Опубликовано №2 (97) апрель 2020 г.

АВТОРЫ:  ЦЕВЕЛЕВ А.В.

РУБРИКИ: Корпоративная логистика сервисных компаний Логистическая инфраструктура Снабжение Управление запасами

   

Аннотация 

 В статье изложены и проанализированы проблемы методического и практического характера формирования и управления производственными запасами железнодорожного транспорта. Актуальность научного исследования требует нахождения точек «бифуркации» на полигоне железной дороги с целью своевременного контроля, анализа и оценки эффективности и результативности запланированного хода логистического бизнес-процесса материально-технического обеспечения предприятий железнодорожного транспорта по оптимальной схеме управления запасами.
В работе рассмотрен круг вопросов специфического характера системы нормирования расхода материально-технических ресурсов в ОАО «РЖД», информационная база разработки и корректировки норм расхода, вопросы совершенствования процесса управления запасами материальных ресурсов. Разработана функциональная модель процесса управления стоимостью образования потерь в системе материально-технического обеспечения, связанных с отсутствием и избытком запасов МТР на базах и складах ОАО «РЖД», а также предложена логистическая концепция управления производственными запасами на предприятиях железнодорожного транспорта. Стержнем проблемы в данном вопросе является корпоративное управление в ОАО «РЖД», внутренний контроль в системе МТО железнодорожного транспорта по наличию или отсутствию материально-технических ресурсов в запасах, направленные на эффективное управление бизнес-единицами.

Электронная версия

Ключевые слова: логистика снабжения  управление запасами материальнотехническое снабжение  железнодорожный транспорт  производственные запасы  запасы

 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ВИНОКУРОВА В.О.

РУБРИКИ:  Аналитика в логистике и SCM Логистическая интеграция и координация Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

 

 

Аннотация 

 В данной статье представлен обзор подходов для сегментации поставщиков: в частности, это различные матрицы для оценки (стандартные и модифицированные), а также модели зрелости и опросы. Так, осуществлен анализ достоинств и недостатков данных методов и сделан вывод о том, что большинство методов дают общие рекомендации, не позволяющие принять решение об использовании конкретных инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками.
Авторами разработана двухэтапная процедура классификации поставщиков. Первый этап проводится на основе АВС-анализа, а на втором этапе учитывается два синтезированных критерия для оценки закупаемых ресурсов и поставщиков. В частности, в них включены издержки переключения на другие ресурсы, уровень дифференциации продукта на рынке и выполнение ключевых показателей эффективности поставщиками. Также составлена матрица выбора инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками в соответствии с результатами их сегментации.
Также проведена апробация данной процедуры на примере телекоммуникационной компании и показаны некоторые эффекты от внедрения выбранного с помощью процедуры инструмента совершенствования взаимоотношений с поставщиком. Определены ограничения, связанные с использованием разработанного инструмента на практике.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  КОРНЕЕВА О.Н. - Директор по маркетингу, ООО «ПэйОнлайн Систем» (Москва, Россия)

РУБРИКА   Логистическая инфраструктура Корпоративная логистика промышленных компаний Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация  

Одним из существенных условий развития нефтегазовой промышленности является устойчивая продажа продукции, включающая её дешевую и надежную транспортировку до потребителя. С учетом того что нефть и газ используются в первую очередь в энергетике, надежность поставок имеет приоритет. Это определяет строительство и развитие сетей трубопроводов как наиболее эффективный способ доставки углеводородов покупателям. Но подобное строительство обусловлено рядом сложностей, связанных с удаленностью поставщиков оборудования и материалов от места ведения строительства. Кроме того, этот процесс включает в себя и освоение новых территорий, характеризующихся уникальными природными, климатическими, географическими, демографическими, экологическими и другими факторами, которые накладывают дополнительные требования и усложняют логистику проекта, привнося в нее неопределенности, влияющие как на временные, так и на бюджетные рамки проекта.

В данной статье рассматривается методика последовательной оптимизации материально технического снабжения строительства магистрального газопровода. Значительное внимание уделяется вопросам математического моделирования и выбора модели управления цепями поставок. Отдельный раздел посвящен практическому моделированию транспортной логистики снабжения трубой большого диаметра головного участка Магистрального газопровода "Сила Сибири".

 По результатам анализа и моделирования цепи поставок в работе отмечается возможная оптимизация бюджета на снабжение рассматриваемого участка строительства в размере 10% от общего объема затрат на логистику проекта. Также в статье подчеркивается значимость рисковой составляющей, вызванной как особенностями каждой отдельной строительной площадки, так и факторами неопределенности, могут меняться на различных этапах проекта по-разному, что не позволяет использовать для их прогнозирования линейные зависимости и приводит к скачкообразному росту рисков. Так одним из немногих эффективных методов прогнозирования отклонений является сценарный анализ на основе многофакторной модели 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОР: Эльяшевич И.П.  

РУБРИКА Снабжение

Аннотация

В логистике снабжения одной из стратегических задач является «делать или покупать» («Make or Buy» – MOB). Например, для производственного предприятия, прежде чем заключать договоры с поставщиками, необходимо ответить на вопрос: не выгоднее ли самому предприятию производить отдельные компоненты для сборки готовой продукции, чем покупать их у других компаний. Для торговых фирм, аналогичную задачу можно решить, например, в отношении закупки логистических услуг, когда в качестве альтернативы транспортным средствам посредника, рассматривается приобретение и эксплуатация собственных автомобилей. Таким образом, компании могут добиться существенной экономии текущих затрат и ощутимо повысить рентабельность бизнеса.

 

При выполнении того или иного вида деятельности собственными силами, состав затрат компании представляет собой достаточно широкий перечень калькуляционных статей, большая часть из которых, не зависит от активности компании на рынке. Напротив, прибегая к услугам посреднических компаний, количество элементов затрат существенно сужается и большинство из них переходит в разряд переменных. Такая организация работы, с одной стороны, позволяет сосредоточить внимание на качестве выпускаемой продукции и наиболее полном удовлетворении конечных потребителей, но при этом, оставляет без должного внимания затратную сторону вопроса и её влияние на доходность компании.

При решении задачи «делать, или покупать», применялась модель общих затрат (TotalCost of Ownership – ТСО), в которой  кроме отпускной цены поставщика учитывались оптовые скидки, условия оплаты и размер транспортно-заготовительных расходов, которые в свою очередь определялись видом транспорта и типом подвижного состава. Кроме того, в  общих затратах учитывались маркетинговые и транзакционные затраты, связанные с анализом рынка товаров и услуг, а так же выстраиванием взаимодействия с поставщиками.

По результатам расчётов, произведенных в статье, было показано, что несмотря на общепринятую в последнее время привлекательность аутсорсинга, при достаточном масштабе и регулярности бизнеса, расширение перечня выполняемых функций и выполнении дополнительных видов деятельности, может положительно сказаться на экономических результатах работы компании 

Ключевые слова: 

 

 

В логистике снабжения одной из стратегических задач является «делать самому или покупать товар/услугу у сторонней организации». Например, для производственного предприятия, прежде чем заключать договоры с поставщиками, необходимо ответить на вопрос: не выгоднее ли самому предприятию производить отдельные компоненты для сборки готовой продукции, чем покупать их у других компаний. Для торговых фирм, аналогичную задачу можно решить в отношении закупки логистических услуг, когда, например, в качестве альтернативы транспортным средствам аутсорсера, рассматривается приобретение и эксплуатация собственных автомобилей, или вместо работы на складе общего пользования логистического посредника, компания изучает возможность покупки (строительства) собственного складского хозяйства.

Существует мнение, что производственные предприятия и торговые компании должны фокусироваться на профильной деятельности, а логистические услуги приобретать на стороне, у специализированных посредников. Такая организация работы позволяет не распыляться, а сосредоточить внимание на качестве выпускаемой продукции и наиболее полном удовлетворении конечных потребителей. Причина таких суждений кроется в недостаточном понимании природы формирования затрат на выполнение определенных функций и операций.

При изменениях потребительского спроса, вызванных в том числе, сезонными факторами, можно уменьшать, или увеличивать объёмы выпускаемой продукции (закупаемого сырья, или товаров), тем самым эффективно регулируя затраты, в данном случае прямые и переменные, не допуская формирования избыточных запасов. Содержание собственной логистической инфраструктуры, напротив связано с наличием условно-постоянных затрат, величина которых напрямую не определяется объёмом перевозимых, или находящихся на хранении запасов сырья, материалов, готовой продукции, или товаров.

Для принятия окончательного решения обычно сопоставляют затраты на закупку у аутсорсера, с одной стороны и собственную инфраструктуру – с другой, причём, как удельные (на единицу продукции/услуги), так и общие. Данная задача известна под названием «делать или покупать» («Make or Buy» – MOB).Среди основных причин, приводящих к решению «делать» можно выделить:

 

  • поддержание имеющегося профильного опыта и знаний в производстве;
  • стремление к снижению себестоимости производства;
  • отсутствие поставщиков продукции нужного качества, а так же предотвращение возможного сговора поставщиков, в случае их ограниченного количества на рынке;
  • страхование возможного нарушения поставщиками своих обязательств по договорам поставки (например, срокам, качеству товаров);
  • использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей), а так же защита персонала от временного увольнения и т.д.

 

На природе последней причины стоит остановиться подробнее. Как известно, логистика – это наука об управлении материальными и сопутствующими потоками, а следовательно запасами. Поэтому, параметры мощностей как логистических (транспортных, складских), так и производственных вторичны, а первичными являются характеристики материальных потоков, или объёмы закупаемых (производимых, хранимых) запасов.  Такая причинно-следственная связь предполагает на стратегическом уровне, в первую очередь, оценить потребность в производимых (продаваемых) компанией товарах, а следовательно уровни запасов во всех звеньях логистической сети, и во вторую–в производственных (логистических) мощностях.

Не смотря на простоту приведенной выше последовательности действий, на практике зачастую можно наблюдать либо нехватку мощностей, либо их избыток. Дело в том, что Россия в частности, является элементом мировой экономики и подвержена периодическому негативному влиянию финансово-экономических кризисов.  Последствия кризисных явлений для бизнеса, учитывая современный уровень развития методов экономического прогнозирования, точно предсказать не возможно, так как заранее неизвестен момент их возникновения, и продолжительность действия. Вариации продаж некоторых групп и видов товаров, которые происходят под влиянием таких макроэкономических факторов и приводят к рассогласованности планов с возможностями инфраструктуры.

Можно привести пример, когда торговая компания формирует планы по развитию бизнеса и соответственно определяет под них потребность в логистических мощностях. Однако, фактические продажи могут существенно отличаться от планируемых в меньшую сторону, в том числе и по причине последствий описанных выше кризисных состояний экономики. Тогда у компании появляются временно избыточные мощности, которые можно сдать в аренду, или оказать с их помощью транспортно-складские услуги сторонним организациям. Таким образом, компания, осуществляющая профильную производственную (торговую) деятельность расширяет перечень своих компетенций в бизнесе и тем самым формирует источник дополнительного дохода, компенсируя при этом необходимость содержания временно простаивающей инфраструктуры.

Рассмотрим теперь основные причины, приводящие к решению «покупать»:

  • сокращение управленческого персонала, или его переориентация на более важные области деятельности компании;
  • снижение затрат на закупку сырья и материалов, приобретая готовую продукцию у сторонних поставщиков, или её отдельные комплектующие;
  • уменьшение расходов на содержание запасов сырья, материалов, комплектующих, незавершенного производства и др.

 

Последовательность решения задачи «Make or Buy» состоит из трех основных этапов:

1. Сравнительный расчёт стоимости альтернативных вариантов:

- собственного производства, которая включает закупку сырья, транспортно-заготовительные расходы, основную и дополнительную заработную плату, стоимость энергии и топлива, общехозяйственные и прочие расходы;

- закупки готовой продукции (отдельных комплектующих) у стороннего поставщика, которая включает отпускную цену, затраты на заказ и управление снабжением, входной контроль количества и качества, риски срыва сроков поставок, которые материализуются в виде пеней и штрафов со стороны клиентов компании и др.

2. Оценка эффективности инвестиций, которая включает расчёт срока окупаемости капитальных вложений в организацию собственного производства.

3. Принятие решение:

- «делать», когда затраты на собственное производство меньше, чем затраты на закупку у сторонней организации. При этом потребность в готовой продукции стабильна и достаточно велика. Есть возможность быстро привлечь квалифицированные рабочие кадры и управленцев;

- «купить», если затраты на закупку меньше затрат на производство. При этом, потребность в изделиях должна быть невелика или недостаточно стабильна. Организация собственного производства потребует много времени и малоэффективных финансовых вложений, со значительным сроком возврата. В компании отсутствуют необходимые производственные мощности икадры нужной квалификации, а привлечь их на рынке труда не представляется возможным, или затруднительным.

 

Иными словами, результатами решения задачи «Make or Buy»являются:

- аутсорсинг, который представляет собой передачу непрофильных функций другим организациям, в соответствие с заключаемыми договорами подряда, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим компетенциями и техническими средствами;

- инсорсинг, который предполагает включение в перечень выполняемых предприятием функций, реализуемых до этого другими компаниями, по причинам наличия временной избыточной мощности (о которой было упомянуто выше), или конкурентного преимущества.

 

Часто, при решении задачи «Make or Buy», компании применяют модель общих затрат (Total Cost of Ownership – ТСО), связанных с логистикой снабжения, которая является важным элементом оценки влияния закупочной деятельности на эффективность бизнеса в целом и критерием принятия решения аутсорсинг / инсорсинг.

Распространенная привлекательность аутсорсинга связна с кажущейся простотой управления затратами компании. Действительно, при выполнении того или иного вида деятельности собственными силами, состав затрат компании представляет собой достаточно широкий перечень калькуляционных статей, большая часть из которых, как уже было сказано выше, не зависит от активности компании на рынке. Напротив, прибегая к услугам посреднических компаний, количество элементов затрат существенно сужается и большинство из них переходит в разряд переменных (прямых пропорциональных). То есть, при полном отсутствии потребности в каком либо товаре (услуге), затраты на него будут равны нулю, чего не скажешь об использовании собственной инфраструктуры. Однако, не всё так очевидно и просто.

На общие затраты кроме отпускной цены поставщика также влияют скидки за объем закупаемого запаса, условия оплаты и транспортно-заготовительные расходы, которые зависят от используемого вида транспорта и типа подвижного состава. Уменьшения общих затрат можно добиться за счет стандартизации (унификации) закупаемой номенклатуры, применения товаров-заменителей, централизации снабжения и снижения объема отходов производства. Административные и управленческие затраты имеют важное значение в отношении запасов, для которых характерны низкая стоимость и высокие затраты на заказ, например для ресурсов жизнеобеспечения предприятия, которые в иностранной литературе именуются товарами типа MRO (Maintenance, Repairs and Operations). Эти затраты можно снизить, с помощью автоматизации процесса обработки заказов на закупку, или при переходе на снабжение в режиме «точно в срок» (Just-in-Time – JIT), а так же при использовании EDI-технологии.

Кроме того, в  общих затратах необходимо учитывать также маркетинговые и транзакционные затраты, связанные с анализом рынка товаров и услуг и выстраиванием взаимодействия с поставщиками. Расходы, связанные с закупочной деятельностью, обычно включаемые в состав общих затрат, имеют следующий вид:

  • расходы, связанные с изучением конъюнктуры рынка конкретных групп и видов товаров и их качественных характеристик, а так же с исследованиями рынка поставщиков (подрядчиков, исполнителей);
  • расходы по поиску потенциальных поставщиков, проведению переговоров и установлению сними деловых отношений (например, командировочные и представительские расходы, стоимость телефонных переговоров, обработка коммерческих предложений);
  • издержки, связанные с оценкой качественных характеристик товара от разных поставщиков, в том числе расходы на отбраковку, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, потенциальные ущербы, связанные с задержкой поставки товара, расходы по гарантийным обязательствам и др.;
  • затраты по складской переработке и хранению товаров, получаемых из различных источников поставок;
  • транспортно-заготовительные расходы поставщика и покупателя, в зависимости от базиса поставок, таможенные пошлины и платежи, стоимость экспедиторских, страховых услуг при доставке товара;
  • затраты на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров;
  • затраты по складскому и бухгалтерскому учету закупаемых товаров, а так же затраты на администрирование и управление закупочной деятельностью.

 

Стоимость возвратных отходов, а также отходов сданных во вторичную переработку обычно вычитается из общих затрат. Таким образом, использование в бизнесе принципов экологической («зелёной») логистики, может дополнительно повысить рентабельность деятельности компании.

Пример. Производственное предприятие выпускает мебель различных видов и размеров, при этом древесно-стружечные плиты (ДСтП) для каркасов приобретает у сторонних поставщиков. Маркетинговые исследования рынка материалов показывают, что в ближайшей перспективе отпускные цены поставщиков (изготовителей) ДСтП существенно вырастут, что негативно скажется на себестоимости выпускаемой мебели и соответственно рентабельности. Поэтому предприятие рассматривает вариант организации собственного производства плит, для чего производит сравнительный расчёт затрат для вариантов «делать» и «покупать» (см. табл. 1 и 2).

 

Таблица 1.

Пример расчёта себестоимости производства древесно-стружечной плиты (в расчёте на один лист размером 3500х1750х16 мм.)

№ п/п

Статья затрат

Сумма, руб.

1.

Сырьё основное (опилки, древесная стружка, макулатура, отходы текстильного производства и пр.)

148,00

2.

Транспортно-заготовительные расходы по доставке сырья

12,40

3.

Топливо, энергия на производственные нужды

24,80

4.

Основная заработная плата производственных рабочих

163,00[1]

5.

Дополнительная заработная плата производственных рабочих

32,60

6.

Отчисления в фонды социального страхования (30,2% от основной и дополнительной заработной платы)

30,20

7.

Амортизационные отчисления (годовая норма в % от расходов на подготовку и освоение производства)

12,50

8.

Эксплуатационные расходы на содержание оборудования и износ инструмента

80,90

9.

Цеховые расходы(административно-управленческие)

62,70

10.

Общезаводские расходы (административно-управленческие)

27,90

11.

Производственная себестоимость

595,00

12.

Внепроизводственные расходы (общехозяйственные)

105,00

13.

Итого производственная себестоимость

700,00

 

Таблица 2.

Пример расчёта себестоимости при закупке древесно-стружечной плиты у сторонних поставщиков(в расчёте на один лист размером 3500х1750х16 мм.)

№ п/п

Статья затрат

Сумма, руб.

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

1.

Отпускная цена поставщика

695,00

711,00

730,00

2.

Расходы на упаковку

2,50

3,20

3,00

3.

Транспортные расходы

12,50

16,80

12,00

4.

Итого себестоимость

710,00

731,00

745,00

 

Результаты расчетов свидетельствуют о целесообразности организации собственного производства, поскольку ни один из потенциальных поставщиков, представленных на рынке ДСтП, не может предложить отпускную цену ниже, чем предприятие может сделать собственными силами (разница между себестоимостью собственного производства и минимальной ценой на рынке составляет 10 руб./лист). Для принятия окончательного решения, необходимо оценить общую потребность предприятия в древесно-стружечных плитах и соответственное увеличение чистой прибыли в течение года, при переходе на инсорсинг. Соотношение величины капитальных вложений в подготовку и организацию производства и приращения чистой прибыли определит срок окупаемости проекта, который должен соответствовать общепринятым значениям в данной отрасли и предпочтениям самого предприятия.

 

В приведенном примере рассмотрен частный случай решения задачи «делать или покупать», поскольку не были рассмотрены перспективы, связанные с объёмом выпуска предприятием готовой продукции и рынка мебели. В общем случае можно воспользоваться моделью безубыточности, классическая интерпретация которой предполагает сравнение суммарных затрат на производство и выручки от реализации готовой продукции. Минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все затраты (прибыль при этом равна нулю), называется точкой безубыточности. Чем больше объём выпуска, относительно точки безубыточности, тем более рентабельным будет производство и тем быстрее произойдет возврат (окупаемость) капитальных вложений.

В целях решения задачи «делать или покупать» в логистике снабжения, целесообразно интерпретировать модель безубыточности следующем образом:

                 (1)

 

где Зпост, Зпер – постоянные затраты предприятия (административно-управленческие, общехозяйственные) и переменные издержки на единицу производимой продукции собственными силами соответственно;

Сст– стоимость единицы готовой продукции на складе покупателя, приобретаемого у стороннего поставщика (по договору поставки).

 

Соответственно, если существующее в настоящий момент количество закупаемой продукции превышает точку безубыточности, то будет целесообразным рассмотреть вопрос об организации собственного производства, если нет, то возможно к этому вопросу можно будет вернуться в перспективе, согласно стратегическим планам предприятия.

При решении задачи «делать или покупать» относительно логистических услуг, в знаменатель дроби формулы (1) необходимо подставить разницу между стоимостью единицы услуги, закупаемой у стороннего логистического посредника и переменными затратами на единицу аналогичной работы, выполняемой при помощи собственной инфраструктуры.

 

Пример. Оптовое предприятие, специализирующееся на поставках металлопроката, получает трубы различного диаметра с заводов-изготовителей железнодорожным транспортом на собственные подъездные пути складского комплекса. Отгрузка клиентам осуществляется в открытый автомобильный транспорт. Для разгрузки/погрузки подвижного состава используется автомобильный кран «Ивановец», грузоподъёмностью 14 тонн, который предприятие арендует у специализированных организаций.

При этом крановщик и два стропальщика (грузчика), выполняющие работы по грузопереработке труб, являются штатными сотрудниками рассматриваемого предприятия, месячный фонд оплаты труда которых составляет: 50000 руб./чел*3 чел.=150000 руб./мес., или 1 800 000 руб./год.

В качестве альтернативы, предприятие рассматривает возможность покупки и монтажа электрического козлового крана КК-12,5 с соответствующей инфраструктурой.

Произведем сравнительный расчёт эксплуатационных затрат оптового предприятия для складской переработки труб арендованным автомобильным краном и собственным козловым краном. Определим стоимость потребляемой козловым краном электроэнергии по формуле[2]:

 

        (2)

 

где  – суммарная номинальная мощность двигателей, установленных на козловом кране, кВт.;
k1 – коэффициент, учитывающий потери в сети и расход электроэнергии на вспомогательные нужды (k1 = 1,05¸1,2);

k2 – коэффициент использования электродвигателей по времени (k2 = 0,7¸0,8);

k3 – коэффициент использования электродвигателей по мощности, (k3 = 0,8);

k4 – коэффициент, учитывающий неодновременность работы всех электродвигателей (k4 = 0,5);

сэл – стоимость единицы электроэнергии, руб./кВт·ч (примем сэл=5 руб./кВт·ч);

Tсм – продолжительность рабочей смены, ч.

 

На кране КК-12,5 установлены три электродвигателя, для перемещения крана по подкрановым путям, а так же для горизонтального и вертикального перемещений грузовой тележки (примем ).ТогдаСтоимость освещения погрузо-разгрузочного фронта определим по формуле:

 

              (3)

 

где mсв– количество светильников, шт. (примем mсв=4 шт.);

Nсв– потребляемая мощность светильника, кВт (примем Nсв=280Вт);

tосв продолжительность освещения в течение смены, ч (примем tосв=2,5 ч, из расчёта 600 ч/год при односменной работе и 247 рабочих смен в течение года).

 

Тогда

Расходы на вспомогательные материалы могут быть определены как 25% от суммарных затрат на электроэнергию: 0,25*(1156+14)≈292,50 руб.

Амортизационные отчисления определим исходя из первоначальной стоимости вновь вводимых объектов основных фондов и годовой нормы списаний на себестоимость в размере 12,4%. Для чего произведем расчёт необходимых инвестиций (табл. 3).

 

Таблица 3.

Расчёт инвестиций в организацию работ по складской переработке металлических труб на складе оптового предприятия собственным козловым краном

№ п/п

Элемент затрат

Сумма, руб.

1.

Кран козловой электрический КК-12,5 с доставкой к месту монтажа

5 500 000,00

2.

Монтаж козлового крана

200 000,00

3.

Монтаж подкрановых путей из отдельных элементов на деревянных полушпалах длиной 12,5 м в две нити с рельсами типа Р65 шириной колеи до 32 м на щебеночном балласте

150 000,00

 

ИТОГО:

5 850 000,00

 

Тогда годовая норма амортизации составит: , или 2936,84 руб. в пересчете на одну смену (примем 247 рабочих смен в течение года).

Налог на имущество составит 2% в год от первоначальной стоимости вновь вводимых объектов основных фондов:, или 473,68 руб. в пересчете на одну смену.

Расходы на ремонт и техническое обслуживание козлового крана и инфраструктуры примем в размере 9% от их первоначальной стоимости за срок службы: 6, или 65 322,58 руб./год (примем срок службы 8,06 года), или 264,46 руб. за смену.

Дополнительные расходы на общие и общехозяйственные нужды определяются как 30% от суммарных эксплуатационных затрат. Полученные результаты сведены в табл. 4.

 

Таблица 4.

Эксплуатационные затраты оптового предприятия при складской переработке труб арендованным автомобильным краном и собственным козловым краном за 7-часовую рабочую смену.

№ п/п

Элемент затрат

При использовании арендованного автокрана, руб.

При использовании собственного козлового крана, руб.

1.

Стоимость аренды автомобильного крана «Ивановец», г/п 14 т.

8 000,00

0,00

2.

Стоимость содержания механизмов и устройств козлового крана КК-12,5, в т.ч.:

0,00

5 161,92

2.1

расходы на вспомогательные материалы

0,00

292,50

2.2

амортизационные отчисления на полное восстановление вводимых основных фондов

0,00

2 936,84

2.3

налог на имущество

0,00

473,68

2.4

расходы на ремонт и техническое обслуживание

0,00

264,46

2.5

дополнительные расходы на общие и общехозяйственные нужды

0,00

1 194,44

3.

Стоимость потребляемой козловым краном КК-12,5 электроэнергии, в т.ч.:

0,00

1 169,84

3.1

стоимость электроэнергии для питания двигателей

0,00

1 155,84

3.2

стоимость электроэнергии на освещение фронта погрузки/выгрузки

14,00

14,00

4.

Заработная плата работников с отчислениями в фонды социального страхования

7 287,45

7 287,45

ИТОГО:

15 287,45

13 619,21

 

Норма выработки металлических труб за 7-часовую смену механизированным способом – 203 тонны[3]. Тогда удельные затраты на 1 тонну труб составят 75,31 руб., или 67,09 руб. при работе арендованным, или собственным краном соответственно.

Рассчитаем суммарные затраты на аренду автокрана и эксплуатацию собственного козлового крана, в зависимости от количества смен и соответствующего количества обработанных труб в течение года (табл. 5).

 

Таблица 5.

Сравнение суммарных затрат оптового предприятия на аренду автокрана и эксплуатацию собственного козлового крана в течение года

Кол-во смен

Суммарные затраты на аренду крана, руб.

Суммарные затраты на эксплуатацию собственного крана, руб.

Убыток (–) / Прибыль (+), руб.

Кол-во тонн

1

15287

2 939 051

-2 923 764

203

20

305 740

2 971 864

-2 666 124

4 060

40

611 480

3 006 404

-2 394 924

8 120

60

917 220

3 040 944

-2 123 724

12 180

80

1 222 960

3 075 484

-1 852 524

16 240

100

1 528 700

3 110 024

-1 581 324

20 300

120

1 834 440

3 144 564

-1 310 124

24 360

140

2 140 180

3 179 104

-1 038 924

28 420

160

2 445 920

3 213 644

-767 724

32 480

180

2 751 660

3 248 184

-496 524

36 540

200

3 057 400

3 282 724

-225 324

40 600

216

3 301 992

3 310 356

-8 364

43 848

217

3 317 279

3 312 083

5 196

44 051

220

3 363 140

3 317 264

45 876

44 660

240

3 668 880

3 351 804

317 076

48 720

247

3 775 889

3 363 893

411 996

50 141

260

3 974 620

3 386 344

588 276

52 780

280

4 280 360

3 420 884

859 476

56 840

300

4 586 100

3 455 424

1 130 676

60 900

 

При такой разнице в стоимости складской переработки труб, точка безубыточности будет соответствовать примерно 217 сменам, или 44 000 тонн в год (рис. 1), при превышении которых предприятию будет экономически выгодна покупка и эксплуатация собственного крана.

 

 

 

Рис. 1. Графики годовых затрат на аренду автомобильного крана и эксплуатацию собственного козлового крана с точкой безубыточности.

 

Как видно из табл. 5ежегодная экономия оптового предприятия от осуществления инсорсинга операций по складской переработке металлических труб составит:

- при 247 сменах (247 рабочих дней, при 5-дневной рабочей неделе) – 411 996 рублей. Тогда простой срок окупаемости инвестиций в основные фонды составит 5 850 000/411 996=14,2 года;

- при 300 сменах – 1 130 676 рублей. Тогда простой срок окупаемости инвестиций в основные фонды составит: 5 850 000/1 130 676=5,2 года, что уже является приемлемым сроком в современных условиях.

 

Литература:

Журавлёв, Н.П. и Маликов, О.Б. (2006), Транспортно – грузовые системы, "Маршрут", Москва, Россия

Маликов, О.Б. (2005), Склады и терминалы: Справочник,  Издательский дом "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург, Россия

Министерство Труда Российской Федерации (2000), Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ.ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Эльяшевич, И.П. и Левина, Т.В. (2010), Практикум по логистике снабжения, Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, Москва, Россия



[1] Через стоимость нормо-часа в пересчёте на 1 произведённый лист.

[2]Журавлёв Н.П., Маликов О.Б. Транспортно – грузовые системы: Учебник для ВУЗов  ж.-д. транспорта. – М.: Маршрут, 2006. – 368 с.

[3]Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утверждены постановлением Минтруда РФ от 17 октября 2000 г. №76).

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫБродецкий Г.Л., Сабаткоев Т.Р.

РУБРИКА  Снабжение Обзоры и аналитика Оптимизация и экономико-математическое моделирование Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Представлен методологический подход к определению контрагентов для осуществления горизонтальной кооперации в снабженческой логистике.  В контексте современной логистики, на фоне развивающейся глобализации, возросшей конкуренции, завышенных ожиданий клиентов, большой доле транспортных затрат в себестоимости продукции и вступления России в ВТО, данная тема имеет высокую актуальность. Цель данной статьи разработать единый методологический подход к определению функций и контрагентов для применения горизонтальной кооперации для повышения эффективности компании на примере снабженческой логистики.

Ключевые слова 



Скачать статью 

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПИСАРЕЦ Н.М.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Снабжение Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты интеграции и кооперации в логистике. Актуальность исследования связана с поиском путей повышения конкурентоспособности предприятий. По мнению автора, важным направлением исследования является горизонтальная кооперация. На основании имеющихся в экономике примерах горизонтальной кооперации автор предлагает их классификацию. Для более широкого применения концепции горизонтальной кооперации автор считает необходимым разработать частные модели горизонтальной кооперации. 

Ключевые слова: 

 

В современных экономических условиях значительное внимание уделяется интеграционным и кооперационным процессам в цепях поставок. С одной стороны, указанные процессы являются источниками потенциальных конфликтов, с другой стороны, при должном подходе они позволяют повышать конкурентоспособность участников цепи. Стоит отметить, что сегодня необходимо говорить не только о конкурентоспособности отдельных участников цепи поставок, но и конкурентоспособности цепи поставок в целом. Это связано, в первую очередь, с процессами глобализации, в результате которых наблюдается конкуренция между цепями поставок.

Процессы интеграции и координации в цепях поставок рассматриваются отечественными и зарубежными авторами с разных точек зрения и не имеют на сегодняшний момент единого терминологического аппарата.

Например, Иванов Д.А. рассматривает категории интеграции, кооперации, координации и взаимодействия с точки зрения уровня управления цепью поставок, представленных в таблице 1.

Таблица 1 Основные категории, характеризующие уровень совместной работы предприятия в цепи поставок [3 , с. 235]

Категория

Содержание

Переговоры на открытом рынке

Поставки на основе коммерческих предложений

Кооперация

Формирование договорных отношений с поставщиками и клиентами на основе долгосрочных контрактов

Интеграция

Формирование системы каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цепи поставок

Координация

Создание системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости в рамках интеграционных каналов и связей для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках с целью синхронизации использования ресурсов и принимаемых людьми решений

Взаимодействие

Совместное планирование бизнеса, технологическое сотрудничество, координация и интеграция процессов.

Необходимо отметить, что согласно Иванова Д.А. уровень управления цепью поставок повышается при переходе от переговоров на открытом рынке к взаимодействию.

В то же время в работах Стерлиговой А.Н. [4,5] в которых исследуются аспекты межорганизационного взаимодействия компании, предлагается концепция уровневой интеграции деятельности, представленная в таблице 2.

Таблица 2 Уровни интеграции

Уровень интеграции

Описание уровня

Операционный

Интеграция операций внутри отдельных функций предприятия

Функциональный

Интеграция смежных операций и функций, формирование функциональных областей

Межфункциональный

Интеграция действий функциональных областей.

Межорганизационный

Интеграция операций и функций различных компаний

Стоит отметить, что исследование Стерлиговой А.Н. определяет интеграцию на межорганизационном уровне как наиболее перспективное направление с точки зрения повышения эффективности.

В работе [6] авторы уделяют внимание планированию работы коллаборативных цепей поставок и предлагают взаимосвязь рассматриваемых понятий, представленную в таблице 3.

Таблица 3 Классификация взаимоотношений в цепи поставок

Взаимоотношения в цепи поставок

Масштабы взаимодействия

Внутри видов деятельности бизнеса

Оптимизация

Между бизнес-функциями

Интеграция

С потребителями и поставщиками

Сотрудничество

В рамках союзов партнеров

Синхронизация

Рассматривая представленные выше авторские позиции по вопросу классификации типов взаимодействия в цепях поставок, необходимо отметить, что сегодня отсутствуют как общепризнанная терминологическая база категорий интеграции и кооперации, так и   единая позиция к вопросам классификации межорганизационного взаимодействия. В данной работе обобщающим термином всех видов взаимодействия выбран термин «сотрудничество». Для описания сотрудничества независимых друг от друга компаний выбран термин «кооперация».

Важно отметить, что в научной литературе в основном рассматриваются процессы кооперации, которые можно охарактеризовать как вертикальные, т.е. процессы взаимодействия между фокусной компанией и ее контрагентами, расположенными выше или ниже в цепочке поставок. Этот подход можно отнести к классической экономике, тогда как сегодня в научной литературе все большее внимание уделяется новому типу экономики, определяемому как информационно-сетевая экономика. Под информационно- сетевой экономикой чаще всего понимают «один из этапов развития экономики устойчивого развития за счет потенциально новых способов производства, ключевым моментом которого является развитие прямых телекоммуникационных связей между агентами совместной деятельности, новых принципов функционирования экономического пространства и внедрение технологий ресурсосбережения» [2]. В научной литературе применение принципов сетевой экономики в логистике рассматривается применимо к расчету себестоимости продуктов многопрофильной компании [1], к логистическим операциям в гостиничном бизнесе[7].

На наш взгляд, важным аспектом развития концепции сетевой логистики может стать рассмотрение положительных эффектов, возникающих в результате организации сотрудничества между компаниями, находящимися на одном уровне цепи поставок и проявляющихся в горизонтальной, а не вертикальной форме.

Стоит отметить, что для построения обобщенной модели горизонтального сотрудничества в цепях поставок необходимо разработать частные модели горизонтального сотрудничества в функциональных областях: снабжении, производстве и сбыте.

В первую очередь необходимо рассмотреть применение горизонтальной кооперации в области снабжения, т.к. именно к ней сейчас в большей степени приковано внимание как научного, так и профессионального сообщества логистов.

Иностранные исследователи при изучении горизонтальной кооперации в снабжении фокусируются в основном на проблемах эффективности закупок бюджетного сектора, в основном в областях публичной медицины [8] и ЖКХ. Именно в этих областях авторы предлагают применять методики совместных или коллективных закупок, таким образом более эффективно используя государственные средства.

Отечественные авторы также рассматривают применение совместных закупок государственными и муниципальными органами. Однако, на наш взгляд, разработка моделей совместных закупок для государственных нужд является более простой с точки зрения согласования экономических интересов участников горизонтального сотрудничества, т.к. несмотря на административную обособленность, они являются частью государственного или муниципального управления. В свою очередь, создание модели горизонтального сотрудничества коммерческих организаций в области закупок и разработка методических рекомендаций по ее реализации является более сложной задачей, так как они имеют большее количество экономических интересов.

Аргументом, подтверждающим заинтересованность бизнеса в горизонтальной кооперации в области снабжения, могут служить уже существующие закупочные альянсы и объединения.

Таблица 4 Примеры горизонтального сотрудничества в области снабжения

Участники

Цель сотрудничества

Альянс Renault - Nissan и АвтоВАЗ

Совместная закупка деталей, оборудования и инструментов

Организация контроля качества и развития поставщиков

Valio Ltd, Atria plc, Oy Karl Fazer Ab, Onninen Group, Saarioinen Group, Tamro plc, Lassila&Tikanoja plc, Paulig Group, Olvi plc, Itella Group

Централизация закупочной деятельности

Проведение совместных переговоров и заключение контрактов для удовлетворения потребностей в сырье, материалах и услугах

METRO GROUP и GROUPE AUCHAN

Международная кооперация в области переговоров с ключевыми производителями товаров FMCG c целью снижения закупочных цен

 

К сожалению, недостаточное количество методических разработок в области горизонтальной кооперации мешает ее более широкому распространению и применению. 

Для эффективного применения горизонтальной кооперации необходимо:

  • классифицировать возможные варианты кооперации;
  • составить частные сценарные модели кооперации.

Первым признаком классификации может выступать степень формализации отношений, возникающих между участниками горизонтальной кооперации. Простейшей формой, с точки зрения формализации, является сотрудничество без подписания соглашений. Примером могут служить процессы обмена информацией о качестве услуг третьей стороны, с которой один из участников сотрудничества имеет контрактные отношения. Следующим этапом может служить формализация отношений в форме заключения соглашения о сотрудничестве, в котором должны быть прописаны основные права и обязанности сторон, а также правила решения спорных ситуаций. Так же, исходя из примера Nordic Source Coop, возможно выделить степень формализации, заключающуюся в совместном, долевом учреждении участниками кооперации отдельной фирмы (юридического лица) для представления их общих интересов. На примере альянса Renault-Nissan возможно также выделить способ формализации кооперация в виде взаимного выкупа акций участниками. Стоит заметить, что степень формализации сотрудничества является важным элементом построения горизонтальной кооперации, так как определяет способ гармонизации экономических интересов заинтересованных в сотрудничестве сторон.

Вторым признаком классификации может выступать функциональная область логистики, в рамках которой происходит кооперация.  Несмотря на общелогистические принципы, применяемые во всех трех функциональных областях, методические аспекты их применения различаются. Таким образом, классификация по функциональной области определяет общие цели сотрудничества и методические аспекты их достижения.

Третьим признаком может служить географический размах сотрудничества. Исходя из этого признака, горизонтальную интеграцию можно классифицировать как сотрудничество на региональном, национальном и международном уровнях. Данный признак имеет целью определить уровень законодательства и нормативно - правовую базу, которую требуется соблюдать в рамках организации сотрудничества.

Четвертым признаком следует принять уровень интеграции, определяющий степень вовлеченности участников в совместную деятельность. Наиболее простым случаем совместной деятельности является описанный выше пример обмена информацией между участниками кооперации о качестве услуг третьей стороны. Следующим уровнем интеграции является осуществление совместных проектов, таких, как анализ рынка, разработка стратегий, поиск контрагентов, заключение и выполнение контрактов, НИОКР. Наивысшим уровнем интеграции предлагается рассматривать кооперацию, в рамках которой происходит совместное бизнес- планирование.

Таблица 5 Классификации горизонтальной кооперации

По степени формализации

без заключения соглашений о сотрудничестве

с заключением соглашения о сотрудничестве

с созданием совместного предприятия

с взаимным владением акциями

По функциональной области применения

снабжение

производство

сбыт

По географическому размаху

региональные

национальные

международные

По уровню интеграции

обмен информацией

осуществление совместных проектов

интегрированное планирование совместной деятельности

 

Применение предложенной классификации позволит разработать сценарные модели горизонтальной кооперации, на основании которых станет возможно создание методических рекомендаций и алгоритмов для компаний, рассматривающих горизонтальную кооперацию как способ повышения конкурентоспособности.

Для разработки частных моделей горизонтальной кооперации в логистике необходимо определить следующие элементы модели:

  1. Определить цели горизонтальной кооперации.
  2. Определить общие требования к горизонтальной кооперации.
  3. Определить общие условия достижения целей горизонтальной кооперации.
  4. Определить общие ограничения достижения целей горизонтальной кооперации.
  5. Определить варианты рационального соотношения интересов участников кооперации и методы гармонизации их интересов.

Стоит отметить, что требования, условия, ограничения и факторы возможно подразделить на общие, применимыек каждому практическому использованию концепции горизонтальной кооперации в логистике, и на специфические, определяемые в рамках каждой реализации концепции горизонтальной кооперации.

Рассмотрим в качестве применения стратегий горизонтальной интеграции функциональную область логистики – снабжение. Определим логистику снабжения как деятельность, включающую в себя процедуры закупки, доставки и хранения сырья, материалов, услуг или товаров.

Построение системы целей горизонтальной кооперации в снабжении возможно с точки зрения логистических функций, влияющих на достижения целей логистической стратегии предприятия. В таблице 6 представлена разработанная система целей горизонтальной кооперации в снабжении.

Талица 6 Система целей горизонтальной кооперации в снабжении

Логистические функции

Фокус горизонтальной кооперации

Возможные цели горизонтальной кооперации

Закупка МР для обеспечения производства

Консолидация потребности в материалах

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

Транспортировка

Консолидация потребности в перевозках

Снижение затрат на перевозку

Управление запасами

Консолидация потребности в запасах

Снижение затрат на хранение и обслуживание страховых запасов

Управление процедурами заказов

Консолидация процедур заказов

Снижение затрат на процедуры заказов

Информационно-компьютерная поддержка

Консолидация потребности в услугах

Снижение затрат на информационно-компьютерную поддержку

Складирование

Консолидация потребности в складских услугах

Снижение затрат на складирование

Грузопереработка

Консолидация потребности в услугах грузопереработки

Снижение затрат на складирование и услуги грузопереработки

Обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом

Консолидация потребности в запасных частях и сопутствующем сервисе

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

 

 

 

Стоит отметить, что с точки зрения интегрированной логистики построение горизонтальной кооперации в области снабжения будет более эффективным в случаях, когда цели кооперации будет представлены в виде системы.

На наш взгляд, к общим требованиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • системный подход к кооперации;
  • применение концепций интегрированной логистики;

К общим условиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • высокий уровень квалификации сотрудников;
  • частичная или полная интеграция функциональных областей логистики внутри компаний-участников;
  • наличие у компаний-участников логистической стратегии;
  • наличие у компаний-участников функций контроля достижения целей логистической стратегии.

Общими ограничениями в горизонтальной кооперации выступают экономические интересы самих участников, а также экономические и социальные интересы государства. Интересы государства заключаются в поддержании конкуренции и выражены в нормах антимонопольного законодательства. Необходимо отметить, что вопрос гармонизации интересов субъектов экономических отношений находится сегодня под пристальным вниманием научного сообщества, однако единых критериев оценки экономических интересов, так же, как и методик их гармонизации, не существует. В случае горизонтальной кооперации гармонизация интересов должна осуществляться на основе целей сотрудничества, разработанных на этапе стратегического планирования кооперации, и закрепляться в соглашении о сотрудничестве.

Для реализации проектов горизонтальной кооперации в снабжении предлагается разбить процесс кооперации на четыре этапа: стратегический, тактический, оперативный и аналитический. На рисунке 1 изображено графическое представление предлагаемой модели.

 

Рисунок 1 Графическое представление модели горизонтальной кооперации в снабжении

 

В рамках первого - стратегического этапа решаются задачи поиска и отбора партнеров, стратегическое планирование сотрудничества, составление условий сотрудничества. В рамках второго – тактического этапа основными задачами являются: анализ пересекающейся номенклатуры закупаемых материалов, проведение конкурсных процедур и выбор поставщиков. В рамках третьего этапа основными задачами являются осуществление закупок согласно контрактам и совместный контроль за выполнением заключенных контрактов. Задачами финального, четвертого этапа, является анализ эффективности и реинжиниринг сотрудничества.

В заключение важно отметить, что в случае разработки и апробации частных моделей кооперации в логистике возможно повышение конкурентоспособности не только отдельных предприятий и цепей поставок, но и эффективности логистических затрат в национальной экономике. 

 

Библиографический список

 

  1. Большаков М. А., Щербаков В. В. Применение сетевой модели логистических заказов для расчета себестоимости продуктов многопрофильной компании // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2010. – Т. 10. – Вып. 2. – С. 61-65.
  2. Ефремова Т.В. Щукина А.Я.  Cетевая экономика этап формирования новых принципов функционирования экономического пространства, минимизирующего потребление природных ресурсов // Вестник ВУиТ . 2014. №2[31]. С.117-124.
  3. Иванов Д.А, Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. - 660 c.
  4. Стерлигова А. Н. Уровневая интеграция деятельности организации // Вестник Самарской государственной экономической академии. 2008. № 10(48). С. 132-135.
  5. Стерлигова А. Н., Моисеева Н. К. О возможности оценки влияния межорганизационных взаимодействий компании на результаты её деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 10-19.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gover/ под ред. Дж. Гатторны; пер. с 5-го англ. изд. -  М.: ИНФРА-М, 2008. -  XXXXIV, 670 c.
  7. Щербаков В.В., Давыдова М.К Обоснование сетевых решений в логистике гостиничного сервиса // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №4. С.165-171.
  8. Kusters, Robbert J. G. and Versendaal, Johan (2013) "Horizontal Collaborative e-Purchasing for Hospitals: IT for Addressing Collaborative Purchasing Impediments," Journal of International Technology and Information Management: Vol. 22: Iss. 1, Article 4.
Опубликовано в Снабжение

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Уваров С.А.

РУБРИКА Управление цепями поставокСнабжение, Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

В статье рассмотрены характерные черты и уточнено содержание категорий снабжения, обеспечения и закупок. Рассмотрено возрастание роли  логистики снабжения в процессе развития управления цепями поставок. Приводится модель организации процесса закупки ресурсов

Ключевые слова: логистика снабжения снабжение закупки обеспечение терминология материально-техническое снабжение управление цепями поставок


В настоящее время термины «закупки», «поставки», «снабжение», «обеспечение» часто используют как синонимы, хотя они, по нашему мнению,  различаются по областям применения, хотя, в значительной мере, идентичны в функциональном смысле (исходя из их места в воспроизводственном процессе). В отечественной экономической литературе понятия «снабжение» и «обеспечение» ранее разграничивали лишь идеологически, подчеркивая плановость снабжения, не проводя функционального различия. Так, в известном терминологическом словаре указано: «Материально-техническое снабжение – см. Материально-техническое обеспечение» [5, с. 132].

Д. Бауэрсокс и Д. Клосс четко различают эти процессы, указывая, что «Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или в розничные магазины. В производственной деятельности процесс приобретения обычно называют закупками» [1, с.57]. Эти авторы относят указанные процессы к сфере макроэкономики, отводя процессу обеспечения исключительно микроэкономическую роль: «Материально-техническое обеспечение – это управление запасами незавершенного производства (полуфабрикатов по мере движения от стадии к стадии производственного процесса)» [1, с.56].

Дж. Сток и Д. Ламберт избегают понятия «обеспечение», а категории «снабжение» и «поставки» отождествляют: «Процесс приобретения материалов и услуг для обеспечения операционной эффективности производственных и логистических процессов в компании называется снабжением или поставкой» [6, с.22]. Попутно заметим, что эти авторы определяют процесс снабжения не только как ключевой вид логистической деятельности, но и как ключевой бизнес-процесс управления цепями поставок [6, с.51].

Обратим внимание на литературный источник, который не часто затрагивается в логистической литературе, поскольку относится к сфере экономики предприятия; в нем приводится функциональное различие процессов снабжения и обеспечения. По мнению немецких ученых к сфере ответственности снабжения относятся такие функции как: закупка недвижимого имущества и оборудования, наем рабочей силы, приобретение услуг, снабжение информацией из внешних источников, а также закупка материалов. Составные функции материально-технического обеспечения: закупка материалов, а также технический контроль качества материалов, переработка, утилизация и уничтожение отходов [7, с.593]. Таким образом, функциональное совпадение процессов снабжение и обеспечения в сфере функции закупки материалов позволяет нам идентифицировать соотношение таких ключевых категорий как «логистика снабжения» и «логистика закупок». И, если логистика закупок в значительной мере ограничена уровнем технологической логистики (что, впрочем, не исключает возможность и необходимость разработки политики закупок), то логистика снабжения, не исключая уровень технологической логистики, в большей мере сосредоточена в области компетенции стратегической логистики.

Тактический и стратегический аспекты снабжения подчеркивает В.И. Сергеев: «Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствия необходимого продукта…Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов» [3, с.158-159].

Приведенные выше выкладки призваны не столько продемонстрировать неоднозначность трактовок указанных терминов, сколько указать на необходимость преодоления этой неоднозначности, вероятно, терпимой в рамках логистики фирмы и корпоративной логистики, но недопустимой в области управления цепями поставок. В рамках парадигмы управления цепями поставок стратегия снабжения является не только реальным воплощением корпоративной стратегии, но, будучи стратегией снабжения фокусной фирмы, претендует, по нашему мнению, на концентрированное выражение стратегии развития цепи поставок.

Различают три типа снабженческой стратегии [4, с.17]:

- функция снабжения осуществляет конкурентную стратегию;

- функция снабжения поддерживает стратегию других функций и стратегию фирмы в целом;

- функция снабжения служит движущей силой – драйвером по отношению к стратегии фирмы.

Возрастание значимости процесса снабжения в ходе становления и усложнения логистических технологий представлено в табл. 1.

 Таблица 1. Эволюция роли снабжения

Таблица 1. Эволюция роли снабжения

Остановимся на наиболее значимых аспектах, характеризующих роль функции снабжения в цепях поставок.

Термин “закупки” относится к фактическим покупкам материальных ресурсов и видам деятельности, которые с ними связаны.

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства направлен на осуществление логистической поддержки производственных процессов. Основная задача логистической поддержки производства - формирование с мини­мальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюде­ние производственного графика.

Выделение материально-технического обеспечения производства в качестве самостоятельной сфе­ры логистического менеджмента произошло позже формирования систем снабжения и физического распределения. В современных условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производст­венных технологий. Логистическая поддержка производственных процессов призвана содействовать реализации подобных стратегий, то есть задача логистической поддержки заключается в наиболее эффектив­ном и экономичном удовлетворении производственных потребностей.

Материально-техническое обеспечение производства по своим логистическим характеристикам су­щественно отличается от физического распределения и снабжения. Деятельность, связанная с обеспече­нием производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тог­да как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей. Даже в тех случаях, когда к участию в производственном процессе в дополнение к внут­ренним мощностям привлекаются на договорной основе сторонние исполнители, степень общего конт­роля остается намного выше, чем в остальных сферах логистики. Вычленение материально-технического обеспечения производства из общего комплекса логистических операций в отдельный объект управле­ния оправдано именно тем, что позволяет наиболее полно использовать преимущества такого контроля.

На производственном предприятии за поступлением материалов, сырья и комплектующих изделий в нужное место и нужное время отвечает снабжение. Но при запуске производственного процесса обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов, полуфабрикатов и объектов незавершенного производства внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение производства. Логистические операции в этом случае ограничиваются погрузочно-разгрузочными работами и перевозками запасов между производственными участками в пределах фирмы, а также при необходимости хранением запасов на промежуточных этапах. После завершения производства запас готовой продукции распределяется и доставляется либо непосредственно потребителям, либо на рас­пределительные склады для последующей перевозки потребителям. Всеми этими потоками ведает уже физическое распределение.

Как уже отмечалось, работы по обеспечению производства, в отличие от распределения и снабже­ния, не выходят из сферы внутреннего контроля менеджеров фирмы. По этой причине неопределен­ность, порождаемая поступлением случайных заказов или сбоями в деятельности поставщиков, в логи­стике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет вести операции более равномерно и своевременно, а также способствует общему сокращению страховых запасов.

Функциональный цикл в снабжении состоит в регулярном поступлении потока сырья, материалов, покупных полуфабрикатов или готовой продукции на производ­ственные предприятия и объекты сферы распределения, что требует определенных дей­ствий, к числу которых относятся: выбор источника ресурсов; размещение и отправка заказа; транспортировка; получение поставки. Функциональный цикл снабжения нередко требует очень крупных грузоперевозок с привлечением магистральных средств. Такие масштабы требуют осуществления логистических операций с минимальными удельными издержками. Относительно более низкая сто­имость материалов и полуфабрикатов по сравнению с готовыми продуктами открывает широкие возмож­ности для маневра при выборе соотношения между издержками содержания запасов в пути и сроками транспортировки с использованием дешевых способов грузоперевозки.

Поскольку затраты на содержа­ние большинства видов материалов и полуфабрикатов в расчете на день пути ниже затрат на содержание готовых продуктов, в снабжении, как правило, нет особого смысла платить по повышенному тарифу за ускоренную транспортировку. В связи с этим функциональный цикл процесса закупок обычно продолжительнее цикла удовлетворения заказов клиентов.

Численность поставщиков фирмы, как правило, меньше численности ее потребителей. В сфере снабжения функциональный логистический цикл имеет более простую, чем в распределении конфигурацию. При проектировании логистических систем следует учитывать возможность прямых каналов снабжения.

Если функциональный цикл в физическом распределении начинается в ответ на поступившие запросы клиентов, то система снабжения, наобо­рот, сама порождает заказы. Способность устанавливать время и место закупок значительно сокращает неопределенность хозяйственной деятельности.

Главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок. Несмотря на все различия, неопределенность является неотъемлемой чертой функциональных циклов во всех звеньях логистики.

Стратегия закупочной деятельности производственной фирмы базируется на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок материально-технических ресурсов. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть как неизменной, так и предусматривать определенные изменения (рис. 1).

Рис. 1. Модель организации процесса закупки ресурсов

Рис. 1. Модель организации процесса закупки ресурсов

Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ресурсов как в части самого предмета обмена, т.е. ресурсов, так и в части содержания и организации процесса закупки и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы МТО производственного предприятия: изменения структуры, численности и квалификации персонала обеспечения и сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ресурсами.

Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ресурса), так и в области организации коммерческой деятельности по обеспечению предприятия. Содержание этих изменений обусловливается как изменениями стратегии и политики предприятия в целом, так и изменениями в области его коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в производственно-технологической деятельности.

Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными изменениями, но, тем не менее, предусматривающим таковые как в части предмета покупки, так и в части соответствующей организации самого процесса. Изменения могут касаться: технических, эксплуатационных и других характеристик ресурсов; структуры ресурсов; цен; условий покупки, поставок и платежа; структуры и состава поставщиков; объемов заказов и ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, определяющие решения о закупке ресурсов производственного предприятия, представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и поставщика.

Ресурсные факторы представляются, прежде всего, производственно-технологическими, техническими, эксплуатационными и другими характеристиками ресурсов, а также их ценами (ценовыми пределами, соотношениями и условиями). К этой группе факторов следует отнести такую важную для промышленной среды составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.

Закупочные факторы представляются условиями и надежностью, ритмичностью и временем поставок, объемами (размерами) заказа, условиями платежа и др.

Факторы поставщика представляются его конкурентоспособностью – конкурентным потенциалом в целом и его отдельными составляющими, а также организационно-правовым статусом поставщика.

Процесс закупки материально-технических ресурсов в промышленной среде отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:

-    факторами и особенностями спроса на материально-технические ресурсы (товары производственного назначения);

-    факторами и особенностями промышленного покупателя (производственного предприятия);

-    факторами и особенностями материально-технического ресурса (товара производственно-технического назначения).

Спрос на материально-технические ресурсы отличает:

-    производный характер;

-    высокая чувствительность к изменениям в конечном спросе (спросе на конечную продукцию);

-    низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом, для точно специфицированных ресурсов, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).

Сложная структура спроса на материально-технические ресурсы характерна для производственного предприятия даже как отдельного покупателя на рынке товаров производственного назначения. Она обусловливается, прежде всего, его производным характером, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания товара производственного предприятия, от организации цепочки создания товара как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно производственно-технологического процесса изготовления товара. Таким образом, вертикальное измерение такой интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самого производственного предприятия – структурой, прежде всего, потребных для его деятельности ресурсов. Сложность структуры спроса на товар производственного назначения и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.

Производственную фирму как промышленного покупателя отличают:

-    производный (от последующего потребления) характер спроса;

-    корпоративный характер спроса;

-    профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

Материально-технические ресурсы (товары производственного назначения) отличают:

-    точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ресурсов);

-    стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего производственного потребления;

-    альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).

Наконец, перечисленные особенности следует дополнить особенностью характера сделки в промышленной среде по поводу закупки материально-технических ресурсов: характер сделки долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессом производственного использования и обслуживания ресурсов и оценкой их продуктивности во всей системе создания товара.

Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей материально-технических ресурсов обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, определяющие организацию деятельности по закупке:

-    покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;

-    покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности, заинтересованности, мотивация и т.д. различны;

-    покупатель, несмотря на профессионализм, в силу человеческой природы каждого из специалистов подвержен психологическому влиянию.

Совокупность основных факторов влияния на покупателей представляется следующими группами факторов:

-    внешних (факторов окружающей среды);

-    внутренних (организационных факторов предприятия: стратегией, целями, политикой, организационной структурой, управлением и др.);

-    межличностных (статусом, функциями и полномочиями, степенью объективности позиции и оценки, аргументированностью и др.);

-    индивидуальных (факторов отдельного специалиста: возрастом и опытом, образованием, должностью и служебным положениям, квалификацией, уровнем доходов, личностными качествами, возможностью риска и др.).

Покупатель материально-технических ресурсов представляется, таким образом, неким организационным образованием (центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими их деятельность и поведение.

Значимость отдельных этапов процесса закупки, в зависимости от ее вида, отражена в модели организации процесса закупки производственной фирмы, представленной на рис. 1. Модель отражает относительную важность отдельных этапов процесса для каждой из известных ситуаций покупки ресурсов в промышленной среде.

В относительно простой ситуации обычной покупки без изменений наиболее значимой является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) общей организации деятельности по закупке ресурсов производственного предприятия. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара.

В ситуации модифицированной покупки с изменениями существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа и оценки поставщиков и их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ресурсов, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу их приобретения. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.

После принятия решения о производстве определенной продукции, приобретении необходимых машин и оборудования следует обеспечить производство сырьем, полуфабрикатами, комплектующими изделиями. Возникает проблема закупки нужного количества требуемых материалов по приемлемым ценам.

Одно из важных условий повышения конкурентоспособности фирмы – нахождение наиболее приемлемых для потребителя способов приобретения и поставки продукции. Чтобы достичь таких результатов, требуется знать содержание процессов поставки и их место в осуществлении оптимальной закупки продукции. Задачи в этой сфере подразделяются на задачи, носящие информационный характер (определение собственных потребностей и исследование рынков сырья, материалов и полуфабрикатов в целях выявления наилучших источников удовлетворения потребительского спроса), и задачи, решение которых направлено на принятие мер действия и оценку их результативности (подготовка и заключение договоров о поставке продукции и услуг и управление процессом закупки).

Литературные источники 

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. –  2-е изд. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2005. – 640 с.

2. Григорьев М.Н., Ткач В.В., Уваров С.А. Коммерческая логистика: теория и практика: учебник для бакалавров. – 2 – е  изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2012. – 490 с.

3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. –976 с.

4. Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения / Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 302 с.

5. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. 2-е изд., исп. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.

7. Экономика предприятия: Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера / Пер. с нем. – М.:  ИНФРА-М, 1999. – 928 с.

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОРЫ: Левина Т.В.Ягудина Д.Э.

РУБРИКА СнабжениеКорпоративная логистика розничных компаний 

АННОТАЦИЯ

В статье проведен конкурентный бенчмаркинг среди крупнейших российских сетевых розничных компаний относительно стратегии товароснабжения, проанализированы основные формы снабжения и предложен подход к выбору формы снабжения на базе модифицированной матрицы Кралича и АВС-XYZ-анализа.

Ключевые слова: форма снабжения логистика снабжения матрица Кралича АВС анализ XYZ анализ стратегия снабжения централизованное управление децентрализованное управление


Розничная торговля является одним из наиболее динамично растущих и инвестиционно-привлекательных секторов экономики России. Высокие темпы роста потребительских расходов, а также быстро растущая емкость розничного рынка России сделали его одним из наиболее привлекательных для международных представителей розничной торговли. Основным изменением в стратегии развития участников данного сектора торговли при этом стало сокращение горизонта планирования для достижения прибыли. Если раньше минимальным периодом планирования достижения точки безубыточности было, например, 5 – 10 лет, то сейчас представители розничного сектора планируют получать прибыль с деятельности не позже, чем через 3 года. В то же время в условиях усиления конкуренции и ухода с рынка все большего числа дистрибьюторов торговые сети становятся для многих поставщиков единственным растущим каналом продаж. Учитывая выше перечисленные тенденции развития розничной торговли, одной из основ успешного взаимодействия поставщиков с торговыми сетями является построение совместных оптимизационных планов, которые, прежде всего, касаются правильной организации системы снабжения. Среди основных игроков рынка подходы к определению уровня централизации системы снабжения различны (Рис.1).

 

Рис.1. Конкурентный бенчмаркинг: уровень централизации системы снабжения

Так, доля централизованных поставок через собственные распределительные центры X5 Retail Group растет с каждым годом: в 2008 году уровень централизации составлял 51%, в 2009 – 61%, в 2010 – 67%, конец 2011 – 76%[4, с. 181]. Логистическая система сети «Магнит» считается наиболее эффективной среди российских ритейлеров, что обусловлено тем, что сеть выросла из дистрибьюторского бизнеса. Для повышения эффективности логистики компания перешла от снабжения через сеть мелких складов к кроссдокингу – систему прямых поставок клиенту из распределительных центров [4, с.203]. До середины 2009 года поставщикам предлагалась возможность поставки продукции напрямую в гипермаркеты, однако затем поставки были централизованы на уровне РЦ для магазинов всех форматов. Поставки товаров в гипермаркеты группы «Ашан» осуществляются в основном через распределительные центры [4, с. 219]. Некоторые поставщики осуществляют отгрузку только в центральные склады, откуда потом продукция поставляется в гипермаркеты сети. Непосредственно в гипермаркеты поставка осуществляется только в категориях скоропортящихся товаров. Логистическим партнером Группы «Ашан» в России является международная компания FM Logistic. Специфика логистической системы сети «О’Кей» заключается в отсутствии распределительных центров [4, с.269]. В компании внедрена централизованная система закупок, которая распространяется на все регионы присутствия сети [4, с.530]. Компания предпочитает работать с дистрибьюторами и поставщиками, которые могут обеспечить доставку продукции непосредственно в магазины сети и, таким образом, берут на себя значительную часть расходов на логистику. Большая часть складских помещений расположена при гипермаркетах и, соответственно, находится в собственности компании. В дополнение к этим складским площадям сеть «О’Кей» арендует несколько сравнительно небольших складов, которые используются преимущественно для товаров длительного хранения и непродовольственных товаров. В торговой сети «Лента» выделена собственная логистическая служба, в компетенции которой находятся управление заказами, управление запасами и внутренними перемещениями товаров, а также управление собственными и привлеченными складами [4, с.502]. Система снабжения в «Ленте» смешанная: поставщики осуществляют либо поставки напрямую в торговые комплексы, либо через распределительные центры в Петербурге, Новосибирске и Подмосковье. Текущие логистические потоки МЕТРО делятся на две основные категории: прямые поставки в торговые центры (Direct Supplier Delivery) и поставки через РЦ (Pre-Allocated Cross Docking – складирование по технологии «кросс-докинг»). Основным и наиболее распространенным логистическим каналом МЕТРО является поставка продукции от поставщиков и дистрибьюторов компании на РЦ. Но большинство крупных международных поставщиков, имеющих собственную мощную логистическую инфраструктуру и значительный товарооборот, осуществляют поставки в торговые центры МЕТРО напрямую.

В связи с  этим одной из ключевых задач в сфере снабжения розничной сетевой компании является вопрос о выборе системы товароснабжения относительно различных категорий продуктов, относительно конкретных поставщиков.

Существует три основные формы товароснабжения: централизованная, децентрализованная и комбинированная, или смешанная. При централизованной форме снабжения управление осуществляется через единую службу компании, которая собирает все заявки от подразделений, консолидирует и осуществляет закупки у компаний – поставщиков [14, с. 341].

При децентрализованной форме товароснабжения подразделения компании самостоятельно и независимо управляют снабженческой деятельностью в соответствии с локальной спецификой. Данная система позволяет оперативно реагировать на изменения в конкурентном окружении каждого подразделения: появление новых конкурентов, организация конкурентами агрессивных промо-акций и т.д.

Смешанная форма предполагает сочетание двух крайних форм в зависимости от степени стратегической важности категории ресурсов. Централизованная система используется при закупке дорогостоящих товаров или ресурсов, спрос на которые предполагает большие объемы поставки [8, с. 24]. Подразделения осуществляют самостоятельную закупочную деятельность по направлениям, которые не являются стратегически важными для предприятия и составляют небольшую значимость с точки зрения финансовых затрат. Примером распространенного использования смешанной формы снабжения в розничной торговле является централизация закупочной деятельности собственных торговых марок (СТМ) и крупных международных брендов поставщиков [14, с. 341]. Для поддержания конкурентоспособности в каждом регионе в свою очередь применяются принципы децентрализованной формы снабжения.

Основным отличием крайних форм товароснабжения является наличие единого управляющего органа в организационной структуре организации, выполняющего роль межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес-единиц и осуществляет выбор поставщиков для более эффективного управления снабжением [1, с.93]. Руководитель данного подразделения (CPO – Chief Purchasing Officer, Руководитель отдела закупок) несет ответственность за методологию процессов снабжения, развитие информационных систем, профессиональное развитие сотрудников, повышение квалификации сотрудников, участвующих в процессе снабжения [3].         

При использовании децентрализованной или смешанной формы снабжения управление снабжением осуществляется на местах. В данном случае управленческая функция делегируется специалистам в области снабжения на местах, участвующим в удовлетворении потребностей своего конкретного подразделения. В компетенцию таких специалистов входит решение таких вопросов, как выбор оптимального поставщика, согласование условий сотрудничества с потенциальными поставщиками, администрация закупочной деятельности [1, с. 94].

На практике встречается множество модификаций корпоративных форм снабжения. В рамках исследования основных подходов к выбору модели материально-технического снабжения холдинга кандидат технических наук и доцент кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ Белов Л.Б. рассматривает три базовые модели корпоративных систем снабжения и две модификации смешанной формы [2, с.71]:

  • Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием;
  • Централизованная модель;
  • Гибридная модель;

             -  Децентрализованная модель с центральным координированием;
             -  Модель с централизованным управлением (гибридная).

Основными факторами отличия данных моделей являются степень автономности управления снабжением, принадлежность функции координации конкретному отделу, а также подотчетность центральному офису.

В случае децентрализованной модели с неформальным и добровольным координированием функция снабжения осуществляется автономно каждым подразделением, соответственно ответственность за организацию и контроль процессов снабжения закрепляется за каждым подразделением [2, с.70]. При крупных объемах реализации данная форма снабжения невыгодна для предприятия, так как вероятность получения скидок при больших объемах закупок минимальна. Данный недостаток можно устранить, предусмотрев организацию «координационных советов» с помощью горизонтальных коммуникаций. Представители нескольких подразделений могут объединиться для осуществления совместных переговоров с поставщиками и заключению с ними контрактов для достижения более выгодных условий сотрудничества. Однако данный способ межфункциональной координации имеет неустойчивый характер в силу отсутствия лидера «группы» или поддержки со стороны руководства.

Централизованная модель позволяет наиболее полно извлечь выгоды от эффекта масштаба, так как закупка для всех подразделений организации или предприятий, если речь идет о холдинге, осуществляется централизованно через отдел, наделенный управленческими и координирующими функциями снабжения. Основным недостатком в данном случае выступает малая гибкость и адаптивность к внешним изменениям и колебаниям спроса.

Гибридная модель представляет собой комбинацию централизованной и децентрализованной форм снабжения. Одной из модификаций, приведенных автором статьи, является децентрализованная модель с центральным координированием [2, с.70]. В данном случае закупки продукции осуществляются каждым подразделением локально, но в корпоративном центре организации предусмотрен координирующий орган, главными функциями которого являются контроль и консультирование локальных подразделений. Таким образом, данная модель подразумевает наличие корпоративного аспекта в управлении снабжением. При этом уровень транзакционных расходов гораздо ниже по сравнению с централизованной формой снабжения.

Согласно второй модификации гибридной системы корпоративного снабжения закупки также осуществляются локально, однако роль корпоративного центра снабжения ограничивается не только координацией текущих процессов, но и полностью их управлением. Каждое подразделение становится в полной мере подотчетным центральному органу. Преимуществом данной модели является сочетание корпоративного «рычага» и гибкости системы снабжения.

Классификация моделей снабжения, разработанная профессором Вашингтонского Университета Чарльзом Мунсоном, учитывает степень централизации не только функции снабжения, но и ценообразования, а также хранения (Рис.2) [18, с.581].

Рис.  2 Матрица сценариев системы снабжения

При сочетании каждого из трех параметров централизации можно получить восемь различных комбинаций форм снабжения (23 =8), однако автор подробно остановился на четырех логично вытекающих из всех вариантов сценариях (Рис.3):

Рис.3 Основные стратегии централизации снабжения

Сценарий 1 – локальное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 2 – централизованное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 3 – централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, централизованное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 4 - централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие .

При первом сценарии каждый филиал предприятия самостоятельно ведет процессы снабжения и осуществляет хранение ТМЦ на местах.

Центральный офис предприятия ведет переговоры с поставщиками на корпоративном уровне. Филиалы данной организации в свою очередь осуществляют автономные закупки, но по уже сформированным прайс-листам. Хранение так же, как и в предыдущем случае осуществляется локально. Несмотря на априори выгодные условия работы с корпоративными поставщиками, уровень транспортных расходов при данном сценарии может резко возрасти в случае, если корпоративные поставщики территориально удалены от филиала.

При полностью централизованной форме единицы продукции поставляются по корпоративным каналам снабжения, хранятся на центральном складе предприятия до тех пор, пока в подразделении не возникнет потребность в заказе продукции. Частота поставок с центрального склада при таком сценарии может различаться от филиала к филиалу в зависимости от статистики продаж, уровня покупательской способности в той или иной географической зоне, удаленности филиального подразделение от центрального склада и других факторов.

В последней модели закупки продукции для каждого филиала производятся централизованно, но отгрузка размещенных заказов происходит на локальном уровне без варианта хранения на центральном складе. Цикл размещения заказов в данном случае периодичен, используется возможность получения оптовых скидок на крупные заказы, однако издержки поддержания запасов выше, чем по сравнению с централизованным хранением.

Ключевая особенность централизованной системы снабжения состоит в обеспечении централизованного управления запасами, что позволяет концентрировать основную их долю на центральном складе предприятия и осуществлять пофазовое снабжение региональных и филиальных складов, значительно сокращая уровень страховых запасов. Данная система снабжения позволяет оптимизировать систему контроля и управления запасами во всей логистической сети компании, сократить складские площади региональных и филиальных складов, улучшить организацию входящих грузопотоков на региональных складах. Консолидация товарных запасов в одном центре и централизация поставки товаров следующему звену в цепи поставок позволяет повысить надежность доставки конечным потребителям, повысить качество обслуживания за счет быстрой реакции на спрос потребителей и увеличения процента «совершенных заказов»[3].

Централизация закупочной деятельности, как элемента системы снабжения, повышает прозрачность и уровень стандартизации процессов снабжения, позволяет расширить матрицу поставщиков во всех подразделениях организации, обеспечивает требуемый уровень качества поставляемой продукции, сокращает затраты на закупку за счет эффекта масштаба и обеспечивает координацию основных бизнес-процессов.

Основным преимуществом децентрализованной системы снабжения является минимизация запасов в цепи поставок. Опираясь на реальную статистику продаж каждое подразделение организации, размещает заказ поставщику в размере спрогнозированной потребности с учетом изученной специфики своего региона: покупательская способность, средний размер чека, уровень развития конкурентной среды и т.д. Цикл заказа при данной форме снабжения в большинстве случаев короче по сравнению с централизованной системой товароснабжения, так как количество операций по подготовке заказа сокращается на несколько этапов – хранение и комплектация заказа на центральном складе предприятия. Основную часть в цикле заказа составляет время обработки и транспортировки заказа поставщиком [8, с.25].

Однозначного решения проблемы централизации системы снабжения в рамках конкретной организации не сегодняшний день не существует, как и формализованного подхода или алгоритма, который бы позволил агрегировать данными для поиска оптимального решения. Выбор той или иной формы товароснабжения индивидуален и представляет собой задачу многокритериальной оптимизации.  В следующем параграфе будет изучен вопрос об определении уровня централизации в рамках одной организации на уровне поставщика.

В большинстве литературных источников до сих пор проблема централизации снабжения рассматривалась на уровне холдингов или одной организации. Однако часто встречаются ситуации, когда корпоративная стратегия компании не предусматривает четкого выбора конкретной формы снабжения и решения относительно необходимого уровня централизации принимается в рамках либо отдельной категории товаров, либо на уровне поставщиков.

В прошлом году была издана статья, в которой был предложен подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности организации с использованием «матрицы Кралича» [5, с.17]. В 1983 году Кралич разработал портфельный подход к управлению закупочной деятельностью, предложив матрицу, классифицирующую продукцию организацию на четыре категории: некритические, или «рутинные», категории (routine products), категории, создающие возможности (leverage products), стратегические (strategic products) и так называемые категории – «узкие места» (bottleneck products) (Рис.4) [13, с.69].

В качестве критериев классификации было рассмотрено два основных фактора – доходность закупаемой продукции и фактор риска поставок при сотрудничестве с поставщиком. В понятие доходности входит стоимость закупаемой продукции в денежном выражении (количество товара, шт. * закупочная цена, у.е.), маржинальность единицы продукции (%), прибыльность поставщика данной единицы продукции, а именно размер ретро-бонуса (%), согласованный в процессе переговорной кампании. Критерий риска поставок (supply risk) учитывает такие факторы, как сложность рынка поставок, темпы замещения продукции, барьеры для входа на рынок, уровень монополии и т.д.

 

Рис.  4 Матрица Кралича

Категория закупаемой продукции, расположенная во втором квадранте рассматриваемой матрицы, характеризуется большими объемами закупок и наличием большого выбора товаров-заменителей, так как количество поставщиков с сопоставимым ассортиментом достаточно велико. Продукция данного типа является доходной как с точки зрения объемов закупки, так и с точки зрения рентабельности. Под эту классификацию обычно попадают товары, закупаемые оптом. Даже незначительное изменение закупочной цены данной категории товаров и услуг повлечет за собой значительное изменение совокупных затрат, а значит и доходности. Это доказывает наличие эффекта масштаба при работе с данной категорией. Таким образом основной целью закупочной стратегии в данном случае является минимизация стоимости закупаемой продукции, за счет оптимизации затрат на единицу продукции. При управлении данной категорией закупщик стремится к тактическому партнерству с поставщиком, организуя регулярные консультации по вопросам взаимодействия между компаниями, реализуя большое количество совместных проектов и проводя активный обмен данными.

Стратегические категории являются критически необходимыми как для конечных покупателей, так и для самой организации, так как имеют высокую добавленную стоимость. Данные категории товаров и услуг характеризуются частыми ритмами поставок, вызванные высокой долей риска поставок. В данном случае критическим является уровень технологий поставщика. В случае отсутствия этих товаров, клиент откажется от покупки, вследствие чего организация столкнется с проблемой упущенных продаж. При этом возможности заменить отсутствующие товары аналогами нет, так как продукция данной категории является в своем роде уникальной. При управлении этой категории организация должна стремиться к стратегическому партнерству с поставщиком ради достижения эффективной совместной деятельности. Типовой список областей совместных интересов может включать разработку новых продуктов, развитие бренда, управление товарными запасами, информационное партнерство, вплоть до управления товарной категорией.

Высокий риск поставок характеризует и категорию «узких мест» организации, что также как и в предыдущем случае объясняется уникальностью закупаемой продукции. Однако размер заказываемых партий незначителен для компании либо в силу небольшого спроса со стороны конечных покупателей, либо из-за нестабильности поставок и производства. Поставщики, попадающие в данную группу, являются предпочтительными для организации, так как производят товары, не имеющие аналогов на рынке. Соответственно взаимодействие компаний носит характер оперативного партнерства, когда у компании-клиента и поставщика существует понимание наличия общих интересов, налажен обмена данными и совместно реализуется несколько проектов.

В квадрант «некритических» категорий попадает вся оставшаяся часть закупаемой продукции организации. Категория является некритичной с точки зрения финансовых затрат, продукция имеет большое число субститутов на рынке. Закупщик управляет данной категории в стандартном режиме, но применяет навыки переговоров для улучшения контрактной составляющей поставщика, именно в части ретро-бонуса. Задачи организации при управлении данной категорией состоят в повышении доходности за счет увеличения скидки или маркетинговых бонусов. Совместные проекты не реализуются. При отказе поставщика от условий сотрудничества, компания может легко сменить поставщика на другого, ассортимент которого сопоставим. Партнерство в данном случае отсутствует.

На Рис. 5  представлена адаптированная матрица Кралича с учетом выделенных выше типов взаимодействия между компанией и поставщиком.

 

Рис.  5 Модифицированная матрица Кралича: Тип взаимодействия с поставщиками 

Проанализировав закупаемый ассортимент и определив типовые стратегии закупок, становится возможным оценить уровень централизации снабженческой деятельности, необходимый при управлении той или иной категорией. Решение о полной централизации снабжения является рациональным  в том случае, если речь идет о наличии эффекта масштаба, как это было отмечено в первом параграфе данной главы. Это объясняется значительной экономией на издержках в силу больших объемов закупки [5, с.22]. Этому признаку отвечают две категории из матрицы Кралича: категории, создающие возможности, и стратегические. Однако только наличия больших объемов закупаемых партий недостаточно для перевода на централизованное управление.  Как уже было отмечено ранее особенностью стратегической категории является уникальность продукции, отсутствие аналогов и, как следствие, сложность рынка поставок. Несмотря на высокую доходность товаров, решение о полной централизации системы снабжения может оказаться очень рискованным для компании. В данном случае однозначного решения нет. Если же речь идет о «категориях – рычагах», компания может однозначно перейти к централизованной системе управления закупками.

Рассмотрим противоположную ситуацию, характеризующуюся малыми объемами закупок: некритические и категории «узких мест». Система снабжения продукцией, объемы потребления которой незначительны и уровень риска поставок максимален, должна быть децентрализованной. Решения об объемах закупки и частоте поставок должны быть сферой компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании, что позволит снизить показатель упущенных продаж, оптимизировать цикл заказа и оперативнее реагировать на требования потребителей. Однозначного ответа на вопрос о форме системы снабжения для некритической категории нет. Сюда попадает большая часть закупаемой продукции регулярного спроса. При управлении данной категории принимают решение относительно степени централизации снабжении, основываясь на собственный опыт и профессиональные знания.

Результаты проведенного анализа представлены в матрице ниже (Рис. 6):

 

Рис.  6 Модифицированная матрица Кралича: Уровень централизации системы снабжения

Неотъемлемой составляющей системы снабжения любой организации является функционал управления запасами. Соответственно при разработке подхода к принятию решения относительно формы корпоративного снабжения необходимо учитывать и показатели деятельности организации при управлении запасами. Один из наиболее известных методов анализа товарных запасов организации является АВС – классификация номенклатуры запаса. Основной целью применения данного метода является выявление степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации.

Первым этапом проведения анализа является определение объекта анализа и выбор критерия классификации. Типовыми объектам анализа являются товарные группы, товарные позиции и т.д. В данном рассматриваемом анализе решение относительно централизации системы снабжения будет приниматься на уровне поставщика, соответственно объектом АВС – классификации будет поставщик.

Выявление критерия классификации зависит от стратегии компании. Например, стратегия удержания рынка за счет расширения ассортиментного ряда закупаемой продукции может быть достигнута за счет сокращения затрат на закупку и транспортных издержек. Список используемых в классификации критериев напрямую связан с параметрами описания и измерения выбранных объектов. В качестве критериев часто используют такие показатели, как цена закупки, прибыль от продаж, доля прибыли, доля в обороте, средний уровень запаса, скорость оборота запаса и т.д. Возвращаясь к поставленной перед автором проблеме выбора формы снабжения, при построении АВС – классификации рационально использовать критерий рентабельности продаж. Это позволит в дальнейшем связать рассмотренную ранее матрицу Кралича с результатами классификации запасов.

На втором этапе проведения анализа проводится расчет нарастающего итога значения выбранного критерия классификации по поставщикам. Доля с накопительным итогом рассчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. На основании расчета доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом выделяются классификационные группы. При ранжировании запасов используется правило Парето, согласно которому 80% значений качественного критерия определяется 20% выбранной совокупности объектов. Позиции, имеющие до 80% нарастающего итога критерия классификации, относятся к группе А. Группа В включает позиции, имеющие от 80 до 90% нарастающего итога. Оставшиеся строки относятся к группе С.

Объекты группы А требуют тщательного планирования, постоянного учета и контроля. Эти позиции составляют большую часть оборота и прибыли организации, соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки при их анализе. Данная категория предполагает постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса. Так объекты этой группы классификации предполагают зону высшего приоритета, уровень обслуживания по этим позициям должен быть максимальным.

Позиции, отнесенные к группе В, в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета. Для данной категории применяются те же меры, что и для группы А, но в более редком режиме и с большими приемлемыми допусками.

Оставшаяся часть позиций составляет группу С, которая характеризуется упрощенными методами планирования, учета и контроля. Категория характеризуется большими объемами партий заказа и составляет группу низшего приоритета.

Применение критерия рентабельности продаж позволяет провести проекцию АВС классификации на матрицу портфельного анализа категорий Кралича (рис. 7):

Рис. 7 Модифицированная матрица Кралича: ABC классификация 

Результаты проецирования АВС классификации еще раз подчеркивают правильность рассуждений относительно уровня централизации системы снабжения при управлении выделенными в соответствии с матрицей портфельного анализа категориями. Категория, создающая возможности, являющаяся «рычагом» эффективной закупочной деятельности, совпадает по большей части с группой позиций А, что говорит о необходимости организации уделять данной группе особое внимание на всех этапах управления: планировании, организации и контроле. Оптимальным способом решения задач в данном случае является централизованное управление всей категорией. Аналогично, группа С, акцент на которую со стороны руководства минимален, охватывает некритические и категории «узких мест». Выше было упомянуто о приоритетности децентрализованной формы снабжения при управлении продукцией, являющейся «узким местом» закупочной деятельности организации.

Однако и этой модели недостаточно, чтобы ответить на вопрос о форме закупочной организации по двум оставшимся квадрантам: стратегические и некритические категории. Главным недостатком АВС классификации является невозможность оценить сезонные колебания продаж. Однако данная информация является критичной для поставленной в работе проблемы, так как характер спроса на продукцию напрямую влияет на степень централизации системы товароснабжения. Выбрать верный подход к управлению запасами, а именно метод прогнозирования и планирования потребности, позволяет XYZ классификация. Основной целью данной классификации является группирование позиций по критерию стабильности продаж. Сортировка позиций осуществляется по коэффициенту вариации на уровне каждой позиции. Ниже приведены формулы, по которым рассчитывается коэффициент [3]:

, где  √D- среднеквадратичное отклонение статистического ряда, V – коэффициент вариации,

, где D- дисперсия, xi- i-е значение ряда, n – количество членов ряда.

Чем больше стандартное отклонение, тем дальше от среднеарифметического находятся анализируемые значения. Согласно классическому принципу классификации группу Х составляют объекты, по которым значение коэффициента вариации составляет не более 10%. Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым находится в диапазоне между 10 и 25%, группа Z, соответственно, состоит из объектов с коэффициентом вариации, превышающим 25%.

Результаты группирования позиций по XYZ классификации позволяют выявить характер потребления данных категорий. Группу Х составляют товары повседневного спроса, характер потребления которых явно выражен. Группа Y – сезонные товары, уровень потребления относительно стабилен. Группа Z – товары хаотического спроса, тенденция потребления которых отсутствует.

При работе с категорией Х главным акцентом менеджера по закупкам должен быть акцент по налаживанию взаимоотношений с поставщиками этой группы, так как они рассматриваются как объект стратегической работы. Основной функцией запасов группы Y является поддержание уровня обслуживания конечных покупателей. Данная категория играет роль буфера, сглаживающего расхождения предложения и спроса на рынке. Относительно группы Z существует двоякое решение: исключение данной группы может привести к значительному спаду объемов продаж групп X и Y, либо, наоборот, позволит отказаться от товаров, появившихся в ассортименте случайно.

Сгруппировав позиции с помощью классификации XYZ, стало возможным оценить характер колебаний продаж закупаемой продукции. Рассмотрим, по какому фактору можно сопоставить группы X, Y, Z с категориями портфельного анализа.

С одной стороны тенденции спроса на продукцию напрямую влияют на уровень ее продаж, а значит и на объемы закупаемых партий продукции. Как было выше подчеркнуто, одним из факторов доходности закупаемой продукции является непосредственно объемы закупок. Однако далеко не всегда товары повседневного спроса являются прибыльными для компании с точки зрения как маржинальности самого продукта, так и доходности поставщика данной позиции. На практике чаще наблюдается обратная ситуация, когда размер устанавливаемой маржи на высоко оборачиваемую продукцию минимален. Уровень ретро бонуса по поставщикам, ассортимент которых пользуется регулярным спросом, также незначителен в силу стратегической важности данного поставщика для организации. При проведении переговорной кампании с такими поставщиками позиция торговой организации характеризуется сравнительно слабой силой.  Соответственно провести четкую зависимость между характером потребления и уровнем доходности закупаемой продукции (последний показатель является одним из двух критериев классификации категорий в матрице Кралича) не представляется возможным.

В таком случае необходимо проанализировать уровень взаимозависимости между характером потребления закупаемой продукции и уровнем сложности ее поставок. В силу явно выраженного регулярного спроса группа товаров Х закупается организацией на постоянной основе, и поставки данной продукции, в свою очередь, достаточно ритмичны. Количество товаров-заменителей в данной категории максимально, что подтверждает высокие темпы замещения продукции. Риск поставок практически отсутствует, либо стремится к минимальному значению. Ситуация с группой Z полностью противоположна. В силу отсутствия тенденции спроса на продукцию этой группы уровень сложности рынка поставок максимален, так как разработка четкого плана поставок и реализации товаров осложняется невозможностью отследить и оценить эффективность закупок данной категории. Группа Y, для которой характерен сезонный спрос, имеет небольшую вероятность риска поставок, так как, во-первых, количество субститутов на рынке незначительно, что снижает темпы замещения продукции, во-вторых, объемы закупаемых партий варьируются из сезона в сезон. Принимая во внимание данные предположения, была осуществлена проекция классификация XYZ на матрицу Кралича (Рис. 8):

Рис.  8 Модифицированная матрица Кралича: XYZ классификация

Полученная проекция в очередной раз подтверждает корректность решения относительно централизации системы снабжения, принятого на первом этапе исследования при портфельном анализе. Группами товаров, являющимися критичными для организации с точки зрения наличия постоянного спроса на них и характеризующимися высоким уровнем доходности, необходимо управлять централизованно. Когда положение дел в категории прямо противоположно, а именно: планирование потребности в товаре не поддается стандартным правилам прогнозирования и сложность рынка поставок велика, закупочные операции по данным категориям должны быть переданы в сферу компетенции менеджеров филиальных подразделений организации.

Итоговый вариант скомпонованных трех моделей планирования имеет следующий вид (рис. 9):

 

Рис. 9 Модифицированная матрица Кралича: ABC-XYZ классификация

Крайние формы корпоративного снабжения будут характерны для товаров групп AX, CX, AZ и СZ (рис. 10). Необходимость централизованного управления категорией АХ была доказана ранее при анализе каждого из трех подходов к планированию закупочной деятельности. Что касается категории CX, которая представляет собой низкой потребительскую стоимость и одновременно с этим высокую степень надежности прогноза вследствие стабильности потребления, автором рассмотрен вариант централизации управления данной категорией. Централизованное ценообразование, снабжение и хранение продукции этой категории позволит оптимизировать существующую организацию грузопотоков, повысить уровень надежности поставок и качество обслуживания, что, в конечном счете, отразится на увеличении добавленной стоимости категории. Несмотря на заведомо «некритичный» характер категории, продукция пользуется регулярным спросом со стороны потребителей, а значит, даже незначительное повышение качества обслуживания по данной категории приведет к тому, что закупаемые товары в будущем сместятся в сторону роста рентабельности продаж.

Рис.  10 Адаптированная матрица Кралича: подход к принятию решения об уровне централизации системы снабжения

Крайняя форма децентрализованной формы снабжения категории CZ была доказана в ходе анализа каждого из трех используемых инструментов планирования. Решение о децентрализации системы снабжения категории AZ обосновано тем, что централизованное управление запасами данной продукции осложнено отсутствием выраженного спроса. Несмотря на высокую потребительскую стоимость, степень надежности прогноза в данном случае минимальна. Управление данной категорией разумно передать подразделениям организации, которые смогут оперативно принять решение о размещении заказа на крупную партию поставки поставщику. В качестве примера для данной категории можно привести ситуацию крупнооптовых отгрузок, периодичность и размер которых зависит от множества факторов, что усложняет процедуру прогнозирования. К числу таких факторов можно отнести возможность поставщика предоставить большую скидку под объем конкретного клиента, наличие товара на складе поставщика, наличие самого клиента и т.д.

Оставшиеся промежуточные категории попадают в зону неопределенности выбора и будут зависеть напрямую от решения ответственного менеджера. Выбор может быть сделан как в сторону централизации или децентрализации, либо приоритета смешанной формы снабжения. 

Проанализировав принцип использования каждого инструмента планирования (портфельный анализ Кралича, ABC – классификация, XYZ – классификация), остается решить, как распределить приоритеты категорий в рамках принятия решения об уровне централизации системы товароснабжения. Как определить границы каждого из четырех квадрантов, представленных в модифицированной матрице корпоративного снабжения?

Границы значений по оси Y (доходность закупаемой продукции) будут обозначены по результатам проведения ABC классификации, которая позволит сгруппировать все позиции по критерию рентабельности продаж. Таким образом, мы получим разделение плоскости на три прямоугольных участка по вектору горизонтали (A, B и C). На данном этапе важным является оценить полученную классификацию на предмет целесообразности результатов группировки. Зачастую практика зарубежных предприятий показывает, что закон Парето не является объективной взаимосвязью качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Соответственно необходимо комплексно проанализировать полученные результаты классификации и в случае расхождений с принятой в организации концепции пересмотреть подход к определению границ каждой группы.

Аналогичным образом определяются значения параметров матрицы по оси X (риск поставок). Отправным пунктом в данном случае будут результаты XYZ классификации. По результатам проведения этой классификации также важно проанализировать полученную группировку, и в случае необходимости предусмотреть альтернативный вариант разбивки групп. Последующее объединение двух классификаций позволит распределить анализируемые категории по девяти квадрантам, которые, в свою очередь, проецируются на первоначальную матрицу Кралича.

С целью определения наиболее приоритетных категорий для принятия решения относительно полной централизации или децентрализации следует учитывать стоимость закупаемой продукции в рамках данной категории. Этот принцип был рассмотрен при построении ролевой матрицы корпоративного снабжения, основными параметрами которой стали потенциал корпоративной эффективности закупок и переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками [5, с.25]. Автор данного подхода предложил дифференцировать размер каждой рассматриваемой категории в виде круга, диаметр которого равен объему затрат на закупки по конкретной категории [5, с.28]. Аналогичная методика будет использоваться и в предложенной в этой статье модели.

Предложенная модель и подход к принятию решения о централизации системы снабжения на уровне не только всей категории, но и на уровне поставщика, составлена по принципам пошаговой многокритериальной оптимизации. В итоге была разработана матрица, учитывающая три разные классификации категорий и стратегий закупочной деятельности. Основными допущениями модели являются следующие факты:

  • При проведении АВС классификации был использован критерий рентабельности продаж, что позволило сопоставить результаты классификации с матрицей Кралича. Выбор других критериев в данном случае не предусмотрен.
  •  Параметр «риска поставок» оценивается каждой организацией индивидуально. Крайние значения границ каждой категории по этому параметру также определяется в индивидуальном порядке, в зависимости от принимаемой оценки рынка поставок.
  • Решение о централизации управления категорией CX было принято автором с целью повышения добавленной стоимости данной группы.
  • При выборе децентрализованной формы снабжения категории AZ был учтен факт наличия крупнооптовых отгрузок по данной продукции.

Литература

1

Белов Л. Б. Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки // Логистика сегодня. 2010. № 2. С. 92-100.

2

Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и управление цепями поставок, 2009. № 6. С. 69-77.

3

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов  / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634 с.

4

Розничная торговля FMCG России, итоги 2009 года,  прогноз до 2012 года, INFO LINE, 2009.

5

Сверчков П.А. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности // Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 3. C. 15-30.

6

Сергеев В.И., Эльяшевич И.П.  Логистика снабжения. Москва: Рид Групп, 2011. 416 с.

7

Чернов И.В. Организация системы закупок в торговой компании // Управление продажами", #3, 2007 г., стр. 10.

8

Anil Arya. Decentralized Procurement and Inventory Management. Wharton publishing, 2012

9

Baboli A., Pirayesh M. , Haji R. An algorithm for the determination of the economic order quantity in a two-level supply chain with transportation costs: Comparison of decentralized with centralized decision // Journal of Systems Science and Systems Engineering  September 2008, Volume 17, Issue 3, pp. 353-366.

10

Cees J. Gelderman, Arjan J. Van Weele Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update // Journal of Supply Chain Management Volume 41, Issue 3, 2005, pp. 19–28.

11

Chen K. Procurement strategies and coordination mechanism of the supply chain with one manufacturer and multiple suppliers // International Journal of Production Economics Volume 138, Issue 1, 2012, pp. 125–135.

12

Faber, B., Lamers, N. Models for decision making in purchasing: Kralic versus Monczka// Logistics and Industrial Informatics, 2007 pp. 63-67.

13

Fenson C., Pär Edin How purchasing practitioners use the Kraljic matrix: University essay from Handelshögskolan i Stockholm, 2008, pp. 1 – 75.

14

Ganeshan R., Lawrence J. Ring, John S. Strong A mathematical approach to designing central vs. local ordering in retail // International Journal of Production Economics, 2007, vol. 108, issue 1-2, pp. 341-348.

15

Henry H. Ware The Procurement Problem in Soviet Retail Trade // Journal of Marketing Vol. 15, No. 2 (Oct., 1950), pp. 167-181.

16

Katri Karjalainen Challenges of purchasing centralization - empirical evidence from public procurement Helsinki School of Economics, 2009, p. 41.

17

Khalil F. Matta, Diptendu Sinha A simulation model for evaluating centralized vs. distributed inventory systems  Computers and Industrial Engineering - Proceedings of the 9th Annual Conference on Computers and Industrial Engineering Vol. 13, 1987, pp. 61-65

18

Munson C. L., J. Hu Incorporating quantity discounts and their inventory impacts into the centralized purchasing decision // European Journal of Operational Research 01/2010; 201:581-592. pp. 581-592.

19

Periodic Review of Industry Rating of FMCG Retailers in Russia, INFO LINE, 2011.

20

Ping L., Yunna Wu Centralized Procurement of Construction Enterprises Based on SCMS // Advances in Intelligent and Soft Computing Volume 137, 2012, pp 515-520.

21

Rezapour S., Farahani R. Strategic design of competing centralized supply chain networks for markets with deterministic demands // Advances in Engineering Software, Volume 41, Issue 5, 2010, pp. 810–822.

22

Robert A. Rudzki Douglas A. Smock, Michael Katzorke , Shelley Stewart Jr.  Straight to the Bottom Line: An Executive's Roadmap to World Class Supply Management J. Ross Publishing, 2006 p. 263.

23

Taylor J. R., Tucker C. C. Reducing Data Processing Costs through Centralized Procurement // MIS Quarterly Vol. 13, No. 4 (Dec., 1989), pp. 487-499.

24

Vagstad S. Centralized vs. decentralized procurement: Does dispersed information call for decentralized decision-making? // International Journal of Industrial Organization, Volume 18, Number 6, August 2000 , pp. 949-963.

25

Waller M.,. Cassady R.  Impact of cross-docking on inventory in a decentralized retail supply chain Transportation Research Part E // Logistics and Transportation Review, 2006, vol. 42, issue 5, pp. 359-382.

26

Woodside A.G., Samuel D.M. Observations of centralized corporate procurement // Industrial Marketing Management Volume 10, Issue 3, July 1981, pp. 191–205.

 

 

 


  

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА