Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Рыбаков Д. С. - заместитель директора по логистике,  «Формула пространства», аспирант, кафедра «Информационные системы в экономике и менеджменте», Инженерно-экономический институт, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Россия, Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом

Аннотация

Понятие межфункциональной координации определяет такое взаимодействие подразделений предприятия, при котором достигается общий оптимальный результат деятельности предприятия. Сложности, связанные с взаимодействием различных подразделений, характерны для предприятий разных отраслей экономики. Одной из наиболее важных проблем, стоящих в торговых предприятиях, является проблема взаимодействия подразделений маркетинга и логистики при определении оптимального уровня обслуживания потребителей. Проблема заключается в поиске баланса между уровнем логистического сервиса, предоставляемого потребителям, и уровнем общих логистических затрат, связанных с поддержанием заданного уровня сервиса. Целью настоящего исследования является разработка математической модели оптимизации логистического сервиса торговых предприятий. Предполагается, что логистический сервис предприятия характеризуется рядом компонентов (показателей) сервиса, каждый из которых имеет различные варианты исполнения (возможные значения). Реализация компонента сервиса в том или ином варианте исполнения влияет на значения выручки и общих затрат предприятия. Необходимо найти такую комбинацию вариантов исполнения компонентов сервиса, которая обеспечит максимальную прибыль торгового предприятия. Для достижения поставленной цели был проведен анализ внешнего окружения торгового предприятия, разработана концептуальная и структурная модели оптимизации. На их основе разработана математическая модель линейного программирования (ЛП). Модель ЛП протестирована на числовом примере, для чего была создана также табличная модель. Для поэтапного решения задачи оптимизации, модель ЛП преобразована в модель динамического программирования. Определены границы применимости разработанных моделей. В результате исследования, разработана математическая модель линейного программирования с булевыми переменными, обеспечивающая нахождение оптимальных вариантов исполнения компонентов логистического сервиса при соблюдении ограничений. В качестве альтернативного варианта, разработана модель динамического программирования. Важным преимуществом такой модели является возможность, в ходе поэтапного решения, принятия к реализации «удовлетворительного» решения, с точки зрения ЛПР, а не математически оптимального решения. Из хода и результатов исследования видно, что общие логистические затраты, являющиеся основной составляющей моделей, требуют детализации, а процесс их формирования – определения математических соотношений, с целью разработки интегрированной модели определения оптимального уровня обслуживания и затрат в подсистемах логистической системы торгового предприятия 

Ключевые слова: 

• маркетинг

• логистика

• логистический сервис

• показатель

• обслуживание потребителей
• оптимизация

• линейное программирование

• динамическое программирование

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Здоровенкова Е.О., Иванова А.В.

РУБРИКА  Управление логистическим сервисом Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)

Аннотация

Активно развивающийся рынок медицинского оборудования, представленный в основном ассортиментной продукцией иностранного производства, испытывает потребность в рассмотрении особенностей предоставления логистических услуг при активном использовании лечебно-профилактическими учреждениями приобретенного медицинского оборудования. Особенно остро данный вопрос стоит в сегменте высокотехнологичного медицинского оборудования. Фундаментальные принципы управления циклом исполнения заказа, как показано в работе, будут действовать в неизменном виде и в случае реверсивной логистики. Тем не менее, специфика предмета управления удлинит сам цикл, а также повлияет на трудоемкость логистических операций. Традиционный принцип определения услуг во время и после оказания сделки, нашедший отражение в выборе набора показателей, требует обдуманного применения. Особенно это относится, как показано в работе, к оценке эффективности услуг, распределенных по времени оказания.

Ключевые слова:  

• логистический сервис

• реверсная логистика

• высокотехнологичное медицинское оборудование

• обслуживание потребителей

• логистическая поддержка

• техническое обслуживание

Стоит отметить, что в научной литературе исследования обслуживания потребителей с учетом реверсивной логистики на стадии после реализации сделки в явном

виде за редким исключением (смотри, например, Главу 6 в [29, стр. 243-264]) найти не удалось. В данной работе предпринята попытка рассмотреть особенности логистической поддержки послепродажного обслуживания клиентов с учетом реверсивной логистики не только с концептуальной точки зрения (смотри материалы выше), но и на примере типичной компании медицинской отрасли экономики (смотри материалы ниже).

Российский рынок медицинского оборудования на сегодняшний день является одним из наиболее активно развивающихся рынков в мире. Динамика объемов рынка медицинских изделий в период с 2000 по 2014 года представлена на рисунке 6.

Рис. 6 Динамика объемов рынка медицинских изделий, млрд. руб. [27; 31]

По данным министерства промышленности и торговли Российской Федерации среднегодовой темп роста рынка медицинских изделий России на период с 2000 по 2009 годов составил 19,6% [31]. Значительный рост в период с 2009 по 2012 года в целом обеспечивался благодаря реализации региональных программ модернизации здравоохранения, активная фаза которых пришлась на период 2011-2012 годов. По окончании реализации данных программ снижение спроса на медицинские изделия со стороны государственного сектора повлекло за собой уменьшение объемов рынка. В 2013 году падение составило порядка 16% относительно 2012 года. В 2014 году стагнация рынка медицинских изделий продолжилась. Падение по отношению к 2013 году в денежном выражении составило около 6% в целом по рынку. Государственные закупки снизились почти на 10%. [27]

Говоря о структуре потребителей медицинских изделий в России, стоит отметить, что по данным на 2012 год около 80% потребления всей медицинской техники пришлось на государственные учреждения [23]. Доля частных лечебных медицинских учреждений в России в 2013 году составила порядка 5-10% от их общего количества. Ситуация в мире за тот же период выглядит следующим образом: в Израиле доля частных лечебных учреждений равнялась 12%, в странах ЕС — 15%, в США — 20%. Тем не менее, среднегодовой темп роста сегмента коммерческих клиник в России составляет 12% в год [22].

Наблюдается сильная зависимость объемов рынка медицинских изделий от государственных инвестиций в сферу здравоохранения. Стратегия развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года предполагает дополнительные денежные вливания, а именно 58 348,5 млн. рублей сверх заложенных бюджетом средств [31]. Таким образом, после 2020 года следует ожидать прекращения искусственного стимулирования роста рынка за счет усиленных государственных инвестиций, однако, также ожидается увеличение доли частных лечебных учреждений.

Важной характеристикой рынка медицинских изделий России является значительная импортная составляющая. Согласно обзору НИУ-ВШЭ «Диагностическая медицина», импортная часть структуры российского рынка медицинского оборудования занимает 81%, а 19% приходятся на оборудование отечественного производства. Производство медицинской аппаратуры является профильным бизнесом всего для нескольких сотен отечественных компаний [16]. Динамика и структура импорта медицинского оборудования в РФ в период с 2011 по 2014 года в разрезе групп внешнеторговой таможенной статистики представлена на рисунке 7.

Рис. 7 Динамика структуры импорта медицинского оборудования в РФ, млн.долл.[27]

Анализируя представленные данные можно сделать вывод, что по совокупному объему импортного ввоза наибольшей группой таможенной статистики является категория 9022 (аппаратура, основанная на использовании рентгеновского, альфа-, бета-, гамма-излучений). Нельзя не отметить, что группы 9018 (приборы и устройства, применяемые в медицине, хирургии, стоматологии или ветеринарии), 9019 (устройства для механотерапии; искусственного дыхания или прочая терапевтическая дыхательная аппаратура) и 9021 (приспособления ортопедические, включая костыли, хирургические ремни и бандажи; шины и прочие приспособления для лечения переломов) также имеют значительные показатели в общем объеме импортируемых медицинских изделий.

На рисунке 8 представлена структура и динамика экспорта медицинского оборудования из РФ в период с 2012 по 2014 года [27].

Рис. 8 Динамика структуры экспорта медицинского оборудования из РФ, млн.долл.[27]

Наглядным образом показано, что объемы импорта медицинских изделий по разным группам превышают объемы экспорта в 20-23 раза.

Российский рынок медицинского оборудования испытывает острую потребность в высокотехнологичном медицинском оборудовании (ВМО), что показывает сравнительный анализ оснащенности ВМО России и развитых стран по данным на 2010 год (Таблица 3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика уровней оснащенности ВМО России и развитых стран[27]

Предложение рынка ВМО представлено в подавляющем большинстве зарубежными компаниями, но есть и отечественные предприятия (Таблица 4-5).

Таблица 4

Лидеры сегментов рынка ВМО [26]

Таблица 5

Отечественные производители высокотехнологичного медицинского оборудования[по материалам 26]

Исходя из этого, целью стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года является формирование ядра конкурентоспособной и высокотехнологичной отрасли по разработке и производству медицинских изделий. Основными результатами реализации стратегии, характеризующими выполнение основных задач, к 2020 году должны стать [31]:

• Увеличение доли медицинской промышленности в ВВП России до 0,16% (рост в 8 раз по сравнению с 2010 годом);
• Увеличение доли отечественных медицинских изделий во внутреннем потреблении до 40%;
• Достижение доли экспортируемых медицинских изделий от общего числа произведенных до 16%;
• Увеличение доли компаний, осуществляющих технологические инновации до 50%;
• Увеличение производительности труда в 2,0 раза по сравнению с 2011 годом.

Таким образом, ожидается изменение структуры рынка медицинских изделий, как показано на рисунке 9.

Рис. 9 Ожидаемое изменение структуры рынка медицинских изделий в результате реализации стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года, в %[31]

Однако значительная доля рынка ВМО, порядка 30%, , приходится на импортные медицинские изделия, не имеющие российских аналогов, а значит, существенную часть сектора медицинских изделий в России по-прежнему будут занимать в основном иностранные компании с минимальной локализацией производства на территории РФ. ВМО иностранного происхождения требует особого подхода к поддержке его эксплуатации клиентами: для успешного функционирования компаний, занимающихся поставками ВМО, следует учесть ряд условий функционирования рынка медицинского оборудования России:

1. Высокая доля импортных оборудования и комплектующих;
2. Большое количество представителей мировых лидеров в области ВМО, т.е. высокий уровень конкуренции;
3. Тенденции к сужению границ рынка ввиду его насыщения и завершения реализации программы развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года.

Основным вызовов, с которым сталкиваются поставщики ВМО, является послепродажное обслуживания оборудования должным образом, что не достигается в силу ряда причин следующего характера [11,12]:

• Отсутствие применения подхода, основанного на оценке риска ВМО и комплектующих, входящих в его состав;
• Неиспользование или ограниченное применение компьютерных систем управления ремонтными работами и техническим обслуживанием;
• Отсутствие учета технологических новинок при составлении плана по послепродажному обслуживанию клиентов;
• Плохая подготовка сотрудников и подрядчиков, участвующих в послепродажном обслуживании клиентов;
• Отсутствие или ограниченность документального сопровождения послепродажного обслуживания клиентов;
• Игнорирование должного согласования процедуры послепродажного обслуживания клиентов при реализации ВМО.

Важность рассматриваемого вопроса для представителей отрасли подтверждается немногочисленными оценками вклада послепродажного обслуживания потребителей с экономической точки зрения. Так, по оценкам зарубежных исследователей [3], обслуживание медицинского оборудования является второй по значимости статьей расходов в учреждениях с лечебно-профилактическим видом деятельности. А последние исследования американских производителей медицинской техники выявили, что 33 цента каждого доллара, затраченные на обслуживание клиентов, являются результатом обслуживания, выполненного недолжным образом [7].

Объектом исследования данной работы является компания N – авторизованный дилер иностранного производителя высокотехнологичного медицинского оборудования, оказывающий гарантийное и после гарантийное обслуживание, то есть поддержку по диагностике и ремонту медицинского оборудования после его приобретения. Компания N является собирательным образом участников обозначенного сектора экономики. Логистическая сеть компании N представлена на рисунке 10.

Рис.10 Логистическая сеть компании N

Движение материального потока с точки зрения рассматриваемой компании, находящейся на территории Российской Федерации, начинается с отправки готовой продукции (далее ГП) со складов ГП на производственных площадках (заводах) поставщиков. Под ГП подразумеваются ВМО в целом, так и комплектующие к нему. Товар консолидируется в зарубежном распределительном центре с целью последующего распределения по региональным рынкам, в частности для отправки на территорию рынка «Россия и страны СНГ». Пройдя таможенное оформление, комплектующие попадают на региональный распределительно-подсортировочный склад, откуда большая часть отгружается напрямую клиенту, а другая часть – перераспределяется на небольшой склад подсортировочного назначения, с которого инженер может самостоятельно получить и доставить комплектующие клиенту для выполнения послепродажного обслуживания. После завершения всех работ у клиента (в лечебно-профилактическом учреждении), все находящиеся там комплектующие отправляются силами транспортных компаний или непосредственно самим инженером, в конечном счете, на региональный распределительно-подсортировочный склад, где после сортировки направляются в места назначения исходя из качества возвращенных товарно-материальные ценности (далее- ТМЦ) и возможности их дальнейшего использования (Рисунок 10). Так, годные к использованию (неиспользованные в процессе осуществления ремонтных работ в рамках послепродажного обслуживания) комплектующие остаются на региональном распределительно-подсортировочном складе. Дефектные и невостребованные комплектующие экспортируются на центральный склад возвратов, а подлежащие уничтожению должным образом – утилизируются силами специализированных компаний. Решение о дальнейшей судьбе неиспользованных, но годных комплектующих изделий принимается в зарубежном центральном офисе компании подразделением, ответственным за планирование запасов.

Рис. 11 Классификация возвращаемых ТМЦ в сфере обслуживания [15]

На сегодняшний день продажи ВМО осуществляются на всей территории РФ, но преимущественно в регионе Москва и Московская область. Отсюда аналогичная география оказания сервисной поддержки. Для рассматриваемой компании N 50% всего объема обслуживания потребителей приходится на Москву и Московскую область. Фактор географического положения клиентов напрямую влияет на эффективность деятельности компании и на предоставляемый уровень логистического сервиса, поскольку обслуживание ВМО возможно только на территории лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ). Таким образом, на лицо реализация принципов системы, называемой при комплектации заказов «человек к товару», которая в отношении сервисной поддержки ВМО требует согласования поступление на объект клиента трех компонентов: инженера, инструмента (-ов), материалов (запасных частей) (Рисунок 12).

Рис. 12 Компоненты, необходимые для выполнения сервисного обслуживания ВМО

За обеспечение доставки инструментов и материалов в нужном количестве, в требуемом качестве, в нужное место и время отвечает логистика. Оказание логистического сервиса на приемлемом для клиента уровне определяется особенностями логистической инфраструктуры последнего: не редки случаи отсутствия погрузо-разгрузочного фронта в ЛПУ, пригодного для некоторых видов транспортных средств. Еще одним затруднением при работе с ЛПУ является необходимость организации в ряда случаев такелажных работ ввиду отсутствия возможности реализации таких услуг силами клиента (врачами и обслуживающим персоналом ЛПУ).

Своевременность поступления трех компонентов обслуживания ВМО – инженера, материалов и инструментов – обеспечивает отсутствие простоев и ожиданий, а, значит, прямым образом влияет на длительность цикла выполнения сервисной поддержки, то есть на оказываемый уровень сервиса в целом.

Интегральным показателем компании N, отражающим удовлетворенность клиента уровнем оказываемого сервиса, является показатель «Control Quotient» (CQ), или контрольный показатель.

Данный показатель формируется на основе опросов клиентов и состоит из 5 агрегированных показателей, среднее значение которых показывает уровень удовлетворенности клиентов обслуживанием в целом (Таблица 6). Такой показатель помогает оценить степень удовлетворенности клиента оказываемым сервисом через сбор и анализ субъективных точек зрения клиентов на предоставленное обслуживание. Агрегированные показатели сформулированы следующим образом:

• Знания и профессионализм исполнителя;
• Простота размещения заявки на обслуживание;
• Планирование выполнения заявки и информационная поддержка клиента;
• Доставка комплектующих, необходимых для выполнения заявки на обслуживание;
• Общее время на выполнение заявки.

Таблица 6

Фактические значения CQ показателя компании N за 2013-2015 гг.

Каждый агрегированный показатель в свою очередь декомпозируется на более детальные показатели. Как правило, они заключены в форме конкретных вопросов, на которые клиенту предлагается ответить. Анализ данных CQ позволяет услышать голос клиента, понять его субъективную оценку полученного сервиса.

Помимо показателя CQ, компания также отслеживает ряд других ключевых показателей деятельности (key performance indicators – KPI), позволяющих измерить эффективность обслуживания клиентов, которые показаны как показаны в Таблице 7.

Таблица 7

Фактические и плановые KPI компании N за 2015 год

* Калиброванный инструмент – изделие, прошедшее настройку и проверку по установленной внутренним регламентом компании, а также в соответствии со стандартами и нормами процедуру

Индикаторы деятельности позволяют видеть проблемные зоны в оказываемом обслуживании и оперативно разрабатывать корректирующие мероприятия по его улучшению.

Анализ показателей Таблицы 6 и Таблицы 7 показывает, что наиболее проблемными зонами оказываемого компанией сервиса являются:

• Простота размещения заявки на обслуживание;
• Доступность запчастей на локальном складе;
• Своевременность доставки;
• Время нахождения запчастей в «заблокированном» состоянии для конкретного клиента;
• Процент возвращенных за 14 дней запчастей от клиента в денежном выражении;
• Уровень запаса возвращенных от клиента запчастей.

Стоит отметить, что четыре из шести проблемных показателя зависят от значений уровня логистического сервиса: доступность запчастей на локальном складе; своевременность доставки; процент возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента; уровень запаса возвращенных от клиента запчастей. При этом два из них имеют непосредственное отношение к реверсивной логистике (количество возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента и стоимостное выражение уровня запаса возвращенных от клиента запчастей). Данные показатели попадают в категорию «Работа с возвратами» на стадии оказания услуг после совершения сделки. Своевременный возврат комплектующих после выполнения обслуживания ВМО и сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей необходимы по следующим причинам:

• Клиент не несет ответственность за хранение запчастей после реализации технического обслуживания. Вместе с тем, ЛПУ зачастую не имеют возможности организовать хранение комплектующих;
• Запчасти, исходя из возможностей дальнейшего использования, могут быть утилизированы, перераспределены (использованы в других ремонтных работах), переработаны, восстановлены, возвращены поставщику. В частности, перераспределение увеличивает оборачиваемость запчастей и позволяет повысить доступность запчастей на региональном складе;
• Сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей снижает уровень иммобилизации средств в запасах. Это позволяет, в свою очередь, высвободить средства и складские мощности для пополнения запаса востребованными запчастями, повышая уровень доступности комплектующих на региональном складе.

Кроме того, поскольку речь идет о сложном с технической точки зрения оборудовании, зачастую являющимся ноу-хау на рынке медицинского оборудования, необходим бережный контроль за возможностью попадания запчастей в руки конкурентов или на «черный рынок»[3].

Предлагаемый перечень рекомендаций по повышению уровня логистического сервиса для собирательного образа компании N, поставляющей и реализующей ВМО иностранного производства, представлен на Рисунке 13.

Рис. 13 Рекомендации по повышению уровня логистического сервиса для компании N

Нельзя не отметить, что в условиях нестабильной ситуации на валютных рынках, при минимальном уровне локализации производства в России и необходимости импортировать большую часть оборудования из-за границы, компании, реализующие ВМО и оказывающие сервисную поддержку, вынуждены находить решения для поддержания требуемого уровня сервиса с оптимальными затратами. Для реализации этой цели компании предпочитают уделять все большее внимание эффективному управлению возвратным потоком, то есть реверсивной логистике запчастей, являющейся частью процесса предоставления логистического сервиса, как механизму возвращения вложенных денежных средств.

Список использованной литературы:

1. Butler, D. (2001). Business Development: A Guide To Small Business Strategy. Taylor and Francis.© 2001. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=28081> (accessed June 7, 2015)
2. Christopher, M., (1984). The Strategy of Customer Service. The Service Industries Journal. Vol. 4, No. 3, pp. 205-213
3. Collins, W. (2007). Preventive maintenance strategies for the pharmaceutical industry. Pharmaceutical Technology Europe. Volume 19, Issue 11. URL: http://www.pharmtech.com/preventive-maintenance-strategies-pharmaceutical-industry?id=&pageID=1&sk=&date (accessed 04.10.15)
4. Coyle, J.J.; Bardi, E.J.; Langley, C.J. (1996). The management of business logistics. 4th ed. MN, St. Paul: West Publishing Company, p. 672
5. Croucher, P.; Rushton, A.; Oxley, J. (2000).Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Kogan Page. © 2000. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=4732> (accessed June 1, 2015)
6. Farahani, R.Z.; Rezapour, S.; Kardar, L. (2011). Logistics Operations and Management: Concepts and Models. Elsevier Science and Technology Books, Inc..© 2011. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=47150> (accessed June 21, 2015)
7. Felice1, Fabio De; Petrillo, Antonella; Autorino, Claudio. (2014). Maintenance Strategies and Innovative Approaches in the Pharmaceutical Industry: An Integrated Management System (IMS). International Journal of Engineering Business Management. 6,29. P. 1-9 (2). URL: http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/47804.pdf (accessed 04.10.15)
8. Gilmour, P., 1977, Customer Service: Differentiating by Market Segment, International Journal of Physical Distribution, Vol. 7, No. 3, pp. 37-44
9. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. UK: The McGraw-Hill Companies, Inc., p. 491
10. McDonald, M.; Meldrum, M. (2013). The Complete Marketer: 60 Essential Concepts for Marketing Excellence. Kogan Page. © 2013. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=53314> (accessed May 31, 2015)
11. PArmOut. (2011). 10 common GMP challenge facing Maintenance departments in pharmaceutical plants. White Paper. P. 8 URL: http://www.pharmout.net/downloads/white_paper_10_problems_with_pharma_plant_maintenance.pdf (accessed 04.10.15)
12. Patil, Rajkumar P. (2011). Pharmaceutical Equipment Management. Askaboutgmp.URL: http://www.askaboutgmp.com/11625-pharmaceutical-equipment-management (accessed 04.10.15)
13. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с.
14. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: учебник под ред. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
15. Здоровенкова Е.О. Управление реверсивной логистикой в компаниях сферы обслуживания// Логистика и управление цепями поставок, №4 (69), 2015
16. Исследования РВК: http://www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/
17. Канке А. А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2015. - 384 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=492890 (последняя дата просмотра 27.07.2015)
18. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Под общ. ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 253 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=397794 (последняя дата просмотра 28.07.2015)
19. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Издательство «Прогресс», М.: 1991, - стр. 657 URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (последняя дата просмотра 23.08.2015)
20. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с
21. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=458672 (последняя дата просмотра 25.07.2015)
22. Медицина: от советской к российской // РосМедСтрах URL: http://www.rosmedstrah.ru/articles.php?show=1&id=629&offset=0&theme=26%20target (последняя дата просмотра 12.10.2015)
23. Могучий П.О. Типология поставщиков медицинского оборудования на российский рынок//Аудит и финансовый анализ, №2, 2012, стр. 0-7. URL: http://www.auditfin.com/fin/2012/2/2012_II_03_09.pdf (последняя дата просмотра 03.10.2015)
24. Муравьева Н.Н. Маркетинговые услуги: учебное пособие/ Н.Н. Муравьева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 251 с.
25. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
26. Отставнов С.С. Исследование рынка высокотехнологичного медицинского оборудования в России: социально-экономические аспекты// Современные исследования социальных проблем, №1(21), 2013
27. Российский рынок медицинских изделий, 2014 г.// MedicalDevicesforProfessionals, URL: http://www.md-pro.ru/ru/realization-report-7.html (последняя дата просмотра 03.10.2015)
28. Рукавишникова Ю.В. Современные проблемы развития рынка медицинского оборудования в России // Известия Иркутской госуд.экон.академии, №4, 2010, стр. 222-227
29. Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / В.И. Сергеев, Е.В. Будрина и др.; Под ред. В.И.Сергеева - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 634 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=407668 (последняя дата просмотра 29.07.2015)
30. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 c.
31. Стратегия развития медицинской промышленности российской федерации на период до 2020 года// Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, проект, версия от 15-05-2012, 61 с.

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА Контроллинг, Управление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order

Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

• тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
• разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
• констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

1. «Своевременность доставки;
2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
3. место доставки груза;
4. точность оформления товаротранспортных документов;
5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

 Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В. В., Иванова А. В. 

РУБРИКА Логистика распределения, Управление логистическим сервисом, Планирование в цепях поставок

Аннотация 

Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний. Политика управления обслуживанием клиентов определяется взаимодействием двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование имиджа товара и выбор участников купли-продажи, другое (логистика) – за поставку товара к клиенту и оказание логистических услуг с учетом 7R логистики при обеспечении оптимальных условий функционирования цепей поставок. В статье проводится критический анализ различных точек зрения на стратегии разного уровня, показывается их связь и соотношение друг с другом в рамках компании. Особое внимание уделяется поиску соотношения между базовыми корпоративными стратегиями и функциональными стратегиями компании (стратегиями маркетинга и логистики), а также анализу путей их преломления в деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В ходе критического анализа областей взаимодействия логистики и маркетинга, исследования различных уровней и видов стратегий выявляется логическая нить, связывающая существующие наработки в отражении стратегических направлений деятельности компаний в политике обслуживания клиентов с точки зрения логистики.

В статье выявлена польза от разработки стратегического подхода к управлению логистическим сервисом для клиента и для поставщика. Точкой отсчета в формировании предлагаемого подхода явилось планирование компанией вариантов потенциальных стратегий развития компании. Именно поэтому значительное внимание уделено рассмотрению наработок по базовым корпоративным и функциональным стратегиям компании с определением возможностей их совместного использования. Обнаруженная логическая связь между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволила наметить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей.

Ключевые слова:  логистический сервис обслуживание потребителей политика обслуживания потребителей взаимодействие логистики и маркетинга

Подводя итоги, стоит заключить, что в работе показаны (-а):

• Пересечения интересов логистики и маркетинга при формировании и реализации политики обслуживания клиентов;
• Обоюдовыгодные интересы как клиента, так и компании, поставщика логистических услуг, в разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом компании;
• Нюансы формирования комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов;
• Варианты потенциальных стратегий развития компании;
• Группировка функциональных стратегий маркетинга с целью последующей характеристики и учета наиболее значимых для логистики предпосылок ее [логистики] функционирования;
• Трансформация классических стратегий логистики в стратегии логистики, учитывающие особенности обслуживания потребителей;
• Возможные направления деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В будущем необходимо продолжить изучать взаимосвязи между стратегиями компании и логистическим сервисом: стоит уделить внимание исследованию влияния корпоративных и функциональных стратегий компании (соответственно целей и задач) разного уровня на процессы логистики, вплоть до операционного уровня. В этой связи стоит говорить о необходимости уточнения подхода к формированию и управлению логистическим сервисом компании, а также поиске и определении места для политики управления возвратом тары и упаковки в общем контексте обслуживания потребителей в системе управления логистичечской деятельностью компании.

Список литературы

1. Аристов В. Формирование системы оценки качества логистических услуг// Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата наук (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Лукинский В.С., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»), Спб, 2013, 18 с.
2. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.:
3. Бузулукова Е.В. Международный маркетинг: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009-2010 уч.г.
4. Волкова И.О. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2010-2011 уч.г.
5. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с. – (Бизнес-класс)
6. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. – М. Эксмо, 2007 г. - 192 стр.
7. Дыбская В. В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и логистики // Логистика сегодня. 2013. № 4. - С. 232-240.
8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. (Полный курс МВА)
9.  Дыбская В. В., Иванова А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 4. С. 23-31.
10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общ.и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – XXX, 634 c.
11. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с.
12. Миротин Л.Б. Эффективная логистки./ Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Порошина О.Г. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 160 с.// Комментарий: подход преподавателей МАДИ
13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
14. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
15. Сверчков П. Проектирование рациональной сети распределения торговой компании// предварительная защита диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук аспиранта кафедры логистики НИУ ВШЭ (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Дыбская В.В., Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университете Высшая школа экономики»). – М.: НИУ ВШЭ, 25 марта 2014 г.- 24 слайда
16. СтокДж.Р.; Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
17. Томпсон-мл. А.А., СтриклендIIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
18. Гуманистика, 2006. – URL: http://www.aup.ru/books/m2/2_1_3.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
19. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.- URL: http://www.gurkov.ru/book2_2.php Последняя дата просмотра 11.08.2014
20. Калужский М.Л. Четыре вида продвижения товара в маркетинге// Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург), 27 июня 2012. URL: http://www.elitarium.ru/2012/06/27/chetyre_vida_prodvizhenija_tovara_v_marketinge.html (Последняя дата просмотра: 12.08.2014)
21. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательство «Прогресс», 1991. – 657 с. URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
22. Фаузер В.В. Корпоративные стратегии// Вестник Научно-исследовательского корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005, № 3. – URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/14.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
23. Шестаков И.В. Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности // Современные технологии управления, 2012. - №11 (23). URL: http://sovman.ru/all-numbers/archive-2012/november2012/item/119-analyzing-approaches-to-forming-the-strategy-of-industrial-enterprises-with-regard-to-their-innovative-activeness.html?tmpl=component&print=1 (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
24. Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Langley, John C. (1996). The management of business logistics. Published by West Publishing Company, MN, St. Paul, p. 672.
25. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., UK: Maidenhead, Berkshire, p. 510
26. Spector, Robert; McCarthy, Patrick(2005). The Nordstrom way to customer service excellence: a handbook for implementing great service in your organization. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.270.