Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  СОКОЛОВА О.Г.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

 Статья посвящена актуальной теме – формированию модели управления логистической системой горнодобывающего предприятия – фокусной компании цепи поставок. Горнодобывающее предприятие для обеспечения своей деятельности формирует сложную структуру – цепь поставок, представляющую совокупность организаций, создающих дополнительную потребительскую ценность, взаимодействующих при перемещении материальных и других сопутствующих потоков от источника сырья до конечного потребителя. Деятельность по управлению цепями поставок включает интегрирующее поведение со стороны фокусной компании, направленное на ее потребителей и поставщиков. Эффективность функционирования всей цепи поставок в первую очередь зависит от эффективности деятельности ее основного звена – логистической системы фокусной компании цепи поставок. Для решения данной проблемы в статье на основе системного анализа автором предложен концептуальный подход для формирования модели управления логистической системой фокусной компании цепи поставок. Предлагаемый подход конкретизирует цель логистической системы, условия и методы ее достижения, необходимые ресурсы, бизнес-процессы, качественные параметры оценки эффективности управления логистической системой и ее подсистем. Обоснована необходимость адаптации предложенной модели управления логистической системой к специфическим условиям деятельности горнодобывающих предприятий, влияющим на механизм управления логистическими потоками. Научный интерес представляет разработанная автором методика количественной оценки свойств логистической системы, а также показателей, позволяющих осуществлять оперативный контроль и оценивать эффективность управления логистической системой горнодобывающего предприятия.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (89) декабрь 2018 г.

АВТОРЫ:  ГРИГОРЬЕВ М.Н., НИКОЛАЕВСКИЙ Н.Н.

РУБРИКИ:  Аналитика в логистике и SCM Управление цепями поставок

Аннотация 

Управление цепями поставок основывается на применении довольно неоднородной и неопределенной информации. Неопределенность информации о рынке или товаре порождает асимметричность информации – обстоятельства, в которых одни участники сделки располагает важной информацией, которой не обладают другие участники сделки. Данная проблема была отмечена впервые К. Эрроу 1963 г.

В 1970 г. Дж. Акерлоф предложил математическую модель рынка с асимметричной информацией. На таком рынке, цена товара имеет тенденцию снижаться даже для товаров с идеальным качеством. Возможны такие варианты развития ситуации, при которых такой рынок полностью исчезает.

В дальнейшем проблема ассиметричной информации была изучена применительно к различным рынка и товарам, такими как рынкам страхования, подержанных автомоделей и другим, но данная проблема мало изучена к применительно к цепям поставок.

Присутствие разнообразных видов неопределенности в цепях поставок даёт возможность для применения теории нечетких множеств. Применение теории нечётких множеств позволяет объединить в единое целое и адекватно учесть всевозможную информацию. Для этого, необходимо информацию о функционировании логистических систем представить в виде функций принадлежности.

Используя инструментальные средства теории нечётких множеств можно разработать концептуальную модель преодоления информационной асимметрии в цепях поставок между различными участниками рынка, которая позволит повысить транспарентность (прозрачность) и надёжность их цепей поставок.

При моделировании процессов преодоления информационной асимметрии в цепях поставок можно как увеличивать, так и сокращать количество признаков влияющих на управляемость цепей поставок в зависимости от сложности исследуемых логистических систем. За счёт этого, данная модель может быть адаптирована к разнообразным формам взаимодействия между логистическими и торговыми организациями не зависимо от их размеров и масштабов деятельности.

Таким образом, данная модель позволяет установить степень надёжности, прозрачности (транспарентности) и управляемости цепей поставок между их различными участниками и найти:

  • лучшее соотношение качественных и количественных признаков, характеризующих те или иные цепи поставок между различными организациями при имеющейся информационной асимметричности между ними;
  • пути снижения информационной асимметрии и повышения информационной прозрачности в зависимости от тех и или иных значений показателей, характеризующих цепи поставок и выбрать лучшую из них. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В.С., ПАНОВА Ю.Н., СТРИМОВСКАЯ А.В.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM Управление цепями поставок

  Аннотация 

Интегрированное управление цепями поставок становится перспективным направлением исследования, его структура продолжает развиваться в условиях интеграции и синхронизации материальных, сервисных, информационных и интеллектуальных потоков, что, в свою очередь, открывает новые возможности для междисциплинарного анализа. В отличие от интегрированной логистики, где уже систематизированы основные теоретические и методологические основы, в интегрированном управлении цепями поставок (преимущественно, многоуровневых, называемыми сетями поставок) данный процесс только получает свое развитие. Поэтому в статье проведен анализ теорий, методов и моделей, экономических метрик, существующих терминов и определений, с учетом вопросов оптимизации сетей поставок и требований, предъявляемым к ним по надежности, устойчивости, адаптивности. Предложен подход к формированию интегрированного управления логистическими системами, основанный на взаимосвязи оперативного, тактического и стратегического уровней принятия решений. Обеспечивающей его основой признаны информационные технологии,  являющиеся базой для систем планирования, исполнения и оптимизации цепей поставок. С их помощью становится возможным объединение основных бизнес-процессов на протяжении всей цепи, а также использование ключевых показателей эффективности и оперативной информации для выявления «узких мест» в цепях поставок и выработки оптимальных путей их устранения с целью достижения стратегических целей 

Ключевые слова: 

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Прокофьева Т.А., Клименко В.В.

РУБРИКА Глобальные логистические проекты Логистическая инфраструктура Транспортировка в логистике

Аннотация

Даны основные понятия о кластерах в экономике регионов и их классификация. Рассмотрена модель инициирования создания кластеров, включающая 5 основных факторов кластеризации: инициатива; инновации; интеграция; инвестиции и экономический интерес. Проанализированы условия формирования кластеров и инвестирования проектов развития логистической инфраструктуры и внедрения новых технологий в кластерной модели регионов. Рассмотрены понятия и даны основные характеристики транспортно-логистических кластеров

Ключевые слова кластеризация транспортно-логистический кластер модель классификация


 

 Термин кластер в экономике стал применяться относительно недавно. Идеи  Портера, Вебера, Маршалла, а также работы Скотта и других экономистов являются тем теоретическим ядром, которое позволяет обосновывать логичность и закономерность мировой политики кластеризации экономики.  Сложность изучения и анализа информации по данному вопросу заключается в многообразии мнений относительно самого понятия «кластер», поскольку в основу берутся различные характеристики кластера, зачастую отражающие лишь узкую сферу применения кластеров как интегрированных образований в той или иной сфере деятельности (например, медицинский  кластер, туристский кластер, алмазный кластер и др.).

В экономике впервые кластерная теория была разработана и применена М. Портером [1] для исследования проблем конкурентоспособности. Кластер в экономической литературе определяется также как индустриальный комплекс, который сформирован на базе территориальной концентрации сетей специализированных поставщиков, основных производителей и потребителей, связанных технологической цепочкой. В этом плане кластер выступает в качестве альтернативы чисто отраслевому подходу.

Согласно определению М.П. Войнаренко: «Кластер – это территориально-отраслевое добровольное объединение предпринимательских структур, которые тесно сотрудничают с научными учреждениями и органами местной власти с целью повышения конкурентоспособности собственной продукции и экономического роста региона»[1].

Анализ работ в области исследований  кластерных моделей в экономике, показывает, что  кластерную теорию, прежде всего, стали применять в качестве основы интегрированного взаимодействия малого, среднего и крупного бизнеса на основе следующих основных принципов:

  • формирование единого инновационного, информационного, финансового, технологического и правового пространства;
  • совершенствование производственных процессов и технологий на основе инноваций;
  • формирование общей коммерческой стратегии и политики  в сфере внешнеэкономической деятельности;
  • взаимодействие с научными институтами и образовательными учреждениями и повышение профессионального уровня персонала компаний.

Необходимо отметить, что кластеризация может быть как естественной формой интеграции экономических субъектов, которая зависит лишь от сложившихся в экономике обстоятельств, стимулирующих создание такого рода объединений, так и искусственной.

В качестве основных характеристик кластеров в обзоре ЕЭК ООН  выделены:[2]

  • географическая концентрация (близко расположенные фирмы привлекают друг друга возможностью экономить на быстром экономическом взаимодействии, обмене капиталом и интегрированным процессом обучения);
  • специализация (кластеры концентрируются вокруг определенной сферы деятельности, к которой имеют отношение все участники);
  • множественность экономических агентов (кластеры и их деятельность охватывает не только фирмы, входящие в кластер, но и общественные организации, академии, институты, способствующие кооперации и т. д.);
  • конкуренция и сотрудничество (основные виды взаимодействий между фирмами – членами кластера, которые присущи им в равной мере);
  • достижение необходимой «критической массы» в размере кластера для получения эффектов внутренней динамики развития;
  • жизненный цикл кластеров (они рассчитаны на долгосрочную перспективу);
  • вовлеченность в инновационный процесс (фирмы и предприятия, входящие в состав кластера, обычно включены в процессы технологических, продуктовых, рыночных и организационных инноваций).

На рис. 1 представлена модель инициирования создания кластеров, включающая 5 основных факторов кластеризации: инициатива; инновации; интеграция; инвестиции и экономический интерес. Сущность концепции, сформулированной профессором М.П. Войнаренко, состоит в обеспечении пяти необходимых условий — «5И» для того, чтобы кластер состоялся как жизнеспособная, самодостаточная, успешная и эффективная организация. Исследования показали, что условия создания и функционирования кластеров, могут быть одновременно и условиями инвестирования перспективных проектов на основе кластерных технологий[3]:

без инициативы невозможно реализовать даже самый примитивный проект или привлечь инвестиции;

  • только новые, оригинальные, нестандартные инновационные идеи могут заинтересовать инвестора;
  • только интеграция усилий власти, бизнеса и институций (научных, образовательных, общественных организаций) может быть условием успешного привлечения инвестиций на данную территорию (город, район, регион);
  • без обмена информацией о потенциальных возможностях региона, его приоритетах, инвестиционной привлекательности и перспективах развития невозможно какое-либо инвестиционное предложение от потенциальных инвесторов;
  • только экономический интерес от вложенного капитала может быть гарантией успешной реализации любого реального инвестиционного проекта.

Многие исследователи отмечают необходимость географической близости субъектов кластера, при этом границы кластера авторы, как правило,  не уточняют. В научной среде существуют следующие точки зрения по поводу территориальной локализации кластера:

  • границы кластера совпадают с административно-территориальным делением. При расширении кластера эти границы могут увеличиться до территории двух регионов либо стран;
  • основой для определения границ являются взаимосвязи между участниками.

На наш взгляд, кластеры функционируют в пределах территориально-административных границ региона и являются частью территориального комплекса. Представляется, что выход за территориально-административные границы возможен лишь при наличии определенных преимуществ на приграничной территории. Так, территорией, благоприятной для формирования кластера и одновременно выходящей за границы одного государства, является еврорегион (форма сотрудничества приграничных территорий соседних государств[4].

Рис. 1. Условия формирования кластеров и инвестирования проектов развития инфраструктуры и внедрения новых технологий

По вопросу типологии кластеров следует отметить, что на основе классификации по сфере формирования выделяют отраслевые кластеры, концентрирующиеся вокруг определенной сферы деятельности, и межотраслевые. Например, кластер стройиндустрии может включать в себя долю химической промышленности в части, необходимой для производства строительных химикатов.

Транспортно-логистический кластер по своей структуре имеет сложный смешанный характер. С одной стороны он носит отраслевой характер, т.к. большинство его субъектов и участников (перевозчики, экспедиторы, владельцы терминалов, морские и речные порты, аэропорты, железные дороги и т.п.) относятся к транспортной отрасли. Одновременно, в состав кластера, как правило, включаются информационные, страховые компании, таможенные представители, финансовые структуры, фирмы сервисного обслуживания, крупные грузоотправители и грузополучатели, что придает кластеру межотраслевой характер.  Формируясь на территории региона, страны или в зоне международных транспортных коридоров, транспортно-логистический кластер может иметь региональный, межрегиональный, национальный и глобальный характер.

Исследования М. П. Войнаренко [2] показывают, что формирование кластерных моделей в экономике находится между двумя условно очерченными треугольниками: кластерообразующим – три «К» и кластероподдерживающим – три «С» (см. рис. 2). Первый треугольник, существенно влияющий на образование кластеров, включает концентрацию, коммуникацию и конкуренцию, а второй, способствующий качественным изменениям в результате создания кластеров, – специализацию, сотрудничество и синергию.

Три «К» являются дополнительными условиями глобализации, объективно приводящими к появлению кластеров. Концентрация способствует умножению усилий перечисленных факторов для обеспечения лидирующих позиций отрасли в регионе и созданию предпосылок для возникновения полюсов роста. Коммуникация предполагает наличие регулярного обмена информацией между постоянными участниками кластерных объединений. Очень важное место в этом треугольнике занимает конкуренция как экономическое соперничество и борьба между предпринимательскими структурами (производителями продукции), в том числе посредниками, за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции (товаров и услуг), а особенно – за получение максимальной прибыли от экономической (финансово-хозяйственной) деятельности.

 

Рис. 2. Составляющие успешной работы кластерных объединений[5]

Конкуренция в кластерах способствует объединению в рамках отрасли предприятий, заинтересованных в успехе развития бизнеса в регионе, при условии разделения сфер влияния и распределения ниш рынка соответствующей продукции между участниками кластера. С одной стороны, это стимулирует развитие внутриотраслевой конкуренции, продуцирующей борьбу между товаропроизводителями за снижение затрат и цен, улучшение качества продукции, расширение рынков сбыта продукции и т. п. С другой стороны, обеспечивая высокое качество продукции, производимой участниками кластера при более низких затратах, конкуренция положительно влияет на повышение конкурентоспособности на внешних рынках как самих кластерных объединений, так и региона в целом.

Три «С» (специализация, сотрудничество и синергия) являются факторами, производными от трех «К». Специализация как объективный процесс развития отраслей, генезис которого определяется общеотраслевыми тенденциями – ростом концентрации и конкуренции, ведет к повышению качества выпускаемой продукции через унификацию, применение новых технологий и оборудования, повышение квалификации работников и т. п.[6]

Сотрудничество в кластерах предполагает объединение усилий для совместных действий отдельных предприятий, компаний (при частичном совпадении их экономических интересов) с целью защиты от серьезных потерь в ходе конкурентной борьбы. Объединение усилий, а также специализация и сотрудничество в кластерных структурах приводят к синергетическому эффекту. Исключительно важными связующими элементами объединительных процессов между тремя «К» и тремя «С» на различных этапах формирования кластерных объединений выступают координация и кооперация (см. рис. 2).    

Координация как элемент управления используется в кластерных моделях для согласования действий разных частей системы.

Кооперация представляет собой добровольное объединение собственности (разных объектов и форм) и труда для достижения общих целей в разных сферах хозяйственной деятельности. Объединение субъектов собственности (мелких товаропроизводителей, рабочих, служащих, потребителей и т. д.) и объектов собственности (денег, средств труда и производства, в том числе земли), а также разных видов интеллектуальной собственности (патентов, лицензий, ноу-хау) и информационных ресурсов позволяет формировать в отдельных регионах эффективные кластерные структуры.[7]

Создание кластеров возможно практически во всех отраслях экономики. Кластеры могут объединять предприятия и учреждения, как отдельных регионов, так и разных стран для повышения эффективности и конкурентоспособности, роста производительности труда и качества продукции, стимулирования инноваций, содействия формированию новых предприятий с учетом их выгодного географического расположения.

Центры кластеров могут формироваться как в традиционных отраслях промышленности, имеющих географическую концентрацию, так и в предпринимательских структурах коммерческого сектора и в сфере услуг. Нередко центрами кластеров могут служить инновационные центры, технопарки, логистические центры мультимодальных транспортных узлов федерального и международного уровня, университеты, научно-исследовательские институты и прочие организации.

Исследование кластерных моделей интеграции предприятий и  организаций в эффективные экономические структуры нового типа, позволяет сделать вывод, что именно кластеры могут быть теми импульсами, которые при удачной концентрации производства, его специализации, использовании современных достижений коммуникации, координации, кооперации и сотрудничества помогут выявить точки роста в каждом конкретном регионе, обеспечивая его приоритет в конкурентной борьбе. Как следствие в разных странах мира растет интерес к формированию и поддержке кластеров, происходит активизация правительственной политики в этой сфере.

Конкуренция фирм кластера на внутреннем рынке, за рубежом выливается в совместную экспансию. Фирмы кластера благодаря взаимной притирке становятся носителями одной и той же "коммерческой идеологии" и, опираясь на нее, за границей способны вытеснить конкурентов. Центром кластера чаще всего бывает одна или несколько мощных компаний. Между ведущими крупными фирмами сохраняются конкурентные отношения. Этим кластер принципиально отличается от картеля или финансовой группы. Важно отметить, что кластер предоставляет исключительно благоприятные условия для развития специализированных производств, прежде всего обслуживающего и поддерживающего характера. Лидирующие на мировом рынке крупные компании и фирмы нуждаются в большом количестве приспособленного к их технологиям оборудования, материалов и т.п., что создает емкий рынок для небольших фирм с инновационной направленностью, которые в будущем и становятся генератором конкурентных преимуществ.

Кластер обеспечивает работу и множеству мелких фирм - поставщиков простых комплектующих, т.е. структура кластера в принципе копирует структуру всего национального сообщества фирм, но с одним важным отличием: в нем собраны элитные предприятия страны, которые определяют международную конкурентоспособность нации.

Фирмы - конкуренты из отраслей, имеющих международный успех, а иногда и целые кластеры часто располагаются в одном городе или районе. Концентрация соперников, их покупателей и поставщиков способствует росту эффективности специализации производства. Однако еще более важным является влияние географической концентрации на совершенствование производственных процессов и внедрение новшеств внутри кластера.

Как показывает мировая практика функционирования наиболее преуспевающих экономических систем, высокую конкурентоспособность и стабильный экономический рост, прежде всего, обеспечивают факторы, стимулирующие распространение новых технологий. Учитывая то обстоятельство, что современные конкурентные преимущества практически полностью обеспечиваются за счет преимуществ в технологиях производства, управления, организации продвижения товаров, успешное развитие конкурентоспособности экономической системы возможно при комплексном использовании теорий кластерного механизма и современных концепций инновационного развития.

Благоприятные возможности для развития кластерных проектов открывает использование потенциала особых экономических зон технико-внедренческого, промышленно-производственного и туристско-рекреационного типа, создаваемых в соответствии с Федеральным законом «Об особых экономических зонах» от 22 июля 2005 г. №116-ФЗ, а также технопарков, создание которых осуществляется в рамках реализации государственной программы «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий», одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 марта 2006 г. № 328-р.

Дополнительные предпосылки к развитию кластеров на базе наукоградов обеспечиваются в рамках предоставления финансовой поддержки на строительство инновационной, социальной и инженерной инфраструктуры, осуществляемой из средств федерального бюджета в соответствии с Федеральным законом «О статусе наукограда Российской Федерации» от 7 апреля 1999 г. № 70-ФЗ.

Эффективные механизмы финансирования проектов развития кластеров сформированы в результате образования и деятельности ряда новых институциональных структур, включая Инвестиционный фонд Российской Федерации, государственную корпорацию «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», ОАО «Российская венчурная компания», Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, ФГУ «Ространсмодернизация».

В то же время, следует отметить, что стадии практической реализации достигла лишь относительно небольшая часть проектов развития кластеров. По ряду  приоритетных направлений кластерной политики работы еще не начаты:

- не созданы механизмы методической, информационно-консультационной и образовательной поддержки развития кластеров;

- отсутствует необходимая координация деятельности федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, объединений предпринимателей по реализации кластерной политики;

- ограничен набор инструментов финансовой поддержки кластерных проектов из бюджетных источников.

Необходимо повысить эффективность использования потенциала развития территориальных производственных кластеров как одного из приоритетных направлений повышения конкурентоспособности и диверсификации экономики.

Территориально-производственные кластеры – объединение предприятий, поставщиков оборудования, комплектующих, специализированных производственных и сервисных услуг, научно-исследовательских и образовательных организаций, связанных отношениями территориальной близости и функциональной зависимости в сфере производства и реализации товаров и услуг. При этом кластеры могут размещаться на территории как одного, так и нескольких субъектов Российской Федерации.

К числу характерных признаков кластеров относятся:

1. Наличие сильных конкурентных позиций на международных и/или общероссийском рынках и высокий экспортный потенциал участников кластера (потенциал поставок за пределы региона). В качестве индикаторов конкурентоспособности могут рассматриваться: высокий уровень мультифакторной производительности, высокий уровень экспорта продукции и услуг (и/или высокий уровень поставок за пределы региона).

2. Наличие у территории базирования конкурентных преимуществ для развития кластера, к которым могут быть, в том числе отнесены: выгодное географическое положение, доступ к сырью, наличие специализированных кадровых ресурсов, наличие поставщиков комплектующих и связанных услуг, наличие специализированных учебных заведений и исследовательских организаций, наличие необходимой инфраструктуры и другие факторы. В качестве индикаторов конкурентных преимуществ  территории может рассматриваться, в том числе,  накопленный объем привлеченных прямых инвестиций.

3. Географическая концентрация и близость расположения предприятий и организаций кластера, обеспечивающая возможности для активного взаимодействия. В качестве индикаторов географической концентрации могут рассматриваться показатели, характеризующие высокий уровень специализации данного региона.

4. Широкий набор участников, достаточный для возникновения позитивных эффектов кластерного взаимодействия. В качестве индикаторов могут рассматриваться показатели, характеризующие высокий уровень занятости на предприятиях и организациях, входящих в кластер.

5. Наличие эффективного взаимодействия между участниками кластера, включая, в том числе, использование механизмов субконтрактации, партнерство предприятий с образовательными и исследовательскими организациями, практику координации деятельности по коллективному продвижению товаров и услуг на внутреннем и внешнем рынках.

С учетом отраслевой специфики выделяются следующие типы кластеров:

1. Дискретные кластеры включают предприятия, производящие продукты (и связанные услуги), состоящие из дискретных компонентов, включая предприятия автомобилестроения, авиационной промышленности, судостроения, двигателестроения, иных отраслей машиностроительного комплекса, а также организации строительной отрасли и производства строительных материалов. Как правило, данные кластеры состоят из малых и средних компаний – поставщиков, развивающихся вокруг сборочных предприятий и строительных организаций.

2. Процессные кластеры образуются предприятиями, относящимися к так называемым процессным отраслям, таким как химическая, целлюлозно-бумажная, металлургическая отрасль, а также сельское хозяйство, пищевая промышленность и другие.

3. Инновационные и «творческие» кластеры развиваются в так называемых «новых секторах», таких как информационные технологии, биотехнологии, новые материалы, а также в секторах услуг, связанных с осуществлением творческой деятельности (например, кинематографии). Инновационные кластеры включают большое количество новых компаний, возникающих в процессе коммерциализации технологий и результатов научной деятельности, проводимых в высших учебных заведениях и исследовательских организациях.

4. Туристические кластеры формируются на базе туристических активов в регионе и состоят из предприятий различных секторов, связанных с обслуживанием туристов, например, туристических операторов, гостиниц, сектора общественного питания, производителей сувенирной продукции, транспортных предприятий и других.

5. Транспортно-логистические кластеры включают в себя комплекс инфраструктуры и компаний, специализирующихся на хранении, сопровождении и доставке грузов и пассажиров. Кластер может включать  также организации, обслуживающие объекты портовой инфраструктуры, компании специализирующиеся на морских, речных, наземных, воздушных перевозках, логистические комплексы и другие. Транспортно-логистические кластеры развиваются в регионах, имеющих существенный транзитный потенциал.

Кластеры смешанных типов могут сочетать признаки нескольких типов кластеров.

Основными категориями участников кластера являются:

- предприятия (организации), специализирующиеся на профильных видах деятельности;

- предприятия, поставляющие продукцию или оказывающие услуги для специализированных предприятий;

- предприятия (организации), обслуживающие отрасли общего пользования, включая транспортную, энергетическую, инженерную, природоохранную и информационно-телекоммуникационную инфраструктуру;

- организации рыночной инфраструктуры (аудиторские, консалтинговые, кредитные, страховые и лизинговые услуги, логистика, торговля, операции с недвижимостью);

- научно-исследовательские и образовательные организации;

- некоммерческие и общественные организации, объединения предпринимателей, торгово-промышленные палаты;

- организации инновационной инфраструктуры и инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства:  бизнес-инкубаторы, технопарки, промышленные парки, венчурные фонды, центры трансфера технологий, центры развития дизайна, центры энергосбережения, центры поддержки субподряда (субконтрактации); центры и агентства по развитию предпринимательства, регионального и муниципального развития, привлечения инвестиций, агентства по поддержке экспорта товаров, государственные и муниципальные фонды поддержки предпринимательства, фонды содействия кредитованию (гарантийные фонды, фонды поручительств), акционерные инвестиционные фонды и закрытые паевые инвестиционные фонды, привлекающие инвестиции для субъектов малого и среднего предпринимательства и др.

Реализация Транспортной стратегии России, координация на основе ее положений действий всех ветвей и уровней власти, бизнеса, различных слоев общества должны обеспечить наиболее эффективное использование возможностей транспорта в интересах социально-экономического развития России. Большие задачи стоят перед транспортом в связи с глобализацией мировой экономики и формированием системы международных транспортных коридоров, требующих адекватного развития логистической инфраструктуры.

Интеграционным процессам отводится ключевая роль в развитии мировой экономики и расширении международного сотрудничества, развитии транспортной инфраструктуры, информационных и телекоммуникационных систем, организации интермодальных перевозок грузов по международным транспортным коридорам на основе реализации логистического подхода к организации и управлению системой грузо- и товародвижения.

В Концепции кластерной политики РФ с учетом отраслевой специфики выделены 5 типов кластеров, одним из них назван транспортно-логистический кластер, понимаемый следующим образом:

Транспортно-логистические кластеры включают в себя комплекс инфраструктуры и компаний, специализирующихся на хранении, сопровождении и доставке грузов и пассажиров. Кластер может включать  также организации, обслуживающие объекты портовой инфраструктуры, компании специализирующиеся на морских, речных, наземных, воздушных перевозках, логистические комплексы и другие. Транспортно-логистические кластеры развиваются в регионах, имеющих существенный транзитный потенциал.

Исходя из выше изложенного, сформулируем понятие «Транспортно-логистический кластер».

Транспортно-логистический кластер (ТЛК) – это межотраслевое добровольное объединение предпринимательских структур, транспортно- логистической инфраструктуры, общественных и других организаций, специализирующихся на перевозке грузов, хранении и грузопереработке, транспортно-экспедиционном, логистическом сервисном обслуживании и управлении товароматериальными и сопутствующими потоками, тесно сотрудничающих с научными, образовательными учреждениями, органами федеральной и региональной власти с целью повышения конкурентоспособности на отечественном и мировом рынке транспортно-логистических услуг.

При построении кластерной модели ТЛК можно выделить следующие структурные элементы:

1. «Ядро» – объекты, вокруг которых группируется кластер, выполняющие основной вид деятельности, позиционирующие кластер, выпускающие конечную продукцию или оказывающие услуги с учетом региональной специализации и географических преимуществ региона.

2. «Дополняющие объекты» – объекты, деятельность которых напрямую обеспечивает функционирование объектов «ядра».

3. «Обслуживающие объекты» – объекты, наличие которых обязательно, но деятельность которых напрямую не связана с функционированием объектов «ядра». К обслуживающим объектам могут быть отнесены предприятия, реализующие сервисные функции кластера, т.е. информационные, сбытовые, ремонтные и т.д. Кроме того, в состав обслуживающих объектов входит финансовый центр кластера, т.е. банковская структура, осуществляющая финансовое сопровождение деятельности предприятий кластера.

4. «Вспомогательные объекты» – объекты кластера, наличие которых желательно, но не обязательно для функционирования других объектов кластера. К ним относятся различные сервисно-консультационные предприятия, функции которых могут быть осуществлены как в рамках кластера, так и с помощью аутсорсинга. Кроме того, к данным объектам относятся различные институты финансового капитала, не входящие в состав финансового центра. Целью данных предприятий, в случае их наличия в кластере, является изыскание внутренних резервов для обеспечения непрерывности воспроизводственных процессов, достижение стратегических выгод, связанных в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всего кластера.

Рис. 3. Модель транспортно-логистического кластера

Ядром регионального транспортно-логистического кластера (РТЛК) могут быть такие структуры-лидеры, как мультимодальные транспортно-логистические центры (МТЛЦ), 4PL-провайдеры и 3PL-провайдеры, при этом в состав ядра ТЛК могут входить крупные транспортно-экспедиционные компании – операторы мультимодальных и интермодальных перевозок, информационные и консалтингово-аналитические компании, крупные автотранспортные и железнодорожные компании (филиалы ОАО «РЖД»), а также авиа-компании, морские и речные порты, крупные грузовладельцы и др.

К  категории обслуживающих объектов, наличие которых в кластере обязательно, но их деятельность напрямую не связана с функционированием непосредственно объектов «ядра» РТЛК считаем целесообразным отнести следующих участников кластера:

  • магистральная сеть путей сообщения с подъездными путями, предприятия и организации транспорта, функционирующие в узле; грузоперерабатывающие комплексы и др. объекты транспортной инфраструктуры;
  • региональные управления транспортом;
  • экспедиторы, перевозчики;
  • владельцы терминалов, товарных и таможенных складов;
  • таможенные брокеры;
  • грузовые терминальные комплексы;
  • мультимодальные транспортно-логистические центры;
  • информационно-аналитические центры;
  • крупные инвестиционные компании, финансово-промышленные группы, банки, другие финансовые институты;
  • ВЦ, ИЦ и АСУ видов транспорта, ЦФТО ОАО «РЖД, ГНИВЦ ФТС РФ.

Вспомогательными объектами в кластерной модели РТЛК являются (см. рис. 3):

  • оптовые торговые посредники, агенты, дилеры, брокеры, дистрибьютеры,
  • охранные, страховые компании, информационные и консалтинговые компании,
  • органы лицензирования и сертификации;
  • распределительные центры крупных промышленных и сельскохозяйственных предприятий;
  • оптовые базы и центры оптовой торговли, центры дистрибьюции;
  • рекламные и маркетинговые агентства;
  • ВЦ и ИЦ центров оптовой торговли, ИЛЦ терминальных комплексов;
  • экологический центр ответственности за охрану окружающей среды.

Дополняющие объекты в модели регионального транспортно-логистического кластера представлены новыми элементами, подчеркивающими инновационный характер модели РТЛК:

 

  • Научно исследовательские институты и лаборатории;
  • образовательные учреждения;
  • технопарки, бизнес-инкубаторы, наукограды;
  •  индустрииально-логистические парки;
  •  центры компетенций и инноваций

 

 

 

 

 

Представленная на рис. 3 модель регионального транспортно-логистического кластера (РТЛК) является типовой и отражает общую структуру РТЛК. При этом следует отметить, что в каждом конкретном регионе модель будет иметь свою специфику, отражающую специализацию региона, уровень его социально-экономического развития, характер размещения производительных сил, начертание транспортной сети, размещение объектов транспортно-логистической инфраструктуры, величину и структуру проходящих и формируемых в регионе грузопотоков и др.

 

С учетом границ пространственного распространения ТЛК, его геополитических, социально-экономических стратегических и тактических целей решаемых его формированием можно выделить следующие основные типы ТЛК:

 

  • Региональные транспортно-логистические кластеры (РТЛК), формируемые, как правило, в границах субъектов федерации. Такие кластеры имеют много общего по организационно-функциональной структуре с РТЛС и, по существу являются их прототипом.
  • Межрегиональные, охватывающие несколько субъектов федерации, при этом один из субъектов с более высоко развитой экономикой становится регионом-лидером для менее развитых в социально-экономическом плане соседних субъектов, ядром межрегионального ТЛК. Такие кластеры целесообразно формировать в виде межрегиональных макрологистических платформ (ММЛП), объединяющих несколько РТЛК (или РТЛС), интегрированных инновационным подходом к управлению товароматериальным и сопутствующими потоками и общей целью ведения бизнеса, согласованной с обще региональными и национальными (Федеральными) целями социально-экономического развития.
  • Глобальные транспортно-логистические кластеры (ГТЛК) создаются, как правило, в регионах, расположенных в зоне тяготения к международным транспортным коридорам, с целью обеспечения ускорения продвижения сквозных товароматериальных и сопутствующих потоков, предоставления высокого качества их логистического сервисного обслуживания.

 

 

 

Литература

 

  1. Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
  2. Войнаренко М. П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М. П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. – 2007. – № 2(12). – С. 75–86.
  3. Внукова Н.Н. Концептуальные основы формирования трансграничных финансовых кластеров / Н. Н. Внукова // Экономическое возрождение России. – 2010. – № 1(23). – С. 100–108.
  4. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.

 

 

 

 



[1] ВойнаренкоМ. П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М. П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. – 2007. – № 2(12). – С. 75–86.

[2]Enhancing the Innovative Perfomance of Firms: Policy Options and Practical Instruments. –United Nations. – ECE/CECI. CR2008. – Geneva, 2008.

[3]Войнаренко, М. П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М. П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. – 2007. – № 4(14). – С. 68–82.

[4] ВнуковаН. Н. Концептуальные основы формирования трансграничных финансовых кластеров / Н. Н. Внукова // Экономическое возрождение России. – 2010. – № 1(23). – С. 100–108.

[5] Войнаренко, М. П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М. П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. 2007. –№ 2(12). С. 75–86,  № 4(14). С. 68–82.

[6] Лобанов, А. В. Научно-теоретический подход к анализу природы и факторов специализации в строительной отрасли / А. В. Лобанов // Экономическое возрождение России. – 2009. –№ 3(21). – С. 43–51. Экономическое возрождение России. 2010. № 2 (24)

[7] Войнаренко, М. П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М. П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. – 2007. – № 4(14). – С. 68–82.

 

 

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Сверчков П.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийЛогистика распределения

Аннотация 

В статье на примере компаний сетевой розницы рассмотрена проблема проектирования рациональной сети распределения, т.е. такой сети, которая отвечает требованиям корпоративной стратегии компании с учетом особенностей на уровне отдельных форматов торговли, регионов сбыта и категорий товарного ассортимента. Авторами предложен подход к проектированию рациональной сети распределения в сетевой рознице, предполагающий последовательно классификацию розничного торгового предприятия, определение требований к сети распределения со стороны корпоративной стратегии компании, увязку таких требований со стратегическими задачами в логистике для отдельных звеньев сети распределения, математическую формализацию единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения

Ключевые слова сетевая розница розничная сеть сеть распределения проектирование сети распределения оптимизация сети распределения логистическая стратегия многокритериальная оптимизация модель метод классификация процедура алгоритм

 
Опубликовано в Логистика распределения

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА АутсорсингЛогистика складированияПровайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 


Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

  • разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
  • процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
  • идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
  • использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

  • управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

  • перевозчиков различными видами транспорта,
  • экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
  • складских операторов,
  • стивидорные компании,
  • агентов (брокеров),
  • таможенных представителей,
  • страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

  • месторасположение;
  • время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
  • инициативность;
  • время отклика на запросы;
  • наличие и особенности отдела безопасности;
  • статистика по претензиям;
  • дифференциация услуг;
  • количество клиентов;
  • наличие известных клиентов;
  • предоставление услуг добавленной стоимости;
  • степень информационной открытости компании;
  • статистика по изменению стоимости услуг;
  • статистика по расторгнутым договорам;
  • количество работающих сотрудников;
  • текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
  • экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Поиск источника логистических услуг для реализации операционной модели ЛЦ (рис.1) среди существующих ЛО управляющая компания должна начинать с изучения базы данных предпочтительных УФЛП. Поиск подходящих логистических посредников обычно начинают со следующих основных источников информации:

Фирменные каталоги, рекламные материалы и прайс-листы логистических компаний.

  • Логистические журналы (Логистика и управление цепями поставок, Логинфо,  Логистика, Современный склад, и др.).
  • Интернет.
  • Рекомендации.
  • Результаты тендеров.
  • Посещение специализированных выставок (Транспорт и логистика России, ТРАНСРОССИЯ и др.).
  • Переписка и личные контакты с ЛО.
  • Анализ рынка услуг ЛО, который делают специализированные консалтинговые компании.

В качестве дополнительных источников информации можно указать:

  • Ассоциации (НЛА, РАЭ, НАТБ, АСМАП, и др.).
  • Торговые директории (“Желтые страницы”, “Товары и цены”, и др.).
  • Государственные открытые источники: регистрационная палата, налоговая инспекция, лицензионные службы.
  • Каталоги и материалы, публикуемые девелоперскими компаниями и компаниями, специализирующимися на недвижимости (Стайлз энд Рябокобылко, Jones Lang LaSalle, Colliers, Noble Gibbons и т.п.).
  • Консалтинговые компании.

В ходе анализа источников информации необходимо систематизировать полученную информацию в виде списка или файла, в котором записываются все необходимые данные о потенциальных поставщиках.

Используя различные источники информации,  управляющая компания ЛЦ составляет список ЛО, работающих на региональном рынке, и предлагающих необходимые услуги. Следующий этап заключается в анализе списка потенциальных ЛО с учетом вышеуказанных критериев и ограничений.

После отбора критериев выбора ЛО их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками управляющей компании ЛЦ или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга ЛО определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Рассчитывая рейтинг для разных ЛО и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего оператора. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки (рис. 2).

Метод рейтинговой оценки является основой проведения тендерных или конкурсных процедур отбора УФЛП в ЛЦ.

При сокращении количества потенциальных ЛО до разумного числа и при выборе конкретного ЛО необходимо соответствующим образом изучить возможности каждого посредника. Для этого необходимо предоставить потенциальным ЛО спецификацию на требуемые в ЛЦ услуги. На основании этой спецификации ЛО может сделать предварительное коммерческое предложение с указанием тарифов на конкретную услугу. На этапе предварительного отбора для получения дополнительной информации рекомендуется провести переговоры с ЛО.

Поскольку для окончательной детальной оценки потенциального ЛО часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, то она должна осуществляться в отношении только тех операторов из сокращенного списка, которые в процессе проведения тендера имеют серьезный шанс получить в аренду соответствующие инфраструктурные объекты ЛЦ. Такая оценка производится с помощью как неформальных, так и формальных методов принятия решений на основе выбранных критериев. Для различных типов УФЛП должны применяться разные критерии оценки.

В ходе переговоров с потенциальным ЛО нужно понять степень стратегического интереса  оператора к использованию арендуемой части инфраструктуры ЛЦ. С этой целью необходимо: познакомится с  финансовыми показателями  деятельности ЛО, оценить размер компании, ознакомиться со списком клиентов, предварительно оценить организационную структуру и квалификацию персонала, познакомиться с существующими процессами на конкретном примере, увидеть возможности и понять потенциал информационной системы, ознакомиться с письменными процедурами и статистикой по интересующим показателям.

Перспективным вариантом операционной модели, широко используемым в зарубежной практике, является использование в качестве основного оператора ЛЦ – компанию 3PL-провайдера.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы комплексной логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости.

Логистический оператор становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента в ЛЦ, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным потребителям, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы ЛЦ в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в цепях поставок. Планирование и контроль результатов при обслуживании клиентов в ЛЦ, а также координация взаимодействия в сетевой структуре УФЛП составляет непростую задачу для управляющей компании ЛЦ.  В этой связи выбор подходящих комплексных логистических партнеров играет все более важную роль при реализации операционной модели ЛЦ.

На рис. 3 показан вариант операционной модели ЛЦ с участием 3PL-провайдера.

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Появление 3PL-провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers,), было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на аутсорсинг логистических операций в мировой экономике. Современные 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов.
В настоящее время от 3PL-провайдера требуется владение основными операционными функциями/технологиями, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами для цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ.  3PL-провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также выбирают, планируют и частично координируют деятельность УФЛП при использовании логистической инфраструктуры ЛЦ (рис. 3).

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров в ЛЦ составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать арендуемую инфраструктуру центра. Услуги 3PL-провайдера по управлению цепями поставок клиентов в ЛЦ рассматриваются управляющей компанией как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня качества сервиса и внедрения передовых информационных технологий поддержки логистических операций.

Выбор 3PL-провайдера (основного оператора ЛЦ) может быть осуществлен как по схеме рейтинговой оценки (рис. 2), так и с использованием стандартных тендерных или конкурсных процедур. В любом случае необходим тщательный системный анализ рынка 3PL-провайдеров, включающий:

  • Определение целевых рынков позиционирования, групп потребителей и состава основных услуг провайдера.
  • Определение возможных конкурентов, анализ их конкурентных преимуществ (качество услуг, стратегии, ценовой политики).
  • SWOT-анализ 3PL-провайдера в сопоставлении с текущей ситуацией на рынке и стратегиями конкурентов.
  • Определение основных положений ценовой политики провайдера. 
  • Идентификация критериев выбора варианта позиционирования провайдера на рынке.
  • Разработка рекомендаций по бизнес-модели 3PL-провайдера на основании лучшего российского и международного опыта.

При выборе и инсталляции конкретного 3PL-провайдера в процессе реализации операционной модели ЛЦ (рис.3) необходимо учитывать конфликты интересов инвестора (управляющей компании) ЛЦ и провайдера, укрупненный состав которых представлен в табл. 1. 

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ
 
В последние годы для выбора 3PL-провайдера в ЛЦ стал достаточно часто применяться метод аналитической иерархии – “Analytical Hierarchic Process” (AHP), который является разновидностью экспертного метода. Суть метода состоит в выборе критериев оценки, присвоении оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев, определении весовых коэффициентов критериев  и вычислении общей суммы весовых коэффициентов и составлении рейтинга провайдера [13].

 Одним из главных преимуществ метода AHP является его простота. Он может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию экспертов. Однако наибольшее преимущество метода заключается в разработке самой иерархической процедуры, которая заставляет менеджеров управляющей компании ЛЦ серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию каждого критерия выбора оператора.

В заключение рассмотрим операционную модель ЛЦ с участием 4PL-провайдера (рис. 4).

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Как было показано в работе  большое значение при реализации операционной деятельности в централизованном варианте имеет координация взаимодействия управляющей компании ЛЦ и основных контрагентов – ЛО, эксплуатирующих объекты логистической инфраструктуры центра. Одним из распространенных вариантов такой координации в зарубежной практике является использование так называемых системных интеграторов цепей поставок - 4PL-провайдеров.

Известная консалтинговая компания Accenture дала следующее определение 4PL-провайдера[2]: «4PL (FourthPartyLogistics), т.е. четвертая сторона в логистике– это менеджер (системный интегратор) цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических посредников в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

В отличие от 3PL-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4PL-провайдеры системно используют технологии (в частности, информационные), считая их своим основным инструментом. организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4PL-провайдеров  (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок,  включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4PL-провайдеров входят следующие их виды:

  • Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок.
  • Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
  • Интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
  • Мониторинг  выполнения заказов в цепях поставок.
  • Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта.
  • Мониторинг товарно-транспортных потоков.
  • Интегрированное управление запасами в цепи поставок.
  • Управление добавленной стоимостью в цепи поставок.
  • Ведение общего документооборота (в электронном виде).
  • Управление качеством логистического сервиса.
  • Лизинг логистических мощностей.
  • Консалтинг по логистике и SCM.

Как следует из этого перечисления, функционал 4PL-провайдеров качественно отличается от спектра услуг 3PL-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем, не только логистические) для участников цепей поставок.

Обычно логистические провайдеры «четвертого уровня» (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. Как показывает западная практика, управляющие компании (центральные офисы) в ЛЦ по сути, а часто и по форме, являются 4PL-провайдерами.  При этом они следят за бесперебойностью процессов в цепях поставок клиентов и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с основными контрагентами в ЛЦ у 4PL-провайдеров  появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки клиента. Задачей 4PL-провайдеров является выбор и оптимальное интегрирование ЛО или их отдельных подразделений друг с другом при использовании объектов инфраструктуры ЛЦ и современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной ценности для клиента становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как оптимизацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов координации между 3PL-провайдерами, УФЛП внутри ЛЦ при реализации операционной модели высокого уровня (рис.4).

Компетенция 4PL-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в ЛЦ. Как показано на рис. 6, такими подключаемыми контрагентами в контуре координации ЛЦ являются в основном УФЛП и 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании и логистические консультанты. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок клиента и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности в ЛЦ.

Искусство управления цепями поставок клиентов и координации действий партнеров в ЛЦ, реализуемое 4PL-провайдером, это, прежде всего, искусство компромисса, когда решения принимаются исходя из общей цели компании – заказчика услуг с учетом интересов всех участников бизнеса ЛЦ.  При этом основные затруднения возникают в ситуации,  когда контрагентами ЛЦ используются различные принципы организации и планирования логистических операций в цепях поставок. В подобных случаях на стыках соседних звеньев цепи поставок, товарные потоки которых проходят через ЛЦ, объективно появляются проблемные зоны, где интересы сторон объективно начинают конфликтовать. Такие конфликты на практике чаще всего разрешаются через создание избыточных запасов (по согласованному с заказчиками ассортименту) в складской сети ЛЦ. Избыточными запасами при этом могут считаться излишки по текущим запасам (exceeded operational stocks), а также запасы для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов в нестандартных ситуациях (safety stocks). При этом расчет разумных размеров по обоим видам запасов, равно как и создание алгоритма и практическая деятельность по их поддержанию является одной из ключевых управленческих функций ЛЦ, реализуемых 4PL-провайдерами.

При функционировании ЛЦ между контрагентами (4PL-провайдером,  3PL-провайдерами, УФЛП и клиентами) формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными факторами (причинами):

  • различными целями и приоритетами функционирования контрагентов и отдельных звеньев цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ;
  • разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов ЛЦ;
  • разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов ЛЦ;
  • различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в обслуживаемых цепях поставок;
  • несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между участниками ЛЦ;
  • неоднородностью потребляемых ресурсов;
  • наличием перекрестных логистических/производственных функций;
  • разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой внутри компаний – участников ЛЦ;
  • наличием разнородных информационных систем и систем документооборота;
  • нестыковкой технических характеристик и параметров инфраструктуры ЛЦ: транспортно-складских инфраструктурных подразделений контрагентов, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.;
  • разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников ЛЦ и т.д.

Имеется еще два фактора, мешающих гармонизации взаимодействия между контрагентами в ЛЦ – недостаточно высокий уровень взаимного доверия и информационная непрозрачность. Данные факторы мешают функционированию цепочки создания ценности для клиента, так как каждый участник концентрируется на  внутренней оптимизации собственной деятельности. В то же время опыт оптимизации бизнес-процессов 4PL-провайдерами в ЛЦ говорит о том, что наибольшие резервы достижения эффекта относятся не к повышению внутренней эффективности отдельных функций, а к ликвидации межфункциональных барьеров, и устранению разрывов установленных показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепей поставок клиентов, проходящих через ЛЦ. Как показывает практика, 4PL-провайдеры обеспечивают наиболее эффективные методы межорганизационной координации и интеграции участников ЛЦ.

При этом существуют три аспекта, которые надо принимать во внимание при принятии конкретного решения по реализации межорганизационной координации в ЛЦ посредством участия 4PL-провайдера:

  • В чем заключается проблема (межорганизационный конфликт), которая должна быть разрешена в цепях поставок клиентов ЛЦ?
  • Какой потенциальный способ (технология) может разрешить конфликтную ситуацию?
  • Как просчитать эффект координации, и что при этом получит каждая из сторон, участвующая в конфликте?

Поле межорганизационной логистической координации 4PL-провайдеров образуется путем расширения спектра выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий управляющей компании ЛЦ, ключевых контрагентов и клиентов,  включая формирование эффективной цепи поставок клиента и обмен данными между контрагентами ЛЦ в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Так как рынок 4PL-провайдеров в России практически отсутствует, часто можно услышать мнение о том, что роль интегратора и координатора в указанных выше аспектах реализации операционной модели ЛЦ может взять на себя 3PL-провайдер. Такой путь представляется, на первый взгляд, весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами ЛЦ. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами роли 3PL-провайдера как общесистемного ЛО в ЛЦ. Во-первых, у компаний участников ЛЦ, могут возникнуть сомнения в нейтральности данного ЛО. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для других цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ. Во-вторых, сегодня у многих ЛО в ЛЦ имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т.е. в пределах всей цепи поставок клиента. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками ЛЦ, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

С позиций системной интеграции базовый функционал 4PL-провайдера ЛЦ при организации взаимоотношений координации с управляющей компанией, 3PL-провайдером и клиентом представлен на рис.5.

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

В операционной модели высокого уровня (рис. 4) 4PL-провайдер ЛЦ должен быть сконцентрирован на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок клиентов, а всю оперативную эксплуатацию объектов инфраструктуры передать в руки квалифицированных ЛО (3PL-провайдеров и УФЛП). Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, 4PL-провайдер не должен вмешиваться в повседневное руководство операционной деятельностью ЛЦ.

Для успешной реализации в ЛЦ проблемы межорганизационной координации контрагентов (посредством включения в систему управления  4PL-провайдера) необходимо заменить разрозненную деятельность ЛО на интегрированную логистику, предоставляемую 4PL-провайдером. При этом важным условием должно быть гарантирование всем клиентам, что при передаче управления заказами  4PL-провайдеру их логистические расходы не возрастут. 

В рамках совместных переговоров управляющей компании, 4PL-провайдера и клиентов должны быть согласованы фактические логистические расходы клиентов и определен «эквивалент издержек» для координации операционной деятельности в ЛЦ. С момента передачи координации логистики в руки 4PL-провайдера этот эквивалент возмещается управляющей компанией, а 4PL-провайдер в тесном сотрудничестве с задействованными ЛО осуществляет комплексное планирование и управление операционной деятельностью ЛЦ. Для обеспечения эффективности операционной модели совместно с управляющей компанией и ЛО должны быть разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов обслуживания основной клиентуры. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих риск повреждения груза при перевозке/перевалке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистических бизнес-процессов в ЛЦ должен быть запущен непрерывный процесс инноваций, который стимулировал бы рост качества логистического сервиса для клиентов.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные SCM-решения осуществляют сами предприятия-клиенты ЛЦ. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL-провайдеров. Системные интеграторы цепей поставок начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистические бизнес-процессы и осуществляют их непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров по цепи поставок.

Учитывая эти обстоятельства управляющие компании и 4PL-провайдеры ЛЦ должны постоянно сотрудничать с системными логистическими интеграторами ведущих мировых компаний (брендов) для встраивания инфраструктуры ЛЦ в глобальные цепи поставок.

Наряду с рассмотренными вариантами операционных моделей ЛЦ существует также вариант с образованием совместного предприятия субподрядчиков ЛЦ. Здесь возможно выделение из предприятий-участников ЛЦ различных подразделений и создание из них самостоятельного оператора 4PL-уровня. Другой возможностью может быть образование совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-провайдеров, функционирующих в ЛЦ.

Основная проблема становления рынка 4PL-провайдеров в России (как впрочем, и во многих других странах) – это предоставление клиентом ЛЦ системному интегратору стратегически важной и, в большинстве случаев, конфиденциальной информации об участниках и процессах в их цепях поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4PL-провайдеров и их присутствия в ЛЦ. Зачастую, в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL-провайдера», когда управляющая компания ЛЦ фактически реализует эти функции.

Другая область развития для операционной модели с 4PL-провайдером в ЛЦ – создание и развитие отдельных электронных (виртуальных) торговых площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами ЛЦ при заключении различных сделок и выполнении информационных трансакций. Успешный электронный бизнес требует также развития интегрированной системы логистики ЛЦ под руководством 4PL-провайдера. При этом электронная/виртуальная логистика охватывает стратегическое планирование и контроллинг всех необходимых для электронных сделок логистических процессов, также как административное и оперативное обеспечение их физического выполнения в ЛЦ. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ». Электронная логистика ведет к образованию более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, даже чем в операционных моделях с 3PL- и 4PL-провайдерами. 

Литературные источники

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Организационно-управленческое моделирование логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2011. – С.13-21.
  5. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  7. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  8. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  9. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  10. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
  11. Сергеев В.И. Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.
  12. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.
  13. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: Изд. ГУ-ВШЭ, 2004. - 170с.

ССЫЛКИ

[1] www.mclog.ru

[2] Accenture (2001), 'A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing to achieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance', White Paper, Institute for Strategic Change. – Перевод В.И. Сергеева.

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА