Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Новиков В. Э.

РУБРИКА Управление запасами Корпоративная логистика розничных компаний

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы управления цепями поставок сетевых розничных операторов. Особое внимание уделяется взаимодействию сетевого ритейлера со своими поставщиками для эффективного функционирования логистической сети. Анализируются проблемы в координации деятельности и интеграции логистических бизнес-процессов компаний-участников организации цепей поставок. Формулируются необходимость синхронизации информационных потоков по всей цепи поставок. Отмечается роль сетевого розничного оператора как интеграционного центра и главного источника информации о потребностях покупателя.

Рассматриваются особенности процессов товародвижения сетевого ритейлера, существенно влияющие на качество управления запасами. Анализируются причины неадекватности информации о запасах в системах управления ресурсами предприятия. Особое внимание уделяется таким явлениям товародвижения как пересортица, воровство и отрицательные остатки. Предлагаются пути устранения негативного их влияния на логистические бизнес-процессы непрерывного пополнения запасов.

Целью работы является разработать алгоритм выявления отсутствия товара в запасах. Без решения задачи обнаружения нулевых остатков товаров, по мнению автора, крайне сложно добиться качественного управления цепями поставок сетевых розничных операторов и его взаимодействия со  всеми участникам логистической сети по оптимизации целевых показателей эффективности бизнеса. 

Ключевые слова: цепи поставок в ритейле управление запасами дефицит отсутствие запасов нулевые остатки товаров эффективное управление пополнением запасов управление заказами

Введение

1.               Цепи поставок сетевого розничного оператора.

Как известно, философия управления цепями поставок заключается в координации деятельности участников, интеграции их бизнес-процессов с целью оптимизации всех ресурсов для достижения поставленных целей по удовлетворению потребностей клиентов с необходимым уровнем сервиса [4].

Сетевая розничная торговля является одним из самых сложных объектов управления цепями поставок. Насчитывая ассортимент товаров, исчисляемый десятками тысяч номенклатурных единиц, работая с сотнями поставщиков и имея в составе фокусной компании сотни объектов товародвижения, сетевой оператор порой управляет миллиардами цепочек поставок товаров от производителя или поставщика до конечного покупателя [3]. Кроме того, ежедневно в логистической системе выстраиваются тысячи новых и прекращают функционирование приблизительно такое же количество цепочек поставок товаров.

Динамичность трансформаций в логистической системе является следствием реакции менеджмента сетевого розничного оператора на изменения, как в процессах покупательского поведения, так и изменений в сфере производства и дистрибуции товаров и услуг.

Для эффективного управления цепями поставок товаров и услуг сетевому ритейлеру предстоит усиливать взаимодействие с поставщиками, с одной стороны, с целью быстрого реагирования на изменения условий продвижения, а с другой стороны, для оптимизации затрат на всех этапах создания ценности для потребителя.

Для реализации стратегии эффективного управления цепями поставок сетевой розничный оператор должен формировать и согласовать целевые показатели, если не со всеми, то хотя бы с ключевыми участниками логистической сети, на достижение которых должен быть ориентирован в своей работе менеджмент этих компаний.

В рамках такой кооперации необходимо реализовать один из самых сложных этапов - построение модели бизнес-процессов, создание регламентов их выполнения и назначение им владельцев. Очень важно, чтобы интеграция была реализована, в первую очередь, в «стыковых» бизнес-процессах с поставщиками товаров и услуг. А соответствующие регламенты по их выполнению были ориентированы на достижение не кратковременных локальных оптимальных значений целевых показателей конкретных цепочек поставок, а на долгосрочные их оптимумы по всем цепям поставок участников логистической системы.

Во многих публикациях трудности при решении задач координации деятельности и интеграции бизнес-процессов участников цепей поставок рассмотрены достаточно подробно [2,1]. Они связаны как с объективными, так и субъективными причинами. В данной работе мы опустим рассмотрение этих вопросов. Далее остановимся подробнее на интеграции бизнес-процессов сетевого оператора и его поставщиков товаров и услуг.

Очевидно, что во многом эффективность управления цепями поставок будет определяться согласованностью в работе менеджмента компаний-участников логистической сети. Это означает, что регламенты функционирования бизнес-процессов должны быть, с одной стороны, разработаны качественно, а с другой стороны, лучшим образом исполняться. Здесь и кроется ключевая трудность!

Дело в том, что создаваемый регламент по управлению конкретной цепочкой поставок зависит  от свойств продвигаемого товара, от условий его поставки, оговоренной в договоре с конкретным поставщиком, от особенностей дистрибуции этого товара и от специфики объекта, на который поставляется товар. Объект продвижения, по сути, всегда уникален предпочтениями своих покупателей и конкурентным окружением. Однако, создание регламента для каждой цепи поставки товара на конкретный объект немыслимо, поэтому приходится обобщать бизнес-правила, распространяя их на группу поставщиков, категорию товаров и кластер объектов, который может формироваться в зависимости от формата или региона расположения объекта продвижения.

В этом случае может остаться неучтенной специфика продвижения товара или услуги, пусть не всегда столь значима, но, тем не менее, качество управления может быть снижено, в том числе ввиду субъективной интерпретации менеджером бизнес-правил регламента, который эту специфику не учитывает. Естественно, в этих условиях менеджеры компаний участников цепей поставок будут принимать решение, исходя из локальных критериев эффективности. Эта будет плата за потерю эффективности управления из-за процесса обобщения при формировании регламентов. Но ничего здесь не поделаешь.

Что из себя должны представлять и как лучшим образом создать регламенты для менеджеров, которые будут управлять цепями поставок?

Ввиду того, что у сетевого оператора будет работать коллектив менеджеров в рамках управленческой организационной структуры, распределенной на территориально разнесенных объектах, необходимо структурировать цепи поставок по поставщикам, категориям товаров и услуг, а также по объектам сети фокусной компании. Необходимо структурировать цепи поставок с «близкими» бизнес-правилами функционирования, для которых будут создаваться соответствующие регламенты для менеджеров-владельцев бизнес-процессов.

Формы представления бизнес-правил управления процессами сетевого оператора могут быть разными, но они, в общем случае, будут содержать описание действий менеджера в зависимости от состояния процессов товародвижения в логистической системе. Так или иначе, регламенты будут содержать, с одной стороны, формализованную часть в виде алгоритмов или указаний на использование определенного функционала в информационной системе, с другой стороны, декларативное, чаще всего ситуативное, описание условий, при которых необходимо предпринять те или иные действия.

Декларативная часть регламента обычно содержит бизнес-правила трудно формализуемых бизнес-процессов, которые на процедурном языке информационных систем управления ресурсами предприятия выразить затруднительно. Именно эта часть чаще всего и порождает у менеджеров отличающиеся интерпретации бизнес-правил управления товародвижением в цепях поставок.

Разрабатывая регламенты по структурированным цепям поставок, ритейлер должен согласовать их со всеми компаниями-участниками логистической системы. Это означает, что в соответствующих регламентах найдет отражение стремление к оптимизации целевых показателей не только фокусной компании, но и всех участников логистической сети.

Для осуществления интеграционных процессов в цепях поставок по разработанным и согласованным регламентам менеджерам всех компаний-участников логистической системы необходимо создание единого информационного пространства, обеспечивающего достаточные и комфортные условия коммуникации потоков информации между ними.

Здесь возникает задача интеграции информационных систем компаний-участников логистической системы непосредственно, либо их взаимодействие через использование информационных систем-посредников. Примером таких систем являются EDI-провайдеры, обеспечивающие, в первую очередь, выполнение функций пополнения запасов сетевого оператора посредством организации соответствующего документооборота.

Глубокая интеграция информационных систем компаний-участников в управление цепями поставок вызывает значительные трудности, в виду их большого разнообразия и существенно разного класса. Часто информационная система у сетевого ритейлера более высокого функционального уровня, чем у большинства компаний-партнеров. Более того, виду высокой трансакционности процессов товародвижения у сетевого розничного оператора большинство функций управления логистическими процессами возложены на информационную систему, что является редкостью для компаний-поставщиков товаров и услуг. Этим, в частности, обусловлены некоторые трудности в создании регламентов и их высокой степени формализации.

Чтобы продемонстрировать роль информационных систем у сетевого розничного оператора, приведем пример ключевого бизнес-процесса непрерывного пополнения запасов на объектах розничной сети [6]. Пусть в сети N — 200 магазинов. Ассортимент — 15 тысяч товаров. При оборачиваемости 7-10 дней каждый день нужно заказывать не менее 1,5 тысячи товарных позиций для каждого магазина. Чтобы заказать товар, человеку, даже при использовании информационной системы, нужно как минимум 5 минут на каждый товар: посмотреть запасы, уточнить, можно ли заказывать сегодня товар, кто поставщик, спрогнозировать продажи и  определить количество товара, которое нужно заказать с учетом размера полочного пространства и др. Итого — 12 товаров в час. При 8-часовом рабочем дне — около 100 товаров.

Следовательно, для того, чтобы эффективно управлять запасами на каждом объекте сети, нужно минимум 10 человек. Умножаем на 200 магазинов — получаем 2 тысячи человек только для управления запасами, что недопустимо с точки зрения затрат. Чтобы быть конкурентными на рынке в таких компаниях, имеющих 200 магазинов, управлением запасами должны заниматься не более 10 менеджеров. Следовательно, с точки зрения возможности человека качественно выполнять только функцию управления запасами менеджер способен, как видно из расчета, на 1-2% необходимого объема работы.

Таким образом, повышенные требования к системам управления товародвижением у сетевого розничного оператора состоят в том, что информационная система должна взять на себя решение этих вопросов, т. е.  фактически она должна стать интеллектуальной системой управления товародвижением или иначе «интеллектуальным менеджером товародвижения» [5].

Учитывая вышесказанное, решение задачи интеграции бизнес-процессов компаний-участников логистической сети, и, в первую очередь, сетевого розничного оператора как интеграционного центра, смещается к интеграции информационных систем для выполнения согласованных регламентов управления цепями поставок.

Из этого следует вывод, что информационная система сетевого розничного оператора должна выступить главным источником информации о потребителе, реализуя при этом «вытягивающую» логистическую концепцию в управлении цепями поставок рассматриваемого объединения компаний. При этом должны использоваться такие логистические технологии как системы быстрого реагирования на изменения (Quick Response), эффективной реакции на изменения структуры потребления (Efficient Consumer Response) и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) и другие.

2.               Проблемы управления товародвижением сетевого розничного оператора.

Возложив на информационную систему функции управления пополнением запасов, мы должны быть уверены, что она обладает необходимой функциональностью принятия решений по определению «Что?», «Когда?», «У какого поставщика?», «Для какого объекта компании?» и «Сколько?» заказать товара. При этом каждый день система должна, например, для компании, приведенной выше, формировать заказы для сотен поставщиков, определяя потребности в запасах для всех магазинов сети и рассчитывая количество товаров для тысяч номенклатурных единиц.

Во многих информационных системах реализованы многочисленные алгоритмы формирования так называемых «автоматических заказов». Во всех формулах расчета количества товаров для заказа учитываются текущие остатки товара на объекте, для которого решается задача пополнения запаса. И это правильно, и иначе быть не может.

Но проблема у сетевого розничного оператора состоит в том, насколько данные о запасах в информационной системе соответствует действительности. Увы, у сетевого ритейлера, они, чаще всего, не соответствуют реалиям.

Почему? Причин может быть множество, но есть две главные - это воровство и пересортица. Особо тяжелая ситуация имеет место в магазинах продуктовой розницы. Там, практически для многих категорий, особенно категорий весовых товаров, информации о текущих товарных запасах доверять нельзя. Желание получить достоверную информацию о запасах приводит либо к проведению частых инвентаризаций, пусть даже частичных, либо к делегированию менеджерам на объектах сети функции формирования потребности в пополнении запасов.

Оба этих подхода приводят к значительному росту затрат на выполнение бизнес-процесса управления запасами. Часто при этом из-за человеческого фактора достичь удовлетворительного качества информации о запасах и потребности в их пополнении не удается, а это, в свою очередь, не позволяет эффективно управлять многочисленными цепями поставок сетевого оператора.

Получается, что в сетевой розничной компании надо управлять запасами, не зная точно информации об остатках товара. Это напоминает поговорку: «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Но это факт, который надо серьезно учитывать.

Очевидно, что от успешности решения задачи пополнения запасов во многом зависит эффективность взаимодействия сетевого розничного оператора со своими поставщиками в обеспечении качественной организации функционирования цепей поставок и достижения требуемого уровня логистического сервиса.

Далее мы рассмотрим явления в товародвижении, которые существенно усложняют управление запасами сетевого розничного оператора, и попытаемся найти пути, хотя бы частично, устранить их негативное влияние.

Для начала приведем примеры графиков изменения запасов товаров во времени, чтобы понять, в чем проблема. На Рис. 1 представлен «теоретический» график изменения запасов во времени.

Рис. 1. "Теоретический" график изменения запасов.

Вертикальный рост количества товаров в запасах означает, что произошла поставка, далее запасы уменьшаются вследствие продаж, конечно, не всегда по прямой.

Если в организации управления запасами допускаются ситуации отсутствия товара в запасах, то график изменения запасов может выглядеть как на Рис. 2.

Рис. 2. Пример отсутствия товаров в запасах.

Подтверждением того, что имело место отсутствие товаров в запасе, является не только нулевое количество (далее мы увидим, что это не означает, что товара нет в запасах), но и начало продаж после последующей поставки.

На Рис. 3. представлена ситуация, которая позволяет сделать наиболее вероятный вывод, что информация о запасах искажена из-за проблем пересортицы или воровства.

Рис. 3. Пример явления пересортицы или воровства.

Очевидно, что если после очередного прихода товара продажи возобновились, то, скорее всего, товара уже не было на момент поставки, а значит, имело место отсутствие товара в запасах. Заметим, что мы делаем этот вывод, когда по информации в информационной системе количество товара в запасах не нулевое.

Из этого графика также видно, что по информации о запасах товара его количество не достигло соответствующего уровня, при котором требуется начать формировать задание поставщику на пополнение запасов. Этот пример показывает проблемы алгоритмов пополнения запасов товаров, основанные на информации о запасах, как ни странно это звучит.

Подтверждением того, что товара действительно не было в запасах, может быть проведенная инвентаризация, тогда график будет выглядеть как на Рис. 4.

Рис. 4. Инвентаризация.

На Рис. 5. мы видим не менее сложную проблему - отрицательные остатки, т.е. по информации в информационной системе товара уже нет в запасах, а он продолжает успешно продаваться.

Рис. 5. Отрицательные остатки.

Скорее всего этот товар участвует в процессе пересортицы или отражает не качественное ведение документооборота. Вероятно при продаже или в ходе предпродажной подготовки допущены ошибки идентификации, из-за чего кассовые системы фиксируют продажи не только данного товара, но и продажи другого товара под «его именем».

Это явление в товародвижении порождает многочисленные проблемы в учете, в частности бухгалтерском, а также существенно осложняет алгоритмизацию процесса  управления запасами.

Наличие в многочисленных алгоритмах расчета количества товаров в заказе не предполагает, что текущее значение запасов может быть отрицательным! Кроме того, в магазине существует ограничение количества товара в заказе из-за ограничений его размещения в момент поставки на полках, что еще более усложняет расчет количества в заказе из-за отрицательных значений запасов. Трудно определить, сколько заказать товара, чтобы не допустить нарушений в утвержденных планограммах торгового зала.

На Рис. 6 мы видим, что через некоторое время после длительного отсутствия продаж, что не соответствовало обычной интенсивности покупок, продажи вновь возобновились. Как нетрудно догадаться, что, скорее всего, товар все это время лежал или в подсобке магазина, или в другом недоступном месте для покупателей.

Рис. 6. Отсутствие товара на полке.

С этими для логистики удручающими явлениями надо как-то бороться!

3.               Алгоритм обнаружения отсутствия товара в запасах.

В связи с вышесказанным, первоочередной задачей становится поиск возможности индицировать сам факт отсутствия товара, ну, если не на объекте в целом, то, хотя бы, в недоступном для покупателя месте магазина.

Понимание того, что в магазине нет товара, позволит провести частичную инвентаризации товара и «вернуть товар» в информационной системе в поле адекватной информации о его запасах, а также сделать возможным корректную работу процедур автозаказа по определению потребности в пополнении запасов.

Если при этом удастся формализовать алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах, то можно сформировать событийную процедуру порождения процесса пополнения запасов для таких товаров в самой информационной системе без участия менеджера. Тогда постановку задачи формирования автозаказа можно дополнить процедурой, результатом которой будет коррекция списка товаров к пополнению запасов путем дополнения спецификаций заказа товарами (если их еще нет в заказе), у которых выявлено отсутствие их в запасах. При этом алгоритм определения количества товара к заказу должен исходить из нулевых остатков этих товаров.

Важно, что эта процедура, диагностирующая отсутствие товара в запасах, сделает возможным корректную работу используемых в информационной системе сетевого розничного оператора алгоритмов пополнения запасов.

В данной работе предлагается задачу обнаружения отсутствия товара в запасах свести к определению резкого изменения в процессах продаж этого товара, а точнее, в прекращении его покупок. Одним из таких индикаторов может выступить время между двумя покупками этого товара в магазине. Если интервал между продажами превысил определенное значение, которое существенно не соответствует обычной интенсивности продаж, то с высокой степенью вероятности можно утверждать, что товара нет в запасах и его остатки нулевые.

Понятно, что интенсивность покупок в магазине для разных товаров разная. Для низко оборачиваемых товаров это могут быть и дни, и недели. Для товаров повседневного спроса продажи товаров в час могут исчисляться десятками и даже сотнями SKU (Stock Keeping Unit).

Также количество покупок товаров может существенно зависеть от дня недели и даже часа работы магазина. Но главное, что, если интенсивность покупок резко упала до нуля, значит есть большая вероятность, что товар перестал быть доступен для покупателя, или его уже нет на объекте продвижения.

Очевидно, что могут быть и другие метрики, показывающие прекращение продаж. Но у выбранной нами статистики есть преимущество в том, что она может быть индикатором отсутствия товара в запасах в режиме реального времени. Это позволит создать, так называемый, алгоритм «тревожная кнопка», который, обрабатывая информацию о продажах со всех кассовых систем магазина, будет диагностировать прекращение продаж товара, а, следовательно, отсутствие его в запасах.

Идея предлагаемого алгоритма обнаружения отсутствия товара в запасах состоит в том, чтобы определить «критическое время» отсутствия его продаж со времени последней покупки данного товара. Если время с последней продажи будет более этого значения, то с заданной вероятностью можно утверждать, что товар недоступен для покупателя.

Значение этого критического времени должно определяться для каждого значимо отличающего интервала времени (день недели или час работы магазина) продвижения товара на объекте. Например, для утренних часов работы магазина одна величина, для пиковых покупок это может быть другое значение.

На Рис. 7. приведен график количества транзакций по продаже товара для различных интервалов времени между «соседними» покупками товара в магазине.

Рис. 7. Количество продаж товара в зависимости от времени между покупками.

Критическое время для диагностики отсутствия товара в запасах определяется по оси Х, путем достижения 95 - 99 % случаев покупок этого товара на интервалах между соседними продажами.

Осталось определиться, что делать с пополнением запасов товаров с отрицательными остатками? Здесь можно рекомендовать два подхода. Первый - это пойти на издержки и провести частичную инвентаризацию. Второй, приостановить заказ этого товара и дождаться, когда предлагаемый алгоритм диагностирует нулевые остатки и включит в его список на пополнение запасов. В первом случае мы несем затраты на проведение инвентаризации, во втором случае умышленно допускаем out of stock., риски потерь от этого могут быть существенно ниже, чем заказ товара с не адекватной информацией о запасах.

Таким образом, предлагаемый алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах может быть «встроен» в практически все используемые в информационных системах алгоритмы решения задач пополнения запасов.

Это решение, на наш взгляд, позволит существенно повысить качество выполнения ключевого логистического бизнес-процесса у сетевого розничного оператора, что, безусловно, должно положительно сказаться на эффективности функционирования цепей поставок всей логистической сети.

Заключение

Задача обнаружения отсутствия товаров в запасах обусловлена неконтролируемыми процессами товародвижения, в первую очередь, в торговом зале магазинов и, как следствие, неадекватностью данных об остатках товаров на объектах сети.

Ввиду того, что формирование заказов поставщикам у ритейлера возложено, в основном, на  информационную систему, которая реализует технологию автозаказа, отсутствие точной информации о запасах резко снижает качество управления процессами пополнения запасов и приводит к грубым ошибкам, а часто и к большим издержкам.

Из этого следует, что пути повышения качества информации о запасах являются актуальными и востребованными. Предлагаемый в работе алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах является инструментом, который позволяет повысить достоверность информации о запасах, что существенно улучшит качество управления цепями поставок.

Предложенный алгоритм может быть реализован в информационной системе как дополнительная компонента технологии автоматического формирования заказов поставщику. Это позволит возложить на информационную систему практически всю работу по оперативному информированию всех участников логистической сети о потребностях сетевого розничного оператора в пополнении запасов.

Эффективность взаимодействия сетевого ритейлера со своими поставщиками существенно возрастет, и целевые показатели рентабельности станут достижимыми.

Литература

1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с. (Полный курс МВА).

2. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. - 660 с.

3. Новиков В.Э. «Информационная OLAP-модель для анализа функционирования цепей поставок в сетевых розничных торговых компаниях». Логистика и управление цепями поставок, №4 (39), 2010 г., стр. 34-38.

4. Новиков В.Э. Информационное обеспечение логистической деятельности торговых компаний : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры. - М.: Издательство Юрайт, 2014ю - 136 с. - Серия : Бакалавр и магистр. Модуль.

5. Новиков В.Э. «Представление в информационных моделях ключевых сущностей предметной области управления цепями поставок сетевых операторов». Логистика и управление цепями поставок, №1(66), 2015 г., стр. 60-66.

6. www.fit.ru