Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  БОРИСОВСКАЯ М.А. - Ведущий специалист по планированию продаж, Департамент планирования, Кока-Кола Эйч-би-си Евразия (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Логистическая интеграция и координация Планирование в цепях поставок

 

Аннотация 

Промо акции на товары широкого потребления, в особенности ценовые промо, - один из мощнейших инструментов для повышения продаж. Объем продаж по промо цене может быть в десятки раз выше, чем по регулярной. Наиболее стабильные промо программы на сегодняшний день предлагают федеральные розничные сети. При этом они выдвигают строгие условия по сотрудничеству, которые зачастую сложно выполнить даже транснациональным корпорациям, представленным в России. В обзорной статье раскрываются тенденции развития взаимоотношений российских федеральных розничных сетей и крупнейших FMCG-производителей. Определена роль и особенности логистики обоих контрагентов в условиях промоакций, консолидированы задачи и проблемы, с которыми сталкивается логистика обоих контрагентов. Методология исследования межфункциональной и межорганизационной координации основана на системном анализе, классификации, аналогии и обобщении, прогнозировании и интервьюировании. Топ-менеджеры взаимодействующих департаментов FMCG-компаний и российских федеральных розничных сетей опрошены на предмет сложностей планирования и реализации промоакций в устной и письменной формах. В качестве результата разработана таблица основных точек взаимодействия и возможных конфликтов между департаментами внутри и между FMCG-компаниями и федеральными розничными сетями.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №4 (81) август 2017 г.

АВТОРЫ: ВИНОГРАДОВ А.Б., ТЮРКИНА М.Н.

РУБРИКА   Логистическая интеграция и координация Обзоры и аналитика Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление цепями поставок

Электронная версия

Аннотация 

Ухудшение макроэкономических условий и ужесточение конкурентной среды заставляют руководство компаний изыскивать дополнительные средства повышения конкурентоспособности своего бизнеса. В такой ситуации менеджмент начинает обращать особое внимание на эффективность логистической деятельности и качество управления материальными потоками в цепях поставок. Одним из способов повышения эффективности логистики, который пока мало используется отечественными компаниями, является горизонтальная кооперация.

В статье рассматривается содержание понятия «горизонтальная кооперация», классификация её основных форм, преимущества, которое подобное сотрудничество может дать организациям различных сфер бизнеса. На примерах из практики зарубежного бизнеса показано, что горизонтальная кооперация позволяет сократить операционные издержки, повысить уровень качества обслуживания клиентов, увеличить гибкость реагирования на спрос, уменьшить величину выбросов парниковых газов за счёт устранения дублирующих рейсов и снижения порожнего пробега автотранспорта и т.п. Помимо достоинств горизонтального сотрудничества, авторы анализируют основные трудности, связанные с его реализацией. Особое внимание при этом уделяется проблеме разделения полученного общего эффекта между взаимодействующими сторонами. В статье изучаются основные требования к стабильному и справедливому распределению полученного выигрыша, которые были выделены на основе использования методов теории игр. К этим требованиям относятся эффективность, симметричность (анонимность), соблюдение свойства «нулевого игрока», линейность (аддитивность), индивидуальная рациональность. Авторы анализируют и сопоставляют различные методы разделения общего эффекта между организациями-партнёрами. Особенности каждого из методов рассматриваются на практическом примере. Проведённый сравнительный анализ показал, что требованиям стабильности и справедливости в наибольшей степени отвечает результат, получаемый при использовании метода вектора Шепли. Данный метод можно рекомендовать в качестве основного при реализации проектов горизонтальной кооперации 

Ключевые слова: 

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Постернакова М.И., Эльяшевич И.П.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье проанализированы современные тенденции в экономике, связанные с постепенным переходом компаний от традиционных подходов к управлению цепями поставок к «виртуальным», исследованы их основные причины, а так же дана оценка перспектив развития данного явления.

В данный момент в большинстве секторов экономики модель цепи поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. Сегодня довольно сложно встретить полностью вертикально интегрированную компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Исключением могут быть компании, работающие в области добычи полезных ископаемых.

Основным преимуществом вертикальной интеграции является способность противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня изменчивости по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга, напротив позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Но несмотря на преимущества данной формы, межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. Виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне, использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между участниками цепи поставок при выполнении основных логистических операций, а на тактическом уровне обеспечить совместное принятие решение и контроль показателей эффективности деятельности. В настоящее время к виртуальным цепям поставок проявляют интерес большое количество компаний, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, а следовательно, повысить эффективность деятельности любого бизнеса.

Однако, виртуальные цепи поставок имеют не только преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, синхронизации информационных систем, прав на интеллектуальную собственность и др., которые стоит учитывать.

Ключевые слова: управление цепями поставок виртуальные цепи поставок логистический аутсорсинг управление запасами управление заказами клиентов межорганизационная координация

 

В настоящее время создание и управление действительно эффективной цепью поставок является довольно сложной задачей в связи с ростом конкурентной борьбы и повышением уровня неопределенности внешней среды. В этом контексте становится очевидной необходимость перехода к виртуальной интеграции, представляющей собой синтез двух противоположных вещей - лидерства в сочетании с партнерством, что при поддержке информационных технологий способствует более тесному сотрудничеству между контрагентами в цепи поставок. Так называемым переходным мостиком между традиционной и виртуальной цепями поставок стала логистическая стратегия аутсорсинга, которая в течение последних десяти лет приобретает все большую популярность. Ее реализация стала возможной, поскольку часть компаний фокусируют свои усилия исключительно на производственной функции, в то время как другие – на разработках продукции, маркетинге, распределении и операционной логистической деятельности. Для обеспечения эффективности использования концепции «виртуального» предприятия требуются продвинутые информационные системы, позволяющие поддерживать принятие решений в управлении цепями поставок и особенно в прогнозировании.  Каждая форма организации цепей поставок имеет свои преимущества и недостатки, и на текущий момент существует внушительное количество литературы по вопросам построения цепей поставок в контексте заданной корпоративной стратегии. Выбор «правильной» формы зависит от характеристик внешней среды и от бизнес-модели, адаптированной той или иной фирмой. Например, если внешняя среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, интегрированная цепь поставок приводит к меньшим рискам и снижению транзакционных затрат. Компании в более стабильной и технологически развитой бизнес-среде могут стремиться фокусироваться на стратегиях построения брендов и каналов распределения, получая гибкость за счет широкой линейки поставщиков. Большинство организаций адаптируют гибридную форму, используя разнообразные стратегии в различных секторах бизнеса и даже звеньях одной и той же цепи поставок. На текущий момент в большинстве секторов экономики модель цепей поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. На сегодняшний день довольно сложно встретить компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Такие компании, безусловно, остались, например, в секторе добычи полезных ископаемых, но они не являются объектом анализа в рамках данной статьи.

На современном этапе развития рынка потребительских товаров эффективность цепей поставок позволяет обеспечить производственная гибкость каждого из контрагентов на уровне операционного менеджмента при поддержке информационных технологий.  Причем ряд ученых и представителей бизнеса уже пришли к выводу о том, что виртуальная интеграция в отличие от вертикальной и рыночных отношений позволяет справиться с поставленной задачей наилучшим образом. Как уже было отмечено ранее, виртуальная интеграция представляет собой синтез лидерства отдельного контрагента и партнерства во всей цепи поставок посредством использования информационных технологий, поддерживающих более тесное взаимодействия при выполнении операционной деятельности на ежедневной основе, а также для планирования и контроля на тактическом уровне управления.

Важно понимать, что вертикальная интеграция представляет собой такую структуру управления, которая способна противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня вариативности по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Прямая противоположность -  рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга - позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Однако несмотря на преимущества данной формы межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. В свою очередь виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Теперь остановимся немного подробнее на проблеме производственной гибкости, которая, по мнению экспертов позволяет наилучшим образом контролировать ситуацию при высоком уровне неопределенности внешней среды. Наиболее распространенным источником неопределенности в цепи поставок служит динамика спроса, которая имеет свойство искажаться и приводить к «эффекту хлыста», основными причинами которого служат обновление прогноза, динамика размеров партий поставок, цен, а также риски возникновения недопоставок со стороны поставщиков [5, c.12]. Другой источник – так называемая «тактовая частота» или динамика отрасли, в которой функционирует фокусная компания. Усиление тактовой частоты связано с приближением компании к потребителю, чем меньше контрагентов между ними, тем сильнее зависимость в связке цена – результаты компании, а также больше давление со стороны жизненного цикла продукции [8, c.548]. Тактовая частота включает в себя динамику технологий, потребительских предпочтений и конкуренции. Для сохранения конкурентоспособности все участники цепи поставок должны подстроить свою внутреннюю тактовую частоту к внешней. Таким образом, в хрестоматийном понимании производственная гибкость представляет собой способность компании проектировать новые продукты, корректировать текущие производственные планы согласно динамике спроса. Она включает в себя ассортиментную гибкость, гибкость по объемам, гибкость в запуске новой продукции и реактивность фокусной компании в целевом сегменте рынка. Связь между динамикой внешней среды и производственной гибкостью очевидна, поскольку именно внешняя среда влияет на производственную стратегию компании, ее инвестиции и разработки в операционной логистической деятельности.

Интеграция в цепи поставок при постоянном обмене критичной информацией между всеми ее звеньями, позволяет фокусной компании лучше справляться с давлением ее окружения. Интересен системный подход, согласно которому все системы иерархичны по своей структуре и содержат в себе некоторые единицы. Фокусная компания и ее поставщики могут рассматриваться не только как контролируемая система, но и как автономная система, сочетая в себе тем самым двойственное начало контроля в рамках цепи поставок и подчеркивая важность взаимосвязей в контексте исследуемой системы: ведь каждый элемент даже опосредованно через связи с контрагентами оказывает влияние на самого себя. Важно понимать, что высокий уровень гибкости в цепи поставок непосредственно связан с высоким уровнем внешней координации и силы влияния фокусной компании на своих поставщиков. Существует две характеристики в цепях поставок, которые оказывают непосредственное влияние на гибкость в цепи поставок. Среди них виртуальная интеграция и реактивность поставщиков.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между контрагентами в цепи поставок в контексте основных операционных логистических функций, на тактическом уровне - совместного принятия решение и контроля показателей эффективности деятельности. Таким образом, виртуальная интеграция позволяет заменить фактические запасы информацией.

 Реактивность же поставщиков предполагает степень соответствия предоставляемого поставщиком сервиса уровню запросов его потребителя в цепи поставок, что тоже в обязательном порядке должно поддерживаться информационными технологиями. Причем обмен информацией должен происходить на регулярной основе в связи с динамикой знания о том или ином факте как таковом. С интегрированными информационными системами, синхронизированными с материальным потоком, поставщики получают возможность более гибко и динамично реагировать на запросы клиентов и корректировать свою операционную деятельность под их запросы.

Однако такой инструмент повышения эффективности цепей поставок как производственная гибкость имеет также свои пределы при анализе ее целесообразности с позиции затрат. Ученый Фишер в своем исследовании подчеркивал, что в рамках управления цепями поставок предполагается управление двумя категориями затрат: физическими затратами (например, производство, транспорт, складские операции) и затратами для поддержания конкурентоспособности на рынке (например, страховые запасы, взаимодействие с контрагентами, упущенные продажи) [7]. Безусловно, производитель может блестяще справляться с управлением физическими затратами, но также необходимо координировать деятельность своих поставщиков для снижения уровня неопределенности во внешней среде. Этот факт еще раз подтверждает, что для поддержания конкурентного преимущества по цене необходимо наличие в системе управления таких двух компонентов как виртуальная интеграция и реактивность поставщиков. Основное преимущество виртуальной интеграции – прозрачность, которая позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы логистической деятельности любого уровня управления. В свою очередь реактивность поставщиков позволяет фокусной компании быстрее реагировать на изменения внешней среды и подготовить план минимизации рисков на случай возникновения той или иной неблагоприятной ситуации.

Интересен тот факт, что неопределенность во внешней среде неизбежно стимулирует компании внедрять информационные технологии. Таким образом, синтез информационных технологий, виртуальной интеграции и реактивности поставщиков позволяет наиболее эффективно бороться с неопределенностью во внешней среде. Важно понимать, что информационные технологии самостоятельно не позволят увеличить эффективность цепей поставок, но в сочетании со стратегически верным применением логистических технологий они позволяют достичь значимых результатов.

Теперь остановимся немного подробнее на анализе такой переходной формы организации цепей поставок как контрактное производство. Сегодня количество контрагентов в цепях поставок увеличилось и по своей географии они достигли внушительного охвата. Подобные отношения привели к тому, что такие компании как Hewlett-Packard перестали заниматься непосредственным производством части изделий, выпускаемых под их брендом. Вместо этого они передали на аутсорсинг производство принтеров и компьютерного оборудования контрактным производителям, которые занимаются изготовлением запасных частей и оборудования и для других крупных международных компаний. Подобные отношения служат яркой иллюстрацией фокуса компаний на ключевых компетенциях. По своей сути концепция ключевых компетенций сводится к такой сфере деятельности компании, которую сама фирма оценивает, как свою сильную сторону, которая отличает ее от конкурентов и позволяет быть лидером в глазах конечного потребителя. Так, например, компании подобные Hewlett-Packard уверены, что специализации на развитии и разработках, маркетинге и продажах являются их ключевыми компетенциями. В то время как гораздо менее известные конечному потребителю фирмы, такие как Solectron, специализируются на своих ключевых компетенциях, таких как производство электроники и компьютерного оборудования.

В отношении отечественной практики необходимо отметить, что контрактное производство также приобретает все большую популярность. Так, например, компания ЗАО Зио-Здоровье является одним из лидеров на российском фармацевтическом рынке контрактного производства и сотрудничает с такими известными компаниями как Pfizer, Berlin – Chemie, AstraZeneca. В области косметики это такие фирмы как Лекус, АС – КОМ, Floresan и Фратти НВ. Также интересны особенности контрактного производства электроники в России.  По состоянию на март 2015 года общий объем рынка электроники в России составляет 34 млрд. долл. Производство электроники — 6 млрд. долл. (18%), из которых контрактное производство — 710 млн. долл. (т. е. всего 2% от общего объема рынка). Основными игроками рынка и лидерами по объемам продаж являются Альтоника, Эталон, Макро ЕМС, Абрис-Технолоджи и ЮПЗ Промсвязь. По мнению экспертов, главная черта современного отечественного контрактного производства – жесткая оптимизация всех издержек.  Директор компании ООО «ПК Альтоника» Семен Лукачев подчеркнул, что цена складывается из трех компонентов: логистика, стоимость компонентов и стоимость работ. Так, например, в отношении логистики небольшой объем рынка выступает самостоятельным негативных фактором, поскольку невозможно говорить об экономии на затратах за счет эффекта масштаба. Большинство деталей импортируются из Китая, а там имеют место сложности с детальными спецификациями и документацией изделий, а также правильным балансом цена и качество компонентов. Особенности ведения бизнеса в России таковы, что сам рынок чересчур стабилен, то есть многие компании уже имеют стабильный пул заказчиков, обеспечивающий заданный уровень рентабельности, а потребители все чаще начинают обращаться к более дешевой альтернативе – Китаю. При сопоставлении рынка Китая и России интересен тот факт, что в Китае стоимость труда операторов существенно дешевле, а в России – стоимость труда инженерного персонала. Отечественный рынок контрактного производства электроники растет в денежном выражении, при этом рост непосредственно производства ниже, что обусловлено ростом объемов дополнительных услуг, например, комплектация. Особенность российского рынка – значительная часть производства замкнута на военную промышленность и продукцию для госорганов [1]. Таким образом, лучшая практика использования контрактного производства для повышения операционной деятельности компаний также стала активно применяться в России.

За последнее десятилетие все более активное влияние на бизнес стали оказывать два фактора: развитие сети Интернет и ее активное использование в бизнесе, а также рост географии цепей поставок в секторе товаров повседневного спроса. Все в более тесной взаимосвязи начинают функционировать материальные и информационные потоки, причем в ряде случаев становится очевидно, что информация способна сократить затраты в цепях поставок, снизив уровень запасов, а значит и затраты на них, а также увеличив объемы оборотного капитала, высвободив замороженные в активы материальные ресурсы. Достичь желаемых результатов позволяет внедрение информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) и управления цепями поставок, оснащенными дополнительными модулями систем продвинутого планирования (APS). Именно благодаря усложнению взаимосвязей между компаниями возникла идея так называемого «виртуального» предприятия, когда компании принимают во внимание интересы своих контрагентов для оптимизации процесса управления запасами, временем и собственной рентабельностью. Подобные изменения послужили предпосылкой для создания информационных систем нового класса, так называемое «расширенное управление взаимодействиями». Причем согласно мнению Нави Раджу аналитика компании Forrester Research «…целью информационных систем описанного выше класса служит увеличение прозрачности в цепи поставок до контрагентов четвертого и пятого уровня как вверх по цепи поставок, так и вниз» [6].

Для лучшего понимания анализируемой проблемы обратимся к примерам использования новейших технологий в современной практике управления цепями поставок. Хорошо известен тот факт, что производители электроники довольно активно осуществляют аутсорсинг своей непрофильной деятельности. Dell, HP, Cisco Systems и многие другие доверяют производство своей продукции мало известному контрактным производителям Solectron, Flextronics и Arrow Electronics. Так, например, компания Cisco использует виртуальные производственные системы для 70 процентов своих заказов без прямого вовлечения сотрудников, находящихся в собственном штате данной компании. Причем именно информационные системы позволяют осуществить прогнозирование и финансовое планирование и распределение этих заказов между различными контрактными производителями. Компания Cisco благодаря использованию описанного метода смогла сэкономить порядка 700 миллионов долларов в течение одного года. Cisco требует прямого доступа к базам данных своих контрактных производителей с тем, чтобы более тщательно контролировать собственное производство и всю цепь поставок в целом [6].

Стремление производителей видеть то, что происходит с их поставщиками довольно справедливо, поскольку порой ситуации, связанные с недопоставками отдельных комплектующих, могут оказаться довольно комичными. Так, например, DaimlerChrysler внедрила систему контроля своих поставщиков после недопоставки одной детали, которая сказалась на готовности к отправке целой партии изделий. Так, 1000 единиц Mercedes-Benz 700 серии были готовы к отправке за исключением одной детали. В каждой из машин не хватало кожаной панели на дверь, стоимость которой составляла не более 100 долларов. Для ликвидации подобных ситуаций в будущем совместно с компанией Healy-Hudson AG была разработана информационная система, отслеживающая выполнение заказов вплоть до поставщиков восьмого уровня. Суть этой информационной системы сводилась к следующему. Запросы специализированной информации направлялись поставщикам первого уровня и те отвечали посредством электронного обмена данными, электронной почты или иными способами. Вопросы касались объемов производственных мощностей, наличия специализированного оборудования, объема располагаемых складских мощностей, близости к транспортным узлам, а также списка поставщиков уже второго уровня для DaimlerChrysler. Аналогичные запросы отправлялись вплоть до поставщиков восьмого уровня. Далее с периодичностью от трех до шести месяцев фокусная компания отправляла описанные выше запросы повторно для обновления своей информационной базы. В свою очередь Healy-Hudson AG, используя полученные данные, создала систему, позволяющую DaimlerChrysler анализировать всю цепь поставок в комплексе и выявлять потенциальные узкие места. Так, например, если большая часть поставщиков четвертого уровня опираются на комплектующие от единственного поставщика пятого уровня, то есть риск возникновения ситуации, описанной выше, и необходимо разработать план устранения подобных рисков [5]. Однако и конечные потребители начинают проявлять также все больший интерес к цепям поставок, конечным звеном которых они являются.

Необходимо понимать, что на пути реализации концепции виртуального предприятия помимо неопределенности внешней среды как таковой, дополнительно возникает проблема динамики как внешней среды, так и самой цепи поставок. Все это неизбежно приводит к нарушению баланса между вертикальной интеграцией и рыночными отношениями в цепи поставок, смещая центр равновесия вправо. Корень проблемы лежит в том, что все больше структура практически любой организаций, функционирующей на рынке товаров широкого потребления, перестает подчиняться строгой иерархии, в настоящее время менеджеры все чаще вынуждены достигать поставленных задач, используя ресурсы, которые не принадлежат им напрямую.

По мнению ученых Ксаверия Мулински и Владимира Саш цепи поставок могут быть описаны четырьмя измерениями: затраты, риски, специализация активов и частота, в контексте которых и скрываются основные враги виртуальной интеграции. Так существует четыре типа затрат, относящихся к трансакциям: затраты на поиск - поиск информации, идентификация и оценка поставщика, контрактные затраты – переговоры и заключение контракта, мониторинг – отслеживание выполнения условий контракта, затраты, связанные с контролем постпродажного обслуживания и возникающих в этом контексте конфликтов. Что касается риска, то ученый Вильямсон подчеркивает, что риск возникает из неопределенности и оказывает высокий уровень давления на трансакции. Выделяет экзогенный и поведенческий риски. Экзогенный риск возникает из невозможности точно предсказать грядущее состояние внешней среды, а поведенческий - из оппортунистического поведения контрагентов. Специфические же активы возникают, когда взаимодействующие стороны инвестируют в то, что не может быть повторно использовано в других трансакциях. Относительно непостоянства частоты интересна позиция ученого Хона «даже если потребительский спрос довольно стабилен, институциональные и случайные факторы делают потребительский спрос при движении вверх по цепи поставок все более цикличным и подверженным вариациям», иными словами, имеет место феномен под названием «эффект хлыста» [4].

Среди организационных врагов построения эффективных цепей поставок Ксаверий Мулински и Владимир Саш выделили коррупцию, смещение фокуса с продукта на услуги, фокусирование на получении выгод от эффекта масштаба, инновации как источник специализации активов, оппортунистическое поведение контрагентов, излишняя адаптивность продукции под каждого конечного потребителя – кастомизация, нехватка доверия, социальное и политическое давление на цепь поставок [4].

Одним из способов борьбы с описанными выше трудностями служит использование объектно-ориентированного подхода, а именно принципов комплексности, абстрагирования и герметизации. Так, например, комплексность предполагает приоритетность интересов цепи поставок в целом, например, при проектировании продукции. Принцип абстрагирования предполагает, что все поставщики должны рассматриваться на равных, и работа с ними должна быть построена по одинаковой схеме: стандартные требования, стандартные контракты, стандартные правила взаимодействия и никаких исключений. Важно предоставлять право проявить себя не только зарекомендовавшим себя поставщикам, но и недавно вышедшим на рынок. Идея герметизации предполагает минимальный уровень прямого контакта, имеющего потенциальную эмоциональную окраску.

Обратимся к примеру, подчеркивающему стратегическую важность перехода компаний от традиционного производства к формату виртуальных предприятий. Датская компания Gabriel в настоящее время специализируется на производстве текстиля для мебели. Ее история насчитывает порядка 160 лет. К 1980-му году рынок шерстяных обивочных тканей стал ключевым фокусом анализируемой фирмы, и она вышла за пределы своего домашнего региона. К 2010 году экспортная составляющая сбыта достигла 91% общего объема производства. В конце 1990-х выросло давление на Gabriel со стороны азиатских производителей, поскольку в их распоряжении были более дешевые трудовые ресурсы. Как следствие, возникла необходимость повышения эффективности операционной деятельности. Так, если изначально Gabriel занималась самостоятельно всеми стадиями производства от обработки сырья до изготовления готовой шерстяной обивочной ткани, с 1990-х подход к операционной деятельности претерпел ряд изменений: компания перешла на постепенный аутсорсинг отдельных стадий производства за пределы страны. К 2009 году все производственные операции компании были перенесены из Дании в Литву, поскольку балтийский регион расположен ближе всего к рынкам сбыта Gabriel. После этого головной офис сконцентрировался на инновациях, системной интеграции и управлении цепями поставок. Постепенно Gabriel стала заниматься развитием сети поставщиков и эффективным управлением ей, поскольку, очевидно, для повышения операционной эффективности необходима двусторонняя вовлеченность в процессы как поставщиков, так и потребителей. Уже с 2003 года компания стала приобретать готовые изделия от внешних поставщиков, при этом перед китайскими производителями стояла задача не только произвести продукт по конкурентным ценам, но и соблюдать стандарты производства компании Gabriel – система менеджмента качества ISO 14001. Уже к 2010 году компания Gabriel превратилась из традиционной производственной компании в виртуальную сеть контрактных производств, что позволило ей стать более гибкой за счет более глубокого понимания каждой из операций и наличия широкой сети поставщиков. Благодаря строгому контролю качества и правильной организационной структуре управления Gabriel на текущий момент поставляет 98% своей продукции вовремя и 95% в строгом соответствии с требованиями клиентов к условиям доставки [2].

И наконец, остановимся на одной из ключевых составляющих построения эффективного виртуального предприятия – информационных технологиях. Как уже было отмечено ранее, информация в цепях поставок играет чрезвычайно важную роль, по своей сути она способна заменить запасы.

Важно понимать, что виртуальные цепи поставок несут в себе не только безоговорочные преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, информационных систем и их синхронизации, прав на интеллектуальную собственность, аутсорсинга информационных систем и технологий.

В общем виде риск представляет собой возможность потери или другого нежелательного результата, полученного в тех или иных непредвиденных обстоятельствах.  В контексте информационного риска следует понимать «угрозу достижения недостаточно эффективных показателей деятельности цепи поставок по причине недостаточно полной, недоступной или некорректной информации». Информационными рисками можно управлять с помощью имитационного моделирования, которое позволяет создавать различные бизнес-ситуации, или предоставления заранее определенных требований к информационным технологиям, однако эти подходы принимают во внимание позицию только одной организации, а в контексте управления цепями поставок предполагается применение комплексного подхода.  Информационные риски могут быть классифицированы как риски информационной безопасности, искажения информации и появления «эффекта хлыста», риски защиты прав на интеллектуальную собственность, риски аутсорсинга информационных технологий и систем, а также риски поломки информационной системы. Остановимся на каждом из них более подробно.

Безопасность рассматривается как защита информации от ее передачи неавторизованным пользователям, или неправомерное изменение и порча информации. Риски информационной безопасности могут возникать от хакеров, вирусов и даже международных сотрудников организации.  В настоящее время есть стандарты безопасности информации ISO 17799. Они позволяют создать базу документа об информационной безопасности, описывающего ответственность сторон за безопасность информации, обеспечение обучения в контексте информационной безопасности и подготовку отчетов о случаях ее нарушения.

Искажение информации по различным причинам в цепях поставок приводит к возникновению эффекта хлыста, создавая ситуации, когда заказы у поставщиков размещаются существенно большими объемами по сравнению с отгрузками клиентам. Для минимизации эффекта хлыста были придуманы такие логистические концепции как «точно в срок», кросс-докинг, быстрое реагирование, эффективный ответ на запросы потребителей, управление запасами поставщиком. Интенсивный и слаженный обмен информации позволяет по естественным причинам сократить риски ее искажения. Такие известные компании как Dell и Wall-Mart активно применяют политику обмена информацией с поставщиками и потребителями для минимизации запасов в цепи поставок и повышения уровня логистического сервиса.

Всемирная организация интеллектуальной собственности определяет интеллектуальную собственность как творение человеческого разума: изобретения, литературные и художественные произведения, символику, названия, изображения и образцы, используемые в коммерческой деятельности. Право интеллектуальной собственности рассматривается как право на эксплуатацию созданной идеи в течение заданного периода времени. Однако неизбежно возникают риски защиты прав на интеллектуальную собственность.

Риски аутсорсинга информационных технологий и систем также имеют место. Сегодня многие коммерческие организации напрямую зависят от своих контрагентов по цепи поставок вплоть до момента доставки продукции конечному потребителю. Также по причине аутсорсинга производственных мощностей в регионы с меньшими издержками, такими как Индия и Китай, бывают ситуации, когда одни и те же поставщики работают на конкурентов, следовательно, что приводит к риску утечки информации, которая является стратегически важной и отличает предложения одной компании от другой. Таким образом, цепи поставок, выходящие за пределы одной географической зоны со своими поставщиками работают в контексте различных политических и юридических сред, что неизбежно приводит к рискам в сфере защиты прав интеллектуальной собственности, что в свою очередь может подорвать их конкурентоспособность на том или ином рынке.

В настоящее время цепи поставок и информационные системы связаны напрямую, поэтому ошибки в любом из этих двух элементов неизбежно приводят к возникновению внушительных затрат. В общем виде эти затраты могут представлять собой: упущенные продажи, затраты на восстановление информации, затраты на невыполнение договоров доставки, а также потеря надежной репутации в глазах потребителей в долгосрочной перспективе. Поэтому в обязательном порядке заранее должен быть проведен анализ потенциальных рисков и затрат на их преодоление [10].

Таковы основные информационные риски, которые необходимо в обязательном порядке принимать во внимание при анализе проблемы виртуальных цепей поставок. Очевидно, что с появлением виртуальных цепей поставок, которые предполагают обмен информацией в режиме реального времени, риск возникновения эффекта хлыста сократился, в то время как все остальные риски возросли. Однако и оставшиеся риски можно минимизировать, разработав соответствующие политики как в рамках отдельных контрагентов, так и в контексте их цепей поставок в комплексе.  Все участники цепи поставок должны понимать свою роль и ответственность при управлении рисками, поскольку любой инцидент, угрожающий информационной безопасности, неизбежно окажет влияние не только на отдельное звено, но и на всю цепь поставок в целом.

В настоящее время виртуальные цепи поставок входят в повестку дня все большего количества организаций, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, иными словами, повысить эффективность деятельности любой цепи поставок. Важно понимать, что виртуальное предприятие представляет собой набор компаний, объединяющих свои усилия для продвижения товара на рынок, вместе они работают как одно предприятие, но остаются при этом отдельными бизнес-единицами. Ученый Хвен и Лу в 2013 году в своей работе определили виртуальные цепи поставок как «систематическую и стратегическую координацию ключевых межорганизационных процессов в цепях поставок [3, c.32]». Успешное внедрение виртуальных цепей поставок в обязательном порядке требует совершенствования долгосрочного взаимодействия для достижения лучших результатов и получения всех возможных преимуществ.

Виртуальные цепи поставок сочетают в себе компьютерные технологии и временные организации. Это поддерживается с помощью некой доминирующей компании, называемой брокером, использующей временных партнеров для решения специализированных задач. В виртуальных цепях поставок обязательным условием является наличие лидера, который будет выбирать и вовлекать партнеров, определять задачи и управлять процессом. Однако также важна следующая деталь - в динамичной виртуальной цепи поставок еще сложнее, чем в обычной определить метрики для оценки эффективности ее деятельности.

Будущее виртуальных цепей поставок не вызывает сомнений. Примерами использования виртуальных цепей поставок служит Alcatel, который использует виртуальную организацию для поставки компонентов для электронного телекоммуникационного оборудования, Dell, который занимается исключительно сборкой оборудования, но постоянно отслеживает состояние запчастей, поставляемых ему контрактными производителями. Amazon завоевал свою позицию лидера на рынке благодаря своей инновационной модели бизнеса, основанной на виртуальной интеграции. Виртуально интегрированные цепи поставок скорее основаны на информации, а не на запасах с фокусом на постоянном анализе спроса, его интерпретации и своевременной реакции на него. Виртуальная интеграция привела к трансформации инертных взаимоотношений с клиентом в отношения с высоким уровнем взаимодействия и прямым контактом, что позволило применять на практике принципы массовой кастомизации и вовлечения дополнительных контрагентов в цепь поставок на основе интегрированной информации. Виртуализация сделала возможным для цепей поставок управлять интеграцией операций, а не концентрироваться на сосредоточении в собственности и контроле производственных активов. Виртуальная интеграция позволяет достичь доступ к информации, знаниям и компетенциям на основе интернета, и в этом она полагается на обмен информацией среди партнеров в цепи поставок. Таким образом, виртуальные цепи поставок позволяют не только отдельным компаниям, но и их цепям поставок выйти на качественно новый уровень и если не завоевать новые позиции на рынке, то, по крайнее мере, удержать прежние при высоком уровне неопределенности и динамики внешней среды.

 

Список литературы.

  1. Контрактное производство электроники в России в 2015 году. Электронный ресурс: [http://www.ixbt.com/editorial/ruselectr2015-overview.shtml] – Проверено 15.07.2015
  2. Brian Vejrum Waehrens and Dmitrij Stepniov «From traditional manufacturing towards virtual servi-manufacturing: Gabriel’s journey» // Emerald emerging markets case studies vol.1 №1 2011 pp.1-10
  3. Chandrashekar Ashok and Scharry      Philip B.  «Toward the virtual supply chain: The convergence of IT and organization» //  International Journal of logistics management 1999 vol 10 issue 2 pp 27 -39
  4. Eric T.G., Jeffrey C.F. and Wang Hsiao-Lan Wei «A Virtual Integration theory of improved supply chain performance»// Journal of Management Information Systems 2006, Vol. 23, No. 2, pp. 41–64
  5. Eric T.G. Wang Hsiao-Lan Wei «Interorzanizational governance value creation: coordinating for information visibility and flexibility in supply chains»// Decision Sciences Volume 38 Number 4 November 2007
  6. Hwang, B.N.J. and Lu, T.P.  «Key Success Factor Analysis for e‐SCM Project Implementation and a Case Study in Semiconductor Manufacturers» // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2013 Vol. 43, No. 8, pp 4‐24.
  7. Ksawery Mulinski , Wladimir M. Sachs «Vitrual Supply Chains and their enemies : from static object architecture to dynamic regulation» // Supply chain forum An international journal Vol.10 №1
  8. Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; and Whang, S. «Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect»// Management Science, 43, 4 (1997), 546–558.
  9. Mendelson, H., and Pillai, R.R. «Industry clockspeed: Measurement and operational implications»//  Journal of Manufacturing & Service Operation Management, 1, 1 (1999), 1–20.
  10. Mohd Nishat Faisal AMU, Aligarh D K Banwet IIT, Delhi Ravi Shankar «Virtual Integration and Information Risks: A Supply Chain Perspective» // IIT Delhi IIMB Management Review March 2008. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=477af8fe-74ae-4420-8f5a-2a85a8c37e9b%40sessionmgr4004&vid=0&hid=4206] - Дата проверки 01.06.2015
  11. The Virtual cooperation platform in enterprise and supplier cooperation models Che-Wei Chang, Cheng – Ru Wu, Chia-Chun Lia. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=cecb44ff-8c32-422b-9a71-a74ea57a96e0%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4206]  - Дата проверки 01.06.2015

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура

 Аннотация

Предложен состав комплекса моделей взаимодействия участников при проектировании и эксплуатации логистического центра (ЛЦ), а также варианты моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ. Показан алгоритм построения организационно-управленческой модели ЛЦ. Рассмотрены проблемы межорганизационной координации в ЛЦ и предложены решения, которые позволяют устранить причины возникновения конфликтов. Раскрыты механизмы централизованной и децентрализованной координация контрагентов ЛЦ

Ключевые слова логистический центр взаимодейтвие проектирование эксплуатация моделирование организация управление централизованная координация децентрализованная координация межорганизационная координация


В практике проектирования, строительства и эксплуатации логистических центров (ЛЦ) применяется несколько стандартных решений, которые принято называть моделями. Среди них можно выделить организационно-управленческую модель, бизнес-модель, финансовую модель (бизнес-план, ТЭО), операционную модель, информационную модель и т.п.

Естественно, что все вышеперечисленные модели связаны между собой определенными трансакциями. Хотя в настоящее время общепринятых стандартов рассматриваемых моделей ЛЦ не существует, а некоторые из них пересекаются или считаются аналогами, рассмотрим типовые примеры построения подобных моделей и взаимодействия их участников.

В качестве типовых участников (партнеров) при формировании моделей ЛЦ выступают:

  • Правительственные институты, органы законодательной власти,
  • Министерства и ведомства,
  • Органы исполнительной власти (городской, муниципальной и т.п.),
  • Инвестиционные фонды, банки,
  • Научно-исследовательские институты и консалтинговые фирмы,
  • Девелоперы, проектные и подрядные строительные предприятия (организации),
  • Управляющие компании ЛЦ (4PL-провайдеры),
  • Логистические компании – операторы ЛЦ  (комплексные – 3PL-провайдеры; узкофункциональные – транспортные и транспортно-экспедиционные предприятия, складские операторы, стивидорные компании, агенты, страховые компании, таможенные представители и т.п.),
  • Организации бизнеса – потребители и поставщики услуг ЛЦ (компании промышленности, торговли, сферы услуг, частные предприниматели и т.д.), население,
  • Общественные организации (например, логистические ассоциации) и др.

С момента начала разработки стратегического замысла (концепции, доктрины создания) ЛЦ некоторой инициативной группой, в качестве участников которой могут выступать как правительственные институты (ведомства), так и организации бизнеса, формируется определенная система отношений между участниками и партнерами ЛЦ. Такую систему отношений принято называть бизнес-моделью проекта ЛЦ. Далее формируются финансовая (ТЭО, бизнес-план) модель, одновременно с ней организацинно-управленческая модель и затем уже операционная модель взаимодействия контрагентов при создании и эксплуатации ЛЦ. Последовательность этапов создания ЛЦ и формирования соответствующих моделей с идентификацией основных задач показана на рис.1.

Рис. 1.  Комплекс моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ

Остановимся более подробно на вариантах моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ.

Моделирование объектов и процессов организации структуры управления в ЛЦ является одной из основных задач его синтеза и обеспечения эффективного функционирования. Кроме того, оно необходимо для реализации информационного обеспечения деятельности ЛЦ (в частности создания единого информационного пространства - ЕИП) как интегрирующей и координирующей мезологистической структуры[1].

Организационно-управленческая модель ЛЦ должна строиться исходя из методических принципов синтеза ЛЦ, определяющими из которых являются принципы логистической интеграции и координации.

В процессе оказания потребителям комплекса услуг ЛЦ должен стремиться максимизировать добавленную ценность для клиентов за счет согласованного, интегрального участия всех контрагентов в управлении товарными потоками. Организации – участники ЛЦ – должны получать при этом экономическую выгоду за счет синергетического эффекта. Роль координатора при этом может выполнять управляющая компания (виртуальный логистический оператор, 4PL-провайдер).

Задача синтеза эффективной организационной структуры ЛЦ и построение соответствующих моделей усложняется отсутствием в настоящее время достаточно обоснованных формализованных критериев, отражающих цель и задачи его функционирования. Многокритериальность (векторный характер целевой функции) усугубляется качественным характером составляющих-критериев.

В процессе построения организационно-управленческой модели ЛЦ необходимо учитывать следующие ключевые моменты[2]

  1. Организация межфирменной кооперации контрагентов на основе системной интеграции в ЛЦ с применением идеологии SCM.
  2. Использование адекватного проектируемому типу ЛЦ организационно-правового механизма его создания и функционирования.
  3. Сочетание централизации управления с децентрализацией операционной деятельности контрагентов ЛЦ.
  4. Соблюдение норм управляемости и диапазона административного контроля управляющей компанией.
  5. Сосредоточение ответственности за координированность решений по реализации сервисного функционала ЛЦ в управляющей компании (4PL-провайдере).
  6. Четкое разграничение функций по управлению товарными потоками между управляющей компанией ЛЦ и персоналом служб логистики компаний-контрагентов.
  7. Передача управляющей компании полномочий по ценообразованию (тарификации) и разделению дополнительной       прибыли от реализации в ЛЦ комплексных (интегрированных) услуг для компаний, входящих в операционный контур.
  8. Наличие ЕИП контрагентов ЛЦ для реализации планирования и контроллинга деятельности.

Наряду с указанными положениями при синтезе организационной структуры управления ЛЦ нужно принимать во внимание большое количество факторов, действующих как внутри него, так и во внешней среде. К внутренним факторам относятся, например, такие как вид обслуживаемых цепей поставок; количество и тип выполняемых логистических функций; факторы технической и информационно-компьютерной поддержки операционной деятельности; факторы состояния инфраструктуры и особенности технологических процессов в ЛЦ; экономические и финансовые факторы и показатели; факторы состояния базы знаний персонала (квалификация, социально-психологические) и др. При всём многообразии внешних факторов определяющее значение для организационного проектирования ЛЦ имеют: законодательная база и нормативно-методическое обеспечение, макроэкономические индикаторы, налоговые, финансовые и бюджетные ограничения, таможенная политика, территориальное размещение ЛЦ, конкурентная среда и ряд других.

При проектировании ЛЦ необходимо учитывать возникновение межфункциональных и межорганизационных конфликтов функционирования контрагентов. К типичным причинам возникновения конфликтов между организациями бизнеса в ЛЦ можно отнести:   

  1. Противоречия в целях и интересах.
  2. Борьба за ограниченные ресурсы.
  3. Конфликты по распределению прибыли, рисков и ответственности.
  4. Борьба за функциональные полномочия.
  5. Невыполнение или ненадлежащее выполнение партнерами ЛЦ своих функций. В отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.
  6. Межличностные конфликты.

Межорганизационная координация в ЛЦ предполагает устранение причин возникновения конфликтов путем использования следующих механизмов координации:

  • Стандартизация бизнес-процессов ЛЦ, предполагающая чёткое распределение между управляющей компанией и операторами ЛЦ функций, а также связанных с ними полномочий, ответственности и ресурсов. Большое внимание при этом должно уделяться обеспечению информационного взаимодействия контрагентов через ЕИП ЛЦ.
  • Согласованное (совместное) планирование результатов деятельности контрагентов и клиентов ЛЦ.
  • Стандартизация квалификации персонала ЛЦ (путём, например, проведения межфункциональных тренингов).
  • Стандартизация норм и ценностей (становление и развитие корпоративной культуры, ориентированной на интеграцию, реализацию миссии и общих целей участников ЛЦ).
  • Использование средств «иерархии» управляющей компанией ЛЦ.
  • Неформализованное информационное взаимодействие и децентрализованная координация контрагентов и клиентов ЛЦ.

    Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения общей цели ЛЦ, роль координатора сводится, в основном, к стимулированию сторон к реализации стратегий «компромисса» или «сотрудничества», выбор между которыми определяется ситуационными факторами. Использование метода экономических компромиссов позволяет найти приемлемое для контрагентов ЛЦ решение, балансирующее их первоначальные позиции (рис 2).

Рис. 2. Роль логистической координации в управлении конфликтами в ЛЦ[3]

В табл. 1 приведены элементы логистической координации на межорганизационном уровне. Обладающая рядом специфических признаков логистическая координация, может рассматриваться как одна из категорий деятельности управляющей компании ЛЦ.

Таблица 1

Элементы межорганизационной логистической координации в ЛЦ

Процесс функционирования системы управления ЛЦ предполагает решение задачи координации работы управляемых функциональных подсистем (по видам услуг), и только в этом случае можно обеспечить наилучшие технико-экономические показатели его деятельности. Координация является специфической задачей управляющего органа ЛЦ и может быть реализована в нескольких вариантах:

1. Координация предсказанием взаимодействий. Подсистемы (логистические посредники) операционного контура решают свои локальные задачи, предполагая регулирующие воздействия тем, которые предсказаны (спрогнозированы) управляющим органом ЛЦ.

2. Координация оценкой взаимодействий. Этот подход отличается от первого только тем, что координатор (управляющая компания ЛЦ) предсказывает оцениваемую им область взаимодействий. При этом контрагенты ЛЦ, решая свои локальные задачи, предполагает регулирующие воздействия координатора находящимися в пределах некоторых допустимых диапазонов их значений.

3. Координация балансировкой взаимодействий. Каждый контрагент ЛЦ получает право при решении своей локальной задачи (выполнении определенного вида услуг) рассматривать регулирующие воздействия как дополнительные свободные переменные, т.е. подпроцессы управления товарными  потоками предполагаются полностью развязанными. Координация сводится к снятию расхождений между фактическими и целевыми взаимодействиями контрагентов. При этом координатор ЛЦ может влиять на операторов, лишь изменяя их локальные целевые функции и ограничения, в частности меняя величину платы за ресурсы (например, арендную плату, ставки лизинга, плату за пользование общей IT-системой и т.п.).

Для эффективного функционирования системы управления ЛЦважными являются условия координируемости и совместимости подзадач управления отдельными видами услуг. Эти условия гарантируют достижение общей цели ЛЦ, если существует решение каждой из локальных операционных подзадач.

        Условия совместимости подзадач иерархической системы управления ЛЦ включают следующие основные положения:

  • подзадачи нижнего уровня, т.е. подзадачи управления операционной деятельностью в ЛЦ, должны быть корректными (в рамках заданных финансовых и инфраструктурных ограничений);
  • управляющая компания обеспечивает поиск таких действий координации, при которых решение подзадач нижнего уровня отвечает экстремуму общего показателя эффективности ЛЦ (например, максимуму маржинальной прибыли);
  • решения подзадач операционного уровня и задачи координации должны удовлетворять ограничениям по ресурсам (бюджетным, инфраструктурным, интеллектуальным и пр.).

Координация в ЛЦ может осуществляться в двух вариантах: централизованном и децентрализованном.

Механизм централизованной координации определяется целью функционирования ЛЦ, как системной структуры, и состоит в обеспечении эффективности деятельности контрагентов путем достижения заданного критерия оптимальности. Централизованная координация реализуется при помощи специальных управляющих органов (управляющая компания, 4PL-провайдер),  осуществляющих регулирование и следящих за соблюдением механизма интеграции, как основного принципа координации деятельности операционного контура (рис. 3). К условиям реализуемости координации при этом относятся материально-техническая база ЛЦ (производственно-логистическая инфраструктура), управленческий функционал координатора и квалифицированный персонал.

Рис. 3.  Централизованная схема координации в ЛЦ

Децентрализованная координация в рамках ЛЦ основывается на критерии оценки стоимости, добавленной в процессе выполнения операционной деятельности контрагентами ЛЦ. Доля добавленной стоимости (ценности для клиента) выступает источником перераспределения прибыли от интегрированного выполнения операторами ЛЦ заказа клиента. На рис. 4 представлен механизм децентрализованной координации деятельности субъектов ЛЦ. Он включает корпоративное планирование, управление производственно-логистической инфраструктурой, контроллинг и управление операциями для конкретного заказа клиента, реализуемые  в форме матричной структуры управления.

Как видно из рис. 4, матричная структура организации выполнения заказов клиентов через ЛЦ состоит из аналитического центра, реализующего одновременно несколько проектов в соответствии с выделенными для этих проектов ресурсами, причем каждый проект курируется своим менеджером. Децентрализованный подход на основе использования матричной организационной структуры требует координации видов деятельности, выполняемых за пределами ответственности отдельных бизнес-единиц операционного контура ЛЦ.

Помимо отношений подчиненности, характерных для централизованной структуры координации, менеджеры проектов в матричной децентрализованной структуре подчиняются и другим операционным руководителям на корпоративном уровне. Такая структура также может применяться для создания отношений координации при выполнении специальных проектов, в реализации которых участвуют несколько операторов ЛЦ разного профиля.  

 Рис. 4.  Децентрализованная схема координации в ЛЦ

Потенциал децентрализованной матричной структуры координации в ЛЦ в полной мере может быть реализован при ориентации центра на выполнение интегрированных логистических бизнес-процессов для клиентов. Матричный подход требует предоставления логистическим операторам инфраструктурных и технологических (информационных) ресурсов, которые могли бы эффективно удовлетворять потребности конкретных клиентов ЛЦ. При этом возрастает гибкость распределения ограниченных финансовых и человеческих ресурсов, снижается потребность дублирования высококвалифицированного персонала в деятельности ЛЦ.

Проектное управление в ЛЦ можно рассматривать и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневного взаимодействия между всеми его исполнителя­ми. Координационные решения различаются для разных проектов, так как для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами в ЛЦ. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга

Сбалансированная интеграция и децентрализованная координация операционной логистической деятельности в ЛЦ является основой построения организационно-управленческой модели и базируется на нескольких правилах:

1. Провести организационные мероприятия, касающиеся выполнения стандартных интегрированных логистических бизнес- процессов в ЛЦ. Вместо структурирования функций или подразделений ЛЦ ориентировать управляющую компанию на несколько «основополагающих логистических бизнес-процессов» и определить целевые установки по KPI логистики. Назначить “хозяина” каждого интегрированного логистического бизнес-процесса.

2. Горизонтальная иерархия и децентрализованная координация. Ослабить линейный контроль, объединить отдельные задачи, исключить бесполезные работы и минимизировать операции по каждому бизнес-процессу. Использовать минимально возможное число операторов (проектных команд) для выполнения целостного логистического бизнес-процесса для клиента ЛЦ.

3. Использовать команды для управления целостными процессами. Создать команды, являющиеся главными компоновочными блоками для осуществления координации операционной деятельности в ЛЦ. Ограничить контролирующие функции, сделав команды самоуправляемыми. Поставить перед каждой командой цель, возложив на неё ответственность за достижение конечных результатов обслуживания клиентов.

4. Максимизировать контакты с поставщиками услуг и клиентами. Развивать  регулярные прямые контакты с поставщиками услуг, логистическими посредниками и клиентами. Включать представителей поставщиков и заказчиков как полноправных членов в команды управления логистическими проектами ЛЦ.

Механизм координации управления взаимоотношениями в ЛЦ предполагает:

  • наличие ЕИП, определяющего способы получения и распределения информации среди участников;
  • адекватную организационную структуру управляющей компании;
  • способность управляющей компании согласовывать цели и бизнес-процессы контрагентов ЛЦ при обслуживании клиентов;
  • общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;
  • регламенты процессов регулирования взаимоотношений контрагентов;
  • наличие системы контроля и мониторинга результатов взаимодействия.

Следует подчеркнуть, что главным условием эффективности механизма координации управления взаимоотношениями контрагентов в ЛЦ является баланс целей, который предполагает, что цели контрагентов (операционный контур) не доминируют над общими целями ЛЦ, как интегрированной структуры. Управление взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми контрагентами ЛЦ. Именно совместные цели являются тем ключевым драйвером, который обеспечивает прочность и долгосрочность взаимоотношений и дает участникам и клиентам ЛЦ устойчивые конкурентные преимущества.

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  6. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  7. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  8. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  9. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.

     10. Сергеев В.И.Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.

    11. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.



[1] См. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 964с.

[2] Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров. // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.

[3] См. Виноградов А.Б. Проблемы и практика межфункциональной логистической координации. / Энциклопедия «Топ-менеджер. Логистика» (сменные страницы). – М.: Изд-во МЦФЭР, 2007.

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОРЫ: 

Беркович В.М. - ассистент кафедры логистики и организации перевозок, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Новик М.М. - доцент кафедры менеджмента организации. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

РУБРИКА Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются проблемы двусторонних конфликтов и причины их возникновения. В условиях международной глобализации и интеграции, как основной тенденции современной логистики, культурный фактор выступает как один из определяющих специфику работы той или иной компании. Необходимо учитывать этот аспект и учиться им управлять для построения такой глобальной логистической цепи, где каждый ее участник будет ориентирован на общую цель, при этом функционируя в комфортных для себя условиях.

Ключевые слова поведенческая модель межорганизационная координация межфирменные связи межфункциональные конфликты сотрудничество цепь поставок

 

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА АутсорсингЛогистика складированияПровайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 


Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

  • разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
  • процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
  • идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
  • использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

  • управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

  • перевозчиков различными видами транспорта,
  • экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
  • складских операторов,
  • стивидорные компании,
  • агентов (брокеров),
  • таможенных представителей,
  • страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

  • месторасположение;
  • время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
  • инициативность;
  • время отклика на запросы;
  • наличие и особенности отдела безопасности;
  • статистика по претензиям;
  • дифференциация услуг;
  • количество клиентов;
  • наличие известных клиентов;
  • предоставление услуг добавленной стоимости;
  • степень информационной открытости компании;
  • статистика по изменению стоимости услуг;
  • статистика по расторгнутым договорам;
  • количество работающих сотрудников;
  • текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
  • экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Поиск источника логистических услуг для реализации операционной модели ЛЦ (рис.1) среди существующих ЛО управляющая компания должна начинать с изучения базы данных предпочтительных УФЛП. Поиск подходящих логистических посредников обычно начинают со следующих основных источников информации:

Фирменные каталоги, рекламные материалы и прайс-листы логистических компаний.

  • Логистические журналы (Логистика и управление цепями поставок, Логинфо,  Логистика, Современный склад, и др.).
  • Интернет.
  • Рекомендации.
  • Результаты тендеров.
  • Посещение специализированных выставок (Транспорт и логистика России, ТРАНСРОССИЯ и др.).
  • Переписка и личные контакты с ЛО.
  • Анализ рынка услуг ЛО, который делают специализированные консалтинговые компании.

В качестве дополнительных источников информации можно указать:

  • Ассоциации (НЛА, РАЭ, НАТБ, АСМАП, и др.).
  • Торговые директории (“Желтые страницы”, “Товары и цены”, и др.).
  • Государственные открытые источники: регистрационная палата, налоговая инспекция, лицензионные службы.
  • Каталоги и материалы, публикуемые девелоперскими компаниями и компаниями, специализирующимися на недвижимости (Стайлз энд Рябокобылко, Jones Lang LaSalle, Colliers, Noble Gibbons и т.п.).
  • Консалтинговые компании.

В ходе анализа источников информации необходимо систематизировать полученную информацию в виде списка или файла, в котором записываются все необходимые данные о потенциальных поставщиках.

Используя различные источники информации,  управляющая компания ЛЦ составляет список ЛО, работающих на региональном рынке, и предлагающих необходимые услуги. Следующий этап заключается в анализе списка потенциальных ЛО с учетом вышеуказанных критериев и ограничений.

После отбора критериев выбора ЛО их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками управляющей компании ЛЦ или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга ЛО определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Рассчитывая рейтинг для разных ЛО и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего оператора. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки (рис. 2).

Метод рейтинговой оценки является основой проведения тендерных или конкурсных процедур отбора УФЛП в ЛЦ.

При сокращении количества потенциальных ЛО до разумного числа и при выборе конкретного ЛО необходимо соответствующим образом изучить возможности каждого посредника. Для этого необходимо предоставить потенциальным ЛО спецификацию на требуемые в ЛЦ услуги. На основании этой спецификации ЛО может сделать предварительное коммерческое предложение с указанием тарифов на конкретную услугу. На этапе предварительного отбора для получения дополнительной информации рекомендуется провести переговоры с ЛО.

Поскольку для окончательной детальной оценки потенциального ЛО часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, то она должна осуществляться в отношении только тех операторов из сокращенного списка, которые в процессе проведения тендера имеют серьезный шанс получить в аренду соответствующие инфраструктурные объекты ЛЦ. Такая оценка производится с помощью как неформальных, так и формальных методов принятия решений на основе выбранных критериев. Для различных типов УФЛП должны применяться разные критерии оценки.

В ходе переговоров с потенциальным ЛО нужно понять степень стратегического интереса  оператора к использованию арендуемой части инфраструктуры ЛЦ. С этой целью необходимо: познакомится с  финансовыми показателями  деятельности ЛО, оценить размер компании, ознакомиться со списком клиентов, предварительно оценить организационную структуру и квалификацию персонала, познакомиться с существующими процессами на конкретном примере, увидеть возможности и понять потенциал информационной системы, ознакомиться с письменными процедурами и статистикой по интересующим показателям.

Перспективным вариантом операционной модели, широко используемым в зарубежной практике, является использование в качестве основного оператора ЛЦ – компанию 3PL-провайдера.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы комплексной логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости.

Логистический оператор становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента в ЛЦ, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным потребителям, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы ЛЦ в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в цепях поставок. Планирование и контроль результатов при обслуживании клиентов в ЛЦ, а также координация взаимодействия в сетевой структуре УФЛП составляет непростую задачу для управляющей компании ЛЦ.  В этой связи выбор подходящих комплексных логистических партнеров играет все более важную роль при реализации операционной модели ЛЦ.

На рис. 3 показан вариант операционной модели ЛЦ с участием 3PL-провайдера.

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Появление 3PL-провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers,), было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на аутсорсинг логистических операций в мировой экономике. Современные 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов.
В настоящее время от 3PL-провайдера требуется владение основными операционными функциями/технологиями, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами для цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ.  3PL-провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также выбирают, планируют и частично координируют деятельность УФЛП при использовании логистической инфраструктуры ЛЦ (рис. 3).

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров в ЛЦ составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать арендуемую инфраструктуру центра. Услуги 3PL-провайдера по управлению цепями поставок клиентов в ЛЦ рассматриваются управляющей компанией как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня качества сервиса и внедрения передовых информационных технологий поддержки логистических операций.

Выбор 3PL-провайдера (основного оператора ЛЦ) может быть осуществлен как по схеме рейтинговой оценки (рис. 2), так и с использованием стандартных тендерных или конкурсных процедур. В любом случае необходим тщательный системный анализ рынка 3PL-провайдеров, включающий:

  • Определение целевых рынков позиционирования, групп потребителей и состава основных услуг провайдера.
  • Определение возможных конкурентов, анализ их конкурентных преимуществ (качество услуг, стратегии, ценовой политики).
  • SWOT-анализ 3PL-провайдера в сопоставлении с текущей ситуацией на рынке и стратегиями конкурентов.
  • Определение основных положений ценовой политики провайдера. 
  • Идентификация критериев выбора варианта позиционирования провайдера на рынке.
  • Разработка рекомендаций по бизнес-модели 3PL-провайдера на основании лучшего российского и международного опыта.

При выборе и инсталляции конкретного 3PL-провайдера в процессе реализации операционной модели ЛЦ (рис.3) необходимо учитывать конфликты интересов инвестора (управляющей компании) ЛЦ и провайдера, укрупненный состав которых представлен в табл. 1. 

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ
 
В последние годы для выбора 3PL-провайдера в ЛЦ стал достаточно часто применяться метод аналитической иерархии – “Analytical Hierarchic Process” (AHP), который является разновидностью экспертного метода. Суть метода состоит в выборе критериев оценки, присвоении оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев, определении весовых коэффициентов критериев  и вычислении общей суммы весовых коэффициентов и составлении рейтинга провайдера [13].

 Одним из главных преимуществ метода AHP является его простота. Он может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию экспертов. Однако наибольшее преимущество метода заключается в разработке самой иерархической процедуры, которая заставляет менеджеров управляющей компании ЛЦ серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию каждого критерия выбора оператора.

В заключение рассмотрим операционную модель ЛЦ с участием 4PL-провайдера (рис. 4).

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Как было показано в работе  большое значение при реализации операционной деятельности в централизованном варианте имеет координация взаимодействия управляющей компании ЛЦ и основных контрагентов – ЛО, эксплуатирующих объекты логистической инфраструктуры центра. Одним из распространенных вариантов такой координации в зарубежной практике является использование так называемых системных интеграторов цепей поставок - 4PL-провайдеров.

Известная консалтинговая компания Accenture дала следующее определение 4PL-провайдера[2]: «4PL (FourthPartyLogistics), т.е. четвертая сторона в логистике– это менеджер (системный интегратор) цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических посредников в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

В отличие от 3PL-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4PL-провайдеры системно используют технологии (в частности, информационные), считая их своим основным инструментом. организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4PL-провайдеров  (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок,  включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4PL-провайдеров входят следующие их виды:

  • Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок.
  • Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
  • Интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
  • Мониторинг  выполнения заказов в цепях поставок.
  • Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта.
  • Мониторинг товарно-транспортных потоков.
  • Интегрированное управление запасами в цепи поставок.
  • Управление добавленной стоимостью в цепи поставок.
  • Ведение общего документооборота (в электронном виде).
  • Управление качеством логистического сервиса.
  • Лизинг логистических мощностей.
  • Консалтинг по логистике и SCM.

Как следует из этого перечисления, функционал 4PL-провайдеров качественно отличается от спектра услуг 3PL-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем, не только логистические) для участников цепей поставок.

Обычно логистические провайдеры «четвертого уровня» (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. Как показывает западная практика, управляющие компании (центральные офисы) в ЛЦ по сути, а часто и по форме, являются 4PL-провайдерами.  При этом они следят за бесперебойностью процессов в цепях поставок клиентов и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с основными контрагентами в ЛЦ у 4PL-провайдеров  появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки клиента. Задачей 4PL-провайдеров является выбор и оптимальное интегрирование ЛО или их отдельных подразделений друг с другом при использовании объектов инфраструктуры ЛЦ и современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной ценности для клиента становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как оптимизацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов координации между 3PL-провайдерами, УФЛП внутри ЛЦ при реализации операционной модели высокого уровня (рис.4).

Компетенция 4PL-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в ЛЦ. Как показано на рис. 6, такими подключаемыми контрагентами в контуре координации ЛЦ являются в основном УФЛП и 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании и логистические консультанты. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок клиента и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности в ЛЦ.

Искусство управления цепями поставок клиентов и координации действий партнеров в ЛЦ, реализуемое 4PL-провайдером, это, прежде всего, искусство компромисса, когда решения принимаются исходя из общей цели компании – заказчика услуг с учетом интересов всех участников бизнеса ЛЦ.  При этом основные затруднения возникают в ситуации,  когда контрагентами ЛЦ используются различные принципы организации и планирования логистических операций в цепях поставок. В подобных случаях на стыках соседних звеньев цепи поставок, товарные потоки которых проходят через ЛЦ, объективно появляются проблемные зоны, где интересы сторон объективно начинают конфликтовать. Такие конфликты на практике чаще всего разрешаются через создание избыточных запасов (по согласованному с заказчиками ассортименту) в складской сети ЛЦ. Избыточными запасами при этом могут считаться излишки по текущим запасам (exceeded operational stocks), а также запасы для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов в нестандартных ситуациях (safety stocks). При этом расчет разумных размеров по обоим видам запасов, равно как и создание алгоритма и практическая деятельность по их поддержанию является одной из ключевых управленческих функций ЛЦ, реализуемых 4PL-провайдерами.

При функционировании ЛЦ между контрагентами (4PL-провайдером,  3PL-провайдерами, УФЛП и клиентами) формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными факторами (причинами):

  • различными целями и приоритетами функционирования контрагентов и отдельных звеньев цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ;
  • разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов ЛЦ;
  • разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов ЛЦ;
  • различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в обслуживаемых цепях поставок;
  • несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между участниками ЛЦ;
  • неоднородностью потребляемых ресурсов;
  • наличием перекрестных логистических/производственных функций;
  • разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой внутри компаний – участников ЛЦ;
  • наличием разнородных информационных систем и систем документооборота;
  • нестыковкой технических характеристик и параметров инфраструктуры ЛЦ: транспортно-складских инфраструктурных подразделений контрагентов, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.;
  • разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников ЛЦ и т.д.

Имеется еще два фактора, мешающих гармонизации взаимодействия между контрагентами в ЛЦ – недостаточно высокий уровень взаимного доверия и информационная непрозрачность. Данные факторы мешают функционированию цепочки создания ценности для клиента, так как каждый участник концентрируется на  внутренней оптимизации собственной деятельности. В то же время опыт оптимизации бизнес-процессов 4PL-провайдерами в ЛЦ говорит о том, что наибольшие резервы достижения эффекта относятся не к повышению внутренней эффективности отдельных функций, а к ликвидации межфункциональных барьеров, и устранению разрывов установленных показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепей поставок клиентов, проходящих через ЛЦ. Как показывает практика, 4PL-провайдеры обеспечивают наиболее эффективные методы межорганизационной координации и интеграции участников ЛЦ.

При этом существуют три аспекта, которые надо принимать во внимание при принятии конкретного решения по реализации межорганизационной координации в ЛЦ посредством участия 4PL-провайдера:

  • В чем заключается проблема (межорганизационный конфликт), которая должна быть разрешена в цепях поставок клиентов ЛЦ?
  • Какой потенциальный способ (технология) может разрешить конфликтную ситуацию?
  • Как просчитать эффект координации, и что при этом получит каждая из сторон, участвующая в конфликте?

Поле межорганизационной логистической координации 4PL-провайдеров образуется путем расширения спектра выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий управляющей компании ЛЦ, ключевых контрагентов и клиентов,  включая формирование эффективной цепи поставок клиента и обмен данными между контрагентами ЛЦ в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Так как рынок 4PL-провайдеров в России практически отсутствует, часто можно услышать мнение о том, что роль интегратора и координатора в указанных выше аспектах реализации операционной модели ЛЦ может взять на себя 3PL-провайдер. Такой путь представляется, на первый взгляд, весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами ЛЦ. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами роли 3PL-провайдера как общесистемного ЛО в ЛЦ. Во-первых, у компаний участников ЛЦ, могут возникнуть сомнения в нейтральности данного ЛО. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для других цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ. Во-вторых, сегодня у многих ЛО в ЛЦ имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т.е. в пределах всей цепи поставок клиента. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками ЛЦ, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

С позиций системной интеграции базовый функционал 4PL-провайдера ЛЦ при организации взаимоотношений координации с управляющей компанией, 3PL-провайдером и клиентом представлен на рис.5.

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

В операционной модели высокого уровня (рис. 4) 4PL-провайдер ЛЦ должен быть сконцентрирован на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок клиентов, а всю оперативную эксплуатацию объектов инфраструктуры передать в руки квалифицированных ЛО (3PL-провайдеров и УФЛП). Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, 4PL-провайдер не должен вмешиваться в повседневное руководство операционной деятельностью ЛЦ.

Для успешной реализации в ЛЦ проблемы межорганизационной координации контрагентов (посредством включения в систему управления  4PL-провайдера) необходимо заменить разрозненную деятельность ЛО на интегрированную логистику, предоставляемую 4PL-провайдером. При этом важным условием должно быть гарантирование всем клиентам, что при передаче управления заказами  4PL-провайдеру их логистические расходы не возрастут. 

В рамках совместных переговоров управляющей компании, 4PL-провайдера и клиентов должны быть согласованы фактические логистические расходы клиентов и определен «эквивалент издержек» для координации операционной деятельности в ЛЦ. С момента передачи координации логистики в руки 4PL-провайдера этот эквивалент возмещается управляющей компанией, а 4PL-провайдер в тесном сотрудничестве с задействованными ЛО осуществляет комплексное планирование и управление операционной деятельностью ЛЦ. Для обеспечения эффективности операционной модели совместно с управляющей компанией и ЛО должны быть разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов обслуживания основной клиентуры. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих риск повреждения груза при перевозке/перевалке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистических бизнес-процессов в ЛЦ должен быть запущен непрерывный процесс инноваций, который стимулировал бы рост качества логистического сервиса для клиентов.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные SCM-решения осуществляют сами предприятия-клиенты ЛЦ. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL-провайдеров. Системные интеграторы цепей поставок начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистические бизнес-процессы и осуществляют их непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров по цепи поставок.

Учитывая эти обстоятельства управляющие компании и 4PL-провайдеры ЛЦ должны постоянно сотрудничать с системными логистическими интеграторами ведущих мировых компаний (брендов) для встраивания инфраструктуры ЛЦ в глобальные цепи поставок.

Наряду с рассмотренными вариантами операционных моделей ЛЦ существует также вариант с образованием совместного предприятия субподрядчиков ЛЦ. Здесь возможно выделение из предприятий-участников ЛЦ различных подразделений и создание из них самостоятельного оператора 4PL-уровня. Другой возможностью может быть образование совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-провайдеров, функционирующих в ЛЦ.

Основная проблема становления рынка 4PL-провайдеров в России (как впрочем, и во многих других странах) – это предоставление клиентом ЛЦ системному интегратору стратегически важной и, в большинстве случаев, конфиденциальной информации об участниках и процессах в их цепях поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4PL-провайдеров и их присутствия в ЛЦ. Зачастую, в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL-провайдера», когда управляющая компания ЛЦ фактически реализует эти функции.

Другая область развития для операционной модели с 4PL-провайдером в ЛЦ – создание и развитие отдельных электронных (виртуальных) торговых площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами ЛЦ при заключении различных сделок и выполнении информационных трансакций. Успешный электронный бизнес требует также развития интегрированной системы логистики ЛЦ под руководством 4PL-провайдера. При этом электронная/виртуальная логистика охватывает стратегическое планирование и контроллинг всех необходимых для электронных сделок логистических процессов, также как административное и оперативное обеспечение их физического выполнения в ЛЦ. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ». Электронная логистика ведет к образованию более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, даже чем в операционных моделях с 3PL- и 4PL-провайдерами. 

Литературные источники

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Организационно-управленческое моделирование логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2011. – С.13-21.
  5. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  7. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  8. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  9. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  10. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
  11. Сергеев В.И. Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.
  12. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.
  13. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: Изд. ГУ-ВШЭ, 2004. - 170с.

ССЫЛКИ

[1] www.mclog.ru

[2] Accenture (2001), 'A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing to achieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance', White Paper, Institute for Strategic Change. – Перевод В.И. Сергеева.

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА