потребления характеризуется различными факторами и тенденциями, которые у различных партнеров по цепи поставок (потребитель, дистрибьютор, розничный магазин, производитель) приводят к конфликтующим ожиданиям и требованиям и тем самым создают напряженность и потери.

1. Потребитель.

Сторона «потребитель» может быть охарактеризована следующим образом: (1) Малый прирост населения; (2) Растущий средний возраст; (3) Все меньше традиционных домашних хозяйств, увеличение числа хозяйств с одним человеком; (4) Стагнация дохода, которым можно свободно располагать; (5) Усиленное использование средств быстрого получения всеобъемлющей информации; (6) Возрастающее значение E-Commerce; (7) Измененное отношение к цене/стоимости; (8) Измененное потребительское поведение; (9) Возросшие требования к качеству и ценности продукции и услуг; (10) Высокая чувствительность к ценам.

2. Торговля.

Ступень розничной торговли характеризуется следующими признаками: (1) Стагнирующие или уменьшающиеся траты потребителей; (2) Возрастающая избыточная мощность торговых площадей; (3) Возрастающая вытесняющая конкуренция, при которой завоевание доли рынка происходит в ущерб конкурентам; (4) Повышение мощности за счет крупных слияний; (5) Возрастающее значение дисконтных и подобных типов сбыта; (6) Форсирование торговых марок; (7) Возрастающий объем знаний о потребителе; (8) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и торговые наценки.

3. Производитель.

На стороне производителя можно увидеть соответствующие факторы влияния, частично являющиеся результатом тенденций развития потребителя и торговли: (1) Избыточные мощности в почти всех отраслях; (2) Наплыв так называемых новинок (ежегодно появляется около 1500 тысяч новинок в сфере продуктов питания, 50 % при этом терпят провал); (3) Растущие расходы на маркетинг, частично из-за новых медийных средств; (4) Глобализация рынков и марок; (5) Возрастающие требования торговли к производителям; (6) Возрастающие требования потребителей; (7) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и маржу.

При неизменных оборотах необходимо существенное повышение производительности, которого можно достичь только с помощью инновационных решений в логистике. На основании различных эмпирических исследований, прогнозирующих значительные сбережения затрат по всей цепи создания ценности, ECR обещает стать ключевой концепцией, которая сможет найти выход из дилеммы понижающейся прибыльности и рентабельности.

Цель ECR – посредством нового интегративного мышления и действия трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий. Если в прошлом все усилия по оптимизации были направлены на процессы внутри конкретной компании, теперь в центре усилий по оптимизации находится межорганизационная координация - системный способ рассмотрения процессов, выходящих за рамки одного предприятия, или пограничные зоны между различными компаниями в цепи поставок. Отправным пунктом применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цифры, характеризующие возникновение такого рода потерь приведены ниже

По материалам исследования, проведенного штаб-квартирой ECR-Europe[2] в 2005г., потери от дефицита («Out-of-Stock») товарных запасах на полках, с одной стороны и избыточных запасов, с другой составили в среднем в Западной Европе:

1. По предприятиям розничной торговли 

  • 32,3 млрд. долл. США
  • 1,8% от объема реализации

–        Лекарства, товары массового производства: 1,9%

–        Продукты питания, строительные товары: 1,4%`

2. По производителям:

  • 11,3 млрд. долл. США
  • 0,6% от объема реализации

Потери по этим причинам в Европе составляют около 27 млн. долларов в час.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

  1. Потеря товарных запасов – огромная финансовая проблема для розницы или благоприятная возможность, которую нельзя оставить без внимания.
  2. Отсутствие понимания причин потерь – это шанс получить дополнительную информацию.
  3. Необходим комплексный подход - устранение отдельных причин неприемлемо.
  4. Руководство магазинов, акционеры, хозяева - это те, кто больше всего заинтересован в сокращении потерь при управлении запасами.
  5. Снижение потерь наполовину приводит к увеличению прибыли в среднем на 30%.

На стороне маркетинга компаний недостаток или отсутствие информации о покупателе вследствие недостатка коммуникации между звеньями цепи поставок или из-за несовершенства технической инфраструктуры приводили к неправильным решениям в деятельности по поощрению продаж, составлении ассортимента и введении на рынок новых продуктов. Чтобы устранить эти недостатки и выявить скрытые потенциалы рационализации, необходимо было реализовать задачу интеграции в цепи поставок ECR между участвующими предприятиями с помощью различных модулей и инструментов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

1. ECR-модули логистики.

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы).

Б) Cross-docking[3]. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (SynchronizedProduction). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. ECR-модули маркетинга

Со стороны маркетинга оптимизация ассортимента (управление ассортиментной матрицей) может быть реализована с использованием категорийного  менеджмента (Category Management). В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD).Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - EfficientStoreAssortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (EfficientPromotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (EnablingTechnologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), а также бенчмаркинга, функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing - ABC) и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Полезный потенциал ECR зависит в большой степени от достижения критических масс во всей цепи создания ценности. Прежде чем перестроить цепь поставок в соответствии с принципами ECR, каждое предприятие должно ввести дуальную систему, поддерживающую как прежний способ действий, так и новые процессы, структурированные как ECR. Это неминуемо приведет к повышенным затратам и использованию дополнительных ресурсов. Только при достижении пункта «Break-Even», в котором общая польза превысит общие затраты, экономия, обусловленная ростом производства, становится ощутимой. Посредством долгосрочных партнерских отношений между предприятиями, использующими ECR, не ориентирующимися на краткосрочную разницу в ценах на рынке, снижаются затраты на проведение сделок.

Применение концепции/технологии ECR позволяет получить следующие преимущества:

1. В  логистике.

Благодаря применению в ECR технологии Сontinious Replenishment Program стало возможным сократить время предварительности заказа и объем связанного капитала в форме наличных запасов и одновременно повысить степень выполнения заказов клиентов. Кроме того, ускорение и автоматизация информационной поддержки логистики с помощью средств EDI и RFID  приводит к сокращению расходов на трансакции и уменьшению количества ошибок, поскольку «ручное» вмешательство сокращено до минимума. В последнее время в этой связи ставится цель добиться “Untouched Orders” (неприкосновенных заказов).

При осуществлении технологии Cross-docking можно добиться сокращения складских расходов на треть, прежде всего через уменьшение расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и уменьшение количества складов, а также через повышение частоты перевалочных работ на Cross-docking терминалах. Логистические компании и 3PL-провайдеры могут все в большей степени предлагать услуги аутсорсинга, взяв на себя данные задачи и образовав пулы, при этом наибольшую выгоду получат средние компании и торговые предприятия.

Дальнейшие преимущества, которых можно добиться при применении ECR-технологий логистики: предотвращение ситуаций дефицита; сокращение запасов товаров в подсобных помещениях магазина, что позволяет освободить торговые площади и повысить оборот в филиале розничной торговли; лучшая загрузка транспорта, сокращение количества неходовых товаров, более эффективное использование персонала на производстве; более эффективное введение новых продуктов; уменьшение управленческих расходов; более быстрые поставки; меньше возвратов продукции и отказов приема, и, в конечном, счете, более довольные клиенты.

2. В маркетинге.

С реализацией концепции Category Management для клиентов может быть предложен лучший ассортимент, выполняющий желания потребителей по разнообразию, цене, сервису и новизне. Возможны креативные продукты и новинки. Благодаря согласованию между партнерами по цепи поставок можно реализовать более эффективное поощрение сбыта, которое повышает действительную ценность для потребителей. Если производители будут иметь больше знаний о поставщике, потребителе и процессе принятия решений в розничной торговле, а торговые предприятия – больше информации о границах возможностей производителя, то можно будет достигнуть более эффективного и гармоничного сотрудничества в пограничных областях между контрагентами цепи поставок.

Несмотря на очевидные преимущества ECR, существуют и определенные барьеры при ее внедрении

Анализ имеющейся практики в области ECR указывает на критические аспекты и барьеры, которые затрудняют или препятствуют реализации потенциала экономии общих затрат в цепи поставок. В прошлом в центре внимания находились барьеры между производителем и предприятием торговли. Внедрение ECR выявляет в сфере торговли барьеры между закупками и товарным хозяйством, а в сфере производства между маркетингом/продажами и производством/логистикой. Особое значение в сфере ECR имеют следующие барьеры: (1) Отсутствие воли к обмену информацией; (2) Конфликты цепи поставок с внутренними приоритетами отдельных компаний; (3) Негибкие и несовместимые информационные системы; (4) Сохранение прежних критериев по вопросам повышения квалификации кадров и вознаграждения, прежде всего в области закупок; (5) Отсутствие обучения сотрудников; (6) Отсутствие готовности основательно изменить организационное поведение.

Практика показала, что для успешного сотрудничества в сфере ECR необходимо выполнить следующие предпосылки, причем средние предприятия вследствие большей гибкости, видимо, будут иметь преимущества перед концернами с большой капитализацией:

  • Личная заинтересованность и участие топ-менеджмента.
  • Позиционирование с помощью бенчмаркинга, посредством ECR-модели оценки.
  • Организация пилотных проектов, с целью желания учиться на ошибках. 
  • Инициирование образовательных программ с целью обучения сотрудников.
  • Организация мультифункциональных команд.
  • Реструктуризация организации от конфронтации к кооперации.

Успехи, достигаемые с помощью применения ECR-концепции в экономике товаров потребления, ведут к различным тенденциям.

Некоторые предприятия, особенно торговые, видя огромный потенциал экономии, заранее требуют от производителя скидок. Некоторые торговые предприятия ввели «обратную интеграцию» логистики, чтобы реализовать «эффекты связывания» в логистике снабжения. Со стороны производителя реакция на этот процесс выражается в попытках создать вертикальную интеграцию, с целью опередить усилия розничных сетей.

Распространение ECR-концепции выходит за рамки отрасли производства товаров народного потребления. Например, в строительстве и деревообрабатывающей промышленности возникают первые проекты, применяющие ECR и другие логистические концепции оптимизации.

С учетом полученных результатов и имеющихся тенденций концепции ECR следует придавать такое же важное значение, как концепции Just-in-Time в автомобильной индустрии 80-х годов. Для предприятий, которые применяют ECR, наряду с получением конкурентного преимущества вследствие установления тесной связи «клиент-поставщик» между производителем и торговой компанией, существует возможность попасть в более сильную зависимость. С другой стороны, долгосрочная связь с предприятием-партнером предыдущей или последующей ступени цепи поставок в критической ситуации может стать преимуществом. Возможности, которые дает Интернет, ставят под сомнение необходимость первоначально пропагандируемого использования ECR-концепции средствами EDI. Но в основах концепции ничего не меняется. Многочисленные примеры сотрудничества (Business-to-Business) в устройстве е-торговых площадок в Интернете показывают тенденцию к кооперации.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования ECR-концепции в США показали, что она позволяет сэкономить до 11% от потребительской цены[4]. Эта экономия образуется из четырех основных составляющих:

  1. Более эффективный ассортимент магазина и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов из-за  уменьшения складских площадей и увеличения оборачиваемости складских запасов.
  2. Более эффективная система пополнения запасов (4,0%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы перемещаются постоянно, вместо типичных остановок и новых запусков системы; использование автоматической системы управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).
  3. Более эффективное продвижение товаров (4,2%); меньшие издержки на содержание складских запасов для будущего использования. Раньше сделки, заключавшиеся по низким ценам, организовывались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внутри системы из-за спадов продаж.
  4. Более эффективное развитие продуктов (1,3%), меньшее количество неудачных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Концепция ECR широко используется в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях производства продукции массового спроса. Системы ECR представляют новые подходы в организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Раньше сделки, заключаемы по низким ценам, предлагались розничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последующей продажи по сниженной розничной цене. Иногда розничный магазин мог задержать размещение заказа или мог сделать новый заказ на очень маленькие объемы, ожидая объявления нового предложения. С применением ECR выполнение заказов становится более точным, регулярность товарных  потоков повышается при использовании меньших объемов запасов.

Инициатива ECR-Rus в России оформилась организационно в 2003 году, как часть европейской системы ECR. ECR-Rus – это некоммерческое партнерство, созданное для внедрения методов “Эффективного отклика на запросы потребителей» по оптимизации бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, оптимизации управления ассортиментом товаров и улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя.

Члены ECR-Rus являются:

1. Akort/ «Ассоциация компаний розничной торговли»

2. Bistroff/ НПК «Быстров»

3. Bunge CIS LLC/ООО «Бунге СНГ»

4. Clorox / OOO «Клорокс Истерн Юроп»

5. Coca-Cola / OOO «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

6. Colgate-Palmolive / ЗАО «Колгейт-Палмолив»

7. Danone Industria LLC/ООО «Данон Индустрия»

8. Dirol Cadbury/ ООО «Дирол Кэдбери»

9. Foodline / Внешнеторговая фирма «Фудлайн»

10. Galina Blanca / ЗАО «Юроп Фудс ГБ»

11. Gillette Group LLC / ООО «Жиллетт Группа»

12. Hlebny Dom (Group Fazer) / ОАО «Хлебный Дом»

13. Hygiene Kinetics/ ООО «Хайджин Кинетикс»

14. Johnson&Johnson / ООО « Джонсон & Джонсон»

15. Kraft Foods / ООО «Крафт Фудс Рус»

16. KrasnyYar/ ОАО «Енисейская торговая компания»

17. Lamira / ООО «Юнитекс», группа компаний «Ламира»

18. Lenta/ ООО «Лента»

19. Mars / OOO «Марс»

20. Metro Cash& Carry/ OOO «МЕТРО Кэш энд Керри»

21. Mosmart/ ЗАО «Мосмарт»

22. Nestle Food / ООО «Нестле Фуд»

23. Procter&Gamble /ООО «Проктер энд Гэмбл»

24. Ramenka/ OOO «Рамэнка»

25. Reckitt Benckiser/ ООО «Рекитт Бенкизер»

26. RusBrand/ НП «Содружество производителей фирменных торговых марок»

27. Salmon /Корпорация «Сальмон», группа компаний «Ледово»

28. S.C.Johnson and Son /ООО «Эс. Си. Джонсон»

29. Schwarzkopf & Henkel / ЗАО «Шварцкопф и Хенкель 

30. Sibirsky Bereg / ООО «Сибирский берег»

31. SladCo/ ОАО Кондитерское объединение «СладКо»

32. Unilever SNG/ ООО «Юнилевер СНГ»

33. WimmBillDann/ ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Штаб-квартирой ECR-Rus в Москве[5] начата реализация нескольких проектов, в частности, инициатива по уменьшению Out-of-Stock между производителями продуктов питания и розничными сетями, внедрение EDI в цепях поставок производителей продукции и ритейлеров, анализ рынка логистических провайдеров и др. 

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корстен Даниель, Петцль Юлиан. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем – Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н.Ф. Титюхина.- М.: КИА центр, 2006. 120с. (Б-ка логистики).
  3. Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Технология», 2005. 200 с.
  4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общ. и научной редакцией проф. В.И. Сергеева. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2004 (2008). – 976 с.
  5. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты экономики: материалы международной научно-практической конференции 21 апреля 2010г. , посвященной 10-летию Международного центра логистики ГУ-ВШЭ / под наун. Ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010. – 192с.
  6. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты бизнеса: Сборник докладов научно-практической конференции 24 октября 2009г. в рамках ;-го Международного логистического форума «Логистика. Товародвижение. Снабжение». – М.: ИТКОР, 2009. – 183с.
  7. Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы российско-немецкой конференции по логистике; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 530с.
  8. Логистическое взаимодействие. Сборник статей германо-российской конференции по логистике /  Под ред. Д.А. Иванова, Е. Мюллера, В.С. Лукинского. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. – 307с.
  9. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна (пер. с нем.). – М.: Эксмо, 2007. – 384с. (Качественный менеджмент).
  10. Сергеев В.И. Логистическая интеграция и координация – путь к оптимизации ресурсов компании // Логистика и управление цепями поставок, №1, 2009.
  11. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  12. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер с 4-го англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
  13. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 244 с. (Серия «Идеи, которые работают»).
  14. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  15. A Guide to CPFR.  Implementation. Accenture. ECR Europe, 2001.
  16. www.ecr.com
  17. www.ecr-rus.ru

 

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Суконкина Е.С.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийСнабжение, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокУправление запасами

Аннотация

В статье рассмотрены основные тенденции отрасли кондитерских изделий, проведен анализ факторов внешней среды, выявлены особенности логистики и управления цепями поставок. В условиях возможного экономического кризиса и обострения конкуренции важны согласованность действий участников цепи поставок и эффективное управление запасами. Именно VMI, как стратегическое партнерство, является возможным решением для компаний, способным устранить основные проблемы взаимодействия.

Ключевые слова VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента стратегическое партнерство взаимодействие контрагентов координация интеграция

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА