Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление логистическим сервисом Планирование в цепях поставок

Аннотация

Рассмотрены проблемы оценки качества логистического сервиса. Проанализировано влияние логистического сервиса на эффективность бизнеса компании. Предложена схема построения ожиданий потребителей логистических услуг и определены компоненты измерения качества сервиса. Адаптирована Gap-модель Зейтгамла оценки качества сервиса к задачам логистики. Рассмотрена методика построения зависимости логистического сервиса (процента идеально выполненных заказов) от суммарных операционных затрат. Предложена модель аппроксимации фактических данных динамики затраты/уровень обслуживания» для нахождения баланса и построения бюджета службы логистики.

Ключевые слова баланс логистические затраты уровень обслуживания логистический сервис стратегическое планирование Gap-модель модель Зейтгамла бюджетирование


 

Уровень качества логистического обслуживания (уровень логистического сервиса) – это результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность для организации бизнеса с точки зрения полезности времени и места каждого продукта. Уровень логистического обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность и доходность бизнеса, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. Обслуживание потребителей является интегрированным процессом, в котором участвуют все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и дистрибьюция, призванные поддерживать лояльность клиентов. Развитие логистического сервиса помогает интегрировать отношения в пределах цепи поставок и при правильно установленных стандартах обслуживания значительно увеличить объем продаж.

 

Существует несколько причин, объясняющих, почему компании должны фокусироваться на обслуживании потребителей. Во-первых, удовлетворенные потребители обычно лояльны к компании и повторно совершают в ней покупки, причем в больших объемах. Во-вторых, считается, что привлечь нового потребителя намного дороже, чем удержать одного прежнего. В-третьих, потребители, принявшие решение прекратить с вами взаимодействие, скорее всего, поделятся причинами своего недовольства с другими людьми. В-четвертых, гораздо прибыльнее продавать больше продукции уже существующим потребителям, чем отыскивать новых потребителей, готовых покупать ваши товары и услуги в таком же объеме. В связи с этим важно определить запросы потребителей и установить уровни (стандарты) их логистического обслуживания, чтобы на основе этого менеджеры могли сопоставить компромиссные варианты эффективности продаж и общих логистических издержек.

 

Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы «продать» ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно сопоставить уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками поступлений и расходов. Если служба логистики не сможет этого сделать, менеджеры высшего уровня будут замечать только логистические издержки и не учитывать возможностей логистики по увеличению объема продаж/прибыли благодаря отличному обслуживанию потребителей.

 

К сожалению, заявления некоторых фирм о целях обслуживания клиентов (в частности в логистике) формулируются с недостаточной конкретизацией задач, определяющих каким образом эти цели должны быть достигнуты. Это является серьезной проблемой, так как если задачи или стандарты обслуживания клиентов не сформулированы в конкретных терминах/показателях, они могут быть проигнорированы исполнительским персоналом или быть слишком неопределенными для того, чтобы обеспечить какое-либо реальное руководство. К тому же служба логистики может стать «козлом отпущения» для отделов маркетинга и продаж. Если новый товар терпит неудачу на рынке, отдел маркетинга может обвинить логистику в том, что внедрение нового товара на рынок провалилось из-за того, что стандарты логистического обслуживания потребителей были очень низкими. Без конкретных ориентиров персонал службы логистики не сможет доказать, что обслуживание клиентов поддерживалось на должном уровне.

 

Обслуживание потребителей, обеспечиваемое логистикой, может оказывать существенное влияние на объем продаж и на удержание потребителей. Хотя в целом рассчитать точно зависимость между уровнем логистического сервиса и объемом продаж невозможно, можно воспользоваться результатами многочисленных исследований, в которых указывается наличие положительной зависимости между этими аспектами бизнеса. Высокий уровень логистического сервиса (в показателях надежности и оперативности) повышает вероятность удержания клиентской базы. Имеющиеся свидетельства позволяют высказать предположение, что более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.

 

Обычно рассматриваются три ос­новных направления улучшения логистического сервиса, связанные, а именно: улучшение использования ресурсов, эффективность и дифференциация. Лучшее использование ресурсов - это такая организация предоставления логистических услуг, которая позволяет снизить затраты по­требителя, т.е. уменьшить логистические издержки в ЛС. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами. Эффективность логистики проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг на основе таких показателей, как гарантированное каче­ство продукта при доставке, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время вы­полнения заказа, удобство пользования продуктом, послепродажный сервис, инновации в обслуживании, позиция на рынке (имидж).

 

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сер­виса. Примером такого сервиса является  использование концепции «Value added logistics» – «Логистика с добавленной стоимостью».

 

Существуют понятия общего потребительского сервиса «до сделки» (предпродажный сервис», «в период сделки» (сервис во время продажи) и «после сделки» (послепродажный сервис). Элементы обслуживания потребителей в этой классификации показаны на рис.1.

 

Рис.1. Элементы потребительского сервиса

 

Обслуживание потребителей является интегрированным процессом. Во-первых, все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и распределение должны работать вместе, чтобы поддерживать лояльность клиентов. Во вторых, развитие специальных отношений между поставщиком и покупателем в течение некоторого периода времени помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов. Один из примеров  - это обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всех сторон в цепи поставок. Другой пример - это, размещение коробки (поддона или тележки) в той же самой последовательности, в которой клиент желает использовать или разгружать ее. Третий пример  - это наличие системы отслеживания состояния заказа, так что любая сторона в логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно состояния и местонахождения заказа.

 

Интеграция действий контрагентов в ЛС усиливает связи между продавцами и их клиентами. При этом поставщики должны изменить свои способы становиться предпочтительными продавцами в новом мире стратегических возможностей.

 

Измерение качества логистического сервиса должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения “параметров измерения” качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным. Схема построения ожиданий потребителей при оценке качества логистического сервиса приведена на рис. 2.

 

Рис. 2. Схема построения ожиданий потребителей логистических услуг

 

Для каждого параметра измерения качества логистического сервиса имеются две величины (условные): первая - измеряется ожиданиями покупателя; вторая - измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином Gap(“разрыв”). 

 

Качество логистического сервиса будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис. 2) являются следующие:

 

- осязаемость - та физическая среда, в которой представлен логистический сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

 

- надежность - последовательность исполнения “точно в срок”, т.е., например, доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих логистические функции;

 

- ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения стандартов качества логистического сервиса;

 

- законченность - обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения логистических услуг;

 

- доступность - легкость установления контактов с поставщиками логистических услуг, удобное для покупателя время оказания услуг;

 

- безопасность - свобода от опасности, риска, недоверия. Например, сохранность груза при доставке;

 

- вежливость - поведение поставщика логистических услуг, корректность, любезность контактного персонала;

 

- коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

 

- взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

 

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству логистического сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 2):

 

- речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей о логистическом сервисе, который они собираются приобрести;

 

- личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве логистических услуг, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

 

- прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного логистического сервиса в прошлом;

 

- внешних сообщений (коммуникаций) - информации, получаемой от поставщиков логистического сервиса посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

 

Для формирования рационального управления стандартами логистического обслуживания необходимо научиться, во-первых, определенным образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление параметрами качества логистического сервиса таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения (“gaps”) между ожидаемым и фактическим уровнями качества предоставляемых услуг. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества логистического сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться соотношениями типа: “лучше - хуже”, “доступнее - недоступнее” и т.п.

 

В задачах построения и анализа ЛС большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса. Для этого используют различные экспертные и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является “Gap-модель Зейтгамла”1, иллюстрирующая путь реализации ожиданий потребителя в качестве логистического сервиса и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности потребителей могут быть сформулированы как разрывы (“gaps”) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 3).

 

 

 

Рис. 3.  Адаптированная Gap-модель оценки качества логистического сервиса

 

Рассмотрим согласно модели (рис. 3) возникновение и способы уменьшения “разрывов” между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в ЛС. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации логистических процессов в ЛС.

 

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием высшим менеджментом службы логистики компании этих ожиданий.

 

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в качестве логистического сервиса) возникает вследствие того, что высшее руководство логистикой фирмы недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в процессе доставки товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателей в качестве сервиса на ее конечном звене цепи поставок (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации логистического процесса в ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества изготовленного товара.

 

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

 

- недостаточность маркетинговых исследований;

 

- неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества логистического сервиса;

 

- недостатки в информационных каналах учета спроса на логистические услуги и методов оценки параметров качества логистического сервиса;

 

- слишком большое количество ЗЛС (уровней логистического менеджмента) в ЛС.

 

Gap 2: расхождение между восприятиями персонала службы логистики компании  ожиданий потребителей и спецификациями, определяющими качество логистического сервиса.

 

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества логистического сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в службе логистики фирмы недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на изменения требований клиентов к логистическому обслуживанию.

 

Возможные причины этого разрыва следующие:

 

- неадекватное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества логистического сервиса;

 

- неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества;

 

- недостаточный уровень исполнительской дисциплины в ЛС компании;

 

- недостаточный уровень стандартизации параметров качества логистического сервиса;

 

- отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса (системы логистических KPI).

 

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и “доставкой” логистических услуг.

 

Даже, если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества логистических услуг, иногда “доставка” (продвижение) услуг не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе логистического процесса (в соответствующих звеньях логистических цепей) не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами логистического сервиса компании).

 

Причинами подобного несоответствия могут быть:

 

- преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики;

 

- конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фокусной компании цепи поставок);

 

- недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина персонала службы логистики;

 

- несоответствие систем контроля качества сервиса и исполнительской дисциплины;

 

- недостатки приемочного и выборочного контроля качества параметров логистического сервиса;

 

- недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в ЛС (цепи поставок).

 

Gap 4: расхождение между “доставкой” логистических услуг и внешними сообщениями потребителю о “доставке”.

 

Этот разрыв есть разница между тем, что фирма обещает в системе продвижения по поводу уровня логистического сервиса в цепи поставок и что действительно “доставляется” потребителю.

 

Аккуратные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о  качестве продукта и сервиса в цепи поставок, реклама и “public relations” должны адекватно сопровождать “доставку” логистических услуг, чтобы покупатель действительно получил тот уровень обслуживания, который ему обещают.

 

Возможные причины расхождения следующие:

 

- неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала ЛС в цепи поставок и персонала отдела маркетинга;

 

- предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) логистического обслуживания в рекламе;

 

- завышенные объявленные стандарты показателей логистического обслуживания, нарушаемые в процессе реального предоставления услуг.

 

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом. Этот разрыв определяет ценность товара (услуги), полученной от поставщика (продавца) в процессе логистического обслуживания (доставки, выполнении заказа).

 

Хорошее качество логистического сервиса - это такое комплексное качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества логистического сервиса и прогнозировать их при организации и управлении логистическими процессами в цепи поставок. Мнение о высоком или низком уровне качества логистического сервиса в цепи поставок зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, “public relations”) у покупателей нужное представление о качестве логистического сервиса.

 

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического обслуживания в процессе его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

 

Рассмотренная “Gap-модель” Зейтгамла позволяет определить “узкие” места в цепи поставок и ориентировать персонал службы логистики на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством логистического сервиса.

 

В последнее время все более ясным делом для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала концентрация усилий в логистике на достижении баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

 

Достижение в стратегическом планировании реального компромисса между уровнем логистического обслуживания клиентов и затратами на это обслуживание является в настоящее время достаточно сложной проблемой. Сложность ее объясняется не только отсутствием информации о конкурентах и трудностью сбора данных для определения баланса, но и отсутствием приемлемых аналитических моделей описания влияния качества обслуживания в логистике на связанные с ним затраты и выручку компании.

 

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев при росте уровня логистического обслуживания затраты также будут расти, что объясняется инвестированием в квалифицированные кадры, информационные системы высокого уровня, поддерживающие высокую точность и надежность выполнения операций, логистическую инфраструктуру. Так как показателей качества логистического обслуживания достаточно много, для оценки баланса «затраты/сервис» в стратегическом разрезе необходимо пользоваться интегрированными показателями качества сервиса, наиболее распространенным из которых является в настоящее время показатель - процент идеально выполненных («совершенных») заказов (PerfectOrderPO), т. е. доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции», место доставки груза, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути. Максимальное значение этого показателя, соответствующее идеальному сервису, равно 100 %.

 

В целях стратегического планирования баланса необходимо построить зависимость между общими операционными[1] логистическими затратами (СS) и процентом «совершенных заказов» (РО). Если такая зависимость построена, то она в среднем отражает реальные затраты конкретной компании на достижение фактического уровня логистического сервиса, и может быть использована для стратегического бюджетирования логистики. Однако при этом за бортом остается вопрос – насколько конкурента достигнутая компанией позиция, как по уровню сервиса, так и по бюджету логистики, затрачиваемому на достижение этого уровня? Поэтому нужно иметь информацию о парах показателей (СS / РО) в отрасли, где работает анализируемая компания и, в частности, по конкурентному окружению.

 

Если эти показатели собраны, например, в течение одного отчетного года по репрезентативной выборке компаний определенной отрасли или конкурентного окружения, то можно построить уравнение регрессии СS = f (РО) за анализируемый год (рис. 4).

 

Рис. 4. Кривая баланса «затраты/сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению) - пример

 

Как видно из графика (рис. 4), уравнение регрессии - кривая СS = f (РО)[2] стремится в асимптотике к РО=100%, а ее вид чаще всего аппроксимируется экспоненциальной зависимостью. По данным многих аналитических и консалтинговых фирм, специализирующихся на проблемах логистики, большинство компаний всех отраслей работают в диапазоне 75 – 95% идеального заказа. При  этом в диапазоне от 70 до 90% РО затраты возрастают практически линейно, а далее наблюдается резкое нелинейное нарастание затрат. Диапазон линейности кривой СS = f (РО) интересен для целей стратегического планирования тем, что имея две точки затрат СS  в ретроспективном периоде, можно планировать бюджет логистики для достижения определенного среднего уровня логистического обслуживания при РО £ 90% (см. рис. 4).

 

Разброс точек (СS,РО) вокруг уравнения регрессии позволяет определить границы пространства компромисса «затраты/качество сервиса» и осуществить бенчмаркинг компании по этому параметру. Нижняя граница пространства компромисса (рис. 4) является «лучшей практикой», к которой должны стремиться компании в логистике. Если позиция (точка СS, РО) конкретной компании лежит над кривой баланса, то ее уровень логистического сервиса достигается с большими затратами в среднем по отрасли, чем у конкурентов. Это должно стимулировать компанию к тщательному анализу и экспертизе (реинжинирингу) логистики с целью повышения производительности имеющейся инфраструктуры, персонала, поиску внутренних резервов снижения затрат без ухудшения качества обслуживания. Достижение реальной компанией нижней границы пространства компромиссов при заданном уровне РО говорит об исчерпании ресурсов увеличения производительности. Если в стратегическом плане компания захочет повысить достигнутый уровень идеально выполняемых заказов, то она должна быть готова к повышению затрат в направлении уравнения регрессии СS = f (РО).

 

При наличии исходной ретроспективной информации за ряд лет о соотношениях (СS,РО) для представительной выборки компаний в анализируемой отрасли возможно построить динамическую модель изменения пространства компромисса «затраты/уровень логистического сервиса». С ее помощью можно более адекватно оценить конкурентоспособность конкретной компании данной отрасли по параметру баланса «затраты/сервис».

 

Проблема использования пространства компромиссов {СS,РО } и кривой баланса в стратегическом бенчмаркинге, планировании и бюджетировании логистики осложняется в России практически полным отсутствием информации о соответствующих показателях конкурентов и отрасли в целом. Поэтому компаниям часто приходится ориентироваться на достигнутый уровень (СS,РО) и планировать эти показатели в соответствии с их фактической динамикой.

 

Аппроксимируя фактический ряд точек {СSi,РОi}, i = 1 . . . n,  подходящей кривой (рис. 5), можно применить ее для стратегического планирования затрат и уровня обслуживания, оцениваемого интегральным показателем РО. Следует, однако, заметить, что этот график можно использовать только для укрупненного планирования бюджета логистики (при полном отсутствии информации о конкурентах). Показатель же РО и его составляющие должны планироваться дифференцированно по клиентам (особо выделяя VIP клиентов), по заказам, по номенклатурным группам, дивизионам продаж и т.д. Обобщенный и осредненный показатель РО в кривой баланса имеет смысл в разрезе позиционирования компании по уровню логистического сервиса в рыночной среде (с использованием процедуры бенчмаркинга) и для прогнозирования укрупненного операционного бюджета фирмы на логистику.

 

 

 

Рис. 5. Аппроксимация фактических данных динамики  {СSi,РОi} для нахождения баланса «затраты/уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики, пример

 

При коротких временных рядах {СSi,РОi} или отсутствии достаточной ретроспективной информации о затратах и уровне РО можно воспользоваться обобщенным видом кривой баланса «затраты/сервис». Линейность зависимости СS = f (РО) в диапазоне 70 -90% РО позволяет практически по двум точкам (А, В) укрупнено оценить бюджет для планируемого уровня логистического обслуживания, например, 85% (рис. 5). 

 

При известной динамике общих операционных затрат в зависимости от комплексного логистического обслуживания можно попытаться найти оптимальный уровень РО, соответствующий максимуму маржинальной прибыли. Для этого необходимо на плоскости параметров {СSi,РОi} нанести кривую нормированного маржинального дохода. В общем случае при увеличении уровня логистического сервиса выручка и, соответственно, маржинальный доход будут возрастать, так как повышается лояльность клиентов к компании и привлекаются новые клиенты. Однако это нарастание постепенно замедляется и прекращается вовсе, что обусловлено практической неразличимостью для клиента уровня сервиса, близкого к 100%, (рис. 5). Максимальная разница между кривой маржинального дохода и зависимостью общих затрат  СS = f (РО) даст проекцию кривой на ось абсцисс, что и будет соответствовать оптимальному значению РО (в нашем примере – балансу 88,5%).

 

Рассмотренный пример иллюстрирует способ нахождения баланса «затраты/уровень логистического обслуживания» в общем случае и может быть использован при стратегическом бенчмаркинге логистики компании среди конкурентного окружения. Для управленческих целей и текущего контроллинга качества логистической деятельности необходимо рассчитывать баланс «затраты/сервис» дифференцированно: по клиентам, типам заказов, товарным группам, регионам продаж  и т.п.

 

Литература

 

  1. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. - 316с.
  2. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.
  3. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с

1 Zeithaml V.A., Parasuraman A. Delivering Quality Service: balansing customer perceptions and expectations – The Free Press. A Division of Macmillan, Inc. New York, 1990.

[1] Иногда используется сумма операционных, административно-управленческих и трансакционных затрат.

[2] По оси ординат откладываются удельные затраты, т.е. сумма годовых операционных логистических затрат, деленная на годовой объем продаж.

 

Понедельник, 05 Январь 2015 01:18

Способы оценки логистического сервиса

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА КонтроллингУправление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order


Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

 

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Компоненты, представляющие интерес для потребителей

Характеристика компоненты логистического сервиса

Качество взаимодействия с сотрудниками компании-поставщика

Ориентация сотрудников логистичекой службы, взаимодействующих с потребителями, на потребителей:

   детальное знание хода исполнения заказа по конкретному заказу

   способность решения возникающих проблем клиента

Минимальный размер заказа

Наличие требований со стороны поставщика к размеру заказа*

 

*относится к концепции доступности продукции

Качество предоставляемой информации

Восприятие потребителем предоставляемой поставщиком информации о продуктах, как правило, из каталогов предприятия

Процедура заказа

Эффективность и производительность процедуры заказа, а также простота ее использования

Точность заказа

Оценка степени точности поставленной продукции заказу потребителя, в частности, по количеству и ассортименту

Состояние (исправность) заказа

Отсутствие повреждений в заказе

Качественные характеристики товара в закаа

Соответствие функциональных характеристик товара спецификации [потребностям] клиента**

 

**В то время как точность заказа измеряет полноту продуктового набора по заказу (по ассортименту и по количеству), состояние (исправность) заказа – уровень повреждений в заказе в процессе обработки и поставки товара, качество заказа оценивает производственные характеристики товара. Хотя последний компонент не имеет никакого отношения к деятельности логистики, но было выявлено, что часть клиентов ассоциируют качество продукции с восприятием полученного уровня логистического сервиса

Обработка несоответствия по заказу

Качество реагирования на любые отклонения в заказе после получения заказа потребителем

Своевременность

Узко: приход продукции в обещанные сроки

Более широко: длина промежутка времени между размещением заказа и его получением

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

  • тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
  • разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
  • констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

Компонент логистического сервиса, оказываемый в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

       Прием заказа

       Обработка заказа

       Комплектация

       Упаковывание

       Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

       В количестве

       В ассортименте

       В товаросопроводительных документах для клиента

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

  1. «Своевременность доставки;
  2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
  3. место доставки груза;
  4. точность оформления товаротранспортных документов;
  5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

 

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Внутренние потери

Наличие товара

Планирование спроса

Снабжение

Распределение

 

Обработка заказов

 

Складирование и транспорт

Складирование

 

Транспорт

 

Внешние потери

Коммерческие сложности

Ограничения по кредиту

 

Внутреннее политическое решение

 

Сложности, связанные с клиентом

Оформление заказов

 

Приемка продукции

 

Форс-мажор

Стихийные бедствия

 

Другое

 

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
  2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
  3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
  4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
  6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
  7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
  8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
  9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
  10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
  11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
  12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
  13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
  14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
  15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
  16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
  17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
  18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
  19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
  20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
  21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

[1] отсутствие на рисунке непосредственной связи между логистическим обслуживанием и прибылью предприятия (рентабельностью продаж) обусловлено неоднозначностью воздействия логистического сервиса на составляющие, формирующие последний показатель

[2] Хотя в ряде случаев не упоминается, что речь идет об услугах, предоставляемых логистикой, из состава самих показателей, а также из контекста изложения можно заключить, что речь идет именно о логистическом сервисе

[3] В таблице 1 эти компоненты выделены жирным шрифтом

[4] для элементов до и после проведения сделки отмечены показатели, которые имеют косвенное отношение

 

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА