Опубликовано № 4-5 (104)- 2021

АВТОР:  СЕРГЕЕВ И.В.

РУБРИКИ: Аналитика в логистике и SCM Информационные технологии в логистике и SCM Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Показана роль видимости, как одного из важнейших параметров эффективности цепи поставок. Проанализированы разрывы между желаемой и фактической видимостью в управлении цепями поставок Отмечены преимущества сквозной видимости в создании более надежной и конкурентоспособной цепи поставок, в ключевых областях, связанных с транспортировкой. Рассмотрена задача мониторинга цепи поставок с целью обеспечения сквозной (end-to-end) видимости состоит и прогнозирования расчетного времени прибытия (Estimated Time of
Arrival - ETA). Исследована возможность формирования интеллектуальной экосистемы видимости, которая позволяет мгновенно отслеживать параметры материальных потоков в реальном времени и интерпретировать большие данные (Big Data), чтобы управлять критическими событиями и предотвращать сбои в цепи поставок. Построена модель зрелости цепи поставок в отношении видимости.

Электронная версия

Ключевые слова: 

• цепь поставок

• видимость

• разрыв

• мониторинг

• модель зрелости

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

• стратегическое планирование

• контроллинг

• логистический контроллинг

• бенчмаркинг

• SCOR
• модель зрелости

• реинжиниринг бизнеспроцессов

• уровень зрелости

• снабжение

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг – это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

1. Фокус на лидера
2. Использование лучшей практики
3. Оценка ближайших конкурентов
4. Анализ среднеотраслевых показателей
5. Использование эталонной модели
6. Фокус на клиента
7. Установление стандартов от достигнутого уровня
8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.

 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

1. Операционная ориентация – обслуживание производства
2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
3. «Скоординированная» закупка
4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.

Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

• Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
• Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
• Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
• Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
• Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 Литературные источники

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org

Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОР: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM, Корпоративная логистика промышленных компаний, Неопределенность и риски в цепях поставок, Надежность и устойчивость цепей поставок

Аннотация 

В статье обоснован выбор модели зрелости процессов в качестве эффективного инструмента диагностики факторов уязвимости логистических процессов, дана характеристика концепции зрелости процессов и представлена типология моделей зрелости, применяемых в логистике и управлении цепями поставок. Так же описаны основные этапы разработки модели зрелости логистических процессов, предложенная методика продемонстрирована на примере разработки модели зрелости для оценки уязвимости отечественных строительных организаций относительно логистических рисков.

Ключевые слова модель зрелости уровень зрелости диагностика уязвимость логистический риск надежность устойчивость

Низкая степень адаптивности логистики к изменениям внешней среды и смены приоритетов стратегии компании, отсутствие практики реинжиниринга логистических процессов ведет к низкому уровню их надежности и  высокой длительности логистических циклов, что, в свою очередь, снижает устойчивость цепей поставок, замедляет скорость реакции на наступление рисковых событий, приводит к снижению оборачиваемости запасов  и к росту логистических затрат, а так же напрямую негативно отражается на сроках, качестве и рентабельности производственных процессов. При этом  использование приемов диагностики, основанных на количественных оценках, затруднено в силу низкого уровня развития систем контроллинга российских предприятий [3, 4]. Кроме того, большая часть подходов к диагностике процессов ориентированы на улучшение количественно измеримых показателей эффективности (Рис. 1) – производительности и результативности процессов, при том, что боле сложный для анализа критерий рациональности в данных подходах не оценивается.

Рис.1 Составляющие эффективности

Разрешить вышеперечисленные проблемы возможно, используя процедуры бенчмаркинга (Benchmarking), направленного на поиск источников повышения эффективности бизнеса посредством анализа деятельности компании в сравнении с передовыми управленческими и технологическими практиками.  Однако фактор культуры управления в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга. Например, в строительстве как наиболее «закрытой» отрасли это:

• Низкий уровень развития систем контроллинга современных строительных предприятий
• Сложности процедуры сопоставления факторов, влияющих на формирование показателей
• Неудовлетворительные экономические результаты большей части возможных партнеров
• Разнородность факторов, влияющих на формирование показателей
• Общий уровень развития процессов и технологий для логистических подразделений строительных компаний
• «Закрытость» информации
• Отсутствие в России некоммерческих организаций в сфере логистики строительства. Существующие профессиональные объединения отрасли не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников
• Отсутствие отраслевых референтных моделей

С учетом данных ограничений, единственным приемлемым вариантом бенчмаркинга, проведение которого не потребует от компании больших временных и финансовых затрат, и при этом обеспечит выполнение требований, предъявляемые к процедурам диагностики процессов – это внешний индивидуальный процессный бенчмаркинг, основанный на анализе отраслевых и вне отраслевых лучших практик[1] (Рис. 2).

 

Рис. 2. Виды бенчмаркинга

Реализацию такого вида бенчмаркинга предлагается производить на основе концепции зрелости процессов. Уровень зрелости процесса – степень их определенности и управляемости. При достижении очередного уровня зрелости повышается процессный потенциал организации (предсказуемость, определенность, стабильность, контролируемость, точность и продуктивность),  что выражается в уменьшении различий и отклонения между целевыми и фактическими результатами процессами, улучшаются результаты процессов (сокращаются затраты, повышается производительность и качество) – Рис. 3.

 

Рис.3  Зависимость параметров процессов от уровня зрелости

Каждый уровень является основой для более рациональной и эффективной реализации процессов на последующих уровнях. Хотя организации и могут использовать методы и технологии, рекомендуемые для процессов более высоких уровней, однако потенциал процессов не будет реализован в полной мере или эффект будет краткосрочным и потребует больший объем ресурсов.

Концептуальную основу модели составляют характеристики 5-ти[2] уровней зрелости процессов [2]. Процессы первого уровня зрелости характеризуются хаотичностью, реактивностью, непредсказуемостью. Организации, находящиеся на данном этапе развития, могут производить довольно качественные продукты, однако при этом, как правило, превышается бюджет и временные характеристики процессов: т.е. качественные продукты данных организаций производятся не за счет устойчивых и отлаженных процессов. На данном этапе очень тяжело предсказать производительность процессов, протекающих в организации. На втором уровне зрелости основные процессы описаны, управляемы, они планируются, выполняются, измеряются и контролируются. Однако процессы все же имеют некоторую долю реактивности. На данном уровне контролируются требования заказчиков и промежуточные продукты, а также установлены основные практики управления. Эти средства позволяют управлять процессом, однако дают фрагментарное представление о нем. Фактически, производственный процесс можно представить последовательностью черных ящиков и реальное видение процессов присутствует лишь на промежуточных этапах. На третьем уровне зрелости процессы определены в масштабах всей организации, установлены их стандарты. Присутствует более детальное описание всех процессов, в котором лучше раскрываются связи и зависимости, знание которых позволяет улучшить управление. На этом уровне становится видимой внутренняя сторона наших черных ящиков. Это внутренняя структура отражает способ, применения стандартного производственного процесса организации. Четвертый уровень зрелости – количественно-управляемый уровень. На данном этапе достигнуты все цели предыдущих уровней. Выбраны субпрактики, которые при использовании статистических методов и других количественных техник позволяют контролировать качество выполнения процессов. Самое главное отличие этого этапа от предыдущего заключается в предсказуемости эффективности процессов и возможности ею (эффективностью) управлять. Пятый уровень зрелости – уровень постоянного улучшения (оптимизации) процессов. Имеются точные характеристики оценки эффективности процессов, что позволяет постоянно и эффективно улучшать процессы путем развития существующих методов и техник и внедрения новых.

С точки зрения оценки уязвимости процессов относительно логистических рисков можно выделить несколько типов реакции на наступление рисковых событий (Рис. 4).

 

Условные обозначения:

Q (quality/quantity) – количественные и/или качественные параметры первичного выхода процесса; Qнорм – область допустимых значений Q; Qц - целевое значение Q; R (resources) – ресурсы, необходимые для выполнения процесса (сырье и материалы/ оборудование/ персонал), расходы на которые формируют затраты, связанные с реализацией его функции (на создание и хранение запасов сырья и материалов, на энергию, заработную плату); T (time) – время (Т0-Тn – период наблюдения); Твозм– возмущающее воздействие (момент времени); Твосст– восстановление (момент времени); Трег– регулирующее воздействие (момент времени)

Рис. 4  Изменение параметров процессов под воздействием рисковой ситуации

А) Процесс надежен и устойчив, т.е. при наступлении рисковой ситуации (Твозм), его работоспособность сохраняется, качественные и количественные характеристики основного выхода процесса соответствуют целевому значению, как и затраты ресурсов.

Б) Характеристики качества процесса аналогичны случаю (А).  Устойчивость процесса достигается за счет внутренних резервов: расход ресурсов отклоняется от целевого значения, существует вероятность того, что, если сила и/или длительность возмущающего воздействия будут больше, затраты превзойдут нормальные значения  (например, привлечение дополнительных исполнителей, работа в сверхурочное время, использование страховых запасов сырья), или произойдет сбой процесса  - отклонение от целевых значений (В), или отказ – отклонение от допустимых значений (Г, Д).

В) Качество основных результатов процесса, хоть и находится в пределах допустимых значений, не стабильно. Если отклонения прогнозируемы, то изменение затрат ресурсов так же может быть запланировано и обеспечено соблюдение нормальных значений. Однако показатели производительности процесса могут быть неудовлетворительны, в т. ч. по причине непродуктивного расхода ресурсов (например, на операции, не добавляющих ценность результату – создание межоперационных заделов, дополнительный контроль качества, исправление ошибок).

Г) Качество основных результатов процесса не устойчиво, при наступлении рисковых событий (Твозм) происходит отклонение от допустимых значений, увеличиваются затраты, связанные с выполнением процесса. Нормализация работы не возможна без дополнительных регулирующих воздействий (Трег) и привлечения дополнительных ресурсов.

Д) Система продолжает функционировать, но ее параметры под воздействием рисковой ситуации изменены безвозвратно.

Данные состояния системы соответствуют общепринятым категориям рисковых ситуаций:

Сбой –  (А, Б, В) – для устранения достаточно внутренних ресурсов (резервов) процесса (или объекта). Последствия сбоя могут проявляться как в пределах целевых значений, так и их нарушении. Главное отличительная черта – ликвидация последствий сбоя не требует управленческих воздействий, которые будут направлены только на восполнение резервов.

Отказ -  (Г) – достижение целевых параметров функционирования требует управляющих воздействий, выражающихся в привлечении дополнительных ресурсов, корректировки планов. Катастрофический отказ соответствует изображению (Д).

Соответственно с повышением уровня зрелости процессов снижается их уязвимость относительно рисков: повышается надежность процессов, снижается вероятность отказов, реакция на события различной силы воздействия предсказуема, для обеспечения надежности процесса затрачивается меньшее количество ресурсов или снижается время восстановления нормального хода процесса, увеличивается скорость реакции на наступление рискового события, необходимо меньшее количество ресурсов и времени для восстановления и т.п.

Изначально концепция зрелости процессов была предложена для повышения управляемости и снижения рисков процессов разработки и внедрения программного обеспечения (Capability Maturity Model Integration - Комплексная модель производительности и зрелости), однако за прошедшие полвека получила распространения и в других областях бизнеса. Так, в зарубежной практике научно-исследовательскими и консалтинговыми организациями активно разрабатываются модели зрелости процессов в цепях поставок по следующим направлениям - Рис.5.

 

Рис.5 Группы моделей зрелости процессов в цепях поставок

Универсальные модели цепей поставок - наиболее общие модели зрелости имеют достаточно высокий уровень обобщения и могут применяться предприятиями любых отраслей экономики, зачастую не детализированы и дают общее представление о стратегии и процессах организации, используются основном для (меж-) отраслевых исследований. Это распространенный формат моделей, самые известные из них - Модели зрелости цепей поставок IBM [11] и Booz Allen Hamilton [5], Модель зрелости логистики в цепях поставок Токийского технологического института [10],  Модель зрелости для оценки производительности цепей поставок [9], Модель зрелости управления цепями поставок [13], Экспресс-оценка зрелости цепей поставок [13]. Также представлены, но ограничено, модели зрелости отдельных функциональных областей логистики или логистических технологий: управления запасами [12], взаимодействия с 3PL [8], складирования [16], снабжения [17],  планирования продаж и операций [6], управления рисками [18]. Последнее время активизировалась работа по разработке отраслевых моделей зрелости логистики, например [7], имеющих максимальную степень детализации. К примеру, если универсальные модели содержат в среднем до 50-ти параметров оценки, то модель оценки зрелости логистики государственных учреждений [15] – около 200. Так же в отдельный класс можно выделить модели, учитывающие масштаб предприятий, например [10]. Однако для диагностики логистики конкретной компании зачастую требуется доработка существующих моделей зрелости (например, комбинация параметров оценки общих и функциональных моделей), или разработка модели с «нуля», особенно если речь идет, например, о такой  отрасли как строительство, в которой, с одной стороны, логистические процессы имеют свою уникальную специфику, с другой – существенные ограничения на внедрение «лучших практик», являющихся приемлемыми для организаций других отраслей.

Существует несколько подходов к разработке моделей зрелости процессов (Рис. 6). Первый подход (А)– наиболее популярный и сводится исключительно к выбору варианта наиболее точно описывающий ситуацию, сложившуюся в компании. Однако эффективность применения данного подхода во многом зависит от выбранной структуры объектов оценки. Разработка моделей зрелости в рамках второго подхода (Б) требует знания (исследования) корреляционных связей между признаками, параметрами их оценки и эффектом от достижения того или иного уровня зрелости, и не подходит для отраслей, в которых уровень раскрытия информации, администрирования процессов, внедрения передовых межотраслевых практик, отклик на исследовательские инициативы низок для превалирующей части участников рынка.

 

Рис.6 Подходы к разработке моделей зрелости процессов

Для определения структуры модели (объектов диагностики), количества, характеристик уровней зрелости, а так же признаков, характеризующих объекты исследования на различных стадиях развития необходимо изучение логистических процессов группы предприятий - представителей отрасли реализующих различные корпоративные стратегии, но при этом желательно одного масштаба деятельности. Необходимо осуществить анализ  реализации функциональных стратегий и оценить факторы влияния логистики на их эффективность. Выявленные «критичные факторы успеха» задают структуру модели (набор объектов исследования), а анализ отраслевых «лучших практик» как среди предприятий-респондентов, так и их конкурентов на отечественном рынке, лидеров отрасли на глобальном рынке определят содержание других атрибутов модели. Направление и содержание такого исследования должно быть задано назначением проектируемой модели зрелости.

Так, для разработки модели зрелости для оценки уязвимости отечественных строительных организаций[3] относительно логистических рисков были отобраны четыре компании, которые осуществляют (и/или выполняют функции генерального подрядчика) работы полного цикла в сфере промышленного, инфраструктурного, коммерческого и гражданского строительства, исходя из следующих условий: каждая компания представляет определенную отрасль строительства, масштаб компании: численность сотрудников – более 500 человек, выручка – более 500 млн/год, наличие собственной логистической инфраструктуры, показатели рентабельности активов от 0 (деятельность убыточна) до 5,3%. Исследование проводилось  на основе факторной модели рентабельности активов и анализа логистических систем данных предприятий (Рис.7).

Рис.7 Факторная модель рентабельности активов строительных предприятий

В условиях высокой степени неопределенности спроса, усиления ценовой конкуренции между участниками рынка, роста цен на сырье и материалы, стратегическими ориентирами компаний является повышение гибкости (адаптивности), повышение качества работ, сокращение длительности производственных циклов, повышение надежности процессов, экономия затрат. Каждая из компаний-респондентов реализует одну из заявленных стратегий[4]. В ходе анализа реализации данных стратегий было выявлено, что целевые значения показатели эффективности в большинстве случаев достигнуты не были.

Связано это и с механизмом реализации заявленных стратегий, и с влиянием факторов внешней среды, но в первую очередь с тем, что система администрирования компаний не была адаптирована к новым условиям функционирования. И в итоге, положительные результаты по целевым показателям были нивелированы или сглажены ухудшением нецелевых показателей и последствиями наступления рисковых ситуаций, частота и ущерб от наступления которых превысили ожидания. В таблицах 1 и 2 и на Рис.8. продемонстрированы основные этапы анализа на примере одного из респондентов, реализующего стратегию аутсорсинга.

Таблица 1 

Тенденции изменения основных факторов, влияющих на рентабельность активов, по сравнению с 2012 г.%

  

Рис. 8 Причинно-следственные связи факторов внешней среды,  мероприятий, реализуемых Респондентом 1 в рамках стратегии аутсорсинга, и их последствий

Таблица 2

Влияние мероприятий, реализуемых компаниями, направленных на повышение рентабельности и внешних факторов, на основные показатели эффективности

Традиционными приоритетами при регулировании прибыльности строительного бизнеса остаются увеличение объема работ и снижение их себестоимость. Методы, направленные на снижение себестоимости – это в первую очередь, снижение затрат на закупку за счет прямых закупок у производителей, увеличения размера партий для получения скидок и экономия на транспортировке, привлечение субподрядных организаций на основе тендеров, не говоря уже о недобросовестных методах, напрямую отражающихся на качестве работ: замена материалов на аналоги с более низкими показателями качества и меньшие по цене, завышение фактического расхода материалов и т.п. В большинстве случаев крайне недооценена роль таких «рычагов» повышения рентабельности как повышение эффективности оборотных активов – в первую очередь, мероприятий, направленных на снижение уровня материальных запасов. В строительных организациях крайне остро стоят проблемы, связанные с высоким уровнем и низкой оборачиваемостью запасов. Сложность управления запасами строительных организаций связана с широчайшей номенклатурой материальных ресурсов и высокими рисками образования неликвидов. Вызвано это может быть следующими причинами:

-      высока доля материальных ресурсов, подверженным процессам естественной и технологической убыли;

-      подверженность механическим повреждениям, атмосферным воздействиям, органическим повреждением;

-      необратимое ухудшение свойств в процессе хранения.

Образование повышенного уровня запасов может являться следствием политики в области снабжения, «консервативного» подхода в управлении оборотными активами компании, недостатков контрольно-учетных технологий, низкого уровня системы управления мастер-данными в компании, длительных циклов снабжения.

Так же одним из критических показателей, негативно воздействующих на рентабельность строительства – это уровень незавершенного производства, доля которого превалирует в структуре оборотных средств строительных предприятий. Увеличение объемов незавершенного производства связано в первую очередь с нарушением сроков и качества выполнения работ.

Основными причинами низкой эффективности логистики для всех компаний:

-      Отсутствие согласованности функциональных стратегий

-      Отсутствие/недостаточный уровень системы контроллинга

-      Отсутствие/недостаточный уровень практики сценарного планирования

-      Отсутствие/недостаточный уровень автоматизации процессов планирования и организации логистики

-      Отсутствие/недостаточный уровень системы управления запасов

-      Дисфункциональность процессов администрирования

-       Отсутствие/недостаточный уровень информационной интеграции с контрагентами

-      Низкий уровень квалификации персонала, выполняющего логистические задачи

Таким образом, была определена структура модели зрелости. Ввиду низкого уровня развития логистики строительных компаний, было принято решение ограничиться тремя уровнями зрелости. Структура модели зрелости и пример характеристики уровней представлены в таблицах 3 и 4 соответственно.

Применение модели оценки к анализу логистических систем анализируемых компаний позволит систематизировать факторы уязвимости к логистическим рискам  и причины неудовлетворительных показателей эффективности функционирования компаний, а так же разработать программу мероприятий, направленных с одной стороны повышение устойчивости, с другой – на повышение рентабельности компаний.

Таблица 3

Структура модели уровней зрелости логистических процессов строительных предприятий

 Таблица 4

Модель оценки уровня зрелости логистических процессов строительной организации (фрагмент)

Список литературы

1. Левина Т. В. Бенчмаркинг // Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 47. С. 88-93.
2. Паулк Марк, Куртис Билл и др. Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения/ М.: Изд. Интерфейс-Пресс - 256 с.
3. Сергеев В. И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях (часть 1) // Логистика и управление цепями поставок. 2013. № 4. С. 27-36.
4. Сергеев В. И. Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях
5. Baker, Sue. Assessing Supply Chain & Industrial Base Risks. The Supply Chain Maturity Model/ Booz Allen Hamilton. Supply Chain & Logistics Team - October 2011
6. Barrett, J., Uskert, M. Sales and Operations Planning Maturity: What Does It Take to Get and Stay There?/ Gartner RAS Core Research Note G00207249,  1 November 2010
7. Battista, C., Schiraldi, M.M. (2013). The Logistic Maturity Model: Application to a Fashion Company,  International Journal of Engineering Business Management, Vol. 5, n° 7, pp. 67-77
8. Capgemini (2007). The State of Logistics Outsourcing. Third-Party Logistics. Results and findings of the 12th annual study.
9. Garcia, Heriberto, "A Capability Maturity Model to Assess Supply Chain Performamce" (2008). FIU Electronic Theses and Dissertations. Paper 191.[http://digitalcommons.fiu.edu/etd/191]
10. GS1 Hong Kong (2008). Improving Supply Chain Operation. A Practical Guide for Self-Assessment and Improvement Using a Supply Chain Maturity Reference Model [www.gs1hk.org]
11. IBM (2005). Follow the leaders. Scoring high on the supply chain maturity model. IBM Global Business Services, through the IBM Institute for Business Value
12. Heinmann Michail, Klein Marco (2011). Focus topic Paper. Strategic Multi-Stage Inventory Allocation in the Process Industry/ CAMELOT management Consultants
13. Netland, T.; Alfnes, E. (2008)A practical tool for supply chain improvement - Experiences with the Supply Chain Maturity Assessment Test (SCMAT), in Proceedings of EurOMA/POMS Tokyo, 5.-8.8.2008
14. Önkal D., Aktas E. (Eds.) Supply Chain Management: Pathways for Research and Practice.- InTeOpP, 2011. – 245 p.
15. Reay, James H., Colaianni, A. Jeffrey, Harleston, Evelyn F., Maletic, A., Marcus, John G. Logistics Maturity Evaluator. LMI Research Institute. Report IR509R1. 2006. – 92 p.
16. Van den Berg, J.. Integral Warehouse Management: The Next Generation in Transparency, Collaboration and Warehouse Management Systems. Management Outlook, 2007.
17. Weele, Van, A.J., (2005). Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London.
18. http://www.scrlc.com (дата обращения: 01.06.2014)