Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/index.php on line 16

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50
Показать содержимое по тегу: логистический контроллинг
Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Declaration of JParameter::loadSetupFile() should be compatible with that of JRegistry::loadSetupFile() in /home/new300566/lscm.ru/docs/libraries/joomla/html/parameter.php on line 512

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И., Соломатин П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитика  Контроллинг

Аннотация

В статье описаны концепция, цели, задачи и функции логистического контроллинга, приведены результаты эмпирического исследования логистического контроллинга, проведенного в Германии Кюппером и Хоффманном, а также представлены первые результаты российско-немецкого эмпирического исследования логистического контроллинга, проведенного Международным центром логистики ВШЭ (www.mclog.ru) в партнерстве с немецкой консалтинговой компанией Barkawi Management Consulting (www.barkawi.de) в 2011 году.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг


Концепция логистического контроллинга

Современный логистический контроллинг это управленческий функционал, охватывающий организацию, координацию и управление материальными и информационными потоками по всей цепи создания добавленной стоимости – начиная с управления поставщиками, организации снабжения, запуска материалов в производство, продолжая эффективной организацией производственных операций, и заканчивая сбытом и послепродажным обслуживанием.

Процесс логистического контроллинга охватывает определение логистических целей (исходя из принятой логистической стратегии), планирование логистического процесса по показателям уровня сервиса, логистических издержек и рентабельности используемых активов, сбор информации и репортинг текущих показателей логистического процесса, мониторинг отклонений процессов от установленных целей и норм, внедрение тактических и стратегических корректирующих мероприятий в зависимости от уровня отклонения процесса от установленных параметров. Логистический контроллинг в идеале представляет собой саморегулируемый процесс, обеспечивающий постоянную и целенаправленную логистическую оптимизацию. На рис. 1 схематично показан процесс логистического контроллинга.

Фокус процедуры контроллинга направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо одна логистическая функция (например, процедура выполнения заказа) или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики (например, снабжении, поддержке производства или распределении).

Входом процесса логистического контроллинга являются логистические планы, показывающие идеальное состояние логистического процесса, например, планирование транспортировки, уровень страхового запаса, организация процесса выполнения заказа или комбинация всего перечисленного в зависимости от выбранного назначения системы логистического контроллинга. Примером внутренних и внешних сил, вызывающих отклонения текущих показателей логистического процесса от плановых, является неопределенность в отношении поведения потребителей, конкурентов, поставщиков и государства. На выходе поступает информация об эффективности процесса, то есть текущем состоянии логистического процесса в каждый момент времени.

 

Рис. 1. Схематическое представление процесса логистического контроллинга [1]

Эффективность логистического процесса может измеряться в количественных или финансовых терминах, например, прямые издержки по транспортировке продукции, непрямые издержки, связанные с пропажей и порчей продукции, или качественных терминах, например, процент поставок вовремя.

Стандарты и идеальные цели логистического процесса представляют собой эталонные показатели, с которыми сравнивается текущая эффективность процесса, и могут быть, как правило, бюджетными планами логистических расходов, целевыми значениями уровня логистического сервиса или расчетами вклада в прибыльность компании.

Процесс мониторинга представляет собой "нервный центр" системы логистического контроллинга. В него входит получение информации об эффективности логистического процесса (как правило, в виде периодических отчетов или результатов аудита по статусу складских запасов, эффективности использования активов, логистических издержек и логистического сервиса), сравнение ее с эталонными целями и активизация корректирующих мероприятий. Мониторинг осуществляется логистом, консультантом или автоматизированной системой управления, которые принимают решения об уровне отклонения системы от целевых значений и необходимом объеме корректирующих мероприятий. Например, если уровень логистического сервиса отклонился от целевого, логист может принять решение о повышении уровня страхового складского запаса.

Цели, функции и задачи логистического контроллинга

Как показало исследование логистического контроллинга Кюппера и Хоффманна, проведенное среди промышленных предприятий Германии, [2] на практике логистический контроллинг координирует достижение различных логистических целей (см. табл. 1). Между этими целями часто возникают конфликты, например, в случае одновременно желаемых оптимизации запасов и сохранения уровня бесперебойности поставок. Логистический контроллинг распознает эти конфликты целей и предлагает альтернативные варианты решения, отталкиваясь при этом от вышестоящих целей предприятия. Таким образом, происходит интеграция различных задач логистики и реализуется их направленность на достижение стратегических целей предприятия.

Таблица 1

Исследование логистического контроллинга в Германии - цели контроллинга, ориентированного на логистику (объем выборки 143 предприятия)

  

Классификацию конфликтов логистических целей в организационной структуре типичного производственного предприятия предложил Баллоу (см. рис. 2). Традиционной формой организации производственного предприятия является группирование операций по трем базовым функциям - финансы, производство и маркетинг. С точки зрения логистики данное распределение приводит к фрагментации логистических операций и их распределению среди данных трех базовых функций, чьи основные целевые установки часто отличаются от целей логистики. Например, ответственность за транспортировку часто может быть отдана производству, ответственность за запасы распределена среди трех функций, а выполнение заказа поручено продажам или производству. Однако, основной задачей маркетинга может быть максимизация продаж, компетенцией и ответственностью производства может быть организация производственного процесса с минимальными издержками на единицу продукции, а на финансы может возлагаться задача минимизации капитальных затрат или максимизации рентабельности инвестированного капитала. Таким образом, без координирующего воздействия логистического контроллинга вероятность невыполнения сроков поставки с завода или дистрибутивного центра возрастает. С другой стороны производственный менеджер может установить накопление заказов в течение длительного периода времени, чтобы избежать расходов на переналадку и располагать большим запасом времени для планирования экономичных объемов партии сырья и материалов.

 

Рис. 2. Типичная организация производственного предприятия в отношении логистических процессов [1]

 

Подобного рода конфликты целей могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия. Например, маркетинг может потребовать быстрого времени поставки для поддержки объемов продаж, в то время как производство, если ответственность за транспортировку находится в его компетенции, может потребовать разработку маршрутов с наименьшими транспортными издержками. Без принятия мер по достижению компромисса между функциональными подразделениями компании логистический баланс сервиса-издержек с большой вероятностью не будет реализован [1].

Одним из результатов исследования логистического контроллинга Кюппера и Хоффманна [2] стало определение и градация по распространенности на практике основных функций логистического контроллинга. (см. табл. 2).

Таблица 2

Исследование логистического контроллинга в Германии - распределение функций по важности

 

Задачей логистического контроллинга является обеспечение устойчивого вклада в успешное функционирование предприятия и поддержка организации в реализации логистических проектов. Логистический контроллинг способствует стойкому закреплению достигнутых организацией целевых показателей логистики в отношении качества сервиса, логистических издержек, времени выполнения операции и уровня запасов. Логистические цели в свою очередь выводятся, исходя из общих целей предприятия, требований клиентов и уровня аналогичных параметров у конкурентов. Целевые значения показателей необходимо регулярно обновлять и осуществлять в отношении них циклический процесс контроллинга - планирование, исполнение и контроль - как для всей цепи поставок, так и для ее отдельных участков. Таким образом, можно избежать частичной оптимизации и достичь эффективного  целостного решения. Положительным эффектом внедрения логистического контроллинга является направление действий всех участников на всех уровнях иерархии управления компанией на достижение логистической эффективности и результативности.

Таким образом, логистический контроллинг является:

•    системой обеспечения информацией, необходимой для принятия решений и организации саморегулируемого управленческого процесса, ответственных за участки цепи поставок или сквозной логистический процесс;

•    инструментом совмещения частных ответственностей в единую логистическую ответственность;

•    инструментом распознавания узких мест на отдельных участках цепи поставок;

•    средством оценки качества логистического процесса на отдельных участках цепи поставок, а также выявления и отображения взаимозависимостей в логистической системе;

•    ориентированным на будущее инструментом выявления потенциальных отклонений и изменений в логистической системе, интегрированным в общий процесс планирования;

•    постоянным процессом обучения.

Первые результаты исследования логистического контроллинга в России и Германии

Во 2-4 кварталах 2011г. было проведено российско-немецкое исследование логистического контроллинга. Исследование проводилось совместно Международным центром логистики и Отделением логистики Национального исследовательского университета «Высшая Школа Экономики» (НИУ ВШЭ, Москва) (www.mclog.ru) и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants» (www.barkawi.com), специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента.

Целями проведения немецко-российского исследования были:

•    выявление узких мест в практике логистического контроллинга в России и Германии, поиск способов преодоления узких мест и отставаний;

•    проведение международного бенчмаркинга логистического контроллинга, выявление лучших практик;

•    разработка рекомендаций по развитию логистического контроллинга на российских предприятиях;

•    статистическая проверка гипотез в отношении взаимосвязей различных организационных и функциональных характеристик логистики и логистического контроллинга.

Исследование включало в себя анализ уровня развития всех основных компонентов логистического контроллинга предприятия:

•    организационная структура;

•    цели, функции и задачи;

•    учет логистических издержек;

•    логистическое бюджетирование;

•    репортинг;

•    мониторинг;

•    специальные инструменты;

•    измерение эффективности и ключевые показатели эффективности;

•    контроллинг цепи поставок;

•    барьеры и катализаторы развития.

Анкета состояла из 50 вопросов и 7 частей:

1.   Восприятие логистики на предприятии

2.   Логистический контроллинг в организации

3.   Целевые установки логистического контроллинга

4.   Инструменты логистического контроллинга

5.   Измерение эффективности

6.   Контроллинг цепи поставок

7.   Развитие логистического контроллинга

Познакомиться с анкетой можно на странице Международного центра логистики НИУ ВШЭ (http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php). Результаты исследования будут предоставлены каждому участнику в 1-м квартале 2012г. в виде индивидуального бенчмаркинга по двум категориям: базовый логистический контроллинг и продвинутый логистический контроллинг. Базовый логистический контроллинг определяет степень развитости логистического контроллинга на предприятии по 7-ми основным категориям:

•    организационная структура;

•    объем выполняемых задач;

•    применяемые инструменты;

•    учет логистических издержек;

•    мониторинг запасов;

•    логистический репортинг;

•    измерение эффективности, KPI.

Результаты по базовому логистическому контроллингу предоставляются участникам в виде бенчмаркинговой диаграммы с обозначением позиции лучшего в своем классе предприятия, худшего в своем классе и актуального результата участника (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Представление результатов по базовому логистическому контроллингу

Продвинутый результат оценивает логистический контроллинг предприятия по силе влияния на 5 ключевых характеристик:

•    издержки;

•    прибыль EBIT;

•    активы;

•    стратегия;

•    управление цепью поставок.

Результаты по продвинутому логистическому контроллингу предоставляются участникам в виде лепестковой диаграммы также с обозначением позиции лучшего в своем классе предприятия, худшего в своем классе и актуального результата участника (см. рис. 4).

 

Рис. 4. Представление результатов по продвинутому логистическому контроллингу

Для нахождения закономерностей и взаимосвязей различных организационных и функциональных характеристик логистики и логистического контроллинга выдвигаются гипотезы и производится их проверка методами статистического анализа. В рамках исследования предполагается провести проверку 10-ти гипотез:

1.   Присутствует ли корреляция между типом организационной структуры управления логистикой предприятия и развитостью логистического контроллинга (общий балл базовый;  базовый по подвидам; балл по продвинутым параметрам)?

2.   Присутствует ли корреляция между наличием подразделения контроллинга и развитостью логистического контроллинга?

3.   Чем выше балл развитости логистического контроллинга (базовый и продвинутый), тем реже возникают логистические проблемы вследствие дефицита координации.

4.   Наличие  письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии, а также внимание к качественной постановке логистических целей снижает частоту появления логистических проблем.

5.   Интенсивность внимания топ-менеджмента к логистике коррелирует с развитостью организационной структуры управления логистикой и итоговыми баллами логистического контроллинга (базовый и продвинутый).

6.   Роль логистики на предприятии коррелирует с итоговыми баллами базового и продвинутого контроллинга.

7.   Наиболее важные логистические темы коррелируют с итоговым баллом логистического контроллинга, то есть определенные  проблемные темы логистической повестки дня в большей степени будут влиять на развитие логистического контроллинга.

8.   Чем более развит текущий уровень логистики (классификация по Веберу), тем меньше присутствует логистических проблем координации и противоречий между подразделениями компаниями (классификация Баллоу).

9.   Доступность информации для измерения показателей коррелирует с итоговыми баллами и организационным развитием логистики и логистического контроллинга.

10. Совместное планирование и реализация задач в цепи поставок повышает уровень информационной обеспеченности партнеров.

Для статистической проверки гипотез применяются регрессионный и дисперсионный анализ. Регрессионный анализ необходим для изучения функциональной зависимости количественного признака зависимой переменной от количественных признаков одной или нескольких независимых переменных. Дисперсионный анализ применяют для изучения влияния качественных признаков на зависимую переменную. В рамках статистического анализа планируется также использовать многофакторные разновидности регрессионного и дисперсионного методов  анализа для исследования влияния на зависимую переменную  сразу нескольких факторов, а также взаимодействия этих факторов.

Анкета была размещена на сайтах Международного центра логистики НИУ ВШЭ (www.mclog.ru) и консалтинговой компании Barkawi (www.barkawi.de). Анонсы исследования были опубликованы в журналах Logistik Heute (www.logistik-heute.de), Логистика и управление цепями поставок (www.lscm.ru) и логистическом портале LogLink (www.loglink.ru). На текущий момент получено 160 ответов респондентов с российской стороны.

Некоторые предварительные результаты представлены на следующих рис. 5. В настоящий момент проводится статистический анализ гипотез.

 

Рис. 5. Частичные результаты исследования логистического контроллинга

 Литература

  1. Ballou, R. H. (2004) Business logistics, supply chain management - Planning, organizing, and controlling the supply chain, 5 ed., Pearson Education.
  2. Küpper, H.-U., Hoffmann, H. (1988) Ansätze und Entwicklungstendenzen des Logistik-Controlling in Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland. Die Betriebswirtschaft, 48(5), 587-601.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004г.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005г.
  5. Сергеев В.И. Концепция создания отдела логистики в промышленной компании // «Логистика сегодня», №4, 2005г.
  6. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007г.
  7. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004г.

 

Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Лукинский В.В., Шульженко Т.Г.

РУБРИКА Контроллинг Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье представлен аналитический обзор подходов к формированию ключевых показателей логистической деятельности, приведен авторский подход к формированию количественной оценки влияния основных факторов на ключевые показатели деятельности, обоснована взаимосвязь между основных экономическими показателями деятельности компании и решениями в сфере логистической деятельности на основе аналитических зависимостей.

Ключевые слова логистический контроллинг ключевые показатели эффективности модель общих логистических затрат

 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Соломатин П.С.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний

Аннотация

В статье рассмотрена возможность интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий в логистическом контроллинге. Предложенная методология позволяет за счет интеграции двух методов установить оптимальную последовательность реализации логистических мероприятий повышения эффективности для быстрого достижения целевого прироста ROA. Методология была протестирована на немецком предприятии авиационного кейтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, входящего в концерн Lufthansa. В результате применения методологии были установлены приоритеты и оптимальная последовательность реализации 3-х основных блоков логистических мероприятий - инвестиций в транспортную логистику, складскую логистику и системы прогнозирования.

Ключевые слова: интеграция модель стратегической прибыли метод анализа иерархий логистический контроллинг


 

Введение

В предыдущих статьях мы описали возможности применения модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге [8; 9]. Узким местом модели стратегической прибыли является невозможность проведения ранжирования и расстановки приоритетов мероприятий логистической оптимизации. Решением может быть интеграция модели стратегической прибыли и методов теории принятия решений.

В данной статье мы представляем методологию интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий. Метод анализа иерархий, являясь инструментом многокритериального принятия решений, позволяет оптимальным образом провести выбор и ранжирование логистических мероприятий в отношении глобальной цели повышения рентабельности активов в условиях комплексного переплетения влияющих факторов.

Тестирование разработанной методологии на немецком предприятии авиационного кэйтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH позволило определить актуальные проблемные пункты логистики предприятия и установить оптимальный порядок реализации блоков мероприятий повышения логистической эффективности.

Методология интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий

Для комбинирования модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий мы предлагаем следующую методологию:

1.   Определение возможных для реализации изменений в переменных величинах модели стратегической прибыли (в %), манипулированием которыми достигается целевой прирост рентабельности активов. Данными переменными величинами являются: продажи, себестоимость продаж, переменные издержки, запасы и дебиторская задолженность. Размах изменений переменных величин определяется, исходя из актуальной финансовой и логистической ситуации предприятия.

2.   Определение нормализованного вектора приоритетов переменных величин для встраивания его в метод анализа иерархий в качестве вектора первичных критериев. Данный вектор определяется на основе установленных в п. 1 методологии изменений каждой переменной величины в % и потенциальной силы влияния каждой переменной величины на ROA. Для определения потенциальной силы влияния первичных критериев оценим для каждой переменной величины процент прироста ROA при изменении величины на 1% (в сторону увеличения для продаж и уменьшения для остальных первичных критериев). Умножив для каждого первичного критерия потенциальную силу влияния на необходимое изменение в % из п. 1, получим ненормализованный вектор приоритетов. После нормализации данный вектор поступает в метод анализа иерархий.

3.   Определение списка проблемных пунктов в текущей логистической ситуации предприятия, влияющих на ухудшение переменных величин. Установленные проблемные пункты располагаются в иерархии на уровне общих критериев, непосредственно следующем за уровнем первичных критериев. При необходимости дальнейшей детализации  можно ввести в модель вектор частных критериев, складывающийся из более детализированных подпунктов логистических проблем.

4.   Определение списка мероприятий логистической оптимизации, которые необходимо оценить и ранжировать по важности в отношении прироста ROA.

5.   Построение иерархии принятия решения. Первичными критериями будут являться переменные величины модели стратегической прибыли с установленным вектором приоритетов относительно прироста ROA. Общими и частными критериями являются логистические проблемные пункты и подпункты, установленные в п. 3 методологии. Альтернативами являются мероприятия логистической оптимизации, установленные в п. 4 методологии.

6.   Проведение попарных сравнений элементов иерархии относительно их важности в отношении элементов вышестоящего уровня по 9-балльной шкале.

7.   Построение матриц сравнений. Вычисление приоритетов частных критериев относительно своих общих критериев методом собственного вектора.

8.   Вычисление вектора приоритетов общих критериев в отношении глобальной цели путем умножения матрицы приоритетов общих критериев справа на вектор приоритетов первичных критериев.

9.   Вычисление вектора приоритетов альтернативных мероприятий в отношении глобальной цели путем умножения матрицы приоритетов альтернативных мероприятий справа на вектор приоритетов общих критериев.

Применяемый в данной методологии подход, отталкивающийся от приоритезации актуальных логистических проблемных пунктов в отношении их негативного влияния на первичные критерии, а не от приоритезации логистических рычагов повышения эффективности в отношении их позитивного влияния на первичные критерии, соответствует требованию метода анализа иерархий к независимости элементов одного уровня иерархии [7, с. 17]. Если мы возьмем, например, классические рычаги повышения логистической эффективности - логистический сервис, издержки и запасы - и установим их на одном уровне иерархии общих критериев, то произвести их попарное сравнение для определения силы их влияния на первичные критерии будет проблематично вследствие их взаимозависимости. Так, классический компромисс логистического сервиса транспортировки и логистических издержек хранения [1, с. 45-46; 6, с. 101] основывается на взаимном влиянии данных величин друг на друга при формировании общих логистических издержек - с улучшением логистического сервиса транспортировки возрастают транспортные издержки и снижаются логистические издержки хранения, формируя в сумме общие логистические издержки. Теоретической базой метода анализа иерархий постулируется, что правильно построенная иерархия в большинстве случаев является хорошей моделью реальности, даже если возможные обратные связи игнорируются [7, с. 17]. С появлением отношений взаимозависимости и обратной связи необходимо усложнять данную методологию, применив функционал метода аналитических сетей.

В следующем разделе приведем результаты апробации данной методологии на предприятии авиационного кэйтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, Франкфурт-на-Майне, Германия.

Апробация разработанной методологии на предприятии LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH

LSG Sky Chefs (www.lsgskychefs.com) является брендом, объединяющим в себе все компании немецкого холдинга LSG Lufthansa Service Holding AG, являющегося 100% дочерним подразделением концерна Deutsche Lufthansa AG (http://konzern.lufthansa.com). LSG Sky Chefs предоставляет комплексную кейтеринговую услугу, включающую в себя помимо производства наборов бортового питания также дизайн, организацию производства, закупки и разработку логистических решений для бортового инвентаря. Организацию и построение всей цепи поставок бортового инвентаря, начиная с дизайна, закупок материалов и заканчивая организацией аутсорсингового производства и выстраивания глобальной дистрибуционной системы, осуществляет дочерняя структура LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, где автор был задействован в реализации оптимизационных проектов программы "Lufthansa Climb 2011" в 2009 году.

Сегодня компанией LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH предлагается широкая гамма продукции для осуществления бортового сервиса. Ассортимент продукции составляет более 400 единиц. На рисунке 1 приведены примеры продукции компании LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH. В верхнем левом углу изображен набор столовой посуды, применяемый авиалинией Lufthansa (www.lufthansa.de) для бортового обслуживания пассажиров эконом-класса. В нижнем левом углу изображен набор косметики для британской авиалинии Virgin Atlantic (www.virgin-atlantic.com). В правой части рисунка показана инновационная совместная разработка c канадской компанией Norduyn (www.norduyn.com) - ультралегкие тележки бортового обслуживания Quantum.

 

 Рис. 1. Примеры продукции LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH

Цепь поставок бортового инвентаря начинается с проектирования и дизайна новой продукции, выполняемого в центральном подразделении компании в Ной-Изенбурге. Изготовление большинства разработок и дизайнерских решений осуществляется в Азии. Подразделение в Гонконге осуществляет организацию производства и поставки готовой продукции на центральный склад под Франкфуртом-на-Майне. Оттуда продукция распределяется в локальные склады при станциях кейтерингового обслуживания аэропортов, к которым осуществляются полеты авиалиний-клиентов. Поставки продукции в кейтеринговые центры должны быть выполнены точно в установленный срок начала полетов авиалинии-клиента с новым бортовым инвентарем. В течение срока использования инвентаря поставки необходимо поддерживать для обеспечения замены вышедшего из строя инвентаря, ремонта или пополнения запасов в случае превышения расхода над запланированным уровнем. Помимо этого авиалинии часто применяют краткосрочное использование нового инвентаря приурочено к определенным событиям, например, в честь Рождества или чемпионата мира по футболу. Инвентарь с символикой актуальных событий используется для укрепления лояльности клиентов и применяется только в определенный период. Для данного вида продукции необходимы логистические решения быстрого внедрения и вывода продукции из системы. [3]

Компания LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH приняла участие в тестировании методологии комбинирования модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий в логистическом контроллинге. Сильная логистическая составляющая бизнеса LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH делает исследование путей оптимизации логистических решений на примере именно данного предприятия обоснованным, а тестируемую методологию актуальной для внедрения в процесс стратегического управления. Опишем процесс тестирования разработанной методологии.

(1)   Анализ с помощью модели стратегической прибыли

Для нахождения необходимых изменений в переменных величинах модели стратегической прибыли (продажи, себестоимость продаж, переменные издержки, запасы и дебиторская задолженность) и установления силы влияния каждой переменной величины на целевой прирост ROA были использованы функциональные возможности пакета Microsoft Excel. На рисунке 2 показано исходное состояние модели стратегической прибыли. В целях сохранения конфиденциальности финансовой информации для наглядного описания функциональности модели в данной статье используются общедоступные данные годового отчета концерна Lufthansa [4, с. 144-147]. Синим цветом на рисунке показаны переменные величины, совместной манипуляцией которыми достигается целевой прирост ROA. В нашем случае мы поставили целью увеличить ROA на 15% c 2,718% до 3,126%.

 

 Рис. 2. Модель стратегической прибыли для Lufthansa, исходные данные (млн. евро)

По аналогии со Stapleton и др. [5], анализирующих при помощи модели стратегической прибыли американские компании-производители спортивной одежды, мы делаем в модели несколько допущений в целях проведения необходимых манипуляций в Excel. Во-первых, допущение о включении коммерческих, общих и административных расходов в категорию переменных издержек обосновывается тем фактом, что данные расходы входят в отчете о прибылях и убытках в группу операционных затрат и, как правило, изменяются вместе с изменением уровня продаж. Допущение о соответствии неоперационных расходов постоянным издержкам обосновывается включением в данную категорию таких статей расходов, как например, расходы по выплате процентов, которые по существу остаются неизменными независимо от уровня деловой активности фирмы. При калькуляции чистой прибыли обе категории расходов суммируются, минимизируя таким образом влияние данных допущений на финальный результат анализа.

Во-вторых, несмотря на то, что модель позволяет отследить влияние каждой переменной на ROA и RONW по отдельности, в реальной ситуации переменные часто зависят друг от друга. Например, изменение объема продаж вызовет также рост суммарной себестоимости продукции, переменных издержек, дебиторской задолженности и запасов. В связи с этим калькуляция себестоимости, дебиторской задолженности, переменных издержек и запасов осуществлялась в процентах от уровня продаж. Манипуляция с процентным изменением объема продаж, необходимого для достижения желаемого результата ROA, автоматически сказывалась на изменении себестоимости, переменных затрат, дебиторской задолженности и запасов.

На рисунке 3 в столбце 3 показано достигнутое целевое состояние модели стратегической прибыли после проведения необходимых манипуляций переменными величинами. Как видим, абсолютные значения манипулируемых переменных величин изменились в комплексе. Манипулированию подвергались значения 6-го столбца "Изменение, %". При этом менеджер, анализируя возможность потенциального изменения той или иной величины, исходил из актуальной ситуации предприятия и среднесрочных планов развития компании.

 

 Рис. 3. Процесс манипулирования переменными величинами

Например, планируемое проведение новых переговоров с клиентами на продление контрактов предполагает введение соглашений об уровне логистического сервиса, в зависимости от которого будет формироваться цена комплексной услуги компании. В переговорах с текущими, а также при привлечении новых клиентов предполагается предложить логистический сервис более высокого уровня и тем самым оправдать новую цену комплексной услуги. Рост продаж от продления контрактов и предложения клиенту лучшего логистического сервиса предполагается реализовать на уровне 248,7 млн. евро, или 1%.

Команда закупщиков постоянно работает над снижением закупочных цен на продукцию за счет проведения новых переговоров с текущими поставщиками или организации новых тендеров. Снижение себестоимости продаж за счет использования данных рычагов было запланировано на уровне 55,38 млн. евро, или 0,4%.

Вследствие проведения ряда оптимизационных предприятий программы "Climb 2011", инициированной подразделением пассажирских перевозок концерна Lufthansa в 2009 году, рассматриваемое нами предприятие запланировало снижение переменных издержек на 34,3 млн. евро, или 0,40%. Оптимизационные проекты Climb 2011, направленные на достижение устойчивого улучшения конкурентной позиции Lufthansa на рынке пассажирских авиаперевозок и снижение издержек на 1 млрд. евро к концу 2011 года, затронули все основные подразделения группы, в том числе и LSG Sky Chefs Catering Logistics.

За счет проведения инвентаризации в ходе модернизации системы SAP предполагается выявить и утилизировать устаревшие запасы. Данное мероприятие позволит снизить уровень запасов на 46,94 млн. евро, или 8%.

За счет предложения клиентам лучшего логистического сервиса, заключающегося в повышении быстроты и надежности поставок, а также повышении точности заполнения таможенных и платежных документов, предполагается снизить уровень дебиторской задолженности на 91,35 млн. евро или 3%.

Таким образом, целевой прирост ROA на 15% достигается за счет совместного изменения переменных величин. Необходимо отметить, что если бы в манипуляции была задействована только одна переменная, то порядок необходимых изменений данной величины был бы неприемлемо высоким, а зачастую и нереалистичным.

(2)     Определение вектора приоритетов переменных величин

Процесс оценки силы влияния переменных величин на ROA и построения вектора первичных критериев для дальнейшего применения в методе анализа иерархий показан на рисунке 4. Изменение каждой переменной величины на 1% отражается в приросте ROA, показанном в столбце 4. Данные процентные изменения ROA отражают потенциальную силу влияния первичных критериев на ROA. Как видим, запасы обладают в данной ситуации наименьшей силой влияния, а себестоимость продаж наибольшей.

 

Рис. 4. Определение вектора приоритетов первичных критериев

Чтобы определить реальную силу влияния первичного критерия на ROA необходимо перемножить его потенциальную силу влияния на установленный в пункте 1 методологии рекомендуемый процент изменений. На рисунке 4 вектор необходимых изменений, установленный в пункте 1 методологии, показан в столбце 5, а вектор реальной силы влияния первичных критериев на ROA показан в столбце 6.

Заключительным шагом подготовки вектора приоритетов первичных критериев для переноса в метод анализа иерархий будет нормализация вектора реальной силы влияния, для чего разделим каждый элемент вектора на сумму всех элементов. Нормализованный вектор приоритетов показан на рисунке 4 в столбце 7.

(3)     Определение проблемных пунктов в логистической ситуации предприятия

Для выявления проблемных пунктов в логистике предприятия, оказывающих негативное влияние на первичные критерии, был применен метод анкетирования. Структура анкеты включала в себя 11 блоков закрытых вопросов, составленных методом семантического дифференциала, и одного блока полузакрытых вопросов, также использующих функционал семантического дифференциала. Опрашиваемому необходимо было оценить по 5-балльной шкале потребность в улучшении и оптимизации определенных логистических областей. Шкала ответов на закрытые вопросы анкеты представлена в таблице 1.

Табл. 1. Шкала ответов на закрытые вопросы анкеты

1

2

3

4

5

Потребность в оптимизации постоянно

Потребность в оптимизации в краткосрочном периоде
(3-6 мес.)

Потребность в оптимизации в среднесрочном периоде
(1-2 года)

Потребность в оптимизации в долгосрочном периоде
(3-5 лет)

Потребность в оптимизации отсутствует

 Структура анкеты разрабатывалась в соответствии с воронкообразным подходом (funnel approach) к составлению анкет, согласно которому в начале анкеты помещаются вопросы, затрагивающие широкие или общие темы, а затем более узкие или специализированные. Данная стратегия позволяет подготовить респондента к узкоспециализированным вопросам и вовлечь в тематику исследования. Также на данном этапе можно сразу выявить общие области логистики предприятия с проблемным потенциалом. Составлению анкеты предшествовала исследовательская работа на месте в качестве сотрудника компании, а также анализ специальной литературы по авиационному кейтерингу [2, с. 103-124, 208-225].

Анкета включала в себя следующие блоки вопросов.

1.   Блок вводных вопросов по качеству логистики (10 вопросов)

2.   Блок специальных вопросов: логистический сервис (5 вопросов), измерение эффективности логистической системы (5 вопросов), IT-поддержка и информационные системы (5 вопросов), отношения с поставщиками (5 вопросов), маршрутизация воздушных судов и пассажиропотоки авиалиний-клиентов (5 вопросов), логистическая сеть (5 вопросов), управление запасами (5 вопросов), логистические инновации (5 вопросов), планирование, мониторинг и прогноз спроса (5 вопросов), глобальная логистика (5 вопросов)

3.   Блок полузакрытых вопросов предоставил возможность самостоятельного добавления других актуальных проблемных пунктов логистики и произведения их оценки по аналогичной шкале

При анализе анкеты основное внимание уделялось проблемным пунктам с потребностью в оптимизации постоянно или в краткосрочном периоде. Анализ анкеты выявил следующие основные проблемные пункты, актуальные для предприятия в момент опроса:

•   дефицит запасов на станциях кейтерингового обслуживания[1] (СКО):
специфика бизнеса компании предполагает постоянное поддержание заданного уровня запасов на кейтеринговых станциях при аэропортах клиентов по всему миру. Дефицит запасов того или иного вида продукции на кейтеринговой станции возникает вследствие задержки поставок либо выводом некоторой части продукции из логистической системы в целях ремонта или обновления.

•   экстренные поставки на СКО: экстренные поставки влекут за собой повышенные транспортные издержки.

•   превышение фактического потребления продукции над плановым (перерасход продукции) на станциях СКО: локальные склады на станциях СКО могут неверно прогнозировать объем потребления продукции, поток пассажиров на определенных направлениях может превысить запланированный либо мониторинг потребления продукции может быть не совсем прозрачным на некоторых станциях.

•   устаревшие запасы на центральном складе: заключение с клиентом контракта на разработку нового бортового инвентаря предполагает вывод старой продукции из логистической системы. Неактуальная продукция может скапливаться на складе, ожидая принятия оптимального решения по ее утилизации либо дальнейшему использованию в других проектах.

(4)     Определение мероприятий логистической оптимизации

В ходе предварительного анализа было выявлено 3 блока логистических мероприятий, способных устранить вышеобозначенные проблемные пункты.

1.   Инвестиции в системы транспортного логистического менеджмента:

•   улучшение системы оформления грузовой документации для поставок воздушным, морским и сухопутным видом транспорта;

•   совершенствование системы мониторинга поставок;

•   оптимизация процедур таможенной очистки для прохождения товаров через таможенные посты как можно быстрее и проще;

•   повышение быстроты складского обслуживания - управление размещением товаров на складе, ускорение процессов погрузки/выгрузки.

2.   Инвестиции в системы складской логистики:

•   внедрение системы планирования материальных ресурсов (MRP) для автоматической генерации рекомендуемых заказов на поставку;

•   оптимизация управления заказами - менеджмент и мониторинг циклов выполнения заказов на поставку;

•   управление запасами на станциях кейтерингового обслуживания - менеджмент уровней запасов, рекомендуемый размер заказа на пополнение запасов станции;

3.   Инвестиции в системы прогнозирования:

•   планирование поставок для бортовой кухни - список грузов, погрузочные ордера, отчеты о погрузках, прогнозирование спроса бортовых кухонь на основе данных о погрузках;

•   планирование бортового сервиса - разработка сервисных листов для циклов меню, подробные спецификации материалов, дополнительные листы погрузки для каждого рейса;

•   планирование графика бортового сервиса - план-график обслуживания самолетов, определяющий какая погрузка предназначена для каждого рейса, управление заказами станции по принципу "проталкивания" (push-based).

Данные блоки мероприятий далее рассматривались в качестве альтернатив, подлежащих ранговой оценке методом анализа иерархий.

(5)     Построение иерархии принятия решения

Анализ взаимосвязей глобальной цели, первичных критериев, общих критериев и альтернатив позволил построить иерархию, показанную на рисунке 5.

 

Рис. 5. Иерархия принятия решения для LSG Sky Chefs Catering Logistics

(6)     Проведение попарных сравнений

Попарное сравнение элементов нижних уровней иерархии (частные критерии) относительно их важности для элементов соседнего верхнего уровня (общие критерии) производилось в согласии с теоретической основой метода анализа иерархий по 9-балльной шкале (см. о преимуществах 9-балльной шкалы [7, с. 53]). Респондент оценивал отдельные элементы уровней иерархии попарно по 9-балльной шкале в отношении их важности и силы влияния на каждый элемент вышестоящего уровня иерархии. Для оценки использовалась следующая шкала (см. табл. 2).

Табл. 2. Шкала попарных сравнений элементов иерархии

Цена деления

Значение

9

абсолютная важность

7

значительно важнее

5

намного важнее

3

немного важнее

1

одинаковая важность

2, 4, 6, 8

промежуточные значения

(7)     Построение матриц сравнений 

После проведения попарных сравнений альтернативных мероприятий и логистических проблемных пунктов происходило построение матриц сравнений и вычисление приоритетов сравниваемых элементов иерархии методом собственного вектора. Вычисления производились в программном пакете MathCad. На рисунке 6 приведена матрица попарных сравнений для оценки влияния логистических проблемных пунктов на объем продаж.

 

 Рис. 6. Матрица попарных сравнений для объема продаж

Максимальное собственное значение данной матрицы равно ......................................................................................................................................................................................................

согласованность суждений респондента (OS ≤ 0,10 [7, с. 25]).

Аналогично происходила оценка попарных сравнений для альтернативных мероприятий оптимизации.

(8)     Вычисление приоритетов общих критериев

Для вычисления глобальных приоритетов общих критериев составим матрицу полученных векторов приоритетов логистических проблемных пунктов относительно первичных критериев (см. рис. 7).

 

Рис. 7. Матрица приоритетов логистических проблемных пунктов

При умножении матрицы приоритетов логистических проблемных пунктов справа на вектор-столбец приоритетов первичных критериев, получаем приоритеты логистических проблемных пунктов относительно их негативного влияния на ROA (см. рис. 8).

 

Рис. 8. Вычисление приоритетов проблемных пунктов относительно влияния на ROA

Таким образом приоритеты логистических проблемных пунктов относительно их негативного влияния на ROA распределились следующим образом: дефицит запасов - 0,2, экстренные поставки - 0,289, перерасход на станциях - 0,454, устаревшие запасы - 0,056. Перерасход продукции на станциях кейтерингового обслуживания наиболее негативно влияет на ROA компании.

(9)     Вычисление приоритетов логистических мероприятий

На рисунке 9 показана матрица приоритетов логистических мероприятий относительно их влияния на улучшение логистических проблемных пунктов.

 

Рис. 9. Матрица приоритетов логистических мероприятий

При умножении матрицы приоритетов логистических мероприятий справа на вектор-столбец приоритетов проблемных пунктов получаем искомые приоритеты логистических мероприятий оптимизации относительно их важности для улучшения ROA (см. рис. 10).

 

Рис. 10. Вычисление приоритетов логистических мероприятий относительно влияния на ROA

Таким образом приоритеты логистических оптимизационных мероприятий относительно влияния на улучшение ROA распределились следующим образом: инвестиции в транспортную логистику - 0,08, инвестиции в складскую логистику - 0,323, инвестиции в системы прогнозирования - 0,598. Наиважнейшим мероприятием с точки зрения улучшения ROA будет инвестирование в системы прогнозирования. Менеджменту LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH можно порекомендовать реализовывать мероприятия в последовательности убывания их приоритетов, что обеспечит наиболее быстрое достижение целевого прироста ROA.

Литература:

1.      Ballou, R. H. (2004) Business logistics, supply chain management - Planning, organizing, and controlling the supply chain, 5 ed., Pearson Education.

2.      Jones, P. (2004) Flight Catering, 2 ed., Butterworth-Heinemann.

3.      LSG Sky Chefs (2011) Интернет-страница LSG Sky Chefs. http://www.lsgskychefs.com/en/in-flight-equipment-and-logistics/equipment-management.html.

4.      Lufthansa (2008) Годовой отчет концерна Lufthansa за 2008 год. http://investor-relations.lufthansa.com/fileadmin/downloads/en/financial-reports/annual-reports/LH-AR-2008-e.pdf.

5.      Stapleton, D. идр. (2002) Measuring Logistics Performance Using the Strategic Profit Model. The International Journal of Logistics Management, 13(1), 89-107.

6.      Дыбская, В. идр. (2009) Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Полный курс MBA, Эксмо.

7.      Саати, Т. (1993) Принятие решений: метод анализа иерархий, Радио и связь.

8.      Соломатин, П. (2010) Применение модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге (ч.1). Логистика и управление цепями поставок, 2(37), 64-73.

9.      Соломатин, П. (2010) Применение модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге (ч.2). Логистика и управление цепями поставок, 3(38), 64-73.

 

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Козлов В.К. - к.э.н., доцент, кафедра коммерции и логистики, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Царёва Е.С.

РУБРИКА Контроллинг

Аннотация

Затраты как центральная категория контроллинга логистической системы рассматриваются при применении логистического – процессного подхода к организации деятельности предприятия. Системно структурированный поток затрат предстаёт относительно самостоятельным предметом управления в процессе производственной деятельности, что в свою очередь, обусловливает встраивание в структуру управления предприятием механизма контроллинга, предполагающего реорганизацию управления в соответствии с процессным подходом. В статье рассмотрены методологические основы реорганизации функции учёта на предприятии: произведено позиционирование «контроллингового» учёта, определены его особенности и уточнены принципы организации. 

Ключевые слова: логистический контроллинг поток затрат логистические затраты классификация учет

Скачать статью

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Сергеев В.И. 

РУБРИКА Обзоры и аналитика,  Контроллинг 

Аннотация

В статье представлены первые результаты исследования состояния контроллинга логистики на российских предприятиях. В результате исследования проведен системный анализ состояния и тенденций развития логистического контроллинга на отечественных предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг. В рамках исследования проведен опрос топ-менеджеров по логистике российских предприятий по тематике логистического контроллинга. Опрос проходил в форме письменного и он-лайн анкетирования. Результаты документированы и обработаны по специальной методике.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг Россия


В настоящее время, наряду с успешным выходом из экономического кризиса Россия столкнулась с весьма важными социально-экономическими и политическими проблемами. Это – вступление нашей страны в ВТО, постепенное преодоление сырьевой направленности российского экспорта, приоритеты развития производства и сферы услуг, основанных на инновационном подходе. Укрепление позиций РФ в континууме промышленно-развитых стран мира требует развития нано-технологий в промышленности, повышения производительности труда, внедрения передовых методов организации производства и современных технических средств во все области бизнеса и социальной сферы.

В связи с этим важную роль моет сыграть применение российскими компаниями передовых концепций и технологий логистики и управления цепями поставок (УЦП). Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики и УЦП по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе. За последние 10 лет логистика в России превратилась в привычный функционал менеджмента большого количества отечественных компаний. Всего на 01.05.2012г. только в Московском регионе имеется около 31 тысячи компаний, имеющих выделенную в организационной структуре управления службу логистики и/или УЦП (отдел, дирекция, департамент)[1].

Практика логистики показывает, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интеграции в логистике,  позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы и логистических посредников в сквозном управлении товарными и информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки – производство - распределение – продажи - сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д.

Для оценки эффективности функционирования служб логистики компаний необходимо наличие процедуры контроллинга. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами в процессе контроллинга является необходимым условием достижения целей логистической стратегии, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле контроллинг логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей - KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений.

Функционал контроллинга логистики состоит, в основном, из пяти компонентов, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Функционал контроллинга

 Общая схема процесса контроллинга логистики имеет вид, изображенный на рис. 1.

 Рис. 1. Схема процесса контроллинга логистики в компании

Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый бизнес-процесс. «Входом» процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в совокупности составляют некоторую ²настройку² системы логистики. Реализуя заданную настройку, персонал службы логистики сталкивается с влиянием возмущений внешней – макроэкономической среды (изменение цен, тарифов налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в параметрах, внутреннего состояния логистики (связанных с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают отклонения параметров (KPI) от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По результатам мониторинга персоналом службы логистики вырабатываются корректирующие воздействия.

Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии корпоративной информационной системы (КИС). Сравнение осуществляется на основе данных периодической отчетности, докладов персонала службы логистики и аудита. По результатам мониторинга принимаются решения о корректирующих (управляющих) воздействиях на логистические бизнес-процессы. Например, если установлен недостаточный уровень сервиса (доступности запасов) по требуемому ассортименту товаров в розничной сети, логист может принять решение об увеличении страховых запасов на оптовом складе, с которого снабжается розница.

Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем. В связи с этим представляется важным проведение полномасштабного исследования состояния логистического контроллинга на российских предприятиях.

Актуальность подобного исследования определяется необходимостью знания о состоянии логистики  российских компаний, а также подтверждения наличия взаимосвязей составляющих логистической деятельности с эффективностью бизнеса компаний в целом. Такая необходимость также обуславливается желанием руководства российских компаний постоянно быть в курсе основных тенденций и разработок в области логистики, в частности, логистического контроллинга, с целью завоевания более высоких конкурентных позиций.

 Исследование логистического контроллинга было инициировано автором в 2012 году в рамках Международного центра логистики (МЦЛ) НИУ ВШЭ путем он-лайн опроса топ-менеджеров по логистике российских компаний. Анализируемая выборка составила 145 компаний. Предметом исследования явились организационно-методические аспекты логистического контроллинга на российских предприятиях, а также анализ влияния логистических KPI на эффективность бизнеса компаний. Обследование было призвано сформировать меры по улучшению контроллинга логистики и построению эффективной системы оценки логистических показателей.

Опрос предприятий осуществлялся в форме письменного и он-лайн анкетирования.

Топ-менеджеры по логистике (директора, начальники отделов и подразделений служб логистики, координаторы логистических процессов, интегральные логистические менеджеры и тп.), принявшее участие в исследовании, давали индивидуальную оценку следующих компонентов логистического контроллинга:

  1. Организационная структура службы логистики,
  2. Учет логистических издержек,
  3. Бюджетирование логистики,
  4. Репортинг,
  5. Специальные инструменты контроллинга логистики,
  6. Измерение эффективности с позиций логистики,
  7. Контроллинг эффективности цепи поставок.

В исследовании предполагалось решить следующие задачи:

- рассмотреть основные положения и инструменты  логистического контроллинга и на их основе провести анализ данных, полученных в ходе исследования;

- показать результаты проведенного анализа в виде обработанной статистики логистического контроллинга среди российских предприятий;

- предложить рекомендации российским компаниям по вопросам, касающимся отдельных составляющих логистического контроллинга на этих предприятиях.

Методика проведения исследования

Целями проведения исследования явились:

  1. Определение актуального состояния логистического контроллинга российских компаний.
  2. Выявление узких мест и отставаний в логистическом контроллинге от ведущих компаний, как в России, так и за рубежом.
  3. Разработка рекомендаций по развитию логистического контроллинга на российских предприятиях и преодолению узких мест.

Функциональный охват проведенного исследования включал в себя:

  •  организационные структуры служб логистики;
  •  организационное закрепление логистического контроллинга в структуре управления логистикой;
  •  текущие цели, функции и задачи логистического контроллинга на российских предприятиях;
  •  учет логистических издержек;
  •  бюджетирование логистики;
  •  логистический репортинг;
  •  применение специальных инструментов логистического контроллинга;
  •  измерение эффективности логистики и состав KPI;
  •  особенности логистического контроллинга в цепи поставок;
  •  текущие барьеры и катализаторы развития логистического контроллинга.

Проведенное исследование логистического контроллинга является качественным поисковым исследованием с преднамеренной выборкой. От сравнительно небольшого числа респондентов (представители служб логистики 145 российских компаний) на основании подробной анкеты был получен значительный объем информации, позволивший определить степень развития отдельных аспектов логистического контроллинга и основные проблемные места.

Выборка является преднамеренной, так как ее элементы были детерминированы и отбирались вручную в соответствии с целями исследования. В данном случае респондентами были топ-менеджеры по логистике компаний, могущие дать полноценные ответы по специфике логистического контроллинга. Преднамеренные выборки допустимы при поисковых исследованиях, имеющих целью отработку определенных идей или представлений на основе экспертного мнения. В случае данного исследования выбор формы преднамеренной выборки был обусловлен также легкостью доступа к целевым респондентам и мотивирования их на предоставление подробных и объективных ответов. Таким образом, по нашему мнению, отбираемые элементы дают полноценное представление об изучаемой генеральной популяции.

Анкета состояла из 49 вопросов, сгруппированных следующим по семи разделам. Ниже представлены некоторые основные вопросы анкеты, разбитые по указанным разделам.

1)  Восприятие логистики на предприятии:

  • Ø роль логистики на предприятии;
  • Ø вклад логистики в прибыльность компании;
  • Ø частота посвящения руководством времени вопросам логистики и УЦП;
  • Ø логистическая стратегии и логистические цели;
  • Ø наиболее важные темы, касающиеся логистики компании.

2)  Логистический контроллинг на предприятии:

  • Ø организационная структура логистики на предприятии;
  • Ø частота возникновения противоречий между подразделениями службы управления;
  • Ø причины противоречий/конфликтов (в том числе, по логистике);
  • Ø организационное закрепление логистики и логистического контроллинга;
  • Ø уровни закрепления логистики и логистического контроллинга на предприятии.

3)  Целевые установки логистического контроллинга:

  • Ø важность различных целей логистического контроллинга;
  • Ø виды издержек, учитывающихся в компании в качестве логистических издержек, и их доли в общих затратах;
  • Ø процент логистических издержек от общего оборота компании;
  • Ø виды учета и репортинга логистических издержек;
  • Ø частота определения пожеланий клиентов в отношении уровня логистического сервиса;
  • Ø частота контроля и регулирования параметров запасов.

4)  Инструменты логистического контроллинга:

  • Ø применение инструментов логистического контроллинга на предприятии;
  • Ø учет статей логистических затрат;
  • Ø методы логистического бюджетирования;
  • Ø применение логистического репортинга и его составляющие;
  • Ø инструменты определения пожеланий клиентов к логистике предприятия.

5)  Измерение  эффективности:

  • Ø источники генерации данных о логистике;
  • Ø измеряемые логистические показатели эффективности на предприятии и доступность информации для расчетов;
  • Ø персональная ответственность за результат;
  • Ø применение комплексных систем менеджмента эффективности логистики и УЦП.

6)  Контроллинг цепи поставок:

  • Ø частота возникновения проблем в логистике цепи поставок;
  • Ø совместная реализация задач цепи поставок компании со своими партнерами;
  • Ø частота проведения опроса предприятиями-партнерами в отношении «тонких» факторов[2];
  • Ø совместимость логистических систем контрагентов цепи поставок;
  • Ø интенсивность коммуникаций партнеров в цепи поставок;
  • Ø уровень обеспеченности информацией участников цепи поставок;
  • Ø организация и развитие логистического контроллинга цепи поставок.

7)  Развитие логистического контроллинга:

  • Ø ожидаемые эффекты от наличия логистического контроллинга в компании;
  • Ø факторы-барьеры и факторы-катализаторы в развитии логистического контроллинга;
  • Ø приоритет создания подразделения логистического контроллинга (если такового не имеется).

В табл. 2 представлено соотношение компаний по отраслям и отмечено количество компаний с годовым оборотом более 100 и более 1000 млн. евро.

Таблица 2

Соотношение компаний по отраслям и количество компаний с оборотами более 100 и более 1000 млн. евро.

В методическом разрезе исследование основывается на опровержении или доказательстве поставленных гипотез. Иными словами, сначала выявляется возможная взаимосвязь между вопросами исследования, присущая рациональному поведению компании в сфере логистики, а затем на базе полученных ответов устанавливается, так ли это в действительности.

Далее после анализа статистических данных, полученных из заполненных анкет, и выявления отклонений в деятельностях компаний от рациональной составляющей логистики, в анализе представлены факторы, которые потенциально могли влиять на логистическую деятельность компании, т.е. был проведен факторный анализ. Необходимо отметить, что для повышения наглядности, результаты исследования и обработки статистических данных были графически интерпретированы средствами MS Excel.

Результаты обработки данных исследования

Начнем с общего описания логистической ситуации в компаниях с учетом разделения по отраслям. Для этого рассмотрим шесть вопросов: 1 – логистика как ключевая компетенция; 2 – значение качества логистики для удовлетворения клиентов; 3 – наличие логистической стратегии; 4 – наличие логистических целей; 5 – посвящение времени вопросам логистики и УЦП; 6 – измеряемые логистические показатели эффективности и доступность информации для их измерения.

  1. «Логистика является ключевой компетенцией на Вашем предприятии?». На рис. 2 представлены ответы руководителей и специалистов компаний-участниц. Цифры по каждой отрасли отражают процент участников, ответивших утвердительно на данный вопрос. Как и следовало ожидать, наибольшую серьезность к логистике предъявляют компании, работающие в сфере логистических услуг. В пределах 40-50% компаний, ответивших «да», расположились компании из автомобильной отрасли, легкой промышленности, а также сферы дистрибьюции и розничной торговли.

Рис 2. Процентное соотношение компаний, для которых логистика является ключевой компетенцией

В первых двух случаях компании выводят логистику в разряд ключевых компетенция, вероятнее всего, ввиду высоких объемов оборота сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции внутри компаний, а также вследствие невозможности внешних логистических провайдеров предоставить требуемый уровень логистического сервиса, поэтому им приходится ориентироваться на выполнение логистических операций собственными силами. Что касается компаний в сфере дистрибьции, то 45% положительных ответов - весьма низкий показатель, так как основной задачей в данной отрасли является распределение продукции в цепи поставок, а это есть неотъемлемая составляющая логистики.

   2. «Какое значение имеет качество логистики для удовлетворения Ваших клиентов?». На рис. 3 представлены результаты ответов на данный вопрос. Важно отметить, что практически в каждой отрасли большинство компаний объективно отмечают высокое влияние логистики на удовлетворение клиентов. Для небольшой доли компаний в сферах дистрибьюции, ритейла и легкой промышленности логистика, более того, играет решающую роль. 

Рис. 3. Значение логистика в компаниях для удовлетворения клиентов

Для компаний, занимающихся дистрибьюцией и ритейлом, важность логистики заключается в необходимости своевременной поставки, гибкости поставок (способности реагировать на изменения условий со стороны клиентов и внешних изменений), поддержания требуемого качества доставки. В легкой промышленности некоторые компании сталкиваются с изменениями предпочтений клиентов (тенденция изменения моды), тем самым требуя от производителей создания чего-то нового, и своевременного обеспечения точек продаж данной продукцией с целью удовлетворения ожиданий клиентов. Как и в предыдущем вопросе, лидерство остается за компаниями, предоставляющими логистические услуги. С другой стороны, некоторое удивление вызывает тот факт, что более чем для половины таких компаний логистика не является решающим фактором при удовлетворении клиентов.

   3. «Присутствует ли у Вас письменно оформленная и коммуницируемая логистическая стратегия?». На рис. 4 представлены ответы на данный вопрос. В среднем 40% компаний в сфере электротехники, фармацевтики и в нефтегазовой и добывающей отрасли имеют явно выраженную логистическую стратегию. Хотя большинство компаний из этих 40% в каждой отрасли не выделяет логистику как ключевую компетенцию, так как их деятельности все же в первую очередь ориентированы на производство и добычу, они понимают важность логистики и, скорее всего, осуществляют логистические операции самостоятельно, не ориентируясь на логистических провайдеров. Одной из основных причин инсорсинга логистики для этих отраслей могут служить значительные обороты компаний, требующие обширного и жесткого контроля за материальными и сопутствующими потоками с логистической точки зрения. Однако данное требование сегодня не может быть соблюдено при аутсорсинге логистики, ввиду недостаточного уровня качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг. В нефтегазовой и добывающей отрасли большие объемы сырья транспортируются посредством трубопроводов, для чего необходима определенная инфраструктура, а перевозки при подобных условиях с использованием ж/д транспортных средств невыгодны. В фармацевтике компании часто сталкиваются с необходимостью работы с широким ассортиментом лекарств, таблеток и т.п. и с большим количеством мест розничных продаж, а это подразумевает наличие сложной организации логистики сбыта и контроля выполнения логистических операций. В отрасли электротехники возможным фактором отказа от аутсорсинга логистики является частые новинки, обновление ассортимента продукции, изменения предпочтений клиентов, требуя быстрого реагирования со стороны компании на все эти изменения для поддержания производительности компании и получения высокой отдачи от ключевой деятельности. В нефтегазовой и добывающей отрасли и сфере электротехники вдобавок к 40% опрошенным компаниям с явно выраженной логистической стратегией прибавляются еще, в среднем, 25% компаний по каждой отрасли, отметивших наличие стратегии на предприятии, хотя и не в явном виде.

Рис. 4. Наличие логистической стратегии в компании

Намного хуже обстоит дело в сферах логистических услуг и дистрибуции и ритейла. Среди компаний, предоставляющих логистические услуги, только 30% имеют определенную логистическую стратегию в явном виде и еще 30% - в неявном виде. В дистрибуции и ритейле данные показатели 22% и 40% соответственно. В компаниях, деятельность которых ориентирована на логистике, отсутствие логистической стратегии приводит сотрудников и иногда самих руководителей к непониманию того, к чему необходимо стремиться в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Более того, внутри организации не может быть создана единая логистическая система с взаимосвязанными звеньями, четко понимающими ориентир развития компании в целом и осознающими то, на что стоит делать упор.

4. «Присутствуют ли выводимые из логистической стратегии обязательные и измеримые логистические цели?». По данному вопросу обработка ответов приведена на рис. 5. Если сопоставить ответы по наличию стратегии и с ответами по наличию целей, то имеется примерное равенство в результатах. Наблюдается наличие логистических целей в большем количестве среди компаний в отраслях электротехники, строительства и ремонта, пищевой промышленности и сфере логистических услуг. В последнем случае, однако, только треть от всех компаний имеет явно выраженные логистические цели и еще треть имеет цели в неявном виде.

Рис. 5. Наличие логистических целей в компании

Таким образом, треть компаний, предлагающих свои услуги на логистическом рынке, не имеют логистических целей, позволяющих четко понимать задачи для их реализации в компании. В сфере дистрибьюции и ритейла ситуации хуже, так как цели в явном виде имеет еще меньшее количество компаний: 18% против 22% в вопросе касательно стратегии.

5. «Как часто высшее руководство посвящает время вопросам логистики и УЦП?». Полученные результаты отображены на рис. 6. Несмотря на весьма значительную долю компаний, воздержавшихся от ответа, большинство ответивших компаний посвящает время вопросам логистики как минимум несколько раз в месяц. Меньше всего внимания логистике уделяется в сфере строительства, ремонта и химической промышленности.

 Рис. 6. Частота посвящение времени руководством компании вопросам логистики и управления цепями поставок.

Возможно, низкая частота связана с весьма стабильной ситуацией на рынке недвижимости и рынке бытовой химии. В сферах издательства и книготорговли, легкой промышленности, пищевой промышленности и электротехники руководство уделяет время логистике вплоть до нескольких раз в неделю (в сфере электротехники вплоть до нескольких раз в день).

Одной из основных причин этому может служить нестабильность работы со стороны компаний-партнеров, меняющийся спрос, а также наличие регулярных нововведений со стороны производителей товаров. Все это требует быстрой адаптации относительно меняющейся ситуации на рынке, поэтому задачи в компаниях ставятся на небольшие сроки и регулярно согласовываются.

6. «Отметьте логистические показатели эффективности, измеряемые на Вашем предприятии и доступность информации для их измерений?». На рис. 7 представлены ответы по данному вопросу.

Рис. 7. Измеряемые логистические показатели эффективности и доступность информации

В качестве показателей по шести направлениям исследования были рассмотрены следующие:

  • Внутренний фокус: достаточность запасов, длительность логистических циклов, точность прогнозов, частота случаев дефицита запасов.
  • Фокус клиента: процент безупречных заказов, надежность поставок.
  • Логистические издержки: общие логистические издержки (в процентах от оборота), логистические издержки в расчете на один заказ.
  • Прибыль и акционерная стоимость: рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала.
  • Продуктивность логистических активов: коэффициент использования складских активов и транспортных средств, производительность труда сотрудников логистики, оборачиваемость запасов.
  • Фокус цепи поставок: время прохождения заказа в цепи поставок, общие логистические издержки цепи поставок, общий объем запасов в цепи поставок.

В большей части анализируемых компаний производятся расчеты по показателям достаточности запасов (83%), оборачиваемости запасов (78%), рентабельности активов (81%), надежности поставок (84%). Наименее часто рассчитываемыми показателями выступают процент безупречно выполненных заказов (51%), логистические издержки в расчете на заказ (50%), производительность труда сотрудников логистики (50%), время прохождения заказа в цепи поставок (51%), общие логистические издержки цепи поставок (48%), общий объем запасов в цепи поставок (49%). Причем необходимо отметить тот факт, что по каждому показателю в среднем для чуть более половины респондентов расчеты по показателям достаточно легки с точки зрения получения исходных данных.

Подводя итоги изложенной выше первой части исследования логистического контроллинга (отношение компаний к логистике и логистической ситуации на предприятиях), можно отметить:

  1. Многие компании, специализирующиеся на производственной деятельности, как например предприятия в автомобильной отрасли, компании в сфере легкой промышленности и электротехники, приравнивают логистику к рангу ключевых компетенций, понимая всю ее важность и влияние на эффективность работы компании.
  2. Помимо очевидного влияния логистики на производительность выполнения работ, большинство руководителей и исследователей опрошенных компаний также выделяют высокое влияние логистики с позиций удовлетворения клиентов, подтверждая, что правильная организация логистических процессов внутри предприятия и при взаимодействии с партнерами способствует улучшению сервиса и обслуживания клиентов и повышению доверия с их стороны.
  3. Преобладающее количество опрошенных компаний не имеет явно прописанной и согласованной логистической стратегии внутри предприятия, а также четко поставленных логистических целей. Их отсутствие, в особенности для компаний, предоставляющих логистические услуги, и компаний в сфере дистрибьюции и ритейла, не позволяет четко видеть ориентиры развития компании; при этом при согласовании некоторых ключевых вопросов между отделами компании могут возникать противоречия и недопонимания вследствие недостатка актуальной логистической информации.
  4. Что касается частоты посвящения времени руководством компании проблемам логистики (несмотря на треть респондентов, воздержавшихся от ответа), почти все ответившие отметили, что внимание вопросам логистики уделяется как минимум несколько раз в месяц. Конечно, это частота невысокая, но интерес со стороны руководства сфере логистики все же регулярно присутствует, и в будущем, вероятнее всего, будет только расти.
  5. Результаты анализа логистических KPI и их влияния на эффективность бизнеса позволяют сделать заключение, что руководители компаний в первую очередь направляют логистическую деятельность на оптимизацию управления запасами, соблюдение сроков поставок и контролируют окупаемость вложенных средств. Меньше всего внимания с их стороны уделяется вопросам логистики цепи поставок, т.е. руководители не понимают пока важность оптимизации логистических бизнес-процессов в цепи поставок в целом.

В статье использованы материалы гранта «Индивидуальный исследовательский проект № 12-01-0124 «Исследование логистического контроллинга на российских предприятиях», который выполнен при поддержке НИУ ВШЭ.

Продолжение: Сергеев В.И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях (часть 2)

Литература:

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева./ Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007.
  6. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004.

[1] Осредненные данные компаний AMR Research, Barkawi, Accenture, ТРИЗА.

[2] В разряд «тонких факторов» включаются: надежность, компетентность, эмоциональный уровень доверия, уязвимость (корректный информационный обмен), лояльность (высокая готовность к сотрудничеству), взаимная зависимость и интересы, риски оппортунизма.

[3] В скобках отмечено количество компаний, давших ответ по поводу годового оборота компании.

 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Обзоры и аналитика,  Контроллинг 

Аннотация

В статье представлено продолжение анализа результатов исследования состояния контроллинга логистики на российских предприятиях. Проведен системный анализ состояния и тенденций развития логистического контроллинга на отечественных предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг. Рассмотрены инструменты и целевые установки логистического контроллинга. Даны общие выводы по результатам исследования.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг Россия


Начало статьи см. №4 (57) август 2013 г.

Логистический контроллинг в организации

Исследование охватило анализ распределения типовых организационных структур логистики (см. рис.8)  таких, как фрагментированные логистические процессы, централизованная логистика (линейное и экспертное руководство из центра), децентрализованные логистические дирекции, штабная структура (экспертное руководство из центра, линейное на местах), логистика как центр прибыли и дочерняя компания, среди российских предприятий. Выяснилось, что треть респондентов сообщают о фрагментированности логистических процессов в организации, однако 47% предприятий подтверждают тренд в сторону линейной и экспертной централизации. В 8% предприятий логистика выступает как центр прибыли, в 4% предприятий организационная структура логистики представляет собой дочернюю компанию,  в 3% присутствуют децентрализованные логистические дирекции, однако в 6% компаний организационная структура логистики не определена или выглядит иначе, чем представленные варианты. 

Типовые организационные структуры логистики

Рис.8. Типовые организационные структуры логистики

Определение организационного закрепления логистики и контроллинга на предприятиях и указание его уровня (см. рис. 9) – также одна из важных и необходимых деятельностей исследования. В результате анализа получено, что 48% предприятий имеют оргструктуру управления логистикой,  закрепленную за центральными подразделениями как группы компаний, так и самого предприятия, и доминирует 2-ой организационный уровень управления(52%), что  говорит о высоком уровне организации структуры логистики как самостоятельного функционала.  Затем следует закрепление за функциональной областью (34%) и 3-й уровень управления (29%). На большинстве предприятий нет собственной структуры и уровня закрепления подразделения логистического контроллинга (64% респондентов), а значит, предприятия не признают важность контроллинга как самостоятельной структуры для повышения эффективности деятельности.

  Организационное закрепление логистики и контроллинга и уровень закрепления логистики и контроллинга

Рис. 9. Организационное закрепление логистики и контроллинга и уровень закрепления логистики и контроллинга

При этом в большинстве компаний (39%) задачи логистического контроллинга выполняются в подразделении логистики, а у трети компаний функция логистического контроллинга вообще отсутствует. Вариации следующие: закрепление за контроллингом (8%), комбинация закреплений за логистикой и контроллингом(6%), отдельное подразделение(5%) и другое (1%).

Частота возникновения на предприятии логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями один из показателей логистической деятельности предприятия, требующий повышенного внимания руководства. На 31% предприятий такие проблемы возникают не менее 1 раза в неделю, 20% предприятий охарактеризовали частоту возникновения конфликтов как «периодически»(41%), «от случая к случаю» (35%), «достаточно часто» (14%) и «несколько раз в год» (10%), (рис.10).

Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Рис. 10. Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Анализ данных исследования логистического контроллинга показал типичные межфункциональные противоречия, связанные с низкой координацией со стороны логистики. В ходе исследования выяснялась также ситуация с закреплением задач логистического контроллинга за бизнес-функциями (рис. 11), т.е. в каких подразделениях предприятия выполняются такие  задачи логистического контроллинга как:  планирование, учет и контроль логистических издержек, бюджетирование логистики, учет и оптимизация запасов, логистический репортинг, мониторинг и анализ отклонений логистических KPI, координация с генеральнрым планированием производства, а также наличие функций: бенчмаркинг и бизнес-аналитика в логистике, разработка систем мотивации для персонала логистики, контроль реализации логистической стратегии и, наконец, контроль рентабельности логистических инвестиций. В качестве исследуемых подразделений выступали: подразделение логистического менеджмента, логистического контроллинга, общего контроллинга, бухучета и функциональные подразделения (например, производство).

В итоге оказалось (рис. 11), что  на большинстве предприятий задачи логистического контроллинга решаются в подразделении логистики (кроме бюджетирования), но, к сожалению, 7 основных задач (кроме планирования, учета и контроля логистических издержек, бюджетирования для логистики и учета и оптимизации запасов)  не выполняются на четверти обследованных предприятий.

Подразделения предприятий, на которых выполняются задачи логистического контроллинга

Рис.11. Подразделения предприятий, на которых выполняются задачи логистического контроллинга

Целевые установки логистического контроллинга

На рис. 12 представлена оценка важности целевых установок логистического контроллинга для предприятий. Такими установками являются: оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание нужного уровня логистического сервиса, оптимизация транспортировки, снижение времени логистического цикла, прозрачность логистических издержек и процессов, оптимизация запасов, подготовка информации для принятия решений, оптимальная загрузка мощностей, минимизация рисков снабжения, а также реализация логистической стратегии.

Тремя наиболее важными целевыми установками логистического контроллинга являются – оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание уровня логистического сервиса и оптимизация транспортировки.

Важность целевых установок логистического контроллинга

Рис. 12. Важность целевых установок логистического контроллинга

Доля логистических издержек в объеме продаж имеет высокую вариативность и на опрошенных предприятиях составляют в среднем 15-20%. Применительно к отдельным отраслям они составляют в среднем:

  • Логистические услуги 60,6%
  • Автомобильная промышленность 27%
  • Нефтегазовая и добывающая промышленность 24,4%
  • Электротехника и электроника 24,2%
  • Издательство и книготорговля 23%
  • Фармацевтика 21,3%
  • Химическая промышленность 20,5%
  • Легкая промышленность 17,5%
  • Дистрибьюция и ритейл 16,6%
  • Пищевая промышленность 9,7%

Если не учитывать тех респондентов, кто не ответил на поставленные вопросы, то все представленные в анкете издержки учитываются на большинстве предприятий, кроме составляющих затрат, касающихся логистического сервиса, а именно логистика послепродажного обслуживания, логистика возвратных потоков и издержки от потерянных продаж (см. рис 13.а,б,в).

 Структура учитываемых логистических издержек

Рис. 13а. Структура учитываемых логистических издержек

 Структура учитываемых логистических издержек 

Рис. 13б. Структура учитываемых логистических издержек

Структура учитываемых логистических издержек 

Рис. 13в. Структура учитываемых логистических издержек 

Частота логистического контроллинга запасов регулярно наблюдалась по трем параметрам (достаточность запасов, объем запасов, соблюдение сроков поставки поставщиками), (рис. 14). Что же касается таких параметров как «страховые уровни запасов», «время логистического цикла», «колебания спроса», «время переналадки производства», то они контроль производится один раз в месяц. Скорее всего, это обусловлено тем управление запасами в координации с остальными службами происходит нормально, и перечисленные параметры не нуждаются в постоянном мониторинге и корректировке.

Частота логистического контроллинга запасов 

Рис. 14. Частота логистического контроллинга запасов

Инструменты логистического контроллинга (фрагмент)

На предприятиях, участвующих в исследовании, наиболее актуальными являются лишь 5 инструментов контроллинга, такие как ABC/XYZ-анализ, Модель стратегической прибыли, Модель оптимального размера заказа, Учет издержек по процессам, Бенчмаркинг, (рис. 15 ) Также стоит упомянуть анализ «Make оr Buy». В большинстве предприятий он применяется эпизодически (в  связи с отдельными проектами), и это оправдано, так как этот анализ относится к стратегическим задачам, которые решаются однократно за длительный период времени до тех пор, пока не возникнут проблемы или сбой в реализации принятого ранее решения. Остальные инструменты используются достаточно редко (от 3 до 29% обследованных предприятий). Инструменты, входящие в «Топ 5», представляют собой разнообразие главных направлений деятельности любой компании: активы, прибыль, издержки, стратегия. Это минимальный набор разделов деятельности предприятия и инструментов логистического контроллинга, позволяющий компаниям «оставаться на плаву» и получать прибыль (рис. 16а – 16в).

 Использование инструментов логистического контроллинга

Рис. 15. Использование инструментов логистического контроллинга 

6)  Измерение эффективности

Логистические показатели эффективности

 Рис. 16а Логистические показатели эффективности 

Логистические показатели эффективности  

Рис. 16б Логистические показатели эффективности

Логистические показатели эффективности 

 Рис. 16в Логистические показатели эффективности 

Контроллинг цепи поставок

В цепи поставок иногда проявляются логистические проблемы вследствие недостатка координации между партнерами (контрагентами). Было выяснено, что чаще всего такие проблемы возникают: (1 раз в неделю - 33% опрошенных), затем «иногда\периодически» (13%) и «несколько раз в месяц» (9%). Отсутствие таких проблем наблюдалось только у 2% респондентов.

В результате исследования выявлены 3 главные темы, по которым наиболее часто сотрудничают контрагенты: проведение оптимизационных мероприятий (43%), учет и оптимизация логистических издержек и услуг (41%), планирование и мониторинг запасов (39%), (рис.17).

 Сотрудничество в цепи поставок

Рис. 17. Сотрудничество в цепи поставок

Для целей повышения эффективности цепи поставок среди  предприятий партнеров должны производиться совместные опросы в отношении «тонких» факторов и это подтверждается большинством респондентов (от 57 до 66%), (рис. 18).

Открытость и доверие в цепи поставок 

Рис. 18. Открытость и доверие в цепи поставок

В УЦП большой акцент делается на совместимость информационных систем. Предпочтительная полная IT-интеграция присуща лишь 34% респондентов, в то время как 23% респондентов не имеют информации об информационной системе партнеров, что может являться серьезным препятствием к установлению высокого уровня качества работы и высокого уровня эффективности цепи поставок в целом (рис 19).

  Совместимость логистических информационных систем

Рис. 19. Совместимость логистических информационных систем

 Готовность к логистическому контроллингу

Барьерами к внедрению логистического контроллинга являются такие факторы, как несовместимость информационных систем, квалификация сотрудников, принятие изменений подразделениями и партнерами, точность, доступность и своевременность информации, наличие ресурсов для внедрения и функционирования, организационная структура, бюджет, доверие. Важным является то, что внедрению логистического контроллинга большинством обследованных предприятий (65%) отдается значительный приоритет (высокий и средний). При этом ожидаются следующие эффекты: сокращение издержек, повышение качества логистического сервиса, оптимизация запасов, повышение лояльности и удержание клиентов, рост объема продаж, сокращение логистического цикла, развитие межорганизационной координации (рис. 20).

Совместимость логистических информационных системОжидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга 

Рис. 20.  Ожидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга

При проведении исследования логистического контроллинга среди известных российских предприятий были сформулированы и проверены некоторые гипотезы для последующей проверки и их детального изучения.

Например, одна из гипотез звучит следующим образом: «Наличие  письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии (вопрос  8), а также внимание к качественной постановке логистических целей и выводимых из них процессов (вопросы 9,10) снижает частоту появления логистических проблем».

«Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями». [1, 707 с.].

Ответы на такие важные вопросы как: оценка логистики внутренними и внешними клиентами, какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии,  о способах достижения дальнейшего улучшения положения логистики и об оценке деятельности логистики акционерами и топ-менеджментом фирмы, зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из её корпоративной стратегии, а затем, переводятся в KPI. Современная практика логистики предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в системе менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают  закрепление полномочий и ответственности по принятию решений  в области координации за персоналом высшего и среднего уровня управления логистикой фирмы.

Вопросы координации тесно связаны с развитием организационной структуры и методов  управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем больше степень интегрированности самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, естественным образом вписывающейся в управление бизнес-процессами. Чем больше степень функционального  разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибуцией), тем более актуальной становится межфункциональная логистическая координации. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае наличия конфликтов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице-президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Это закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации относятся и к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с её поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами цепи поставок. Именно по этим причинам качественная формулировка и реализация логистической стратегии, а также правильная постановка выводимых из стратегии целей и процессов важны для правильного понимания деятельности предприятия и для максимизации эффективности  этой деятельности.

В качестве примера анализа и подтверждения выдвинутой выше гипотезы рассмотрим доказательство наличия зависимости между 2-мя признаками. Пусть у нас есть гипотеза  H0 о том, что между наличием стратегии и частотой появления логистических проблем не существует статистической (математической) зависимости, и альтернативная - H1, о том, что такая связь существует и эти признаки зависимы. С помощью коэффициента «хи-квадрат» попробуем опровергнуть гипотезу H0.

Предположим, что мы можем увеличить выборку n до n2=1000, где n и n2 – общее количество респондентов, которые отвечали на поставленные вопросы.  Тогда, согласно формуле (1) пропорция между двумя выборками с разным количеством респондентов такова, что на одного респондента первой выборки (в которой 145 предприятий) приходится 6,896551724, т.е. 6,9 респондентов 2-й (в которой 1000 предприятий).

m = n1 / n2,                  (1) 

где m - количествореспондентов 2-й выборки эквивалентных одному респонденту 1-й.

     Построим матрицы значений двух признаков для расчета коэффициента «хи-квадрат» для второй выборки[1] (таблица 1а, б).

Таблица  1а

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации между подразделениями компании)

Названия строк

1 раз в день

1 раз в месяц

1 раз в неделю

Другое

Никогда

Чаще 1 раза в день

Общий итог

В неявном виде

41,4

41,4

75,9

82,8

13,8

6,9

262,1

Да

27,6

13,8

34,5

55,2

6,9

0,0

137,9

Нет

20,7

27,6

75,9

48,3

6,9

13,8

193,1

Общий итог

89,7

82,8

186,2

186,2

27,6

20,7

593,1

 

Таблица 1б

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации с партнерами компании)

Названия строк

1 раз в день

1 раз в месяц

1 раз в неделю

Другое

Никогда

Чаще 1 раза в день

Общий итог

В неявном виде

34,5

27,6

110,3

55,2

6,9

0,0

234,5

Да

0,0

6,9

103,4

55,2

0,0

0,0

165,5

Нет

6,9

27,6

89,7

62,1

13,8

6,9

206,9

Общий итог

41,4

62,1

303,4

172,4

20,7

6,9

606,9

 

      (2)

    где m и m’ - соответственно эмпирические и теоретические частоты  рассматриваемого распределения.

      Выберем уровень значимости ά = 0,05. Тогда, согласно расчетам, проведенным в EXCEL по формуле (2.), в первом случае  (табл. 1а) коэффициент хи-квадрат1 = 32,30859347, во втором (согласно табл. 1б) коэффициент хи-квадрат2 = 81,35145368.

       Рассчитаем количество степеней свободы, необходимое для нахождения требующихся значений «хи-квадрат» в таблице  рис.21) по формуле 3.

 

t = (r1 - 1) * (r2– 1),  (3)

 

где  t - количество степеней свободы,

      r1 - количество характеристик частоты,

      r2 - количество характеристик наличия определенной стратегии.

 

     В нашем случае, t= (6-1)*(3-1)=10. Сверившись с таблицей распределения «хи-квадрат», можно сделать следующий вывод, что гипотеза H0, о том, что между выделенными признаками (частотой возникновения проблем для обоих случаев и наличием стратегии) нет зависимости, опровергается,  т.к. коэффициент «хи-квадрат»1= 32,30859347 больше любого значения «хи-квадрат» из таблицы на рис. 21 (при любом справедливом уровне значимости, даже если мы выбрали неподходящий уровень) для рассчитанного количества степеней свободы (10), как и коэффициент «хи-квадрат»2= 81,35145368.

      В итоге зависимость между наличием письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии и частотой появления логистических проблем вследствие как недостатка координации между подразделениями предприятия (Таблица 3.1.а.), так и вследствие недостатка координации с партнерами предприятия (Таблица 3.1.б), подтвердилась.

 

Рис.3.1. Фрагмент таблицы критерия Пирсона (хи-квадрат)           

  Общие выводы по результатам исследования логистического контроллинга следующие:

  1. Только около 13% исследованных компаний имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют.
  2. Всего лишь 20% компаний выделяют функцию управления запасами в своей структуре и лишь в 14% этих компаний эта функция принадлежит отделу (службе)логистики.
  3. В исследованной выборке около 60% компаний сталкиваются с конфликтными ситуациями, затрагивающими сферу деятельности отдела логистики.
  4. Около 10% промышленных компаний из обследованной выборки передает функции логистики производства отделу логистики, в остальных компаниях данные функции выполняются производственным отделом.
  5. Примерно треть компаний выделяют функцию разработки политики обслуживания и только 11% из них передают эту функцию отделу логистики.
  6. Отделы контроллинга в службе логистики имеют только 14% обследованных компаний.
  7. В исследуемой выборке координирующие логистические функции никогда не передаются на аутсорсинг.

Большинство компаний (95%) оценивают эффективность логистики по операционным логистическим издержкам.   

В статье использованы материалы гранта «Индивидуальный исследовательский проект № 12-01-0124 «Исследование логистического контроллинга на российских предприятиях», который выполнен при поддержке НИУ ВШЭ.

Список литературы

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева./ Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании  // «Логистика сегодня», № 4, 2004.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007.
  6. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004.

[1] После приведения расчетов 1-й выборки (145 респондентов) к виду для 2-й выборки (1000 респондентов), умножив все первоначальные результаты на 6,9.

 


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/config.php on line 11

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/warp.php on line 135

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 35

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 36

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Non-static method JSite::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/menus/pre.php on line 33

Strict Standards: Non-static method JApplication::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/includes/application.php on line 536

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Контакты


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50