Опубликовано №4 (81) август 2017 г.

АВТОРЫ: ЗДОРОВЕНКОВА Е.О.  

РУБРИКА Управление запасами Аналитика в логистике и SCM

Электронная версия

Аннотация 

В данной статье представлен подход к организации системы управления запасами запчастей при осуществлении технического обслуживания с использованием принципа Деминга-Шухарта – PDCA, дополненный интрументами Lean Methodology, а именно: цели в формате SMART, непрерывное совершенствование, метод «5 почему?», диаграмма Исикавы. Подход заключает в себе последовательное выстраивание стратегической цели управления запчастями, согласованной с общей стратегией технического обслуживания, системы управления запасами запчастей путем создания базы данных, разработки модели управления запасами, согласования графика поставок, разработки бизнес-процессов и KPI, реализации планов, контроля результатов и корректировки последующих действий. Опорой для успешного функционирования системы управления запчастями служит информационная система. Непрерывность совершенствования обеспечивается возможностью постоянного движения по циклу PDCA. 

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОР: Стримовская А.В.

РУБРИКА Контроллинг Транспортировка в логистике

Аннотация

Известно, что управление логистическими процессами представляет собой один из основных источников формирования конкурентных преимуществ компаний. Рыночная среда ставит все больше требований перед участниками товарно-денежных отношений, в том числе повышение эффективности логистической деятельности. Основным направлением оптимизации является минимизация издержек. При этом сокращение затрат на логистику, и как следствие повышение конкурентоспособности предприятий возможно за счет обеспечения эффективности логистических систем.

Возрастающая заинтересованность в повышении эффективности всей логистической цепи в свою очередь выдвигает повышенные требования к системе оценки логистической деятельности и логистических затрат, в частности. Этот факт обусловлен тем, что методология логистики позволяет объединять различные области экономических знаний для разработки новых научных идей в области движения материальных, финансовых, сервисных и информационных потоков с целью повышения эффективности логистической цепи, оптимизации распределения этих потоков в пространстве и времени с учетом необходимого социального эффекта и выполнения требований экологической безопасности в заданном масштабе. 

В статье предложен методический подход, позволяющий включить показатели транспортировки в уравнение общих логистических затрат (TLC). Полученные зависимости дают возможность оценить влияние изменения отдельных показателей, связанных с выполнением транспортных операций на TLC на основе интегрального метода экономического анализа.

Предполагается, что разработанная методология может быть использована для анализа влияния транспортных затрат на общие логистические затраты, и зависимости транспортных затрат от показателей более низкого уровня.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОРЫ:  Бродецкий Г.Л., Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье впервые представлен новый формализованный подход к оптимизации процедур формирования логистического сервиса оптовых предприятий. При разработке логистического сервиса компания должна выбрать стратегическое направление развития логистики при обслуживании клиентов, определить ключевые показатели оценки реализации данного направления, в конечном счете, осуществив выбор комплекса логистических услуг. Для решения данных задач с учетом предпочтений лица, принимающего решения, в работе предлагается использовать процессы аналитической иерархии (AHP).

Впервые метод АНР реализуются в формате одной оптимизационной модели многократно: разработанный подход включает два этапа. На первом этапе определяется оптимальная совокупность ключевых показателей для контроля процесса достижения выбранной стратегической задачи логистики. На втором – выявляется оптимальный комплекс логистических услуг с учетом выбранных на первом этапе ключевых показателей.

Реализация подхода показана на примере оптового предприятия, поставляющего комплектующие иностранного производства, отечественным производителям. В работе приводятся численные решения метода AHP, данные для которого основываются на статистической информации рассматриваемого предприятия.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОРЫ: Зайцев Е. И., Бородулина С. А.

РУБРИКА  Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний Надежность и устойчивость цепей поставок Провайдеры логистических услуг Терминология в логистике и SCM Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматривается проблема количественных оценок важнейших для процессных моделей типа SCOR. Актуальность проблемы обусловлена ростом конкуренции на рынке логистических услуг и повышением требований потребителей к качеству выполнения логистических услуг. Рассматривается оригинальный алгоритм комплексной оценки  устойчивости бизнеса компании. 

Ключевые слова:  

 

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В., Черногоров А.В.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье проанализированы основные требования к системе контроллинга логистики и предложено использовать международный межотраслевой стандарт SCOR в качестве базовой методики проектированию такой системы. Предлагается использовать основные приемы и инструменты стандарта для моделирования бизнеса, идентификации основных категорий процессов и связей между ними, определения набора KPI стратегического  уровня, установки целевых значений KPI стратегического уровня, анализа узких мест в цепи поставок, определения направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов, оценки перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок). Основные вехи проекта продемонстрированы на основе кейса  - разработка системы контроллинга для одного из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента.

Ключевые слова контроллинг SCOR логистика управление цепями поставок реинжиниринг бизнес-процессов бенчмаркинг KPI показатели эффективности метрики


Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (Рис. 1).

 

Рис. 1 Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы -  оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» (подробнее о бенчмаркинге см., например [4]) с целью  выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [1]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения  логистических функций/операций подразделениями компании,  степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

 

Рис. 2 Иерархическая система KPI

При этом,  согласно последним исследованиям, российскими компаниями не уделяется данному вопросу должного внимания. В ходе российско-немецкого исследования логистического контроллинга[1] в 2011 г. [10], организованного совместно Международным центром логистики и Факультетом логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва)[2] и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants»[3], специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента, было опрошено около 300 респондентов – компаний, действующих на российском рынке. Были охвачены практически все типы участников цепи поставок различного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов (Рис. 3) – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13).

Рис. 3 Результаты российско-немецкого исследования логистического контроллинга 2011 г. (фрагмент)

Все вышеперечисленное ставит высокие требования к методике, на основе которой будет осуществляться  разработка и внедрение системы контроллинга логистики в компании, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски проекта. Конечно, границы системы контроллинга (периодичность-степень детализации/достоверности, объекты учета и пр. - Рис. 4), инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для оперативного мониторинга процессов и оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, однако на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей целесообразно использование референтных моделей[4].

Рис. 4 Границы системы контроллинга

На сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок)[14], разработанная известной международной организацией - Советом по цепям поставок(The Supply-Chain Council - SCC) с целью повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR модели поможет решить следующие задачи (Рис. 5):

  • Моделирование бизнеса, идентификация основных категорий процессов и связей между ними
  • Определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня
  • Установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга
  • Анализ узких мест в цепи поставок
  • Определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов
  • Оценка перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияние на показатели результативности процессов цепи поставок)

 

Рис. 5 Этапы разработки системы логистического контроллинга

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а так же примеры использования для аудита бизнес-процессов цепях поставок представлены в работах [2, 3, 5, 6, 9, 11, 12, 13], в т.ч. и авторами настоящей статьи. Поэтому остановимся подробнее на структуре и характеристике   показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (см. табл. 2.3) в SCOR условно разделяются на две группы:

I.     Показатели функционирования цепи (PerformanceAttributes) - сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помощью лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей – аспектов функционирования цепи поставок:

  1. Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю[5].
  2. Отклик цепи поставок (длительность логистических циклов) - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  3. Маневренность (динамичность) цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  4. Затраты[6]цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок.
  5. Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами (основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом) в обеспечении удовлетворения спроса.

Показатели функционированияусловно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании) - Табл. 1.

Табл. 1 Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок

 

II.          Метрики (Metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей):

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

      Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рис. 6).

    Рис. 6 Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Далее рассмотрим пример последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга (в кейсе представлены только основные вехи проекта, название компании, как некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.).

КЕЙС

Общая характеристика цепи поставок

Компания «SSS» является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста.  По данным Минпромторга сегодня  доля импортной медтехники доходит до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей (Johnson & Johnson, Siemens, GE Healthcare) в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходится не более 18%., к  2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения - 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи 6-ти постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый.  Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители.  Ассортимент – более 10 000 позиций, по продажи большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (Рис. 1).

Рис. 1 Логистическая система компании "SSS"

Процессы в цепи поставок компании -  двух типов «на склад» и «под заказ» (Рис. 2). Продукция категории «под заказ» - это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам  – узкофункциональным посредникам.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если осуществляется возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

 

Рис. 2 Потоковая диаграмма процессов цепи поставок "SSS"

Анализ системы планирования и учета

В компании «SSS» реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах, со стороны Головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств.  Организационная структура управления Представительства (Рис. 3) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной.

 

УЦП – управление цепями поставок

Рис. 3 Организационная структура управления Представительства (фрагмент)

Представители департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижения продуктов на рынке, определения условий взаимодействия с клиентами, заключению и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики – контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организация и координация реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учёт, и корректировка показателей возложена на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчётность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определённые операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним  KPI установлены  нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом – соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад».

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP, если существует потребность в более актуальной информации, менеджер SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временных затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, предоставляется неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решения данная система не поддерживает, при том что, особенно выполнения комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срок выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки. А в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования логистики.

Предварительным этапом разработки системы контроллинга является формализация логистической стратегии компании, анализ и совершенствование бизнес- процессов.

Формализация логистической стратегии компании

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (вес 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами компаниями и основными параметрами функционирования ЦП (Рис. 4). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано Представительство компании в Южной Америке, в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходного с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для  оценки категории показателей, ориентированных, на клиента - ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в Табл. 1.

 

Рис. 4 Дерево целей компании "SSS" (фрагмент)

Табл. 1 SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России (категория «под заказ»)

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а так же процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленный на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы EDI с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. А так же изменение процедуры приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием WEB интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определения параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов), и формирования первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2-3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных. Базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки так же послужили референтные процессы SCOR.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  2. Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В. Оптимизация логистических бизнес-процессов в цепи поставок парфюмерной компании//Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 44. C. 49—62
  3. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование// Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 2. C. 88—94
  4. Левина Т.В. Лучшие практики. Бенчмаркинг// Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 47. C. 88—93
  5. Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135
  6. Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 - 41
  7. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// «Логистика и управление цепями поставок», №3, 2005. – С. 56-69; №4, 2005. – С.60-83.
  8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007. – С. 9-22
  9. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR модель// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2005. – С. 56-71
  10. Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77
  11. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель// Логистика и управление цепями поставок - №2, Апрель 2005 г. – С.64 – 75.
  12. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок - № 4, август 2008
  13. Черногоров А.В. Анализ добавленной ценности платформы В2В фокусной компании цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок - №3, Июнь 2005 г. – С.46 – 55.
  14. http://www.supply-chain.org

 ССЫЛКИ:

[1] http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php

[2] www.mclog.ru

[3] www.barkawi.com

[4] Референтная модель (Reference models) - модель эффективного делового процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации деловых процессов на других предприятиях.

[5] Аналог логистического микса – правила правило 7R. В оригинале “ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost” – источник: Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C.J.J. The Management of Business Logistics, 5th ed. - St.Paul, MN: West Publishing Co., 1992. Р. 35. «Обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». Перевод научного редактора (В.С.).

[6] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков незавершенного производства, готовой продукции на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (англ. «cost»).

Опубликовано  №4-5 декабрь 2004 г.

АВТОР:  Сергеев В.И., Сергеев И.В.

РУБРИКА: Контроллинг 

Ключевые слова KPI система сбалансированных показателей показатели метрики рычаг логистики модель стратегической прибыли

 

 

Рассматривается методология применения системы сбалансированных показателей (ССП) для оценки эффективности логистики. Анализируется последовательность разработки ССП компании и проблема достижения баланса при выборе системы KPI. Исследуются рычаги влияния логистики (затраты, сервис, запасы, производительность инфраструктуры) на обобщенные показатели эффективности бизнеса компании: доходность активов и норму прибыли. Приводится пример использования модели стратегической прибыли для оценки вклада логистики в акционерную стоимость компании. Предлагается иерархическая структура построения ССП логистики фирмы. Исследуется процесс реализации ССП, атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI. Приводятся примеры отчетных форм KPI логистики и способов их расчета.

 

 

 


 

   
Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Царева Е.С.

РУБРИКА КонтроллингКорпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация

В статье представлена сбалансированная система показателей, разработанная специально для производственного предприятия, как предприятия выполняющего полный спектр функций, включающих центральную функцию – производство. Исходя из этого сформулированы принципы формирования сбалансированной системы, приведены формулы расчёта. Особое внимание уделено выявлению взаимосвязи показателей экономического потока и показателей, входящих в сбалансированную систему показателей. В результате представлена иерархия показателей, принятая к расчёту на исследуемом предприятии.

Ключевые слова сбалансированная система показателей KPI показатели метрики экономический поток


 

В последнее время актуальным является исследование, разработка и внедрение системы контроллинга в функциональную структуру предприятия. Такая актуальность объясняется тем, что контроллинг обеспечивает прозрачность системы управления предприятием, представляя широкий инструментарий для создания информационно-управляющей системы, позволяющей визуализировать ситуацию на предприятии в целом и на каждом рабочем месте, оценить результативность в режиме реального времени и найти причины проблем, тем самым обеспечивая необходимую информацию для формирования управленческих решений краткосрочного и долгосрочного характера. При этом для достижения таких результатов востребовано ограниченное число показателей, включаемых в так называемую сбалансированную систему показателей предприятия.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели результативности.Такая система представляет собой обозримое число показателей сбалансированных по структуре факторов (финансы, процессы, персонал, клиенты), по времени (операционные показатели и стратегические) и по уровню агрегирования (рабочее место, подразделение, предприятие) [2]. Структура факторов являет собой целостное отражение ситуации на предприятии с разных точек зрения: функциональной (блок «процессы»), ресурсной (блоки «финансы» и «персонал»), потребительской (блок «клиенты»). Оценка результативности затрат материальных ресурсов скрыта при данной классификации и представлена с одной стороны в блоке «финансы» в качестве затрат на материальные ресурсы и в блоке «персонал» в качестве ценности овеществлённого труда.

Таким образом, сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей позволяет в тенденции доводить до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной.

Основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, – управлять только тем, что можно оценить, а в последствии и измерить в количественном выражении. В итоге сбалансированная система показателей позволяет осуществить полный цикл управления, представляя не только структуру плановых значений показателей, но и учётных, и аналитических показателей.

Следует особо подчеркнуть, что показатели, включаемые в систему, представляют собой набор индивидуальный и неповторимый по составу для каждого конкретного предприятия, требующий детальных разработки и апробации. В качестве исследуемого предприятия было выбрано именно производственное предприятие, поскольку оно представляет собой совокупность полного спектра функций предприятия, включающего главным образом производство, создающего материальную основу ценности. В ходе формирования сбалансированной системы показателей были приняты за исходные следующие предпосылки:

  • во-первых, производственное предприятие имеет своей миссией создание продукта для потребителя, а значит, показатели должны быть коррелированы с ценностной оценкой создаваемого продукта;
  • во-вторых, деятельность предприятия рассматривается с точки зрения логистического (процессно-потокового) подхода. В этом случае она [деятельность] трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную. Другими словами, с экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность – продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности.Ключевые аспекты данного положения отражены в статьях «Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия» [4] и «Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга» [5];
  • в-третьих, контроллинг предстает с функциональной точки зрения одновременно и как относительно самостоятельная функция– функция поддержки управления, – и как непосредственно функция управления[7].

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется путём последовательного выполнения взаимообусловленных шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками; построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий.

Можно констатировать, в процессе реализации шагов по разработке сбалансированной системы показателей на исследуемом производственном предприятии особую трудность составил выбор и формирование перечня таких показателей, включаемых в разрабатываемую систему. Для представления основных тезисов по выбору и формированию показателей, осуществлённых на исследуемом предприятии, необходимо в первую очередь результативно представить итоги предшествующих обусловленных шагов.

На первом этапе предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, иными словами, выявляются реализуемые стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии) и проверяется их соответствие и непротиворечивость друг другу, соответствующих, в свою очередь, корпоративной миссии предприятия. Кроме этого, в процессе реализации данного этапа было проведено анкетирование сотрудников, позволившее сформировать список проблем, препятствующих устойчивому развитию предприятия. Перечень этих проблем, представленный в их причинно-следственной взаимосвязи, приведён на рис. 1. На этой основе были сформулированы стратегические задачи развития предприятия, отражённые на рис. 2.

 

Рис 1. Причинно-следственные связи проблем предприятия

 

Рис. 2. Стратегические задачи развития предприятия

В ходе осуществления следующих двух этапов выявлены взаимосвязи стратегических целей в разрезе структуры впоследствии формируемых показателей: финансы, процессы, клиенты и персонал. В результате построена стратегическая карта предприятия, представленная на рис. 3.

 

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

Собственно центральный этап – этап выбора показателей и определения их целевых значений – предполагает перевод на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегические задачи предприятия. В итоге формируются стратегические показатели деятельности предприятия, основную часть которых составляют показатели именно результативности [1]. Это связано с тем, что показатели результативности являются репрезентативными для аналитика любого уровня, поскольку представляют собой оценку результата в сопоставлении с осуществлёнными затратами (расходами). Более того, при отклонении показателя от заданного (допустимого) интервала возможна декомпозиция показателя, позволяющая точно идентифицировать узкие места системы предприятия.

Формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативности относятся фактор функциональной деятельности (процессов) предприятия (Ф), ресурсный фактор (Р) и организационно-управленческий фактор (У), направленный на формирование взаимодействия при создании ценности. Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности, отражающее деятельность предприятия с разных точек зрения. Интегральное пространство представлено на рис. 4.

Показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность; ресурсная составляющая обусловливает продуктивность, и организационно-управленческая – эффективность деятельности предприятия, а значит и реализации стратегических задач. С другой стороны, степень достижения уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности деятельности – потребителями, акционерами, персоналом предприятия [2].

Достаточно большая часть сбалансированной системы показателей отводится показателям темпов роста и темпов прироста. Это обусловлено тем, что управленческому персоналу необходимо иметь представление о краткосрочной и долгосрочной динамике развития предприятия. Как правило, темпы роста и прироста рассчитываются для финансовых показателей, поскольку они представляют собой обобщенные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, создаваемая сбалансированная система показателей нацелена главным образом на результат. Поскольку основным результатом производственного предприятия является произведённый продукт потребный для покупателя, постольку каждый показатель системы должен, в конечном счете, отражать вклад в создание ценности для потребителя.

Рис. 4. Интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности

Несомненно, в данном случае обусловлено применение логистического подхода, как отмечалось, интерпретирующего производство как потоковый процесс осуществления (накопления) затрат, вменённых вновь создаваемой ценности (продукту). Рассмотрение деятельности предприятия как трансформирующегося во времени и пространстве экономического потока, даёт устойчивую основу расчёта показателей, оценивающих результат относительно понесённых затрат на его создание.

Следовательно, в основу формируемой сбалансированной системы показателей должны быть положены показатели(абсолютные и относительные) экономического потока. Структура показателей сбалансированной системы исследуемого предприятия, формулы расчёта показателей, желательная тенденция и ведущие факторы повышения результативности приведены в табл. 1.

Как видно из таблицы, рассчитываемые показатели являются комплексными по содержанию и востребуют определения ряда базовых показателей, отражающих основные характеристики экономического потока. На рис. 5 представлена иерархия базовых и производных от них относительных итоговых показателей, принимаемых к расчёту на предприятии. Перечень абсолютных базовых показателей экономического потока включаетна этапе материально-технического обеспечения – количество заказов и количество дней задержки, в структуре производственной деятельности – затраты и потери основных групп ресурсов, используемых в процессе производства, уровень запасов ресурсов на каждом рабочем месте, размер вновь созданной стоимости продукта, а на этапе сбыта – объём продаж, количество поставок, количество дней задержки и оценку потребителем качества поставки.  

Таблица 1

Показатели стратегических задач

Рис. 5. Иерархия показателей  предприятия

Большую часть абсолютных показателей экономического потока составляют показатели затрат и потерь, осуществляемых в процессе создания ценности.

 

Потери как предмет управления подразделяются на обусловленные и необусловленные. Необусловленные потери подлежат исключению, тогда как обусловленные – сокращению.

 

В свою очередь, поток затрат в процессе производственной деятельности предприятия востребует дальнейшей декомпозиции затрат по степени регулируемости (регулируемые и нерегулируемые) и по уровню добавленной ценности (эффективные и неэффективные). В этой связи оптимизационные решения, в первую очередь, касаются неэффективных регулируемых затрат. Стоит отметить, под оптимизацией затрат в данном случае понимается такой размер затрат из всех обозримых вариантов, который максимизирует оценку соотношения«результаты/затраты» предприятия в целом при прочих равных.

 

Деление затрат, в свою очередь, по экономическому содержанию (материальные, трудовые, амортизационные и прочие) и в зависимости от изменения объёма производства (постоянные, переменные и общие) позволяет конкретизировать природу затрат, механизмы их возникновения и, как следствие, определить способы их отслеживания, анализа и регулирования, возможность использования соответствующих инструментов контроллинга [4].

 

Собственно, абсолютные базовые показатели экономического потока являются основой расчёта показателей результативности экономического потока. Показатели результативности экономического потока наряду с показателями, предоставляемыми подразделениями предприятия, в свою очередь, позволяют оценить итоговые показатели результативности и темпов роста, включаемые в сбалансированную систему показателей на уровне предприятия.

 

Стоит отметить, что расчёт относительных показателей следует осуществлять автоматически посредством использования компьютерных информационных систем, поскольку это существенно сокращает время, отводимое на организацию учётного процесса. В сферу ответственности сотрудников, соответственно, входит своевременное введение ограниченного числа абсолютных показателей деятельности, в то время как система оценивает её (деятельности) результативность и предоставляет информацию о краткосрочных задачах, поставленных перед сотрудником в тех же абсолютных показателях, которые являются результатом декомпозиции целевых значений сбалансированной системы показателей.

 

Действительно, посредством оперирования небольшим количеством показателей на каждом рабочем месте возможно довести до каждого сотрудника количественную интерпретацию стратегии, отражённую в показателях его операционной работы; визуализировать экономический поток предприятия; идентифицировать центры затрат и потерь предприятия, определить факторы экономичности; выявить направления развития;проследить динамику результативности затрат. Кроме этого становится возможным выявлять нормативы расходования ресурсов, решать задачу ресурсосбережения, оценивая выигрыш в экономии относительно самих себя, определяя стратегические и операционные эффекты, а также сравнивая уровень собственных затрат со стоимостью аналогичных продуктов и услуг, создаваемых конкурентами с целью решить «трансакционную задачу» «производить или покупать». Агрегирование же показателей экономического потока создаёт основу расчёта показателей, включаемых в сбалансированную систему, являющую собой, с одной стороны, инструмент доведения стратегических задач предприятия до каждого сотрудника, а с другой, – инструмент выявления отклонений в достижении поставленных стратегических задач и нахождения причин их [отклонений] возникновения.

 

Литература:

 

  1. Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 220 с. (Серия «Классика HarvardBusinessReview»).
  2. Козлов В.К., Царёва Е.С. Контроллинг в структуре логистики предприятия // Логистические инновации в коммерции и маркетинге. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-апрель 2011 года. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов в двух частях / Под ред. И.Д. Афанасенко. Часть 2 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – С. 35 – 38.
  3. Козлов В.К., Царёва Е.С. Особенности организации учёта как функции контроллинга производственного предприятия// Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск 9 / Под ред. В.В. Щербакова, Парфёнова А.В, Смирновой Е.А. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 66 – 71.
  4. Козлов В.К., Царёва Е.С. Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 6 (53). – С. 52-59.
  5. Козлов В.К., Царёва Е.С. Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 3 (50). – С. 47-56.
  6. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.
  7. Царёва Е.С. Анализ подходов к соотнесению дефиниций «Контроллинг» и «Управление» // Логистика: современные тенденции развития: VIII Международная научно-практическая конференция 16, 17 апреля 2009 г.: Тез.докл. – С. 308 – 311.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА