Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ:  СОЛОДОВНИКОВ В. В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Данная статья является продолжением цикла статей, посвященных созданию отраслевой практической методологии планирования цепей поставок промышленных предприятий (на примере комплексов черной металлургии).

В статье проведено исследование процесса тактического планирования цепей поставок металлургических компаний. На основе анализа процессов SCOR и GSCF предложены: усовершенствованный процесс тактического планирования цепей поставок; определен алгоритм оптимальной балансировки спроса и предложения в цепях поставок промышленных предприятий на основе метода интерактивной послойной оптимизации, который позволяет резервировать логистические мощности для приоритетных заказов и осуществлять оптимальное распределение оставшихся мощностей между другими заказами.

Научное исследование основано на фундаментальных и прикладных разработках отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, теории логистики и управления цепями поставок, методах математического моделирования, методологии моделирования бизнес-процессов, системного анализа, исследования операций и методов экспертных оценок.

В результате проведенного исследования выявлены недостатки описания тактического планирования цепи поставок в SCOR и GSCF; предложен усовершенствованный процесс и метод тактического планирования.  

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР: СОЛОДОВНИКОВ В.В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация 

Данная статья является продолжением цикла статей, посвященных созданию отраслевой практической методологии планирования цепей поставок промышленных предприятий (на примере комплексов черной металлургии).

В статье представлены результаты исследования процесса оперативного планирования цепей поставок для металлургических предприятий. На основе анализа процессов SCOR и GSCF предложены: усовершенствованный процесс оперативного планирования цепей поставок; метод на основе организации процесса независимого планирования различных этапов цепи поставок в параллельном режиме, позволяющий исключить ситуации непреднамеренного и невозвратимого удаления предложений разных планировщиков; специальный алгоритм для синхронизации планов различных планировщиков. Рассмотрены вопросы устойчивости и рисков планов.

Научное исследование основано на фундаментальных и прикладных разработках отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, теории логистики и управления цепями поставок, методах математического моделирования, методологии моделирования бизнес-процессов, системного анализа, исследования операций и методов экспертных оценок.

В результате проведенного исследования выявлены недостатки описания оперативного планирования цепи поставок в SCOR и GSCF; предложен усовершенствованный процесс и метод оперативного планирования. В заключении приведен пример успешного внедрения разработанного подхода в TimkenSteel 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  ДУДИНСКАЯ М.В.   - аспирант, Национальный Исследовательский Университет Высшая Школа Экономики (Россия, Москва)

РУБРИКА   Неопределенность и риски в цепях поставок Надежность и устойчивость цепей поставок

Аннотация 

Функционирование цепей поставок компаний на российском рынке в сильной степени зависит эффективной реакции на риски, связанные как с внешней, так и внутренней средой, волантийность которых с каждым годом все увеличивается. Сложившаяся практика управления рисками в таких компаниях обычно ограничена страхованием, а также созданием избыточных мощностей и поддержанием высоких уровней запасов. Актуальность методических разработок в сфере управления логистическими рисками в цепях поставок отечественных предприятий обеспечивается высоким уровнем ущербов и затрат, связанных с наличием логистических рисков   на фоне ограниченной практики применения ими современных методов управления рисками.

В статье предложена процедура разработки системы контроля и мониторинга логистических рисков, базирующаяся на концепции управления событиями в цепях поставок (SCEM), раскрыты особенности наиболее критических моментов, которые необходимо учитывать при ее разработке, отдельные этапы продемонстрированы на примере контура Downstream цепи поставок металлургической компании. 

Особое внимание в статье уделено проблеме идентификации событий, а так же подходу к оценке ущербов от наступления рисковых ситуаций.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Многочисленные международные исследования последних лет отмечают беспрецедентное увеличение неопределенности и рисков в глобальных цепях поставок. Так, представители Chartered Institute of Procurement & Supply (2014, 2017) - Рисунок 1, отмечают, что начиная с кризиса 2013 года, когда индекс риска в цепях поставок (CIPS RISK INDEX) составил 82.4 пункта, его оценка не опускалась ниже 79 баллов, достигнув максимального значения в 4м квартале 2016 г.  (Index = 82.64).

 

Рисунок 1 Динамика индекса риска в глобальной цепи поставок  - CIPS RISK INDEX (Chartered Institute of Procurement & Supply, 2014)

 

Многие известные ученые в области управления цепями поставок, например, Christopher и Lee (2004), Ivanov, Tolkacheva  and et. (2006) отмечают, что в глобальных цепях поставок транснациональных корпораций и холдингов, а также в сложных и сильно взаимосвязанных производственных системах различного рода возмущения, вызывающие   риски, становятся неизбежным элементом их функционирования. В связи с этим менеджмент крупных корпораций должен быть готов к снижению возможных негативных последствий от возникновения рисковых событий и повышению устойчивости и надежности цепей поставок. Перед промышленными компаниями металлургической отрасли стоит стратегическая цель повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик управления логистическими рисками в их цепях поставок. Как следствие, актуальнейшей задачей становится формирование методики оценки рисков (в том числе логистических) на основе устойчивости/надежности цепи поставок, в основе которой должна находится адекватная система контроллинга для расчета соответствующих KPI и проведения процедуры бенчмаркинга. Особенно остро данная проблема стоит перед российскими вертикально-интегрированными компаниями, степень внедрения концепции управления цепями поставок в которых крайне незначительна по сравнению с торговыми компаниями или глобальными компании сектора FMCG. Данная задача осложняется не только особенностями цепей поставок таких компаний, но и отсутствием доступных методических разработок по внедрению концепции и технологий управления рисками в цепях поставок. Несмотря на крайне высокую актуальность данной проблемы для российских компаний, разработки в данной области практически отсутствуют. С учетом особенностей цепей поставок промышленных вертикально-интегрированных компаний и специфики логистических рисков как объекта управления, организация единого централизованного органа управления логистическими рисками в цепях поставок затруднено, при этом современная теория управления цепями поставок предлагает в качестве альтернативы концепцию управления событиями в цепях поставок (Supply Chain Event Management - SCEM) как методическую основу и комплекс программного обеспечения для реализации децентрализованного контроля и управления на основании исключений. Анализ ряда публикаций, формирующих теоретическую базу данной концепции (Иванов,  2009, Archie & McCormack, 2001; Brandau &Tolujevs, 2012;  Hauser, 2003; Wilson, 2010 и др.) позволяет предложить следующую последовательность проектирования системы управления событиями в цепях поставок   - Рисунок 2.

 

Рисунок 2 Основные этапы проектирования системы мониторинга событий в цепях поставок

 

Далее будут раскрыты особенности наиболее критических моментов, которые необходимо учитывать при разработке  системы управления событиями в цепях поставок, на примере контура Downstream цепи поставок металлургической компании, в качестве фокусного звена которой выбрано предприятие по производству медной продукции, включающее операции от медерафинировочного производства до производства готовой продукции: медных порошков и порошковых изделий, медной катанки, проката цветных металлов и т.д.  Субъектами выступают Управляющая компания (УК), выступающая в роли координатора входящих и исходящих материальных потоков, а так же информационную поддержку внешних информационных потоков, и непосредственно Производственное предприятие (далее БЕ - бизнес-единица).

i. Определение границ и участников системы мониторинга событий (СМС) влияет на масштаб и сложность СМС. Основные объекты и субъекты СМС, учитывая перспективу автоматизации системы сбора данных, могут формироваться исходя из структуры SCOR-модели. В первую очередь, это принятие решений относительно  

- длины цепи поставок (составе звеньев и участников внешних или внутренних),

- наборе бизнес-процессов,

- глубине охвата уровней принятия решений (стратегический, тактический, операционный),

- уровне в иерархии управления цепи поставок: управляющая компания, бизнес-единица, функция, подразделение, участок (звено цепи поставок),

- будет ли информационная база формироваться исключительно сотрудниками фокусной компании, или в формировании и использовании СМС будут принимать участие сторонние контрагенты: поставщики, клиенты, логистические операторы.

ii. На этапе моделирования логистических бизнес-процессов рекомендуется использование известных нотаций IDEF для проектирования функциональных моделей и EPC для моделирования операций (аналогично п.v). 

iii. Диагностика  логистических бизнес-процессов должна осуществляться исходя из перспективной задачи формирования СМС. На первоначальном этапе в качестве инструмента могут быть использованы модели зрелости процессов, например модель зрелости  управления эффективностью (Performance Management Maturity Model). В результате данного этапа должны быть выявлены и устранены причины потенциальной дисфункциональности процессов.

Так, в рассматриваемом участке ЦП информационное обеспечение учетно-контрольных операций осуществляется децентрализовано. Подразделения УК используют корпоративную информационную систему класса ERP, в которой содержатся основные справочники контрагентов и реестры договоров, формируются заказы на изготовление продукции БЕ, отгрузочные документы, отчеты по движение ТМЦ.  Подразделения БЕ используют системы оперативного учета, поддерживающие процессы производства на уровне цехов, оперативное движение готовой продукции на складах цехов и складе готовой продукции предприятия, а также оперативные процессы отгрузки продукции клиентам. Схема информационного обеспечения движения  материальных и сопутствующих информационных потоков представлены на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Схема информационного обеспечения движения  материальных и сопутствующих информационных потоков

 

Основным катализатором логистических рисков в данном контуре цепи поставок являются характеристики системы управления логистическими процессами:

-     отсутствие замкнутого цикла планирования логистики, неформализованный и не автоматизированный процесс планирования, многовариантность исполнения процессов (формирование заданий на отгрузку и сопроводительных документов различными подразделениями в зависимости от вида продукции, адресата: экспорт или внутрироссийские поставки, вида транспорта: автомобильный или железнодорожный, собственный, привлеченный или клиента - внутреннего или внешнего),

-     независимые базы данных и многообразие неинтегрированных продуктов, которые эксплуатируют участники логистических процессов, множественная переброска информации, искусственное «разбиение» пакета отгрузочных документов,

-     отсутствие практики мониторинга событий: ограниченное использование системы штрихового кодирования (только для контроля отгрузки по количеству), отчетность о движении запасов на основе бумажных документов и пр.

При реализации большинства задач роль информационных систем, используемых для сопровождения логистических процессов, сводится к накоплению информации, необходимой исключительно для оформления документов, связанных с поставками (как «на входе», так и «на выходе», а так же фактического учета понесенных расходов на закупку и транспортировку.

Анализируя описание процессов на операционном уровне, заложенное в основу должностных инструкций, необходимо отметить:

-       частичную регламентацию процессов, не учитывающих многовариантность их исполнения (при наступлении различных событий)

-       нарушение последовательности и логики части операций, или частичное их представление

-       дублирование документации и функций

-       нерациональное распределение полномочий, обоснованное в т.ч. и факторами, перечисленными выше

 

iv. Кроме независящих от отрасли стандартных направлениях совершенствования логистических процессов, определенных на предыдущем этапе, в металлургических компаниях критическим фактором, ограничивающим реализацию концепции управления цепями поставок  и негативно сказывающимся на основных параметрах функционирования цепи поставок является организационная структура управления логистикой в компании, которая относится к линейно-функциональному типу с элементами продуктовой специализации в распределении полномочий между сотрудниками управления сбытом УК. Функции логистики децентрализованы, представлены фрагментарно. В частности задачи управления запасами не сконцентрированы в рамках одного подразделения, как и планирования перевозок. Координационные связи осуществляются только на 1-м уровне иерархии между коммерческими директорами УК и БЕ. Отсутствие единого центра ответственности  за организацию и контроль логистических процессов и единого информационного пространства приводит к недостаточной мобильности в процессах принятия логистических решений, низкой эффективности планирования и контроля логистических процессов, в частности учета логистических рисков, отсутствию должного контроля за формированием логистических затрат. Практика внедрения концепции управления цепями поставок и, в частности, управления событиями и рисками, в отраслях со схожими характеристиками процессов в цепях поставок и первоначальным уровнем развития логистики - нефтегазовой и химической отраслях, показывает, что, несмотря на высокую степень диверсификации, географического разброса бизнес-единиц, сложности конфигурации и высокой интенсивности материальных потоков, создание централизованных департаментов, реализующим функции управления цепями поставок на стратегическом уровне (уровне управляющих компаний) как центра планирования, контроллинга и развития компетенций (проектных офисов), является экономически оправданным.

v. См. п.п. ii

vi. Любое рисковое событие в цепи поставок определяется как событие, которое невозможно с уверенностью предсказать заранее, в то время как собственно риск определяется как потенциальный вред, который может быть нанесен контрагентам цепи поставок в будущем под влиянием определенных процессов, протекающих в настоящее время, или определенных будущих событий (Hauser, 2003).  Разновидности событий в цепи поставок и их разделение на «негативные» и «положительные» приведено на  Рисунке 4.   

 

Рисунок 4. Концепция анализа событий в SCEM (Иванов и Иванова, 2008)

 

Использование SCEM для металлургических компаний в настоящее время затруднено в силу низкого уровня развития логистического контроллинга и интегрированного планирования. Для ситуации, когда отсутствует связь нормируемых показателей эффективности операционного, тактического и операционного уровня необходима для выявления отклонений масштабное проектирование иерархической системы показателей эффективности процессов в цепи поставок, например, на основе ССП (Системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard, BSC) и показателей SCOR. Кроме того, применение традиционных средств идентификации рисков, связанных с построением иерархической модели факторов-событий носит во многом субъективный характер, и достаточно трудоемко. Также отсутствует однозначный подход к классификации событий в цепях поставок, оценке области допустимых отклонений параметров (KPI) и их привязки к объектам управления, определению набора параметров и т.п.  Так, для целого ряда процессов, связанных с функционированием объектов производственной и логистической инфраструктуры в цепях поставок металлургических компаний, «негативным» может быть признано любое отклонение от плана. Кроме того, нестабильность материальных потоков приводит к повышению неравномерности загрузки объектов логистической инфраструктуры, что, в свою очередь, увеличивает вероятность сбоев или вызывает необходимость создания резервных мощностей, что негативно отражается на показателях оборачиваемости и доходности компаний.

Этот пункт критически важен для решения еще одного спектра задач - оценки ущерба от наступления рисковых ситуаций и, как следствие, оценки эффективности управления рисками в цепях поставок. Для реализации задач управления и выделения логистических рисков, с которыми связаны наибольшие экономические потери, необходима разработка методики оценки возможного ущерба от рисков. Обычной практикой в этом случае является определение вероятности наступления рисковых событий и оценка ущерба на основе некоторого обобщенного показателя затрат или потерь (например, потери от простоя транспортного средства, сбоев в производственном цикле и т.п.). Использование в качестве критерия оценки потерь (ущерба) от рисков показателя общих логистических затрат наталкивается на известные трудности в его определении, подробно рассмотренные в работах профессора В.И. Сергеева (2013):

  • Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении операционных логистических затрат.
  • Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам логистики. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  • Проблема выявления скрытых операционных логистических затрат в цепи поставок.
  • Проблема бенчмаркинга и нормирования при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по логистическим операционным и трансакционным затратам.
  • Потери от иммобилизации средств в запасах, как составляющая общих логистических затрат, очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов, при том что обоснование определенного уровня запасов (особенно страховых запасов, что непосредственно связано с управлением логистическими рисками), - предмет постоянных межфункциональных конфликтов.
  • Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж, очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

Анализ подходов к классификации логистических затрат (Бродецкий, Гусев и Елин, 2010;   Соколов, Бородулина, 2015; Стерлигова, 2008; Уваров, Григорьев и Долгов, 2015) с целью определения их применимости к оценке ущербов от логистических рисков позволил сделать вывод о  целесообразности разработки структуры обобщенной модели издержек, связанных с управлением логистическими рисками, включающей как финансовую оценку непосредственных последствий рисковых событий, так и мер, направленных на их выявление, страхование и пр., позволяющей формировать различные комбинации элементов затрат в рамках оценки ущербов от логистических рисков.

Для формирования модели ущербов рассмотрим основные элементы логистических процессов во взаимосвязи с затратами на их осуществление - см. Рисунок 5, на котором выделены следующие основные элементы логистических процессов.

 

Рисунок 5. Формирование суммы ущерба от наступления рисковой ситуации

 

  • Основной материальный поток (ОМП) - поток сырья, материалов, готовой продукции, перемещение и / или трансформация которого - основная цель логистического процесса металлургической компании.
  • Вспомогательный материальный поток (ВМП) - поток вспомогательных материальных ресурсов (MRO), необходимых для выполнения логистических операций, направленных на перемещение и / или трансформацию основного материального потока. Например, средства упаковки, маркировки, оборотная тара. «На выходе» - это дополнительные результаты процесса, генерируемые в результате преобразования основного материального потока, например, транспортные средства после разгрузки или порожняя транспортная тара.
  • Основной информационный поток (ОИП) - поток информации, сообщений в любом виде - документы бумажные и электронные (например, транспортные и товаросопроводительные документы), сигналы о начале операций над основным материальным потоком (например, задание на выполнение погрузки/разгрузки, отбор и комплектацию, комплектовочный лист, маршрутный лист), заявки, заказы и пр.
  • Вспомогательный информационный поток (ВИП) - поток информации, необходимый для выполнения отдельных операций и координации между ними, например, информация о загрузке техники и оборудования, отчеты об инвентаризации за прошлый период и т.п., или, если выступает «выходом» процесса - сообщения и отчеты о выполненных операциях, расходе ресурсов и др.
  • Регулятор (Р) - информационный поток, определяющий правила, регламенты, порядок (расписание), нормативы выполнения логистических операций.
  • Техника и оборудование (ТО) - материальный поток техники, оборудования, инструмента, применяемого при осуществлении логистических операций, направленных на переработку и / или трансформацию основного материального потока.
  • Информационная система (ИС) - программное обеспечение, используемое для автоматизации операций и/или проведения части трансакций.
  • Персонал (П) - люди: работники, выполняющие логистические операции вручную и/или с использованием техники, оборудования и информационной системы.
  • Непродуктивный запланированный материальный поток (НПМП) - поток материальных ресурсов, генерируемый в результате переработки основного материального потока, не являющийся целью логистических процессов, не имеющий ценности для потребителя, но величину которого можно спрогнозировать с достаточной степенью определенности. Он не является следствием наступления рисковых событий, но связан с текущим технологическим уровнем логистических операций: отходы, остатки. Также с целью определения общей суммы затрат, связанных с материальными потоками «на входе» и «выходе» логистического процесса, сюда необходимо отнести запланированные трудно устранимые потери материальных ресурсов и естественную убыль, несмотря на то что выделение их физической формы, составляющей материальный поток в натуре, затруднено.
  • Непродуктивный незапланированный материальный поток (ННМП) - поток материальных ресурсов, генерируемый в результате преобразования основного материального потока, не являющийся целью логистических процессов,  не имеющий ценности, как результат рискового события. Это материальные ресурсы с нарушенными качественными характеристиками, дальнейшее использование которых затруднено (требуют дополнительных операций по восстановлению свойств) или невозможно, а также незапланированные потери, связанные с кражами.

Соответственно, для определения прямых ущербов, связанных с возникновением логистических рисков, необходимо определить доли всех затрат, связанных с «входящими» материальными и информационными потоками, приходящимися на «исходящий» непродуктивный незапланированный материальный поток  (У). Косвенные ущербы определяются как превышение затрат на основные ресурсы (ТО, П, ИС), а также управляющие воздействия (Р), связанные с нарушением временных параметров материальных и информационных потоков, плюс затраты, связанные с восстановлением безвозмездно утраченных материальных ресурсов. На сумму ущерба методом прямого счета переносятся затраты, связанные с основным и вспомогательным материальными потоками. Для определения доли затрат, связанных с ресурсами (техника, оборудование и персонал) и управляющими воздействиями, приходящимися на непродуктивные выходы логистических процессов, необходимо реализовать процедуры ФСА; частично, прямые затраты – оплата труда сдельная и затраты ГСМ - можно определять методом прямого счета (нормативными методами).

С прохождением через звенья в цепи поставок стоимость единицы материальных ресурсов увеличивается на сумму затрат, связанных с трансформацией и продвижением материальных потоков на предыдущем звене цепи поставок, приведенных на единицу материальных ресурсов. Отдельные составляющие суммы ущерба будут условными величинами, т.е. иметь или не иметь место при различных вариантах развития событий. Таким образом, сумма ущерба от рискового события, связанного с повреждением материальных ресурсов, может быть рассчитана с использованием дерева риска, пример построения которого представлен на  Рисунке 6.

 

Рисунок 6. Определение размера ущерба от логистических рисков с использованием «Дерева рисков» (фрагмент)

 

vii. Определение технологии сбора первичных данных о событиях заключается в выборе момента измерения статуса объекта, данных, которые необходимы для идентификации событий и определения их статуса, а так же оборудование, необходимое для сбора информации (сканеры, весы, датчики, навигационное оборудование и т.п.), методы сбора первичной информации (ручной, автоматический, автоматизированный), а так же методы и инструменты их верификации: контроля полноты, объективности и точности. Т.е. с учетом уровня развития контроллинга проект внедрения системы управления событиями в цепях поставок металлургических компаниях включает в себя так же и задачу масштабного развертывания системы управления мастер-данными (Master Data Management - MDM).

viii. На данном этапе осуществляется определение границ ответственности персонала, использующих результаты мониторинга событий при принятии решений, а так же условия передачи принятия решений на более высокий иерархический уровень управления при выявлении новых, ранее незарегистрированных событиях, превышение показателей допустимых для данного уровня компетенций пределов или ненормальное увеличение частоты или продолжительности событий (эффекта)

ix.  Формируются принципы принятия решений - алгоритмизируется поведение сотрудников при наступлении тех или иных событий, принимается решение о степени автоматизации алгоритмов (бизнес-правил), определяется набор и форма представления данных, необходимых для принятия решений, средства визуализации и система оповещения. Данный этап является основой для разработки технического задания на доработку/ внедрение информационной системы, необходимой для реализации функции управления событиями.

Пункты vii-ix могут быть визуализированы с применением нотации BPMN, атрибуты и функционал которой как нельзя более подходят для моделирования и последующей автоматизации системы управления событиями - Рисунок 7.

 

Рисунок 7. Процесс «Получение, ввод и проверка заказа» (фрагмент)

x.  Оценка эффективности СМС, как и всего проекта по внедрению системы управления событиями, является крайне сложной задачей. В первую очередь это связано с тем, что непосредственный эффект на первом периоде эксплуатации может быть скрытым, улучшение показателей эффективности будет связано с задачами, которые сопутствовали внедрению СМС: реинжиниринг бизнес-процессов, в т.ч. реорганизация структуры управления, устранение причин дисфункциональности процессов, внедрение системы управления мастер-данными и т.п. Признание системы управления событиями   неэффективной может быть связано с замедлением реакции на рисковые события, высокой трудоемкостью принятия решений, низким качеством мастер-данных, высоким количеством незарегистрированных событий, сохранением негативных тенденций показателей эффективности цепи поставок, связанных задачами управления рисками и другими качественными характеристиками системы управления рисками.

xi. Пересмотр системы управления событиями осуществляется или в целях устранения недостатков системы, выявленных в процессе эксплуатации (п. xii), или в силу естественных изменений в цепи поставок: смена или добавление контрагента/ звена ЦП, изменение процессов, изменение характеристик материальных потоков, изменение факторов внешней среды, потребность в переходе системы на более высокий уровень/ масштаб, и может затрагивать как отдельные элементы, так и требовать кардинального пересмотра СМС.

Управление событиями в цепях поставок обычно представляется частью исполнения цепей поставок, то есть операций. Тем не менее, его функции могут также быть служить стратегическим и тактическим целям, таким образом, SCEM реализуется персоналом различного уровня в иерархии управления, а в случае вертикально-интегрированных компаний и работающих в разных бизнес единицах. Прежде всего, SCEM используется для отслеживания и контроля, что подразумевает наблюдение за процессом доставки и транспортировки, грузопереработки с использованием известных технологий автоматической идентификации любых материальных объектов, которыми, кроме традиционных транспортных средств и грузов, могут выступать и документы в их вещественной форме. Накопленная статистика по основным событиям в цепи поставок и их последствиям позволит повысить обоснованность применения тех или иных методов управления рисками в цепях поставок.

 

ЛИТЕРАТУРА

Бородулина, С.А. и Соколов, В.К. (2015), «Классификация затрат при построении логистических цепей доставки», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (67), С. 44-52

Бродецкий, Г.Л., Гусев, Д.А. и Елин,  Е.А (2010), Управление рисками в логистике, Издательский центр «Академия»,  Москва, Россия

Иванов, Д.А. (2009), Управление цепями поставок, Изд-во Политехн. ун-та, Санкт-Петербург, Россия

Иванов, Д.А. и Иванова, М.А (2008), «Управление Событиями в Цепях Поставок», Логистика и управление цепями поставок, №6 (29) , С. 14-21

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Уваров, С. А., Григорьев, М. Н. и Долгов, А. П. (2015), Логистика,  3-е изд., Юрайт, Москва, Россия

Archie M., Lockamy, K. and McCormack, K. (2001), «Supply Chain Event Management in the B2B Extended Supply Chain: A proposal for a statistical best practice study», Benchmarking: An International Journal, no. 56, pp. 34-35

Brandau A. and Tolujevs  J.  (2012), «Logistics Event Management – an overview of concepts to interpret logistical real time data», Proceedings of the 12th  International Conference “Reliability and Statistics in Transportation and Communication” (RelStat’12), 17–20 October 2012, Riga, Latvia, p. 171-178.  ISBN 978-9984-818-49-8 Transport and Telecommunication Institute, Lomo№sova 1, LV-1019, Riga, Latvia

Chartered Institute of Procurement & Supply (2014), «CIPS RISK INDEX: A Global Retrospective», available at https://www.cips.org/en/cips-for-business/supply-assurance/cips-risk-index/ (Accessed 10 Jan  2017)

Chartered Institute of Procurement & Supply (2017), «CIPS Risk Index 2016»,  available at https://www.cips.org/en/cips-for-business/supply-assurance/cips-risk-index/ (Accessed 10 Jan 2017)

Christopher, M. and Lee,  H.L.  (2004), «Mitigating supply chain risk through improved confidence», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, no. 34 (5). pp 388–396

Ivanov, D., Tolkacheva, V., Arkhipov, A. and Sokolov B. (2006), «Stability analysis in the framework of decision making under risk and uncertainty», In: Proceedings of the 7. International Conference on Virtual Enterprises, edited by L. Camarihna-Matos, Springer, 2006 http://dl.ifip.org/db/conf/ifip5-5/prove2006/Iva№vATS06.pdf (Accessed 16 Sep 2016 )

Hauser, L.M. (2003), «Risk-adjusted supply chain management», Supply Chain Management Review, v. 7, no. 6 , pp. 64-71

Wilson, K. (2010), SAP Event Management, SAP's Best Kept Secret, GeniePress, Boston, USA  

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОРЫ:  

Сергеев В.И.

Дудинская М.В. - аспирант, Национальный Исследовательский Университет Высшая Школа Экономики (Россия, Москва)

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Неопределенность и риски в цепях поставок Терминология в логистике и SCM

 

Аннотация 

В статье проанализированы современное состояние металлургической промышленности России, оценена эффективность, выявлены и проанализированы факторы внешней и внутренней среды, определяющие конкурентоспособность российских металлургических компаний на глобальном и внутреннем рынке. С целью выявления дополнительных резервов повышения эффективности российских металлургических компаний был произведен анализ логистических стратегий компаний и средств их реализации, проанализированы факторы внутренней среды, повышающие уязвимость цепей поставок металлургических компаний к логистическим рискам, определены основные проблемные области их функционирования и перспективные направления развития

В результате анализа   существующих исследований в сфере управления логистическими рисками в  цепях поставок, управления событиями в цепях поставок, принципах системного подхода была предложена классификация логистических рисков в цепях поставок, на базе которой предлагается осуществлять процедуры идентификации рисков, разработки политики управления рисками и проектирования системы логистического контроллинга.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Cолодовников В.В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Изменение рыночной конъюнктуры привело к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний. В статье приведены результаты проведенного автором исследования по систематизации и формализации специализированных подходов к управлению цепями поставок ведущих металлургических компаний и их взаимосвязей, сопоставлению этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF. В результате проведенного анализа формализованы основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли, включая: реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии; консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок; уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости; формализация методов и моделей планирования; определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   Отмечено, что необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке

Ключевые слова: 

 

Череда сдвигов на глобальных рынках привела к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний (KPMG, 2015;  PwC, 2015; Солодовников, 2016а). Для повышения конкурентоспособности компании вынуждены были перестроить свои бизнес-процессы, повысить их эффективность. В металлургической отрасли ведущими компаниями были разработаны специализированные подходы к управлению цепями поставок, которые на практике доказали свою высокую эффективность по всему миру (Конвичка и Солодовников, 2015).

Развитие российских металлургических компаний, выход их на глобальные рынки (PwC, 2015; Солодовников, 2016а) требует применения этих лучших практик для обеспечения их конкурентоспособности в условиях жесткой борьбы на мировом рынке. Для успешного применения указанных подходов требуется их формализация и дальнейшая научная проработка. В рамках настоящей статьи автором  формализуются основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.            

 

  Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

Как было отмечено выше, в последние два десятилетия ведущими мировыми металлургическими компаниями с небольшими различиями была разработана и принята типовая организация процессов планирования их цепей поставок, которая максимально эффективно позволяет реализовать корпоративную стратегию обеспечения высокой конкурентоспособности этих компаний. Результатом проведенного автором исследования явилось систематизация и формализация этих процессов и их взаимосвязей, сопоставление этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) и GSCF (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

Исследование базировалось на анализе данных открытых источников таких ведущих металлургических компаний, как POSCO, Корея; JFE, Япония; Timken, США; Trinecke Zelezarny, Чехия; China Steel, Тайвань; Tata Steel, Индия; Северсталь, Россия; ММК, Россия; ОМК, Россия; Мечел, Россия; Корпорация «ВСМПО-АВИСМА», Россия и многих других. Большой вклад в настоящее исследование внесли материалы ведущих производителей программного обеспечения класса Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли: LOGIS, i2 Technologies, Broner Metals Solutions, PSI Metals.       

Представленная на рисунке 1 организация ключевых процессов планирования в металлургии является обобщением лучших практик организации бизнес-процессов и соответствующих поддерживающих систем указанных компаний.

 

Рисунок 1 – Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

  Стратегия

 

В рамках проектирования цепи поставок высшее руководство определяет наиболее перспективные направления развития цепей поставок на несколько лет/десятилетий вперед. В рамках этого процесса решаются задачи стратегического планирования снабжения, производства, доставки. Более подробно организация настоящего процесса раскрыта в статье автора «Системы стратегического проектирования цепей поставок» (Солодовников, 2016а). 

 

  Тактика

 

Основной целью тактического планирования является создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Наибольший интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности металлургических компаний на тактическом уровне планирования представляют процессы Планирования Продаж и Операций и Управления Портфелем Заказов.

 

Планирования Продаж и Операций

 

Как правило, в металлургии процесс Планирования Продаж и Операций осуществляется на месячной основе и состоит из трех основных шагов: Планирование Спроса (Солодовников, 2015), Планирование Цепи Поставок, Квотирование продаж.

Результатом Планирования Спроса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса для случаев, когда спрос превышает предложение.

Этап планирования цепи поставок является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия.

Основным выходом процесса Планирования Цепи Поставок является укрупненный понедельный или помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев.

План цепи поставок является важной исходной информацией для следующего этапа процесса Планирования Продаж и Операций – Квотирования продаж. В рамках этого этапа осуществляется детальное распределение спланированных на предыдущем этапе объемов продукции по иерархии каналов продаж. При этом распределении используются предопределенные правила и приоритеты.

Квотирование продаж позволяет осуществлять активное управление формированием портфеля заказов, учитывая возможности производства, требования рынка и бизнес цели предприятия, при этом достигая оптимального баланса между эффективностью сбыта и производства. Данный процесс является основополагающим для проведения стратегии сбыта в жизнь.

 

Управления Портфелем Заказов

 

Основой Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является подпроцесс Управления Квотами. План по квотам обновляется, как правило, раз в месяц в процессе Планирования Продаж и Операций, одновременно с обновлением плана спроса. План по квотам учитывает одновременно бизнес цели предприятия и возможности производства и задает желаемый профиль заказов на заданный горизонт планирования.

По мере приемки заказов-спецификаций от клиентов, неизбежно возникнут ситуации, когда часть запланированных квот не будет востребована, другая же часть квот наоборот будет востребована больше запланированного уровня. Каждую неделю, планировщик должен принимать решения о необходимости внесения изменений в процессе приемки заказов. К примеру, если клиент запрашивает больше своего заквотированного объема и существует объем этого же продукта заквотированный, но не востребованный другим клиентом, то вмешательство, скорее всего, не потребуется, так как совокупный объем по квоте на этот продукт не превышен. В ситуации, когда на заданную неделю приходит недостаточно заказов-спецификаций от клиентов, возможно, подтянуть заказы со следующих недель, давая возможность Сбыту реализовать невостребованные квоты в будущем. Основная цель процесса квотирования всегда максимально точно заполнить квоты фактическими заказами-спецификациями при этом предоставляя Сбыту максимальную гибкость и практичность в работе с клиентами.

Вторым подпроцессом Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является Управление Обещаниями. В рамках этого подпроцесса происходит предоставление информации потребителям о возможной дате отгрузки.

План по квотам формирует необходимый базис для Управления обещаниями. Данный план описывает, какое количество продукции в какой момент времени, для каких клиентов или каналов продаж доступно для резервирования под заказ. 

После подтверждения квоты служба сбыта компании проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки. В прошлом достаточно распространенным способом определения даты исполнения заказа являлось использование статистики и в некоторых случаях проверка загрузки узких мест производственной цепи. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса значительно ухудшается в значительной степени и из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа. Именно поэтому в ведущих металлургических компаниях оценка возможности исполнения заказов осуществляется на основании актуальной модели производственно-логистической цепи. В рамках этого подхода заявка проходит несколько этапов оценки, включая подбор материалов, производственное планирование и составление графиков работы оборудования. В результате проверки службы сбыта получает информацию о том, что заявка может быть выполнена в полном объеме к требуемой дате, выполнена в полном объеме раньше/позже требуемой даты, не может быть выполнена вообще. Таким образом, уже на первом этапе служба сбыта имеет возможность предоставить клиентам реалистичную дату исполнения и возможные альтернативные варианты.

Безусловно, существуют и другие этапы в ходе приемки заказов, такие как: проверка дебиторской задолженности клиента, подготовка информации о предпочтениях клиента по виду доставки, а также ценообразование.

 

  Оперативный уровень

 

Основной целью оперативного уровня планирования является управление ежедневным производственным процессом. В течение дня тысячи производственных заказов с десятком тысяч позиций материалов на основании заданных руководством бизнес целей должны быстро и эффективно быть запланированы и пойти в производство. 

Ключевыми задачами для этого процесса являются: повышения эффективности загрузки ресурсов, контроль запасов, повышение выхода годного, снижение производственных затрат, повышение дисциплины поставок. Эти цели зачастую конкурируют между собой. Также относительная важность каждой бизнес цели может меняться с течением времени в зависимости от активности конкурентов на рынке, экономической ситуации, изменений во взглядах в руководстве.

 

Дизайн материала

 

В рамках этого этапа специалисты металлургической компании подбирают подходящие технологические маршруты для типовой продукции и разрабатывают технологию изготовления для уникальной продукции. Качество и полнота данных с этого этапа оказывают существенное влияние на достоверность производственно-логистической модели.

 

Подбор материалов

 

Подбор материалов это процесс постоянного поиска и назначения не привязанной к заказам продукции к новым открытым заказам.

В связи с тем, что металлургия в основном работает по принципу создание продукции под заказ, цепочка материалов в производстве обычно привязана к конкретному заказу. При этом на каждом из этапов производства, особенно на участке непрерывной разливки, регулярно производиться продукция с качественными характеристиками, отличными от требований потребителя – несоответствующая продукция. Главной причиной этому является вариативность производственного процесса. Также на производство несоответствующей продукции оказывает влияние принятый в компании подход к составлению графиков разливки. Как уже было сказано выше, несоответствующая продукция производиться более менее регулярно и в связи с этим регулярно пополняются запасы продукции, не привязанные к заказам.   

Общепринятым подходом в отрасли является выжидание определенного периода времени, к примеру, 30 дней, на предмет появления подходящего заказа потребителя. Если в течение оговоренного срока подходящий заказ не поступает, продукция становиться доступным для продажи по сниженным ценам. Если и это не помогает реализовать ее, то она идет на переплавку. Таким образом, оптимальный поиск и назначение несоответствующей продукции заказам является важным фактором повышения эффективности деятельности предприятия.

 

Производственное планирование

 

Производственное планирование отвечает за управление повседневным движением заказов и связанных с ними материалов в производственно-логистической цепи.  Оно отличается от диспетчирования тем, что обычно оперирует подневными временными интервалами, тогда как при диспетчировании последовательностей заказов планируется с еще большей временной детализацией. Ключевыми задачами Календарного Планирования являются:

•          производство как можно большего количества заказов максимально близких к дате отгрузки потребителю;

•          минимизация запасов и незавершенной продукции;

•          максимальная загрузка узких мест производственной цепи. 

 

Планирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется план снабжения производства из запасов, формируется план закупок сырья и материалов у поставщиков.

 

Планирование доставки

 

В рамках данного процесса формируется план доставки продукции покупателям в соответствии с требованиями будущих перевозок, в том числе: моделируются маршруты; планируются грузовые партии; определяются виды транспорта. Данный этап позволяет сформировать четкое видение перспектив необходимых объемов транспортировок. 

 

Диспетчирование производства

 

Выплавка и разливка, горячий прокат, холодный прокат, производство бесшовных труб, нанесение покрытий, отжиг и закалка и т.д. Все эти этапы производства имеют абсолютно разные подходы к диспетчированию. Последовательность обработки металла должна быть  выстроена таким образом, чтобы не пострадало качество продукции, была обеспечена требуемая загрузка ресурсов, были заданы максимально близко к  результатам Производственного Планирования даты начала производственных операций, при этом были бы удовлетворены все заданные производственные ограничения.

 

Диспетчирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется детальный график снабжения производства из запасов, формируется график поступления сырья и материалов, используя данные поставщиков и перевозчиков.

 

Осуществление доставки

 

В рамках данного процесса осуществляется управление полным циклом транспортировкой: организация заказа транспортных средств; уточнение маршрута; управление стоимостью транспортировки, с настраиваемым учетом ставок тарифов; подготовка транспортировки и организация тендера на транспортировку; транспортировка и отслеживание груза в пути; поддержка финансовых транзакций. 

 

С целью дальнейшей систематизации приведенных выше процессов с точки зрения дисциплины управления цепями поставок  в рамках проведенных исследований эти процессы были сопоставлены со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF.

  Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли

 

С точки зрения дисциплины Управления Цепями Поставок можно выделить две наиболее распространенные в мире модели: модель SCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) с расширениями CCOR и DCOR от Совета по цепям поставок - Supply Chain Council (SCC) и одноименную модель от Global Supply Chain Forum (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

SCC – это независимая, некоммерческая корпорация, созданная в1996 глобальной консалтинговой компанией Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) и исследовательской компанией Advanced Manufacturing Research (AMR) из Кембриджа, Массачусетс. В начале своей деятельности в SCC входило 69 компаний; сегодня список участников насчитывает более 1000 компаний. Несмотря на то, что SCOR является наиболее проработанной моделью на сегодняшний день,

GSCF под руководством доктора Дугласа М. Ламберта предоставляет возможность практикам и теоретикам исследовать критические вопросы относящиеся к качеству клиентского сервиса и операционной эффективности независимо от специфичной функциональной экспертизы. В профессиональное сообщество GSCF входит около 14-ти ведущих международных компаний (GSCF, 2016), признанных лидерами в своих отраслях.

Результаты сопоставления обобщения лучших практик организации бизнес-процессов планирования цепей поставок металлургических компаний со стандартными моделями управления цепями поставок приведены в таблице 1.

Для удобства практического использования процессы модели GSCF пронумерованы от 1 до 8 в соответствии с оригинальной последовательностью (Lambert, 2008). Для подпроцессов стратегического уровня введен суффикс S, для операционного уровня O. Соответствующие подпроцессы стратегического и оперативного уровней пронумерованы по порядку.

 

Уровень/Главный процесс

Подпроцессы

Модель xCOR

Модель GSCF

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок на основе модели SCOR

4S Выполнение заказа

1S Управление взаимоотношениями с потребителями

6S Управление снабжением

Тактическое планирование

 

 

 

  • Планирование продаж и операций

Планирование спроса

CCOR: Планирование
sP1.1 Определение, задание приоритетов и агрегирование потребностей цепи поставок

1O Управление взаимоотношениями с потребителями

3O Управление спросом:
прогнозирование

Мастер планирование

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Квотирование продаж

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

  • Управление портфелем заказов

Управление квотами

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Управление Обещаниями

sD1.2 Получение, ввод и проверка заказа

sD2.2 Получение, конфигурирование, ввод и проверка заказа

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

2O Управление обслуживанием потребителей

4O Выполнение заказа

Оперативное планирование

 

 

 

  • Календарное планирование

Производство

Дизайн продукта

DCOR:Дизайн

7O Управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования

Подбор Материала

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

 

4O Выполнение заказа: Обработка заказа

Планирование производства

sP3 Планирование производства

5O Управление производственным потоком

Планирование доставки

sP4 Планирование доставки

4O Выполнение заказа

Планирование снабжения

sP2 Планирование снабжения

4O Выполнение заказа

  • Диспетчирование

Диспетчирование производства

sM1.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM2.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM3.2 Диспетчирование производственной деятельности

5O Управление производственным потоком

Осуществление доставки

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

4O Выполнение заказа

Диспетчирование снабжения

sS1.1 Диспетчирование снабжения

4O Выполнение заказа

Оценка эффективности

Расчет показателей

sED2 Расчет показателей по доставке готовой продукции

sES2 Расчет показателей по поставке сырья

sEM2 Расчет показателей по производству

Подпроцесс «Оценка эффективности» соответствующих процессов GSCF

 

Представленный сравнительный анализ лучших практик планирования в металлургии с известными моделями УЦП определяет направления развития указанных методологий в плане их адаптации к особенностям планирования цепей поставок металлургических компаний.

1. Реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии

2. Консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок

3. Уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости.

4. Формализация методов и моделей планирования.

5. Определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   

 

Выводы

 

Приведенная в рамках настоящей статьи формализация лучших практик планирования в металлургии, а также результаты их сопоставления со стандартными моделями SCOR+CCOR+DCOR и GSCF определяют основные направления развития методологии управления цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.           

Необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

Конвичка, Д. и Солодовников, В. В. (2015), «Инновационное планирование и составление графиков в комплексных средах», Логистика и управление цепями поставок, № 6 (71), С.  77-83

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Сергеев, В.И. (2015), Управление цепями поставок, Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Дыбская, В. В. (2014), “Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок“, Логистика сегодня, № 3, С. 134-148.

Сергеев, В.И. и Левина, Т.В. (2013), Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR), ВШЭ, Москва, Россия

Солодовников, В. В. (2015), «Системы стратегического проектирования цепей поставок», Логистика, № 2, С. 26-31

Солодовников, В. В. (2016а), «Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (73), C. 35-44

Солодовников, В. В. (2016б), «Планирование спроса в цепях поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 1 (72), C. 14-30

GSCF (2016), The Global Supply Chain Forum,  available at: http://fisher.osu.edu/centers/scm/members (Accessed 05 Apr 2016)

KPMG (2015), Global Metals Outlook 2015

Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431

PwC (2015), Steel in 2025: quo vadis? 

Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model v 10.0

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОРЫ: 

Лящук В. В. - Маркетолог, ООО «Метинвест Евразия» (Россия, Москва)

Стерлигова А. Н.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Статья является продолжением публикации Стерлиговой А.Н. «Логистический контекст бизнес-модели предприятия» (Логистика и управление цепями поставок. - №1 (66). – 2015. – С. 24-34).Как было отмечено в этой публикации, в сложных экономических условиях стратегически значимые изменения для бизнеса можно осуществить и за счет изменения их бизнес-модели. Было использовано определение бизнес-модели (БМ), как объекта, имеющего дело  с процессом определения, создания, распределения и предложения ценности для клиента, а также с присвоением дохода, получаемого за счет ее признания на рынке. Была сделана попытка актуализации логистики как инструмента развития и использования БМ. Была описана модель логистической компоненты БМ. Предложен состав показателей оценки исходных ресурсов и результатов БМ для проведения анализа эффективности БМ по ее результатам, а также для принятия решений о необходимости разработки новой БМ предприятия при существенном изменении качества и количества исходных ресурсов.

Дальнейшее исследование потребовало проведенияанализа использования БМ в различных отраслях для выявлениявозможности универсализации состава показателей оценки исходных ресурсов и результатов БМ.

В настоящей статье обоснована значимость проблематики бизнес-моделей в современной металлургии с фокусом на цепочку формирования потребительской ценности для клиента. Опираясь на предложенную ранее модель логистической компоненты БМ, проведен анализ БМ ведущих компаний черной металлургии России и выявлена вариативность их логистической компоненты. Сделаны обобщающие выводы по БМ отрасли. Рассмотрены экономические факторы, влияющие на возможности реализации логистикой своего влияния на получение требуемых финансовых показателей компании 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Контроллинг Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты реорганизации системы управления компании с использованием модели SCOR. В качестве наглядного примера приведен опыт российской металлургической компании по производству труб. Проанализирована программа развития компании, отмечена необходимость в организации эффективной системы управления, отвечающая современным реалиям.

Рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов: разработка стратегической карты целей на основе принципов сбалансированной системы показателей; моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами; реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности; внедрение поддерживающих информационных систем.

В рамках разработки целевой модели процессов выделены ключевые консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения основных операций. Отмечено, что каждому процессу дано определение на основе элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана.

Отмечено, что внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS) позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в металлургической компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок SCOR система управления моделирование система сбалансированных показателей  BSC balanced scorecard контроллинг APS Advanced Planning and Scheduling стратегическая карта металлургия

 

Интегрированный подход к управлению цепями поставок является основой для повышения эффективности современных предприятий [1,2,3,8,13,14]. Тем не менее, в России не так много компаний, которые применяют на практике эти передовые инструменты и методы. Интеграция логистических функций в рамках единой модели бизнес-процессов, создание единой системы контроллинга[6,10], стандартизация и унификация являются требованиями современного рынка, которые определяют конкурентоспособность компании. Эти задачи становятся еще более актуальными в условиях глобального кризиса и попыток изоляции российского государства и бизнеса со стороны западных партнеров.

На сегодняшний день наиболее развитой моделью бизнес-процессов в цепях поставок является так называемая референтная модель цепей поставок – Supply Chain Operations Reference (SCOR) model [4,14,15]. Одним из основных преимуществ этой модели является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. Это стало одним из ключевых факторов, определивших выбор трубной компании в пользу этой модели при инициации проекта по реорганизации логистических процессов.

В рамках настоящей статьи будет рассмотрен передовой опыт российской трубной компании по реорганизации системы управления цепью поставок с использованием модели процессов SCOR. Будут рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов. В завершении будут приведены выводы и рекомендации. Материалы статьи структурированы следующим образом.

  1. Описание трубной компании.
  2. Внедрение улучшений.
  3. Результаты.
  4. Выводы и рекомендации.

 

Описание трубной компании

 

Трубная компания обслуживает ведущие российские и зарубежные компании энергетического сектора, а также отечественные предприятия коммунального хозяйства, строительные и торговые компании.

Для удержания лидирующих позиций и удовлетворения будущего спроса, трубная компания активно инвестирует средства в развитие своего бизнеса. Так ее программа развития, в том числе, включает: интеграцию ранее приобретенных заводов в цепь поставок компании; строительство новых производственных мощностей.

 

 

Рисунок 1 – Производственная цепь поставок трубной компании

 

Активная программа развития привела к значительному расширению цепи поставок компании, усложнению материальных, финанZсовых и информационных потоков внутри нее. Существующие подходы к организации бизнес-процессов компании уже не в полной мере могли покрыть возрастающие требования по качеству управления эволюционирующей логистической системы. В связи с этим руководством компании была поставлена цель по существенной реорганизации системы управления. В качестве методологии будущих преобразований был выбран интегрированный подход на основе принципов управления цепями поставок.

 

Внедрение улучшений

 

На первом этапе была сформирована инициативная группа из сотрудников различных подразделений компании. Также были привлечены эксперты по управлению цепями поставок сторонних консалтинговых компаний. Перед инициативной группой были поставлены следующие задачи:

  • разработка стратегической карты целей;
  • моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами;
  • реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности;
  • внедрение поддерживающих информационных систем.

 

Разработка стратегической карты целей

 

При разработке стратегической карты целей компании использовались принципы методики Сбалансированной Системы Показателей [7,9,12]. Корпоративные стратегические цели были структурированы в разрезе пяти перспектив и между ними были установлены причинно-следственные связи (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Стратегическая карта

 

Сбалансированная стратегическая карта компании стала точкой отсчета для реинжиниринга существующих бизнес-процессов компании и декомпозиции стратегических целей на тактические и оперативные уровни.

 

Моделирование бизнес-процессов и их оптимизация

 

В рамках моделирования бизнес-процессов использовался алгоритм, который позволил смоделировать процесс как есть, провести его оценку и задать вариант организации целевого процесса (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 – Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

 

Проведенный анализ существующих ключевых бизнес-процессов трубной компании позволил выявить следующие типовые недостатки:

  • наличие сходных процессов, слабо связанных друг с другом;
  • отсутствие владельцев части процессов;
  • отсутствие части регламентов;
  • наличие ошибок интерфейсов процессов – «подвисшие» входы и выходы процессов;
  • недостаточность информации – при принятии решений о размещении заказов в производство не всегда учитывается прибыльность заказов;
  • иерархическая незаконченность – процессы были разбиты на подпроцессы, которые вместе не составляли полный процесс.

При разработке целевых бизнес процессов инициативной группой за основу была взята модель бизнес процессов управления цепями поставок SCOR[4,14,15], которая была адаптирована под потребности трубной компании.

Конечная модель целевых бизнес процессов представляла собой набор процессов управления цепями поставок, оказывающих влияние на соответствующие стратегические цели.

 Для цепи поставок предприятия были определены ключевые операции по материальному потоку, для каждой операции был определен способ её выполнения:

  • под заказ клиента;
  • под прогноз;
  • иное (по точке перезаказа и др.).

В рамках разработки целевой модели процессов были выделены следующие консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения ключевых операций:

  • Планирование продаж;
  • Определение даты выполнения заказа;
  • Обеспечение выполнения (планирование);
  • Обеспечение выполнения (регистрация);
  • Расчет показателей.

Используя элементы модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана [5], каждому процессу было дано определение в виде ответов на вопросы: «Зачем?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?». Под каждым из вопросов подразумевалось следующее:

  • «Зачем» – зависимая от данного процесса цель;
  • «Что» – данные, получаемые в результате процесса;
  • «Когда» – временные характеристики процесса;
  • «Где» – место исполнения процесса;
  • «Как» – способ проведения процесса;
  • «Кто» – организационная единица.

 

Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании на основе SCOR приведена в таблице 1.   

 

Таблица 1 Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании.

Консолидирующий бизнес процесс

xCOR

Подпроцесс

 
 
 

Планирование продаж

sP1

Укрупненное планирование

 

sEP1

Формирование целей по продажам

 

cPS

Планирование продаж

 

Определение даты выполнения заказа

sD1.2

Прием и обработка заказов

 

sD2.2

 

sD1.3

Определение даты доставки готовой продукции произведенной на склад

 

sD2.3

Определение даты доставки готовой продукции производимой под заказ

 

sP1

Укрупненное планирование доставки труб большого диаметра

 

sP4

Планирование доставки

 

sP3

Планирование производства готовой продукции

 

sP2

Планирование поставки сырья (внеш.)

 

Обеспечение выполнения (план)

sP4.1

Прогнозирование потребности в доставке готовой продукции (внеш.)

 

sD1.3/sD2.3

Корректировка даты/интервала доставки

 

sP1

Укрупненное планирование доставки труб большого диаметра

 

sP4

Планирование доставки

 

sP3

Планирование производства готовой продукции

 

Планирование производства полуфабрикатов

 

sM1.1

Создание графиков производства

 

sM2.1

 

sP2

Планирование поставки сырья (внеш.)

 

sS1.1/ sS2.1

Создание графиков поставки сырья (внеш.)

 

Обеспечение выполнения (регистрация)

sD1.11

Фиксация информации о завершении отгрузки готовой продукции, произведенной на склад

 

sD2.11

Фиксация информации о завершении отгрузки готовой продукции, производимой под заказ

 

sD2.13

Фиксация информации о завершении доставки готовой продукции, производимой под заказ

 

sM2.6

Фиксация информации о завершении производства

 

sS2.4

Фиксация информации о факте прихода сырья

 

sED3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о доставке (в т.ч. отгрузка) готовой продукции

 

sEM3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о производстве

 

sES3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о поставке сырья

 

sEP3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым для планирования данным

 

sED6

Управление перевозками готовой продукции

 

sEM6

Управление перевозками полуфабрикатов

 

sES6

Управление перевозками сырья

 

sED4

Управление запасами готовой продукции

 

sEM4

Управление запасами полуфабрикатов

 

sES4

Управление запасами сырья

 

Расчет показателей

sED2

Расчет показателей по доставке готовой продукции

 

sES2

Расчет показателей по поставке сырья

 

sEM2

Расчет показателей по производству

 

 

 

Как было указано ранее, одним из основных преимуществ модели SCOR является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. 

Для создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании на основе модели SCOR использовался подход, приведенный на рисунке 4 [14].

 

Рисунок 4 Алгоритм создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании

 

Созданная система ключевых показателей эффективности с одной стороны была использована для сравнения с лидерами отрасли, выявления областей требующих особого внимания. Для этого трубная компания стала полноценным участником Supply Chain Council – организации, которая разработала и развивает модель SCOR. С другой стороны она была предложена в качестве основы для новой системы мотивации персонала.

 

Реформирование организационной структуры

 

Параллельно с реорганизацией бизнес-процессов в компании шли организационные преобразования. Так было создано новое структурное подразделение – дирекция по цепям поставок. Одной из главных причин возникновения дирекции по цепям поставок стала необходимость в координации различных задач управления современным предприятием, действующим в постоянно изменяющихся внешних условиях, усложнения материальных потоков. Основная цель дирекции по управлению цепями поставок стало совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений. В сферу ответственности дирекции по цепям поставок вошло решение следующих задач.

  1. Разработка системы и поддержка процессов планирования деятельности.
  2. Организационное развитие системы управления (регламентация и стандартизация процессов).
  3. Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы управленческого учета предприятия.
  4. Контроль реализации планов, достижения ключевых показателей эффективности, в том числе выявление и анализ отклонений.
  5. Разработка предложений по системе мотивации подразделений на основе показателей эффективности.
  6. Выработка рекомендаций по возможным решениям и их комплексное согласование.

Создание дирекции по управлению цепями поставок, ввод в промышленную эксплуатацию процесса укрупненного планирования, развитие  позаказного производственного планирования и, главное, изменение подходов к управлению стали реальными инструментами формирования конкурентного превосходства трубной компании.

 

Внедрение поддерживающей информационной системы

 

Внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS)[2,11,16] позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании. Модули Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования используют новый подход к планированию, основанный на оптимальной балансировке спроса и предложения. Этот подход отличается от традиционного подхода планирования материалов (Material Requirement Planning), тем, что APS учитывает существующие возможности и ограничения по удовлетворению спроса одновременно в рамках интегрированной модели, а не последовательно, как это принято в традиционных решениях.

 Модули APS стали основой для создания замкнутого цикла планирования деятельности предприятия и контроля исполнения. В рамках программных модулей APS создаются планы, которые согласуются и принимаются к исполнению. Осуществляется мониторинг внутренних и внешних факторов, которые влияют на исполнение плана. В случае необходимости, планы корректируются в соответствие с ситуацией.

В целом функциональную архитектуру информационной системы управления цепью поставок трубной компании можно представить в виде следующих взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

 

Рисунок 5 – Функциональная архитектура системы управления цепью поставок

 

Основные функции блоков информационной системы управление цепью поставок приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 Функции блоков системы планирования

Блок Системы

Основные функции

Учетные системы ERP/MES

Учет факта, предоставление необходимой нормативно-справочной информации для планирования

Публикация плана для исполнения

Блок ведения исходных данных

Ведение нормативно-справочной информации для планирования

Формирование исходных данных

Контроль исходных данных

Управление доступом на ведение исходных данных

Управление обменом данными

Блок интеграции

 

Обеспечение обмена данными

Проверка исходных данных

Хранение версий исходных данных и версий результатов планирования

Блок моделирования

Прогнозирование, расчет планов на тактическом и оперативном горизонте, составление суточных графиков

Сценарный анализ

Блок аналитической отчетности/КПЭ

Формирование аналитической отчетности/КПЭ

 

Влияние систем управления цепями поставок на формирование конкурентных преимуществ компании сопоставимо с эффектом от внедрения современных технологических процессов производства. Информационные системы по управлению цепями поставок стали одними из ключевых активов предприятия и продолжают развиваться в точном соответствии с требованиями бизнеса компании.

В целом можно отметить, что успешное внедрение программных модулей Advanced Planning and Scheduling на протяжении трех лет вывело трубную компанию на передовые позиции современного управления металлургическими холдингами.

 

Результаты

 

Проведенные в компании преобразования позволили достичь следующих результатов:

  • Внедрение единой для компании методологии планирования и исполнения на основе модели SCOR;
  • Совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений;
  • Формирование организационно-функциональной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, формализованных в виде сбалансированной системы показателей;
  • Повышение квалификации руководителей всех уровней в области управления цепями поставок, контроллинга;
  • Информатизация управления цепями поставок.

Планирование и исполнение в рамках интегрированной системы позволяет трубной компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности компании.

Следует отметить, что внедренная система управления не является фиксированной. По мере развития компании, изменения конъюнктуры рынка регулярно обновляются и сама система управления, включая бизнес процессы, организационную структуру, показатели эффективности, информационные системы. 

 

Выводы и рекомендации

 

Интегрированный подход к управлению предприятием с использованием модели SCOR и сбалансированной системы показателей эффективно может использоваться для разработки системы управления современным предприятием, при этом информационные системы управления цепями поставок являются необходимым условием успешного внедрения этого подхода.

Система управления на основе модели SCOR доказала свою эффективность на российском промышленном предприятии и рекомендована к применению на предприятиях рассматриваемого класса.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

  1. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
  2. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
  3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
  4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
  5. Zachman J. The Zachman Framework for Enterprise Architecture. – ZI, 2003.
  6. Horvath&Partners «Концепция контроллинга"  /пер. с немец. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 273 с.
  7. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения /пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226с.
  8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Учебник (Серия Полный курс МВА). – М.: Эксмо, 2011. – 964с.
  9. Каплан Р., Нортон Д. "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" Олимп-Бизнес, Москва,2003.
  10. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.:ФиС, 2006. — 336 с.
  11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
  12. Ольве Нильс Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2003. 304с.
  13. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
  14. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
  15. Сергеев В.И., Левина Т.В. Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR). М: НИУ ВШЭ, 2013. – 29 с.
  16. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ:   

Парунакян В.Э. - д.т.н., профессор, зав. кафедрой «Промышленный транспорт»  Приазовского государственный технический университет, г. Мариуполь, Украина

Сизова Е.И. – ассистент кафедры «Промышленный транспорт»  Приазовского государственный технический университет, г. Мариуполь, Украина

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Управление цепями поставок Логистика производства

Аннотация 

Рассматривается существующая система транспортного обслуживания металлургических предприятий, основанная на одностороннем использовании ресурсов транспорта. Обосновывается необходимость перехода на логистические принципы управления производственно-транспортными системами предприятий. Для этого идентифицируется процесс материалодвижения и разрабатываются принципы формирования логистических цепей, обеспечивающих эффективное взаимодействие производства и транспорта.

Ключевые слова 

Скачать статью

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: СОЛОДОВНИКОВ В.В. 

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Логистика производства Планирование в цепях поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты организации процесса тактического планирования с использованием методов и модели математического программирования на металлургическом предприятии по производству труб.

Проведен обзор терминологии, включая терминологию основных концепций управления цепями поставок - SCOR и GSCF. Отмечена актуальность организации эффективного процесса тактического планирования на промышленных предприятиях в связи с постоянной тенденцией на усложнение материальных, финансовых и информационных потоков в их цепях поставок.     

В качестве наглядного примера приведен обзор прошлого и настоящего российской металлургической компании по производству труб, а также обзор программы ее развития. Выделен ключевой риск программы развития компании, заключающийся в несинхронизованном и несбалансированном потоке материалов в цепи поставок. Отмечена необходимость в организации эффективного процесса тактического планирования.

Приведен анализ традиционного процесса тактического планирования и его связи с другими уровнями планирования, определены проблемные области. Сформулированы основные принципы организации усовершенствованного процесса тактического планирования, включающие: реалистичность и экономическую обоснованность планов; целостность взгляда на цепочку поставок; оптимальность; производительность.

Определены технологии тактического моделирования цепи поставок и обоснована целесообразность их применения. Приведены рекомендации по организации итеративного подхода по созданию модели, который заключается в постепенном усложнении модели по мере реализации фаз проекта. Проанализированы результаты нулевой фазы проекта внедрения тактического планирования в трубной компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в трубной компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Еремин А.А.Рузанкин В.К.Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийЛогистика производстваПланирование в цепях поставок 

Аннотация 

В статье рассматриваются практические аспекты организации процесса производственно-экономического планирования с использованием методов линейного программирования на одном из крупнейших российских металлургических предприятий.

Приведен анализ процесса планирования на предприятии до внедрения улучшений. Определены его основные недостатки, заключающиеся в значительном упрощении модели, отсутствии масштабируемости, отсутствии возможности по оптимизации. Сделан вывод о необходимости формализации процесса планирования, разработки экономико-математической модели цепи поставок предприятия в специализированном инструментарии с возможностью ее последующей оптимизации.

 Отмечено, что основой для формирования нового процесса производственно-экономического планирования стали собственный опыт предприятия, а также элементы концепции управления цепью поставок от Global Supply Chain Forum (GSCF). В частности были использованы элементы и принципы создания процесса управления спросом GSCF.

Рассмотрены ключевые этапы внедрения системы планирования. Отмечена высокая трудоемкость и важность проектирования и создания целостной качественной кодификации позиций планирования.

Определены технологии производственно-экономического моделирования цепи поставок и обоснована целесообразность их применения. Отмечено, что интегрированный подход к среднесрочному моделированию на основе методов линейного программирования позволяет компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности предприятия.

В заключении дано описание достигнутых результатов на металлургическом предприятии, приведено обоснование экономической целесообразности внедрения улучшений.

Ключевые слова оптимизация планов производственно-экономическое планирование математическое программирование Global Supply Chain Forum управление спросом GSCF металлургия кодирование  позиций управление заказами архитектура системы

 

Одними из ключевых стратегических задач развития Магнитогорского Металлургического Комбината (далее ММК) являются удовлетворение текущих и перспективных потребностей клиентов, расширение высококачественного сортамента производимой продукции, фокус на наиболее маржинальных/прибыльных географических рынках сбыта. Усложнение цепи поставок ММК и планы по ее  расширению определили потребность комбината в повышении эффективности процесса производственно-экономического планирования, разработки и внедрения экономико-математической модели для оптимизации сортамента производимой продукции с учетом существующих и будущих производственно-логистических ограничений.

Проект по оптимизации производственно-экономической деятельности стал одним из ключевых компонентов долгосрочной стратегии ММК, направленной на укрепление лидирующих позиций компании на российском и мировом рынках производства стали. Одной из первоочередных задач, которые ставил ММК перед проектом, была интеграция среднесрочного планирования закупок, производства, транспортировок, сбыта и финансов в рамках единой модели. Создание такой модели должно было позволить не только нивелировать риски, связанные с расширением деятельности комбината, но и поднять существующий процесс планирования на качественно новый уровень.

Проект стартовал осенью 2010 года, а уже во второй половине 2011 года система производственно-экономического планирования была успешно запущена в промышленную эксплуатацию. В рамках настоящей статьи рассматривается основные изменения в процессе производственно-экономического планирования ММК, связанные с внедрением проекта, достигнутые результаты, и приобретенный опыт. В заключении приведены выводы авторов. Материалы статьи структурированы следующим образом:

  • описание компании ММК до внедрения нового процесса планирования;
  • организация нового процесса производственно-экономического планирования;
  • внедрение системы планирования;
  • результаты;
  • выводы.

 

 

Описание компании ММК до внедрения нового процесса планирования

 

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России [12]. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов (см. Рисунок 1). ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью.

Рисунок 1 - Производственно-логистическая цепь поставок ММК

На момент старта проекта по оптимизации производственно-экономической деятельности прогноз продаж компании формировался для нескольких десятков групп товарной продукции с учетом доступных ресурсов на планируемый период. На основании этого прогноза формировался производственный план продаж путем разукрупнения этих групп на группы товарной продукции по рынкам сбыта (экспорт, СНГ, Беларусь) и каналам (направлениям) продаж на внутреннем рынке. После этого создавалась  производственная программа и проводилась калькуляция себестоимости. В системе бюджетирования использовался тот же уровень детализации. Основным инструментами для планирования и калькулирования плановой себестоимости были MS Excel и корпоративная информационная система ММК. Основными недостатками данного подхода являлись: значительное упрощение модели, отсутствие масштабируемости, отсутствие возможности по оптимизации. Все вышеперечисленное определяло необходимость в формализации процесса планирования, разработки экономико-математической модели цепи поставок ММК в специализированном инструментарии с возможностью ее последующей оптимизации.

 

Организация процесса производственно-экономического планирования

 

Основная цель процесса Производственно-экономического планирования - создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Внедрение нового процесса производственно-экономического планирования базировалась с одной стороны на накопленном опыте компании ММК в области планирования, с другой стороны учитывались лучшие практики и методология управления цепями поставок [1-5,7,11,14,15]. В частности, в рамках разработки нового процесса производственно-экономического планирования в ММК использовались подход по созданию процесса управления спросом от Global Supply Chain Forum [1,2] (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Подход по созданию процесса управления спросом от Global Supply Chain Forum

 

Также были использованы основные принципы организации процесса управления спросом от GSCF (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 – Основные принципы организации процесса управления спросом от GSCF

 

Как и на большинстве ведущих российских металлургических предприятий, производственно-экономическое планирование в ММК осуществляется на месячной основе и состоит из двух основных шагов: прогнозирование спроса, синхронизация спроса с имеющимися производственными мощностями.

Очень сложно переоценить важность процесса прогнозирования спроса [10,11,19]. Прогноз продаж определяет на будущее вероятностные характеристики спроса и является основой для планирования всей цепи поставок компании. 

Процесс прогнозирования спроса начинается со статистического прогнозирования будущих продаж на основании имеющейся информации об отгрузках продукции в прошлом. Прогнозы включают в себя ожидания и оценки по имеющейся сезонности, цикличности, а также по существующим трендам в спросе. 

Прогноз, полученный на этом шаге, как правило, носит предварительный характер. Участие специалистов из подразделения Сбыта, знающих потребности клиентов и текущие рыночную ситуацию,  необходимо для того, чтобы базовые статистические оценки превратились в прогноз продаж, за который Сбыт готов нести ответственность. 

В то же время другие вовлеченные подразделения, могут также внести свою лепту в формирование окончательного согласованного прогноза продаж.

Результатом этого процесса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса. Прогноз продаж является ключевой исходной информацией для второго этапа процесса – синхронизация спроса с имеющимися производственными мощностями. Этот этап является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия. 

Для данного этапа особенно подходит определение процесса планирования как науки поиска и анализа альтернатив для принятия рациональных решений. Для этих целей сначала разрабатывается бизнес модель предприятия. После того как модель верифицирована на основании истории или на основании экспертных оценок, возможно ее использование для оценки результатов принятия тех или иных управленческих решений.  Отличительной особенностью применения методов математического моделирования является возможность быстрого расчета и сравнительного анализа большого количества вариантов планов. Традиционный подход зачастую едва позволяет просчитать и проанализировать в отведенное время один единственный вариант.  

Основной исходной информацией для процесса Производственного-экономического планирования являются:

  • прогноз с заданной приоритетностью в тоннах в разрезе продуктовой, потребительной и временной размерностей;
  • техкарты-маршруты производства;
  • информация о входящих запасах позиций в тоннах;
  • производительности, формулы (нормы расхода), экономические показатели;
  • выходы годного для производственных процессов;
  • график ремонтов и простоев оборудования;
  • уровни минимальных, максимальных и целевых запасов для различных местоположений;
  • приоритетность заказов исходя из коммерческих и стратегических соображений.

 

Результатом работы системы Производственно-экономического планирования является укрупненный помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев. Основные результаты включают в себя:

  • уровень загрузки каждого производственного ресурса;
  • план производства в запас для обеспечения бесперебойности поставок в случае ремонтов ресурсов;
  • оптимальный сортамент производства;
  • план отгрузок в разрезе продукции;
  • оценка ожидаемого выхода годного;
  • потребности в снабжении;
  • оценка запасов и незавершенной продукции на конец каждого интервала планирования в разрезе продукции и процессов;
  • план сбыта, который определяет, какой объем заказов для каждого продукта должен будет быть удовлетворен;
  • оценка финансовой составляющей планов для целей последующего сравнительного анализа альтернатив.

Следует отметить, что основная функция Производственно-экономического планирования - предоставить возможность руководству просчитать последствия принятия тех или иных управленческих решений заранее и оценить их бизнес эффект. Новый процесс планирования ММК, который основан на применении методов математического моделирования, позволяет эффективно решать эти задачи.

 

Внедрение системы планирования

 

Создание новой системы планирования осуществлялось поэтапно. При проектировании выбирались наиболее эффективные подходы к моделированию производственного комплекса предприятия, а также рассматривался опыт российских металлургических предприятий по управлению цепями поставок и международная практика применения систем планирования цепей поставок.

Одним из ключевых и продолжительных этапов при создании модели был этап подготовки исходных данных. В частности большой объем трудозатрат пришелся на проектирование и создание целостной кодификации позиций планирования.

Практический опыт показывает, что уровень детализации позиций планирования оказывает существенное влияние на эффективность и жизнеспособность системы планирования.

Продукция, полуфабрикаты и сырье в компании, как правило, для разных задач кодируется по-разному. Бухгалтерия дифференцирует позиции, исходя из задачи корректного исчисления затрат. Сбыт использует наименования позиций, которые наиболее хорошо служат для определения потребностей рынка. Подразделения планирования кодируют позиции исходя из задачи корректного моделирования маршрутов производства. Настоящим вызовом в такой ситуации становиться задача интерпретации этих позиций между различными службами, приведение их к единому знаменателю.  

В компании ММК для решения этой задачи был внедрен подход на основании лучших практик, согласно которому в компании ведется строго иерархическая структура кодирования позиций (см. рисунок 4). На вершине иерархии располагаются позиции прогнозирования. Эти позиции содержат  характеристики продукции, которые необходимы для эффективного общения покупателей и продавцов. На втором уровне иерархии находятся позиции планирования, которые соотносятся с позициями прогнозирования как многие к одному. В основании иерархии находятся позиции учета. Эти позиции также соотносятся с позициями планирования как многие к одному.    

 

 

Рисунок 4 – Иерархическая структура кодирования позиций

Проектирование позиций планирования это всегда вопрос поиска компромиссов. Детализация позиций планирования должна быть достаточной для оптимизации производства при этом не должна быть избыточной с точки зрения затрат времени и сил на ее поддержку в актуальном состоянии. В компании ММК такой уровень детализации был найден – не более 800 позиций готовой продукции. Данный уровень был определен на основании сравнительного анализа с другими ведущими металлургическими предприятиями и собственными экспертными оценками специалистов ММК.

При создании модели планирования одним из основных требований, предъявляемых к ней, являлось наличие возможности формирования оптимального портфеля заказов. Необходимо было обеспечить возможность не просто расчета объемного плана,   сбалансированного  по спросу и имеющимся производственным мощностям, а возможность подбора заказов, которые обеспечивали бы предприятию максимальную маржинальную прибыль.

Традиционным подходом при анализе маржинальности альтернативных заказов является анализ заказов на основании показателя удельной прибыли. То есть, из выручки от продаж 1 тонны продукции вычитается затраты на производство 1 тонны продукции. Результаты двух альтернативных заказов сравниваются, и выбирается заказ с наибольшей удельной маржинальной прибылью.

Для того чтобы более наглядно продемонстрировать результат применения такого подхода рассмотрим следующий пример. Имеется два заказа, каждый из которых использует один и тот же ограниченный по мощности ресурс. Первый заказ на рулон горячекатаный шириной 800 мм имеет маржинальную прибыль $ 250 за тонну, другой заказ на горячекатаный рулон шириной 1100 мм имеет маржинальную прибыль $ 225 за тонну. Оба заказа нуждаются в обработке на стане горячей прокатки и порезке на АПР, которые ограничены по мощностям. При этом производительность горячего стана и АПР для заказа на рулон шириной 800 мм – 400 тонн в час, для рулона шириной 1100 мм – 470 тонн в час. Таким образом, за один и тот же час работы стана горячей прокатки и АПР заказ на рулон шириной 800 мм принесет $ 100 000 прибыли, тогда как заказ на рулон шириной 1100 мм принесет уже $ 105 750 прибыли. Таким образом, несмотря на начальные предположения о прибыльности заказов, заказ на рулон шириной 1100 мм более выгоден с экономической точки зрения.

Существуют множество причин, стратегического и коммерческого характера, почему наиболее прибыльный сортамент не всегда идет в производство. Однако в случае благоприятной ситуации на рынке оптимизация производимого сортамента продукции становиться очень важным фактором повышения экономической эффективности компании. Оптимизация производства также важна и в случае падения спроса на рынке. В этом случае компания за счет использования оптимизационных технологий имеет возможность сократить свои издержки и тем самым предложить более выгодные условия для своих потребителей по сравнению с конкурентами. 

Исходя из всех этих соображений, в качестве основы будущей системы планирования в ММК были выбраны методы математического программирования, в частности методы линейного программирования. Эти методы уже на протяжении многих лет успешно  применяются в промышленности, сельском хозяйстве, логистике, системе здравоохранения [6,8,9,13,16-18]. Математическая модель любой задачи линейного программирования включает: целевую функцию, оптимальное значение которой (максимум или минимум) требуется отыскать; ограничения в виде системы линейных уравнений или неравенств; требование неотрицательности переменных. Ключевыми особенностями этого метода являются: детерминированность; динамичность; оптимальность.

В целом архитектуру системы планирования ММК можно представить в виде четырех взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

 

Рисунок 5 – Архитектура системы планирования

 

Основные функции блоков системы планирования приведены в таблице 1.

 

 


Таблица 1 Функции блоков системы планирования

 

Блок Системы

Основные функции

Блок ведения исходных данных

Ведение нормативно-справочной информации для планирования

Формирование исходных данных

Контроль исходных данных

Управление доступом на ведение исходных данных

Управление обменом данными

Блок интеграции

 

Обеспечение обмена данными

Проверка исходных данных

Хранение версий исходных данных и версий результатов планирования

Блок моделирования

Расчет плана

Сценарный анализ

Блок аналитической отчетности

Формирование аналитической отчетности

 

С запуском системы планирования на основе методов линейного программирования ММК перешел на интегрированный подход к среднесрочному планированию. Созданная модель цепи поставок ММК отражает весь производственный цикл предприятия и включает в себя собственных и внешних поставщиков сырья и материалов, агло-коксо-доменное производство, сталеплавильное производство,  прокатное производство с  дальнейшим переделом, рынки сбыта. Планирование в рамках единой модели позволяет ММК формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности комбината.

 

Результаты

 

Реализация проекта по внедрению системы производственно-экономического планирования позволила ММК получить важные конкурентные преимущества сразу в нескольких областях деятельности: производственной, сбытовой и финансовой.

В части сбытовой деятельности обеспечены возможности для:

  • определения оптимального варианта удовлетворения спроса в условиях существующих рыночных и производственно-технологических ограничений;
  • оптимизации сортамента производимой и реализуемой продукции на основе ее прибыльности с учетом производственных ограничений;
  • предоставления месячных квот для приема фактических заказов клиентов.

В части производственной деятельности обеспечены возможности для:

  • повышения качества планирования производства;
  • обеспечения прозрачность процесса планирования производства по всей технологической цепочке.

В части финансовой деятельности обеспечены возможности для:

  • проведения оценки себестоимости в части переменных затрат по группам и видам продукции, рынкам сбыта;
  • формирования исходных данных для процесса бюджетирования.

 

Выводы

 

На сегодняшний день одним из основных путей повышения эффективности производственно-экономического планирования является синтез высокоинтеллектуального математического  инструментария с улучшаемыми бизнес процессами. Результатом этого синтеза является комплексное улучшение в деятельности предприятия. Улучшения затрагивают производственную, сбытовую и финансовую области.

Повышение эффективности производства достигается за счет: увеличения объемов отгрузки, повышения оборачиваемости запасов, увеличении выхода годного, снижения производственных затрат. Повышение эффективности сбытовой области достигается за счет: оптимизации портфеля заказов, повышения гибкости удовлетворения запросов потребителей.

Повышение эффективности производства и сбыта неизбежно ведут к улучшению финансовых показателей компании, а именно: увеличение выручки за счет удовлетворения больших объемов и более гибкой ценовой политики, сокращение производственных затрат за счет более оптимального планирования операций.

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

  1. Croxton K.L., Lambert D.M., García Dastugue S.J., Rogers D.S. The Demand Management Process. - The International Journal of Logistics Management, Vol. 13 Iss: 2, 2002. - pp.51 – 66
  2. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
  3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
  4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
  5. Wallace T. Sales and Operations Planning – The How-To Handbook. – T.F. Wallace & Company, 1999. – 133 p.
  6. Wayne L. Winston. Operations research: applications and algorithms. PWS-Kent Pub. Co., 1991, 1262 p.
  7. Wight O. An Executive Guide to Integrated Business Planning. – Oliver Wight EAME LPP. -16 p.
  8. Бережная Е.В. и Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем. М.:Финансы и Статистика, 2006. – 432 с.
  9. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. — М.: Наука, 1988. 206 с.
  10. Елисеева И.И. Эконометрика: учебник. -  М.: Финансы и статистика, 2002
  11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
  12. Официальный сайт ММК http://www.mmk.ru/about/about_the_company/looking_into_the_future/ (2015)
  13. Плотников А. Д. Математическое программирование = экспресс-курс. — 2006. — С. 171. — ISBN 985-475-186-4
  14. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
  15. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
  16. Таха Х. Введение в исследование операций. 7-е издание.  М.:Вильямс,  2005. -912 с.
  17. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.
  18. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. СПб.:Бизнес-пресса, 2004. -240с.
  19. Электронный учебник по Статистике Statsoft [http://www.statsoft.ru/home/textbook/default.htm] (2015)

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА