Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  БОРИСОВСКАЯ М.А. - Ведущий специалист по планированию продаж, Департамент планирования, Кока-Кола Эйч-би-си Евразия (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Логистическая интеграция и координация Планирование в цепях поставок

 

Аннотация 

Промо акции на товары широкого потребления, в особенности ценовые промо, - один из мощнейших инструментов для повышения продаж. Объем продаж по промо цене может быть в десятки раз выше, чем по регулярной. Наиболее стабильные промо программы на сегодняшний день предлагают федеральные розничные сети. При этом они выдвигают строгие условия по сотрудничеству, которые зачастую сложно выполнить даже транснациональным корпорациям, представленным в России. В обзорной статье раскрываются тенденции развития взаимоотношений российских федеральных розничных сетей и крупнейших FMCG-производителей. Определена роль и особенности логистики обоих контрагентов в условиях промоакций, консолидированы задачи и проблемы, с которыми сталкивается логистика обоих контрагентов. Методология исследования межфункциональной и межорганизационной координации основана на системном анализе, классификации, аналогии и обобщении, прогнозировании и интервьюировании. Топ-менеджеры взаимодействующих департаментов FMCG-компаний и российских федеральных розничных сетей опрошены на предмет сложностей планирования и реализации промоакций в устной и письменной формах. В качестве результата разработана таблица основных точек взаимодействия и возможных конфликтов между департаментами внутри и между FMCG-компаниями и федеральными розничными сетями.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОР:  МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Планирование в цепях поставок Управление запасами Управление цепями поставок

Аннотация 

В настоящее время российским торговым компаниям приходится проводить ассортиментную политику в условиях  высокой конкуренции, присутствия на рынке большого количества поставщиков товара и постоянного обновления ассортимента. Эти факторы значительно усложняют процесс прогнозирования продаж. С другой стороны, повышение точности планирования за счёт управления ассортиментом на уровне операций, позволяет использовать дополнительные возможности для повышения рентабельности. В нескольких  статьях будет описано практическое применение авторской концепции «Управление статусами товара» в современных компаниях B2B и B2C, для повышения качества планирования. Более 15 лет, понадобилось на сбор информации и формализацию этой концепции в процессе практической работы. Первоначально автор работал над вопросом уточнения математических методов прогнозирования, по артикулам (SKU). Но на практике убедился, что путь решения этой задачи, в большей части, находится не в плоскости улучшения математических методов прогнозирования, а в области администрирования, управления ассортиментом и Ролями, задействованными в этом процессе. Предлагаемая концепция «Управление статусами товара» является закономерным развитием теории управления жизненным циклом товаров («Product Life Cycle» Theodore Levitt) и концепций  ECR,  S&OP и CPFR.  Концепция «Управление статусами товара» даёт дополнительные возможности для управления рентабельностью и повышения прибыли. Она значительно облегчает последующую автоматизацию процессов SCM. В предлагаемой статье Вас познакомят с основными элементами этой концепции актуальными для процесса планирования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Cолодовников В.В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Изменение рыночной конъюнктуры привело к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний. В статье приведены результаты проведенного автором исследования по систематизации и формализации специализированных подходов к управлению цепями поставок ведущих металлургических компаний и их взаимосвязей, сопоставлению этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF. В результате проведенного анализа формализованы основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли, включая: реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии; консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок; уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости; формализация методов и моделей планирования; определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   Отмечено, что необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке

Ключевые слова: 

 

Череда сдвигов на глобальных рынках привела к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний (KPMG, 2015;  PwC, 2015; Солодовников, 2016а). Для повышения конкурентоспособности компании вынуждены были перестроить свои бизнес-процессы, повысить их эффективность. В металлургической отрасли ведущими компаниями были разработаны специализированные подходы к управлению цепями поставок, которые на практике доказали свою высокую эффективность по всему миру (Конвичка и Солодовников, 2015).

Развитие российских металлургических компаний, выход их на глобальные рынки (PwC, 2015; Солодовников, 2016а) требует применения этих лучших практик для обеспечения их конкурентоспособности в условиях жесткой борьбы на мировом рынке. Для успешного применения указанных подходов требуется их формализация и дальнейшая научная проработка. В рамках настоящей статьи автором  формализуются основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.            

 

  Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

Как было отмечено выше, в последние два десятилетия ведущими мировыми металлургическими компаниями с небольшими различиями была разработана и принята типовая организация процессов планирования их цепей поставок, которая максимально эффективно позволяет реализовать корпоративную стратегию обеспечения высокой конкурентоспособности этих компаний. Результатом проведенного автором исследования явилось систематизация и формализация этих процессов и их взаимосвязей, сопоставление этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) и GSCF (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

Исследование базировалось на анализе данных открытых источников таких ведущих металлургических компаний, как POSCO, Корея; JFE, Япония; Timken, США; Trinecke Zelezarny, Чехия; China Steel, Тайвань; Tata Steel, Индия; Северсталь, Россия; ММК, Россия; ОМК, Россия; Мечел, Россия; Корпорация «ВСМПО-АВИСМА», Россия и многих других. Большой вклад в настоящее исследование внесли материалы ведущих производителей программного обеспечения класса Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли: LOGIS, i2 Technologies, Broner Metals Solutions, PSI Metals.       

Представленная на рисунке 1 организация ключевых процессов планирования в металлургии является обобщением лучших практик организации бизнес-процессов и соответствующих поддерживающих систем указанных компаний.

 

Рисунок 1 – Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

  Стратегия

 

В рамках проектирования цепи поставок высшее руководство определяет наиболее перспективные направления развития цепей поставок на несколько лет/десятилетий вперед. В рамках этого процесса решаются задачи стратегического планирования снабжения, производства, доставки. Более подробно организация настоящего процесса раскрыта в статье автора «Системы стратегического проектирования цепей поставок» (Солодовников, 2016а). 

 

  Тактика

 

Основной целью тактического планирования является создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Наибольший интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности металлургических компаний на тактическом уровне планирования представляют процессы Планирования Продаж и Операций и Управления Портфелем Заказов.

 

Планирования Продаж и Операций

 

Как правило, в металлургии процесс Планирования Продаж и Операций осуществляется на месячной основе и состоит из трех основных шагов: Планирование Спроса (Солодовников, 2015), Планирование Цепи Поставок, Квотирование продаж.

Результатом Планирования Спроса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса для случаев, когда спрос превышает предложение.

Этап планирования цепи поставок является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия.

Основным выходом процесса Планирования Цепи Поставок является укрупненный понедельный или помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев.

План цепи поставок является важной исходной информацией для следующего этапа процесса Планирования Продаж и Операций – Квотирования продаж. В рамках этого этапа осуществляется детальное распределение спланированных на предыдущем этапе объемов продукции по иерархии каналов продаж. При этом распределении используются предопределенные правила и приоритеты.

Квотирование продаж позволяет осуществлять активное управление формированием портфеля заказов, учитывая возможности производства, требования рынка и бизнес цели предприятия, при этом достигая оптимального баланса между эффективностью сбыта и производства. Данный процесс является основополагающим для проведения стратегии сбыта в жизнь.

 

Управления Портфелем Заказов

 

Основой Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является подпроцесс Управления Квотами. План по квотам обновляется, как правило, раз в месяц в процессе Планирования Продаж и Операций, одновременно с обновлением плана спроса. План по квотам учитывает одновременно бизнес цели предприятия и возможности производства и задает желаемый профиль заказов на заданный горизонт планирования.

По мере приемки заказов-спецификаций от клиентов, неизбежно возникнут ситуации, когда часть запланированных квот не будет востребована, другая же часть квот наоборот будет востребована больше запланированного уровня. Каждую неделю, планировщик должен принимать решения о необходимости внесения изменений в процессе приемки заказов. К примеру, если клиент запрашивает больше своего заквотированного объема и существует объем этого же продукта заквотированный, но не востребованный другим клиентом, то вмешательство, скорее всего, не потребуется, так как совокупный объем по квоте на этот продукт не превышен. В ситуации, когда на заданную неделю приходит недостаточно заказов-спецификаций от клиентов, возможно, подтянуть заказы со следующих недель, давая возможность Сбыту реализовать невостребованные квоты в будущем. Основная цель процесса квотирования всегда максимально точно заполнить квоты фактическими заказами-спецификациями при этом предоставляя Сбыту максимальную гибкость и практичность в работе с клиентами.

Вторым подпроцессом Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является Управление Обещаниями. В рамках этого подпроцесса происходит предоставление информации потребителям о возможной дате отгрузки.

План по квотам формирует необходимый базис для Управления обещаниями. Данный план описывает, какое количество продукции в какой момент времени, для каких клиентов или каналов продаж доступно для резервирования под заказ. 

После подтверждения квоты служба сбыта компании проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки. В прошлом достаточно распространенным способом определения даты исполнения заказа являлось использование статистики и в некоторых случаях проверка загрузки узких мест производственной цепи. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса значительно ухудшается в значительной степени и из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа. Именно поэтому в ведущих металлургических компаниях оценка возможности исполнения заказов осуществляется на основании актуальной модели производственно-логистической цепи. В рамках этого подхода заявка проходит несколько этапов оценки, включая подбор материалов, производственное планирование и составление графиков работы оборудования. В результате проверки службы сбыта получает информацию о том, что заявка может быть выполнена в полном объеме к требуемой дате, выполнена в полном объеме раньше/позже требуемой даты, не может быть выполнена вообще. Таким образом, уже на первом этапе служба сбыта имеет возможность предоставить клиентам реалистичную дату исполнения и возможные альтернативные варианты.

Безусловно, существуют и другие этапы в ходе приемки заказов, такие как: проверка дебиторской задолженности клиента, подготовка информации о предпочтениях клиента по виду доставки, а также ценообразование.

 

  Оперативный уровень

 

Основной целью оперативного уровня планирования является управление ежедневным производственным процессом. В течение дня тысячи производственных заказов с десятком тысяч позиций материалов на основании заданных руководством бизнес целей должны быстро и эффективно быть запланированы и пойти в производство. 

Ключевыми задачами для этого процесса являются: повышения эффективности загрузки ресурсов, контроль запасов, повышение выхода годного, снижение производственных затрат, повышение дисциплины поставок. Эти цели зачастую конкурируют между собой. Также относительная важность каждой бизнес цели может меняться с течением времени в зависимости от активности конкурентов на рынке, экономической ситуации, изменений во взглядах в руководстве.

 

Дизайн материала

 

В рамках этого этапа специалисты металлургической компании подбирают подходящие технологические маршруты для типовой продукции и разрабатывают технологию изготовления для уникальной продукции. Качество и полнота данных с этого этапа оказывают существенное влияние на достоверность производственно-логистической модели.

 

Подбор материалов

 

Подбор материалов это процесс постоянного поиска и назначения не привязанной к заказам продукции к новым открытым заказам.

В связи с тем, что металлургия в основном работает по принципу создание продукции под заказ, цепочка материалов в производстве обычно привязана к конкретному заказу. При этом на каждом из этапов производства, особенно на участке непрерывной разливки, регулярно производиться продукция с качественными характеристиками, отличными от требований потребителя – несоответствующая продукция. Главной причиной этому является вариативность производственного процесса. Также на производство несоответствующей продукции оказывает влияние принятый в компании подход к составлению графиков разливки. Как уже было сказано выше, несоответствующая продукция производиться более менее регулярно и в связи с этим регулярно пополняются запасы продукции, не привязанные к заказам.   

Общепринятым подходом в отрасли является выжидание определенного периода времени, к примеру, 30 дней, на предмет появления подходящего заказа потребителя. Если в течение оговоренного срока подходящий заказ не поступает, продукция становиться доступным для продажи по сниженным ценам. Если и это не помогает реализовать ее, то она идет на переплавку. Таким образом, оптимальный поиск и назначение несоответствующей продукции заказам является важным фактором повышения эффективности деятельности предприятия.

 

Производственное планирование

 

Производственное планирование отвечает за управление повседневным движением заказов и связанных с ними материалов в производственно-логистической цепи.  Оно отличается от диспетчирования тем, что обычно оперирует подневными временными интервалами, тогда как при диспетчировании последовательностей заказов планируется с еще большей временной детализацией. Ключевыми задачами Календарного Планирования являются:

•          производство как можно большего количества заказов максимально близких к дате отгрузки потребителю;

•          минимизация запасов и незавершенной продукции;

•          максимальная загрузка узких мест производственной цепи. 

 

Планирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется план снабжения производства из запасов, формируется план закупок сырья и материалов у поставщиков.

 

Планирование доставки

 

В рамках данного процесса формируется план доставки продукции покупателям в соответствии с требованиями будущих перевозок, в том числе: моделируются маршруты; планируются грузовые партии; определяются виды транспорта. Данный этап позволяет сформировать четкое видение перспектив необходимых объемов транспортировок. 

 

Диспетчирование производства

 

Выплавка и разливка, горячий прокат, холодный прокат, производство бесшовных труб, нанесение покрытий, отжиг и закалка и т.д. Все эти этапы производства имеют абсолютно разные подходы к диспетчированию. Последовательность обработки металла должна быть  выстроена таким образом, чтобы не пострадало качество продукции, была обеспечена требуемая загрузка ресурсов, были заданы максимально близко к  результатам Производственного Планирования даты начала производственных операций, при этом были бы удовлетворены все заданные производственные ограничения.

 

Диспетчирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется детальный график снабжения производства из запасов, формируется график поступления сырья и материалов, используя данные поставщиков и перевозчиков.

 

Осуществление доставки

 

В рамках данного процесса осуществляется управление полным циклом транспортировкой: организация заказа транспортных средств; уточнение маршрута; управление стоимостью транспортировки, с настраиваемым учетом ставок тарифов; подготовка транспортировки и организация тендера на транспортировку; транспортировка и отслеживание груза в пути; поддержка финансовых транзакций. 

 

С целью дальнейшей систематизации приведенных выше процессов с точки зрения дисциплины управления цепями поставок  в рамках проведенных исследований эти процессы были сопоставлены со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF.

  Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли

 

С точки зрения дисциплины Управления Цепями Поставок можно выделить две наиболее распространенные в мире модели: модель SCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) с расширениями CCOR и DCOR от Совета по цепям поставок - Supply Chain Council (SCC) и одноименную модель от Global Supply Chain Forum (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

SCC – это независимая, некоммерческая корпорация, созданная в1996 глобальной консалтинговой компанией Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) и исследовательской компанией Advanced Manufacturing Research (AMR) из Кембриджа, Массачусетс. В начале своей деятельности в SCC входило 69 компаний; сегодня список участников насчитывает более 1000 компаний. Несмотря на то, что SCOR является наиболее проработанной моделью на сегодняшний день,

GSCF под руководством доктора Дугласа М. Ламберта предоставляет возможность практикам и теоретикам исследовать критические вопросы относящиеся к качеству клиентского сервиса и операционной эффективности независимо от специфичной функциональной экспертизы. В профессиональное сообщество GSCF входит около 14-ти ведущих международных компаний (GSCF, 2016), признанных лидерами в своих отраслях.

Результаты сопоставления обобщения лучших практик организации бизнес-процессов планирования цепей поставок металлургических компаний со стандартными моделями управления цепями поставок приведены в таблице 1.

Для удобства практического использования процессы модели GSCF пронумерованы от 1 до 8 в соответствии с оригинальной последовательностью (Lambert, 2008). Для подпроцессов стратегического уровня введен суффикс S, для операционного уровня O. Соответствующие подпроцессы стратегического и оперативного уровней пронумерованы по порядку.

 

Уровень/Главный процесс

Подпроцессы

Модель xCOR

Модель GSCF

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок на основе модели SCOR

4S Выполнение заказа

1S Управление взаимоотношениями с потребителями

6S Управление снабжением

Тактическое планирование

 

 

 

  • Планирование продаж и операций

Планирование спроса

CCOR: Планирование
sP1.1 Определение, задание приоритетов и агрегирование потребностей цепи поставок

1O Управление взаимоотношениями с потребителями

3O Управление спросом:
прогнозирование

Мастер планирование

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Квотирование продаж

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

  • Управление портфелем заказов

Управление квотами

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Управление Обещаниями

sD1.2 Получение, ввод и проверка заказа

sD2.2 Получение, конфигурирование, ввод и проверка заказа

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

2O Управление обслуживанием потребителей

4O Выполнение заказа

Оперативное планирование

 

 

 

  • Календарное планирование

Производство

Дизайн продукта

DCOR:Дизайн

7O Управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования

Подбор Материала

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

 

4O Выполнение заказа: Обработка заказа

Планирование производства

sP3 Планирование производства

5O Управление производственным потоком

Планирование доставки

sP4 Планирование доставки

4O Выполнение заказа

Планирование снабжения

sP2 Планирование снабжения

4O Выполнение заказа

  • Диспетчирование

Диспетчирование производства

sM1.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM2.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM3.2 Диспетчирование производственной деятельности

5O Управление производственным потоком

Осуществление доставки

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

4O Выполнение заказа

Диспетчирование снабжения

sS1.1 Диспетчирование снабжения

4O Выполнение заказа

Оценка эффективности

Расчет показателей

sED2 Расчет показателей по доставке готовой продукции

sES2 Расчет показателей по поставке сырья

sEM2 Расчет показателей по производству

Подпроцесс «Оценка эффективности» соответствующих процессов GSCF

 

Представленный сравнительный анализ лучших практик планирования в металлургии с известными моделями УЦП определяет направления развития указанных методологий в плане их адаптации к особенностям планирования цепей поставок металлургических компаний.

1. Реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии

2. Консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок

3. Уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости.

4. Формализация методов и моделей планирования.

5. Определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   

 

Выводы

 

Приведенная в рамках настоящей статьи формализация лучших практик планирования в металлургии, а также результаты их сопоставления со стандартными моделями SCOR+CCOR+DCOR и GSCF определяют основные направления развития методологии управления цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.           

Необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

Конвичка, Д. и Солодовников, В. В. (2015), «Инновационное планирование и составление графиков в комплексных средах», Логистика и управление цепями поставок, № 6 (71), С.  77-83

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Сергеев, В.И. (2015), Управление цепями поставок, Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Дыбская, В. В. (2014), “Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок“, Логистика сегодня, № 3, С. 134-148.

Сергеев, В.И. и Левина, Т.В. (2013), Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR), ВШЭ, Москва, Россия

Солодовников, В. В. (2015), «Системы стратегического проектирования цепей поставок», Логистика, № 2, С. 26-31

Солодовников, В. В. (2016а), «Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (73), C. 35-44

Солодовников, В. В. (2016б), «Планирование спроса в цепях поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 1 (72), C. 14-30

GSCF (2016), The Global Supply Chain Forum,  available at: http://fisher.osu.edu/centers/scm/members (Accessed 05 Apr 2016)

KPMG (2015), Global Metals Outlook 2015

Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431

PwC (2015), Steel in 2025: quo vadis? 

Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model v 10.0

Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОРЫ: Рождественский А.Г., Сабаткоев Т.Р. 

РУБРИКА Планирование в цепях поставок

Аннотация

В условиях высокой конкурентности, управления цепочками поставок представляет собой важную задачу для предприятий, и грамотное решение данной задачи позволяет предприятиям выигрывать на рынке за счет снижения издержек и увеличение уровня сервиса. Однако решение данной задачи требует от предприятий соответствующих подходов для принятия сбалансированных и обоснованных решений. Использование принципов моделирования в управлении цепочками поставок позволяет предприятию принимать оптимальные для бизнеса решения с учетом влияния на каждое направление цепи поставок.

В данной статье представлен анализ подходов к описанию бизнес- процессов в управлении цепями поставок. На примере верхнеуровнего описания бизнес- процессов прогнозирования спроса, планирования мощностей и составления операционного логистического бюджета с учетом известных изменений и запланированных активностей мы покажем построение физической, логической и математической моделей. Моделирование ключевых бизнес- процессов компании, как тема имеющая практическое применение, быстро получает популярность в управлении западными и национальными индустриальными компаниями. Цель данной статьи проанализировать и структурировать существующую информацию по подходам к построению бизнес-процессов с учетом актуальных вопросов управления цепями поставок, а также показать важность исследования вопроса моделирования бизнес- процессов для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Мы можем заключить, что использование принципов моделирование необходимо компаниям различного масштаба, использование данного инструмента позволяет наглядно демонстрировать потенциальные результаты принятия решений и позволяет определять области в цепочке поставок, требующие особого внимания и принятие мер по увеличению эффективности. 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОР:  Солодовников В.В.  

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок Обзоры и аналитика

Аннотация

В рамках настоящей статьи проведен обзор современного состояния черной металлургии в мире и в России в частности. Отмечено, что за последние десятилетия цепи поставок ведущих предприятий рассматриваемого класса прошли ряд трансформаций, которые коренным образом изменили требования к системе их управления. Приводится исследование эволюции цепей поставок предприятий черной металлургии, анализируются факторы, которые демонстрируют масштабный сдвиг на глобальных металлургических рынках. Приводится исследование типовой структуры цепи поставок рассматриваемых предприятий. Предлагается обобщенная модель цепи поставок, включающая горнорудный и металлургические комплексы, на основе модернизированной потоковой диаграммы SCOR . Отмечено возрастание внимания к созданию и развитию партнерских отношений/созданию стратегических альянсов между игроками металлургического рынка и к совместным усилиям клиентов и производителей по стимулированию возможностей роста и инноваций. Анализируются специфика металлургических производств, с точки зрения возможности их планирования: основное узкое место производства, длительность производственного цикла, волатильность металлургических процессов, производственные кампании. Приводится анализ ключевых вызовов для рассматриваемых предприятий на ближайшие годы: превышение предложение над спросом, большое количество избыточных мощностей. Отмечаются направления проведения улучшений: минимизации затрат, предоставлении потребителям дифференцированного сервиса, стандартизация и повышение прозрачности процессов и операций в цепях поставок, разработка новых технологичных продуктов, снижение выбросов. Предлагаются соответствующие инструменты для проведения улучшений, среди которых: методология изменений на основе принципов и процессов Управления Цепями Поставок, а также инструменты информационной поддержки планирования цепей поставок на базе специализированных систем Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли. На основе практического опыта приводятся оценки влияния организации процессов планирования в соответствии с лучшими практиками и с соответствующей информационной поддержкой на ключевые показатели эффективности компаний.  

Ключевые слова: 

 

Металлургическая отрасль играет ключевую роль в мировой экономике. Эта отрасль отличается высокой стоимостью активов, масштабными производственными линиями и крупными объектами инфраструктуры. Одна из ключевых целей металлургического бизнеса является эффективное использование этих дорогих активов. 

Основная масса производства металлургической отрасли приходится на сталь (черная металлургия). Далее следует алюминий со значительно меньшими объемами производства и прочие металлы. 

С географической точки зрения, по данным Всемирной ассоциации стали (World Steel Association, WSA) в 2015 году: на Северную и Южную Америку пришлось 10% мирового производства стали; на регион EMEA 21% из них 4% на долю России; на Азиатско-Тихоокеанский регион - 69%. Следует отметить гигантский скачек Китая, который нарастил производство стали на 64% с 2007 года, таким образом, став абсолютным мировым лидером, доля которого в мировом производстве стали превысила 50% (Машпром, 2016) .

За последние десятилетия цепи поставок ведущих предприятий черной металлургии прошли ряд трансформаций, которые коренным образом изменили требования к системе их управления. В рамках настоящей статьи исследуются эволюция цепей поставок предприятий черной металлургии, анализируются их типовая структура, исследуются особенности планирования цепи поставок предприятия рассматриваемого класса. Приводится анализ ключевых вызовов для рассматриваемых предприятий на ближайшие годы, предлагаются направления проведения улучшений и соответствующие инструменты.

 

Эволюция цепей поставок предприятий черной металлургии

 

Развитие цепей поставок ведущих предприятий черной металлургии можно разделить на 3 этапа (см. Рисунок 1). На первом этапе цепи поставок не выходили за «ареалы своего обитания» и были замкнуты на своих регионах. На втором этапе поставщики сырья уже выбирались на глобальном уровне при сохранении региональной структуры производства и продаж. На третьем текущем этапе развития все ключевые функции продажи, производство и снабжение осуществляются на глобальном уровне.

 

 

Рисунок 1 - Развитие цепей поставок лидирующих предприятий черной металлургии

 

Согласно с исследованиями KMPG (2015) современные металлургические компании фокусируются на повышении эффективности своих цепей поставок не только для эффективного управления рабочим капиталом, но также для обеспечения большей гибкости и оперативности реагирования на потребности клиентов.

Выбор в пользу клиентоориентированного подхода у производителей металла уже привело к сокращению некоторых традиционных дистрибьюторских организаций-посредников, что в свою очередь ведет к дальнейшей консолидации в отрасли. В исследовании подчеркивается, что в ближайшей перспективе не стоит ожидать значительных слияний и поглощений на мировом рынке металлов, за исключением Китая. Основная волна слияний и поглощений осталась в прошлом.

Вместо этого следует ожидать возрастания внимания к созданию и развитию партнерских отношений/созданию стратегических альянсов (KMPG, 2015; Будлянская и Вышегородский, 2013; Вышегородский, 2012) между игроками и к совместным усилиям клиентов и производителей по стимулированию возможностей роста и инноваций.

Следует отметить, что альянсы достаточно широко используются зарубежными металлургическими компаниями черной металлургии. В качестве примеров создания успешных  альянсов можно привести стратегическое партнерство таких ведущих зарубежных металлургических компаний, как: Nippon Steel и Arcelor (Будлянская и Вышегородский, 2013; Вышегородский, 2012; Alliances with Overseas Steelmakers), Nippon Steel и POSCO, ThyssenKrupp Steel и JFE Steel. В российской черной металлургии эта практика не столь распространена. Из прошлых экспериментов можно отметить опыт создания совместного предприятия ЗАО «Севергал» и ООО «ТрефилАрбед Рус» в России компаниями Северсталь и Arcelor (Вышегородский, 2012; Череповецкий информационный сайт, 2006). Этот альянс просуществовал с 2002 по 2007 год до момента, когда Северсталь полностью выкупила доли Arcelor в этих компаниях (Северсталь, 2007; Металлоснабжение и сбыт, 2007a). Стоит подчеркнуть, что Северсталь и Arcelor и вовсе чуть не объединили активы в 2006, но сделка сорвалась (Российская газета, 2006). Сегодня эта упущенная возможность уже рассматривается как не столь выигрышная для российской стороны (Finanz, 2016). В конце 2006 года НЛМК и европейская компания Duferco создали совместное предприятие Steel Invest&Finance с включением в его состав сталеплавильного и пять прокатных предприятий Duferco с общим объемом производства готовой продукции 4,5 миллионов тонн (Известия металлургии, 2006; Металлоснабжение и сбыт, 2007б). В 2011 году НЛМК выкупил долю компании Duferco в Steel Invest&Finance (Forbes, 2011). В 2007 году один из ведущих мировых производителей труб, компания ТМК, и греческая фирма Corinth Pipeworks зарегистрировали совместное предприятие ЗАО «ТМК-CPW» в г. Полевской Свердловской области (Металлоснабжение и сбыт, 2007в). Стратегическое партнерство действует до сих пор.

В целом российские компании черной металлургии до недавнего времени предпочитали партнерским отношениям приобретение активов, как на российском рынке, так и за рубежом. В качестве примеров можно привести создание производственных подразделений компаний Северстали, НЛМК, ТМК, Евраза в Северной Америке, Европейском союзе и в других регионах. Изменение конъюнктуры и возрастание геополитических рисков внесли коррективы в стратегию развития металлургических компаний. Так Северсталь, Евраз и Мечел поспешили избавиться от части зарубежных активов даже с учетом существенных потерь[15]. Новая реальность требует от руководства компаний новых подходов к управлению их цепями поставок.   

Приведенная в таблице 1 аналитика демонстрирует масштаб сдвига на глобальных рынках.

Таблица 1 -  Анализ изменений рыночной конъюнктуры

Факторы

Прошлое

Текущая ситуация/будущее

Рост мировой экономики

Значительный (~ 20%)

Низкий (~ 3,5%)

Геополитические риски

Средние

Значительные

Структура цепей поставок

Региональная /Фрагментированная

Глобальная/ Вертикально и Горизонтально интегрированная

Вариативность спроса

Средняя

Значительные колебания

Риски по стоимости сырья и ценам на готовую продукцию

Средние

Значительные

Концентрация производства

Региональный /Уровень локальных производств

Глобальный/ Корпоративный уровень

Драйвер корпоративного роста

Слияния и поглощения

Сервис с добавленной ценностью / Вертикальная и Горизонтальная интеграция

Предложения продукта

Управляемое

Диверсифицированный /Широкий разнообразный ассортимент, включающий инновационную продукцию

Рассмотрим более подробно основные конфигурации цепей поставок и ведения бизнеса в отрасли.   

 

Исследование основных конфигураций цепей поставок предприятий черной металлургии

 

 

Рисунок 2 - Цепочка создания ценности в черной металлургии

 

Цепочка создания ценности в черной металлургии начинается со снабжения, где необходимо отметить поставщиков сырья (железорудное сырье, коксующиеся угли, лом и т.д.), поставщиков энергии (черная металлургия является энергозатратной отраслью, особенно это относится к электросталеплавильным производствам), поставщиков оборудования и запасных частей к нему – машиностроительные предприятия (см. Рисунок 2). Как правило, они же являются и главными покупатели продукции черной металлургии.   

Основным типом предприятий чёрной металлургии являются предприятия полного металлургического цикла (в западной терминологии Integrated Steel Mills), которые выпускают чугун, углеродистую сталь и прокат. В России основным типом предприятий полного металлургического цикла являются комбинаты. Среди основных предприятий данного типа в России необходимо отметить: ЧерМК Северстали в Череповце, одноименный комбинат НЛМК в Липецке, одноименный комбинат ММК в Магнитогорске, НТМК и ЗСМК ЕВРАЗА в Нижнем Тагиле и Новокузнецке соответственно. В дополнении к металлургическому циклу комбинаты обычно интегрируют в себе производственные мощности по выпуску агломерата и кокса, а также мощности высоких переделов. В размещении комбинатов значительную роль играет сырьё и топливо, особенно важным фактором является  сочетание железных руд и коксующихся углей.

Предприятия без выплавки чугуна относят к так называемой передельной металлургии. Передельная металлургия может быть представлена как, например, заводами с интегрированными участками  выплавка стали – разливка – прокат (в западной терминологии Mini Mills, не путать с российским термином «Малая металлургия» - выпуск стали и проката на машиностроительных заводах, которая в настоящей статье не рассматривается), так и отдельными специализированными заводами, к примеру, по производству труб.   

Сервисные металлургические центы производят специализированную продукцию из металлопроката для строительной, автомобильной, топливно-энергетической, машиностроительной, электротехнической и других отраслей.   

Отделочные предприятия обычно располагаются рядом с основными производствами и занимаются конечной отделкой продукции комбинатов и предприятий передельной металлургии.

К специальным производствам можно отнести заводы, находящиеся на стыке черной металлургии и машиностроения, например, предприятия по выпуску шарикоподшипников, пружин и т.д.

Центры дистрибуции в основном исполняют роль накопителей металлопродукции и посредников в торговле металлопродукцией.

Обобщенная схема цепи поставок предприятий черной металлургии, включающая горнорудный комплекс и металлургический комплекс, приведена на Рисунке 3. В качестве нотации использована модернизированная потоковая диаграмма SCOR (Supply Chain Council, 2010; Сергеев, 2015; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев и Дыбская, 2014).

 

 

 

Рисунок 3 – Схема цепи поставок типового комбината черной металлургии (потоковая диаграмма SCOR)

 

В черной металлургии принято разделять производственно-логистические цепочки плоского проката, сортового проката, продукцию из нержавейки и специальных марок сталей.

В основном производство осуществляется под заказ, в случае необходимости с разработкой соответствующей технологии. Т.е. производитель принимает заказ на производство стальной продукции на основании уникальной спецификации покупателя по согласованной цене с согласованными сроками отгрузки. При этом вполне распространена ситуация, когда в рамках одного полуфабриката, например, плавки стали, объединяется заказанный объем и объем, на который еще нет заказа, и который относится к материалу, произведенному в запас.

Типовой сортамент, который, как правило, составляет меньшую долю выпуска, производится в запас. Достаточно распространённой практикой, особенно для автомобилестроительной отрасли, в черной металлургии является применение технологии Управления запасами поставщиком (Vendor Managed Inventory, VMI). В этом случае поставщик контролирует уровень запасов своей готовой продукции на складах покупателя. 

Как было отмечено выше, одной из особенностей цепей поставок предприятий черной металлургии является широкая география распределения их активов (при этом основное производство, как правило, консолидируется в одном месте). Отдельные элементы производственно-логистической инфраструктуры рассматриваемых предприятий могут находиться не только за тысячи километров друг от друга, но и находиться в разных странах, и даже на разных континентах. Физический масштаб металлургических производств определяет необходимость в эффективном планировании и координации логистических потоков не только между отдельными предприятиями цепи поставок, но и внутри производства. Задача планирования логистических потоков в цепи поставок рассматриваемых предприятий усложняется наличием альтернативных маршрутов транспортировки, альтернативных видов транспорта (железнодорожный, автомобильный, речной, морской, авиационный).

 

Специфика металлургических производств

 

Отдельного описания стоит особая специфика металлургических производств. Для ее лучшего понимания проведем более подробный сравнительный анализ характеристик металлургических производств с характеристиками типовых дискретных и процессных производств.  

В таблице 2 представлена матрица, построенная на основе работ Хайеса и Вилрайта. Этапы производства расположены в определенном порядке по двум координатным осям, соответственно связанным со структурой продукции и с ее жизненным циклом, и со структурой процесса и его жизненным циклом. По мере усложнения продукции и процесса, промышленные предприятия движутся вдоль этих осей.

 


Рисунок 4 - Анализ этапов производства предприятий черной металлургии и их потребителей

 

Традиционно процессные этапы производства сконцентрированы в правой части Таблицы 2, ассоциирующейся с товарами общего назначения и цехами с непрерывным производственным процессом.

Как видно из представленной Таблицы 2 предприятия черной металлургии имеют характеристики свойственные как процессным, так и дискретным производствам.

Для эффективного управления производственно-логистическим циклом металлургических компаний очень важно учитывать следующие особенности цепей поставок предприятий рассматриваемого класса.

1. Основное узкое место производства. Весь цикл металлургического производства определяется его основным этапом – преобразование исходного сырья в жидкий металл. Снабженческая часть производственной цепочки до этого этапа состоит из множества потоков сырья от различных поставщиков. Сырье, как правило,  правило требует предварительной обработки или смешения для превращения его в готовую шихту. Жидкий металл, получаемый на первых этапах производства, до добавления к нему примесей и последующей физической обработки еще не соотносится с конкретными заказами потребителей. Производственная цепочка с момента получения жидкого металла распределяется на сотни и тысячи производственных маршрутов.   

Такие особенности производства влекут за собой следующие два момента.

Во-первых, благодаря тому, что первичный жидкий металл не привязывается к конкретным заказам, закупки сырья традиционно планируются на основании предполагаемого объема основного производства без детального представления о конечном сортаменте производимой продукции.

Для металлургических компаний со значительным объемом  электросталеплавильной продукции, для производителей специальных сталей и нержавейки и, особенно, для  производителей углеродистых сталей с высоким содержанием лома в шихте, целесообразно осуществлять планирование закупок на основании детального понимания портфеля заказов. Для этих производителей важно, чтобы планирование потребностей в снабжении осуществлялось в рамках интегрированного процесса производственного планирования.

Во-вторых, из-за того, что производственная цепочка значительно разветвляется после этапа выплавки и разливки, весь последующий план и график производства продукции определяется именно этим этапом. Таким образом, планы и графики основного этапа производства является основополагающими для составления планов и графиков последующих этапов производства. Как только металл получен и отправлен на следующие этапы переработки, он уже находится внутри производственной цепочки. Если материал произведен слишком рано, он может пролеживать в виде сверхнормативных запасов. Если материал произведен позднее требуемой даты это будет значить ухудшение качества сервиса, срыв сроков поставки потребителям. Возможен третий вариант, когда произведенный продукт не подходит по качественным характеристикам потребителю. Такой продукт будет ожидать своего заказа либо после определенного времени будет пущен на переплавку.

Указанная специфика позволяет сделать следующий вывод. Для металлургических производств, обладающих характеристиками как процессных, так и дискретных производств необходимо слияние тянущего и толкающего подходов планирования, при котором минимизируется объем незавершенного производства, а уровень загрузки узких мест максимален. Целью планирования оборудования, стоящего перед узким местом, является обеспечение беспрерывного потока полуфабрикатов для максимальной загрузки узкого места. То есть используется толкающая стратегия от участка обеспечения сырьем до узкого места, что оптимизирует использование критических ресурсов. Остальной участок производства, от узкого места до выпуска готовой продукции, подчинен тянущей философии.

2. Длительность производственного цикла. Длительность нахождения материала в производстве подразумевает под собой запасы незавершенной продукции для компании. В то время, когда общее полезное время нахождения материала в производстве может составлять менее 4-х дней, включая три дня на участке отжига, совокупное время производственного цикла может составлять более 8 недель.

Существует много причин такой длительности производственного цикла и некоторые из них действительно существенные. Последствия такой особенности металлургического производства следующие: чем длительнее производственный цикл, тем больше финансовых средств компании заморожены в запасах, тем более удалено во времени узкое место производства от реального спроса и тем менее вероятно, что производство сбалансировано со спросом.

Покупатели, при планировании своих закупок на достаточно длительном временном горизонте, зачастую сами не могут предвидеть детальную спецификацию на требуемую продукцию. Поэтому, часто, они размещают предварительный заказ, а затем меняют его спецификацию по мере того, как их собственные потребности им видятся более четко. Другой вариант страхования потребителя перед неопределенностью в своих будущих потребностях это делегирование ответственности за  поддержанием необходимого уровня запасов широкого сортамента продукции производителю. Таким образом, металлургические компании выступают в роли бесплатного склада, с которого потребители по мере необходимости и по мере прояснения своих потребностей осуществляют закупки.    

3. Волатильность металлургических процессов производства. Производство металлургической продукции базируются на требованиях к характеристикам конечной продукции и, обычно, осуществляется под заказ. Когда по какой-то причине не удается достигнуть желаемых характеристик продукции, возможна ее доработка. Однако, чаще, продукция помечается как несоответствующая, и становиться доступна для назначения другим заказам, которым она подходит по качеству. Для удовлетворения изначального заказа, в этом случае, производственный цикл начинается сначала. В результате - низкая дисциплина поставок, избыточные запасы, ухудшение показателя выхода годного. Таким образом, следует отметить, что сама волатильность физического процесса металлургического производства определяет необходимость в непрерывном процессе поиска и переназначения свободных материалов заказам.

В дополнение, волатильность физического процесса требует постоянного пересчета графиков работы оборудования для поддержания их в актуальном состоянии. В каком-то смысле в металлургии нет проблем с составлением графиком работы оборудования, основные проблемы связаны с необходимостью их постоянного пересчета.

4. Производственные кампании (Монтажности). Простой производственный цикл металлургического предприятия может включать в себя четыре или пять этапов. Более сложный цикл производства, к примеру, производство листа, может включать в себя до 9, 10 этапов в зависимости от требований к конечному продукту. Количество этапов у  производителей специальных сталей может варьироваться от 30 до 40. Почти каждый этап в производственном цикле имеет свои кампании (монтажности). Кампании (монтажности) определяют последовательность обработки материалов со схожими характеристиками. Правила для составления производственных кампаний зачастую достаточно сложны и имеют значительные отличия друг от друга на каждом из этапов. Наличием производственных кампаний частично объясняется запасы незавершенной продукции на различных этапах производства. К примеру, если кампания повторяется лишь 1 раз в неделю, то в среднем заказ вынужден будет проводить неделю в ожидании дальнейшей обработки.      

Для производственного планирования целесообразность в синхронизации последовательности и продолжительности кампаний (монтажности) на планируемом горизонте очевидна. Результатом такой синхронизации является максимально свободный и непрерывный поток заказов и связанных с ними материалов в цепи, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности загрузки ресурсов, снижению запасов незавершенного производства.

Указанная      специфика производственно-логистических цепей предприятий черной металлургии требует особого подхода к планированию, который учитывает как процессные, так и дискретные характеристики рассматриваемых предприятий.

 

Ключевые вызовы отрасли и области улучшений

 

Металлургическая отрасль находится на спаде. Ключевыми проблемами являются: превышение предложение над спросом, большое количество избыточных мощностей. По данным WSA[14] уровень загрузки мощностей в мировом производстве стали снизился, составив в 2015 году в среднем 69,7% по сравнению с 73,4% годом ранее (а в декабре 2015 года уровень загрузки мощностей рекордно снизился до 64,6%). Тенденция к сокращению уровня загрузки мощностей продолжается уже не первый год и отражает общемировой тренд переизбытка производственных мощностей в металлургии. Для нивелирования перекосов в отрасли металлургия остро нуждается в росте мирового рынка. До этого момента компании будут максимально фокусировать внимание на повышении конкурентоспособности.

В рамках новой реальности можно сформулировать следующие основные возможные области повышения конкурентоспособности металлургических компаний: обеспечение прозрачности и синхронизация спроса и предложения, стандартизация процессов и операций в рамках глобальных цепей поставок, предоставление потребителям дифференцированного сервиса/разработка новых технологичных продуктов, оптимизация затрат/ценовой политики, снижение выбросов.

Специалисты PwC (2015) в своем прогнозе по рынку стали до 2025 среди пяти компетенций, обеспечения конкурентоспособности предприятий черной металлургии отмечают необходимость использования методологии Управления Цепями Поставок (Сергеев, 2015)  и применения специализированных систем класса Расширенного планирования и диспетчирования - Advanced Planning and Scheduling (Конвичка и Солодовников, 2015) для поддержки процессов планирования.

Анализ открытых источников i2 Technologies известного в прошлом производителя программного обеспечения - одного из мировых лидеров по количеству внедрений систем класса Расширенного планирования и диспетчирования в металлургии, а также открытых источников компании LOGIS, производителя решений по планированию нового поколения (Конвичка и Солодовников, 2015), позволяет оценить влияние применения рассматриваемых технологий на ключевые показатели эффективности.

Таблица 2 – Влияние организации процессов планирования в соответствии с лучшими практиками на ключевые показатели эффективности

Влияние процесса в соответствии с лучшими практиками на КПЭ

ROI

Оптимальный сортамент

Загрузка оборудования

Уровень запасов

Время выполнения заказа

Дисциплина отгрузки

Стратегическое планирование

100%

 

 

 

 

 

Тактическое планирование и управление портфелем заказов

 

100%

40%

30%

10%

10%

Оперативное планирование, в.ч.

 

 

 

 

 

 

  • Назначение материалов

 

 

10%

30%

10%

10%

  • Производственное планирование

 

 

25%

30%

50%

50%

  • Диспетчирование

 

 

25%

10%

30%

30%

 

 

 

 

 

 

 

Экономический эффект на основании опыта внедрений в металлургической отрасли

Индивидуально

Увеличение прибыли до 5%

Повышение до 20%

Снижение до 50%

Сокращение до 50%

Достижение показателя 98,5% при точности обещания 1 день

 

Выводы

 

Глобализация цепей поставок предприятий черной металлургии значительно усложнило материальные, финансовые и информационные потоки внутри них, а значительное превышение предложение над спросом вывело конкурентную борьбу между ними на новый уровень. В связи с этим в ближайшие годы компаниям черной металлургии будет жизненно необходимо сконцентрироваться на минимизации затрат, предоставлении потребителям дифференцированного сервиса, стандартизации и повышении прозрачности процессов и операций в их цепях поставок, разработке новых технологичных продуктов, снижении выбросов. Значительную роль в достижении этих целей будет играть методология изменений на основе принципов и процессов Управления Цепями Поставок, а также инструменты информационной поддержки планирования цепей поставок на базе специализированных систем Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли.   

 

ЛИТЕРАТУРА

 

Будлянская, Д.Д. и Вышегородский, Д.В. (2013), “Обучающийся стратегический альянс как организационная форма создания нового знания для повышения конкурентоспособности металлургических компаний“, Вопросы Управления, №1, С. 178-189

Вышегородский, Д.В. (2012), “Стратегические альянсы как возможность укрепления конкурентоспособности компаний черной металлургии“, Вопросы Управления, №2, С. 131-142

Известия (2015), Российские металлурги потеряли $11 млрд на зарубежных активах,  режим доступа: http://izvestia.ru/news/585560#ixzz3zlL4w16o (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Известия металлургии (2006), Создание СП с Duferco увеличит капитализацию НЛМК,  режим доступа: http://www.metallpress.ru/content/44020.html (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Конвичка, Д. и Солодовников, В. В. (2015), “Инновационное планирование и составление графиков в комплексных средах“, Логистика и управление цепями поставок, № 6 (71), С. 77-83

Машпром (2016), Производство стали в России и в мире в 2015 году,  режим доступа: http://mashprom.ru/press/news/proizvodsvto-stali-v-rossii-i-v-mire-v-2015-godu/ (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Металлоснабжение и сбыт (2007a), Северсталь-метиз выкупает долю ArcelorMittal в СП ТрефилАрбед Рус,  режим доступа: http://www.metalinfo.ru/ru/news/26422 (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Металлоснабжение и сбыт (2007б), СП НЛМК и DUFERCO GROUP приобретает WINNER STEEL,  режим доступа: http://www.metalinfo.ru/ru/news/23117 (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Металлоснабжение и сбыт (2007в), ТМК и Corinth Pipeworks S.A. учредили СП по выпуску электросварных прямошовных труб,  режим доступа: http://www.metalinfo.ru/ru/news/21742 (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Российская газета (2006), "Северсталь" проиграла "битву за Arcelor",  режим доступа: http://www.rg.ru/2006/06/30/severstal-anons.html (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Северсталь  (2007), Arcelor Mittal и Северсталь объявляют о соглашении по продаже Северстали 25% доли Arcelor Mittal в компании Cевергал, режим доступа: https://www.severstal.com/rus/media/news/document3281.phtml (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Сергеев, В.И. (2015), Управление цепями поставок, Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Дыбская, В. В. (2014), “Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок“, Логистика сегодня, № 3, С. 134-148.

Сергеев, В.И. и Левина, Т.В. (2013), Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR), ВШЭ, Москва, Россия

Череповецкий информационный сайт (2006), Сегодня на промышленной площадке ОАО "Северсталь" состоялся торжественный запуск линии производства горячеоцинкованного проката на ЗАО "Севергал" - совместном предприятии ОАО "Северсталь" и компании Arcelor,  режим доступа: http://www.cpv.ru/modules/news/article.php?storyid=821 (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Alliances with Overseas Steelmakers,  available at: http://www.nssmc.com/en/ir/library/pdf/nscguide2012_e_26.pdf (Accessed 03 Fev 2016)

Forbes (2011), НЛМК выкупил прокатные мощности СП с Duferco за $600 млн,  режим доступа: http://www.forbes.ru/news/70189-nlmk-vykupil-prokatnye-moshchnosti-sp-s-duferco-za-600-mln (Дата обращения 03 Февр. 2016)

Finanz (2016), Проигрыш Мордашова в битве за Arcelor обернулся удачей,  режим доступа: http://www.finanz.ru/novosti/birzhevyye-tovary/proigrysh-mordashova-v-bitve-za-Arcelor-obernulsya-udachey-1001037865 (Дата обращения 03 Февр. 2016)

KPMG (2015), Global Metals Outlook 2015

PwC (2015), Steel in 2025: quo vadis? 

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model v 10.0

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Конвичка Д., Солодовников В. В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Логистика производства Корпоративная логистика промышленных компаний Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются особенности современных систем Инновационного планирования и составления графиков работы оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS). Приводятся различные определения этого класса систем. Указывается, что анализ опыта внедрений рассматриваемых систем позволяет сделать вывод о ряде недостатков, которые не позволяют им решать определенный спектр задач в условиях комплексных сред планирования. Систематизируются ключевые характеристики комплексных сред планирования, наличие которых ограничивает возможность эффективного внедрения стандартных APS систем, включая: уникальность технологических процессов; масштаб и комплексность; сложность формализации и непредсказуемость; волатильность и чувствительность к изменениям. Формализуются ключевые особенности, позволяющие классифицировать новое поколение рассматриваемого класса систем. Предлагается определение для APS систем нового поколения. Приводится сравнительный анализ систем планирования нескольких поколений: MRP II, APS I, APS II. В заключении приводятся примеры внедрений APS систем нового поколения в таких компаниях как: Trinicke Zelezarny, Чехия; TimkenSteel, США; Корпорация ВСМПО-АВИСМА, Россия.  

Ключевые слова: 


APS системы хорошо известны среди профессионалов во всем мире [6,8,13,15-17,23]. Существует множество примеров успешных внедрений этого типа систем в разных индустриях, результатом которых стала высокая ценность бизнеса для данных предприятий [3,13]. В то же время, можно выделить некоторое количество проектов, где стандартные APS технологии не привели к ожидаемым результатам и даже ухудшили ситуацию [7,9,10,13]. Авторы статьи предлагают объяснение, согласно которому многие из этих ошибок связаны с характеристиками/недостатками стандартных APS систем, которые неспособны решать ряд задач.

Недавний опрос авторов представляет специфические особенности внутренней среды предприятий, наличие которой ограничивает возможности эффективного использования стандартных APS систем в отдельных случаях. Чем больше специфических особенностей можно выделить во внутренней среде компании, тем больше ограничены возможности применения APS систем для эффективного планирования. Для внутренней среды, которая значительно зависит от подобных характеристик, авторы предлагают использование термина «комплексные среды планирования».

В этой статье авторы анализируют стандартные APS технологии (далее они будут называться «первое поколение APS») и их недостатки по сравнению с возможностями использования комплексных сред планироваия.

Также анализируются характеристики нового поколения APS систем и предлагаются отличительные признаки обновленного определения APS. В статье приводится сравнительный анализ технологий планирования. В конце работы рассматриваются практические примеры внедрения нового поколения APS систем.

Первое поколение APS

Существует множество различных определений APS систем.

APS – это набор технологий, бизнес-процессов и метрик производительности, которые позволяют производственным компаниям более эффективно конкурировать на мировом рынке. Эти технологии включают в себя компьютерное программное и аппаратное обеспечение, которое позволяет компании изменить процесс планирования, составления графиков, прогнозирования и распределения, а также взаимодействовать с клиентом и поставщиками [12].

APS – это система, которая является своего рода «зонтиком» над всей цепью поставок, позволяя таким образом получать информацию в режиме реального времени, с помощью которой считается реалистичный план, способный обеспечить быстрое реагирование на запросы клиента [14].

Согласно словарю APICS [2], APS система определяется следующим образом: Технологии, которые позволяют осуществлять анализ и планирование логистики и производства в течение краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного периода. В качестве APS системы можно рассматривать любую компьютерную программу, которая использует развитый математический алгоритм и/или логический узел для того, чтобы выполнить оптимизацию или симуляцию планирования хода производства,   снабжения, планирования капиталовложений, ресурсов, прогнозирования, управления спросом и т.д. Эти технологии одновременно учитывают ряд ограничений и регламентирующих правил, чтобы обеспечить планирование и составление графиков в режиме реального времени, поддержку принятия решений, доступность запасов и возможность изготовления товара к определенному сроку. Чаще всего APS система обрабатывает и оценивает многофакторные сценарии.

Согласно Ivert [11], использование большого количества определений для описания APS системы создает проблемы, связанные с формированием единой концепции, например для долгосрочного планирования и оптимизации (APO), планирования цепи поставок (SCP) и сотрудничества в цепях поставок. Кроме того, многие подходы перекрывают друг друга: в результате, становится затруднительным получить четкую картину о функционале и назначении каждого элемента. Например, модули APS системы зачастую объединены с модулями ERP системы, поэтому определить, какие модули относятся к каждой из систем, достаточно сложно. Другое объяснение неопределенности, связанной с описанием APS систем, являются следующим: поставщики программного обеспечения называют свои решения APS, но при этом функциональность этих решений серьезно отличается у разных поставщиков. Что касается ERP систем, крупные разработчики успешно достигли адекватного уровня функциональных возможностей, что помогло им занять лидирующие позиции на рынке. Небольшое количество специалистов в области цепи поставок смогли не отставать от поставщиков ERP систем и предлагают подобное программное обеспечение.

Все это приводит к выводу, что не всегда легко определить современные особенности APS систем в сравнении с предыдущими вариантами с использованием существующих определений. Именно поэтому одним из распространенных способов описания современных APS систем является рассмотрение их в свете общеизвестных недостатков их предшественников. Одним из ключевых факторов отличия APS от предыдущих систем можно рассматривать следующее:

В отличие от прошлых систем (комментарий автора: ERP/MRP II), APS одновременно планирует и составляет график производства, основываясь на доступных материальных, трудовых ресурсах и производительности предприятия [1,4].

Это описание хорошо отражает суть характеристик APS систем. Важно подчеркнуть, что наряду с производительностью возможно отследить и трудовые ресурсы – таким образом, можно сказать, что планирование происходит совместно с учетом доступных материалов и мощностей. Также необходимо отметить, что в предложении выше слово «совместно» в основном относится к анализу материалов и пропускной способности, а не к планированию и составлению графиков.

Вышеуказанное определение не покрывает те области, где недостаточно рассматривать только доступные материальные ресурсы и пропускную способность. В пример можно привести такие сферы, в которых важную роль играют особые ограничения, имеющие как технологическое, так и любое другое происхождение. Первое поколение APS технологий не имеет возможности рассматривать данные ограничения. Соответственно, создаваемый план, не учитывающий подобные условия, будет иметь меньшую ценность (как с точки зрения выполнимости, так и с точки зрения связанных выгод).

Пример: Производители сортовой стали работают с сотнями различных групп прочности [5,18,19,21], которые варьируются благодаря их химическому составу. Таким образом, химический состав стали является важным ограничением с серьезным влиянием на планирование материального потока в целом. Если подобная компания будет рассматривать только доступность материалов и пропускную способность, план не будет в достаточной мере применим как средство управления без дальнейших корректировок.

Невозможность работы с особыми ограничениями не является единственным недостатком первого поколения APS систем. Теперь отметим, что комплексные среды планирования – это те, в которых первое поколение APS систем не достигло нужных результатов. Оставляя без внимания «субъектный» аспект приведенного кейса (указанного по причине готовности компании к изменениям процессов, качеству APS системы и возможностей команд внедрения инвестора и поставщика), это будет производственная среда со следующими характеристиками:

1. Высокий уровень уникальности 

Это касается сфер, в которых помимо доступности материалов и/или производственных мощностей, значительную роль играют другие ограничения. Это сферы, где требования к расчетам, которые рассматриваются APS системой, настолько уникальны, что не могут быть адекватно учтены таким образом, чтобы было возможно осуществить параметризацию алгоритмов планирования, которыми снабжены APS система. Как следствие, необходимо наличие возможности изменять алгоритмы планирования или создавать новые. Таким образом, авторами определено первое условие, которое связано с комплексными средами планирования: это наличие возможности осуществлять значительные изменения в алгоритмах планирования или создавать новые специальные алгоритмы.

Другая сложность связана с тем, что природа подобных ограничений требует использования нескольких методов решения.

2. Высокая степень сложности и широкая область применения

Как следствие высокой степени сложности и масштабов среды, может появиться необходимость использовать несколько блоков планирования (с поддержкой возможности планирования со стороны нескольких пользователей). Особенно подобная необходимость возникает в случае, когда существует крайне низкая степень уверенности в том, что один блок планирования сможет справиться со всеми составляющими и/или областью применения. Это также касается случая, когда дополнительный блок планирования приносит большое количество важной информации, возможностей и ноу-хау в процесс планирования (которые не могут быть приняты в расчет без данного блока).

3. Ограниченные возможности описания и низкая возможность прогнозирования

Следствием данного недостатка является рост объема планирования, осуществляющегося вручную. Соответственно, возможность достичь высокого уровня автоматизации ограничена и роль сотрудника отдела планирования растет, поскольку увеличивается количество действий, совершаемых им. Таким образом, растет роль эффективной поддержки принятия решений с акцентом на возможности настройки, динамические характеристики и эффективность рабочей среды планировщика.

4. Высокая непредсказуемость и чувствительность к изменениям 

Результатом данного недостатка является необходимость наличия возможности быстрого перепланирования. Однако, быстрое изменение планов обуславливается достижением высокого уровня детализации модели планирования (в данном случае, это в первую очередь касается возможности включать особые ограничения среды в модель – см. пункт 1 выше) и высоким уровнем интеграции всех процессов планирования. Помимо этого, в некоторых случаях существует необходимость включения многовариантых алгоритмов и построения высокоэффективной команды планировщиков.

Представляется, что чем больше характеристик комплексных сред планирования связаны с рассматривающейся средой планирования, тем более ограниченных результатов можно достичь в данных условиях с помощью первого поколения APS cистем.

В таблице 1 (вторая колонка) представлены краткие комментарии, указывающие на то, как вышеперечисленные потребности рассматриваются и удовлетворяются в рамках стандартных APS технологий, используемых в комплексных средах  планирования.

Таблица 1- Требования комплексных сред планирования

Потребность, существующая в комплексной среде планирования

Как потребность удовлетворяется стандартными APS технологиями

Возможность осуществлять значительное количество изменений алгоритмов планирования и создавать новые алгоритмы

Изменение и создание кастомизированных алгоритмов обычно невозможно

 

Использование более, чем одного метода осуществления расчетов для плана/графика

Такая возможность не является распространенной: обычно у APS системы есть 1 метод, который подходит для решения ограниченного круга проблем (например, для планирования материалов и мощностей в соответствии с их доступностью)

Необходимость включения многовариантых  алгоритмов в рамках осуществления процесса планирования

Если APS система предусматривает возможность одновременного использования несколькими пользователями, это обычно приводит к скрытым конфликтов в рамках процесса планирования и, как следствие, к снижению ценности плана

Необходимость возможности кастомизации и создания эффективной рабочей среды

Индивидуализация (как с точки зрения индивидуальной установки, так и для отдельного планировщика) обычно ограничена параметризацией. Существенные изменения инструментов или включение дополнительных инструментов, как правило, невозможно.

Возможность достичь высокого уровня автоматизации и интеграции всех этапов процесса планирования

В сложной среде, где нельзя обойтись одним решением для осуществления процесса планирования, чаще всего используется концепция построения системы планирования посредством комбинации узкоспециализированных продуктов для планирования и/или составления графиков. Однако, данный подход серьезно ограничивает достижимый уровень автоматизации и интеграции

Необходимость высокоэффективной команды планировщиков

Стандартные APS технологии не связаны с поддержкой управления командой планировщиков

 

APS системы нового поколения и отличительные признаки обновленного определения APS

Примем за данность, что APS технологии продолжат развиваться и что APS останется термином, используемым для технологий планирования, которые на данный момент отличаются своей эффективностью. Однако, для того, чтобы термин «APS» продолжал использоваться для большинства эффективных систем планирования, невозможно обойтись без предложения другого определения, кроме созданных для APS систем. Необходимо отметить, что APS системы нового поколения должны обеспечивать по-настоящему эффективные технологии планирования даже для комплексных сред планирования. Они должны обеспечивать технологии, которые смогут удовлетворить все потребности (указанные в таблице 1) комплексных сред планирования.

Кроме того, наступает момент, когда необходимо отразить разницу между поколениями APS систем в отличительных признаках обновленного определения. Предлагается следующее описание:

В отличие от первого поколения APS систем, новое поколение поддерживает эффективное планирование и составление графиков процесса удовлетворения спроса, принимая во внимание важные ограничения.

Можно перечислить следующие изменения (в сравнении с первоначальным определением):

A) Значимые ограничения вместо доступных материалов и производственных мощностей

Первоначальная фраза «планы… доступные материалы, трудовые ресурсы и производственные мощности» заменена на «принимая в расчет важные ограничения». Несмотря на то, что материальные ресурсы и производственные мощности является ограничениями, существующими в большинстве производственных процессов, многие предприятия также обременены некоторым количеством других ограничений. В то же время, некоторые из них могут быть настолько значимыми, что пока они не принимаются в расчет в течение осуществления процесса планирования, они могут сделать конечный план неприменимым.

«Значимость» является относительным понятием. Невозможно объективно определить, что является значимым, а что нет. Однако, справедливо, что чем более совершенным должен быть финальный план, тем более полный набор существующих ограничений необходимо рассматривать, начиная от самых важных и заканчивая самыми незначительными.

B) Эффективный вместо одновременно

Слово «одновременно» является важной характеристикой первого поколения APS систем. Тем не менее, оно больше относится к технической части планирования, нежели к его ценности. Допускается, что когда ограничения рассматриваются одновременно, это является гарантией достижения наилучшего результата из возможных.

Тем не менее, целью является создание плана с наибольшей ценностью. И другие факторы, помимо способа рассмотрения ограничений, могут помочь в ее достижении. В частности, пути достижения более высокой ценности плана, могут быть связаны с более эффективным использованием информационных ресурсов или с лучше поддержкой определения и проигрывания сценариев «что, если…» и т.п. Но даже если искать возможности улучшения только в способе рассмотрения ограничений, жесткое следование принципу одновременного их анализа не всегда приводит к наилучшему результату из возможных – например, это касается сфер с неоднородными проблемами (проблемы, которые не могут быть решены с помощью просто применения одного из известных смоделированных методов). В этом случае лучшие результаты могут быть достигнут с помощью решения, основанного на нескольких взаимодействующих алгоритмов решения и итерациях, что также означает сдерживание возможности одновременного рассмотрения ограничений.

C) Процесс удовлетворения спроса вместо производства

Хотя производство обычно является основной составляющей процесса удовлетворения спроса, чаще всего это не единственный фактор, который необходимо учитывать. На многих предприятиях, материальные ресурсы должны приобретаться в интересах выполнения заказа (то же самое касается полуфабрикатов и различных компонентов). Очевидно, что управление закупками отличается от управления производством, хотя оба эти процесса взаимосвязаны. В других компаниях, важную роль в удовлетворении спроса могут играть другие области. Подобные особенности могут играть очень важную роль, влияя на то, насколько эффективно компания может удовлетворить спрос.

Технологии планирования и их достаточность для эффективного управления

Как было указано выше, использование первого поколения APS систем в некоторых сферах приводит к хорошим результатам; однако, в других результаты могут быть не столь впечатляющими. В этой связи, очень важно понимать, насколько комплексной является среда планирования.

Давайте попробуем осуществить простое сравнение ценности технологий планирования в зависимости от комплексности рассматриваемой среды планирования.

Как было отмечено выше, комплексные среды планирования характеризуются следующими положениями: уникальностью, сложностью, масштабом, волатильностью, чувствительностью к изменениям, непредсказуемостью и ограниченными возможностями описания. Также, предположим, что для целей это статьи координата «0» оси комплексности среды планирования будет связана со средой, где достаточно учета производственной мощности и доступности ресурсов для создания очень реалистичной модели планирования (примечание: оценка того, насколько реалистичной является модель представляет собой ограничение достижимого качества плана для рассматриваемой системы планирования).

Теперь давайте рассмотрим, что будет считаться ценностью для целей управления при сравнении технологий планирования. Для наших целей, мы предлагаем, чтобы ценность для процесса управления складывалась из следующих аспектов:

  • Осуществимость плана, который может быть получен в результате использования рассматриваемой технологии.

Если план может быть реализован со всеми его деталями (независимо от того, насколько выгодным он является) несмотря на объективные факторы, являющиеся препятствием к этому, он является полностью осуществимым. Чем больше деталей плана не может быть реализовано в связи с объективными причинами (например, из-за слишком большой загрузки производственных мощностей в некоторые временные периоды), тем менее осуществимым он является.

  • Выгоды, являющиеся результатом использования плана

Уровень того, насколько выгодным является план, связан с тем как план использует объективные факты в конкретной ситуации для того, чтобы соответствовать целям компании максимально эффективно (в данном случае, это максимально возможный уровень обслуживания для клиентов и максимально возможная операционная эффективность).

  • Достаточность используемой технологии для создания плана

Достаточность растет вместе с возможностью управления с помощью результатов, полученных в процессе использования систем планирования без необходимости последующей их корректировки и обработки вне системы (например, вручную, используя инструментарий Excel или другие дополнительные инструменты)

 

 

Рисунок 1 Ценность систем планирования в зависимости от комплексности среды

Давайте начнем с концепции MRP II (планирование производственных ресурсов), используемой практически в любой ERP системе. Ценность данной системы ограничена достаточно низкой осуществимостью планов или ограниченном уровне выгод от использования плана. Как следствие, система MRP II является адекватной только для предприятий с не комплексной средой планирования (см. рисунок 1), которая, помимо этого, не находится под влиянием значительного конкурентного давления. Как только среда усложняется даже простой составляющей, ценность MRP II для целей планирования быстро уменьшается; планы приходится корректировать вручную, в большинстве случае используя возможности настольного калькулятора. Даже в средах планирования со средней комплексностью, ценность MRP II является незначительной, а говорить о ценности данной системы в по-настоящему комплексных средах вообще не приходится.

Первое поколение APS (которые далее будут называться APS I) справляется несравнимо лучше в не комплексных средах планирования. Благодаря их характеристикам в точке 0 по оси комплексности, они могут достигать максимальной ценности для управления. Когда комплексность среды растет (а именно, возрастает уникальность и другие отличительные особенности подобных средств), APS I начинает терять ценность при использовании. Это происходит по причине того, что APS I не способна справляться с комплексными проблемами – данное поколение систем не видит отдельные ограничения, неприменимо в средах с высокой сложностью и масштабами и т.д. (см. сравнительную таблицу, колонку «Как потребность удовлетворяется стандартными APS технологиями). Как следствие, ценность APS I быстро снижается как только мы приближаемся к по-настоящему комплексным средам – таким средам, где комплексные характеристики распространены повсеместно.

Ценность нового поколения APS (которое далее будет называться APS II) будет очень высокой, по причине того, что подобные системы имеют возможность принимать во внимание все характеристики комплексных сред планирования (уникальность, сложность и т.п.). APS II обеспечивают более высокую ценность, чем другие технологии в рассматриваемой среде. Очевидно, что изменения в не комплексных средах будут небольшими, но с ростом комплексности, разница с другими технологиями (в том числе с APS I). Будет серьезно расти. Таким образом, APS II будет единственной технологией, способной обеспечить высокую ценность плана даже в комплексных средах планирования.

Примечание:   Давайте отметим, что единственная характеристика, которой не удовлетворяют системы APS II, является низкая способность к описанию. По вполне понятным причинам, это не может быть рассмотрено как недостаток данной технологии. Описание ограничений в любой среде – это та задача, которая должна выполняться человеком. Практический опыт показывает, что даже люди не всегда способны адекватно описать правила, действующие в рассматриваемой среде Это может быть сложно получить необходимую информацию на данном предприятии (большее количество людей должны будут провести встречи, чтобы получить необходимые знания, но они даже могут не знать друг о друге) или такая информацию может до сих пор не существовать в компании (знание не достигаемое, данный предмет является своего рода черным ящиком).

Но учитывая, что речь идет о производственных предприятиях, мы принимаем, что неизвестные составляющие ограничены, даже в очень комплексных средах – это также является причиной, почему голубая линия на диаграмме не достигает нуля в комплексных средах планирования.

Принимем во внимания, что эта диаграмма основана на неточных оценках и является приблизительной, основанной на вышеописанных возможностях технологий планирования. Она иллюстрирует адекватность использования для целей управления. Переменные (ценность для управления, комплексность среды планирования) не являются точно измеримыми и могут быть использованы только для сравнения меньше/выше, более комплексный/более простой уровень и т.д. Также необходимо отметить, что отдельные системы планирования могут демонстрировать различную ценность в своих категориях (MRP II, APS I, APS II).

Новое поколение APS систем на практике

В последнее время, было несколько успешных проектов внедрения нового поколения AOS  в комплексных средах планирования. Ниже представлены некоторые из них.

Внедрение элементов нового поколения APS в компании Trinecke Zelezarny [22]. Trinecke Zelezarny – это чешский завод по производству сортовой стали и является одним из ведущих производителей стали в Европе.

Самое большое внедрение нового поколения APS в компании TimkenSteel [20]. Это Американская компания-производитель сортовой стали: очевидно, что она функционирует в рамках комплексной среды планирования. В прошлом, эта компания использовала А-класс первого поколения APS. Данный проект является хорошей возможностью для сравнения двух поколений APS технологий (в том числе благодаря факту, что команда этого предприятия в течение проекта состояла из тех же людей, которые работали с предыдущей системой). Результаты очень впечатляют. Представленная ниже диаграмма отражает развитие показателя своевременности доставки после внедрения технологии APS II.

Рис.2.  развитие показателя своевременности доставки после внедрения технологии APS II

В 2015 году российская корпорация ВСМПО-АВИСМА начала проект, связанный с новым поколением APS. Данная компания является самым большим в мире производителем титановых сплавов с полным производственным циклом от переработки сырья до готовой продукции с высоким уровнем автоматизации. Корпорация поставляет свою продукцию на рынки 50 стран, которая широко используется в глобальной аэрокосмической промышленности, а также является стратегически важным поставщиком для многих компаний.

Можно предположить, что вскоре новое поколение APS систем, которое будет покрывать требования комплексных сред планирования, займет значительную долю рынка. Основной причиной этого является тот факт, что цепи поставок современных компаний продолжают развиваться и становятся более сложными день ото дня. При этом, уровень конкуренции между ними растет.

 Список литературы

  1. Advanced planning and scheduling http://en.wikipedia.org/wiki/Advanced_planning_and_scheduling (14.5.2014)
  2. APICS Dictionary. In: JR, J.H.B. (ed.) APICS Dictionary. 13th ed. Chicago. APCIS The Association of Operations Management, 2011
  3. Bermudez, J. (1996). “Advanced Planning and Scheduling Systems: Just a fad or a breakthrough in manufacturing and supply chain management”, The report on manufacturing, Advanced Manufacturing Research, Inc. (expectation)
  4. Bubenik P. Advanced Planning System in Small Business. Applied Computer Science Volume 7, Number 2, 2011
  5. Degner M. and others. Steel Manual. – Dusseldorf:Steel Institute VDEh, 2008. – 185 p.
  6. Dickersbach J.T. Production Planning and Control with SAP ERP 2nd Edition. SAP Press, 2010. – 525 p.
  7. Fontanella, J. (2001). “The Overselling of Supply Chain Planning Suites – 60 Manufacturers Speak Up, AMR Research Report.
  8. Günther H.-O., van Beek P.  Advanced Planning and Scheduling Solutions in Process Industry. GOR Publications, 2003. ISBN 978-3-540-00222-2
  9. Hamilton, S. (2003). Maximizing your ERP system a practical guide for managers, The McGraw Hill Companies, Inc, New York
  10. Hvolby, H.A, and Steger-Jensen, S.J. (2010). ”Technical and industrial issues of Advanced Planning and Scheduling (APS) systems”. Computers in Industry, Vol. 61, No. 9, pp. 845-851.
  11. Ivert L.K. Use of Advanced Planning and Scheduling (APS) systems to support manufacturing planning and control processes. Thesis for PhD. Göteborg, Sweden, 2012
  12. Naden, J. (2000). “Have a successful APS implementation”, IIE Solutions, Vol. 32, No. 10, pp.10.
  13. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
  14. van Eck, M. (2003). “Is logistics everything, a research on the use(fullness) of advanced planning and scheduling systems”, BMI paper, University of Amsterdam, Amsterdam.
  15. Vollman T. Berry W., Whybark D.C., Jacobs F.R. Manufacturing planning and control systems for Supply Chain Management: The Definitive Guide for Professionals. 5th edition. McGraw-Hill Education, 2004 - 598 p.
  16. Zagidullin R. Managing discrete production with the use of MES, APS, ERP. Monography. 2015 – 372 p. ISBN: 978-5-94178-272-7 (In Russian)
  17. Karminsky S. Business informational support: concepts, technologies, systems. - M.:F&S, 2006. – 624 p. (In Russian)
  18. Konvicka D., Solodovnikov V. customer service and operational efficiency improvement at special steel maker through improvement of order fulfilment planning. – Logistics and Supply Chain Management, №4(63), 2014. (In Russian)
  19. Konvicka D., Solodovnikov V. Strengthening competitive advantages of steelmaker through quality improvement of melt shop and caster scheduling– Logistics and Supply Chain Management, №6 (65), 2014. (In Russian)
  20. New generation planning at TimkenSteel http://www.logis.cz/pdf/ru/LOGISNews2014.pdf (14.5.2014) (In Russian)
  21. Oeks G. Steel production. - M.: Metallurgy, 1974. - 440 p. (In Russian)
  22. Advanced planning at Trinicke Zelezarny http://www.logis.cz/pdf/ru/LOGISNews2009.pdf (30.06.2009) (In Russian)
  23. Sergeev V. Supply Chain Management. Tutorial. M.:Uright, 2015. - 480 p. (In Russian)
  24. Titan giant “VSMPO-AVISMA Corporation” improves customer service http://www.metalinfo.ru/ru/news/80734 (25.08.2015) (In Russian)

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПРОЦЕНКО О.Д., СЕРГЕЕВ В.И. 

РУБРИКА Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Показано развитие приемов и технологий планирования в логистике и управлении цепями поставок в историческом ракурсе. Проиллюстрировано влияние на планирование интеграции операционной производственной и логистической деятельности, а также информационной интеграции. При этом доказано, что качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Динамика техник планирования рассмотрена в ракурсе Pull/Push систем и основных экономических, технологических и информационных драйверов, к которым относятся концепции RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов), JIT - Just-in-time («Точно в срок»), Lean Production (Бережливое производство) ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей), а также корпоративные информационные системы ERP-класса.  

Ключевые слова: 

 

 

 Усиление координирующей роли логистики в процессе эволюции привело к тому, что многие компании стали закреплять за логистическими подразделениями (а затем и департаментами управления цепями поставок - УЦП) такую важнейшую функцию, как сквозное (интегрированное) планирование в цепи поставок. В самом общем случае процесс планирования товарных потоков в цепи поставок - это процесс принятия решений о будущем использовании различных ресурсов контрагентов цепи в процессе производства и поставок товаров/услуг конечному потребителю. Понимание необходимости интеграции планирования в цепи поставок при обслуживании потребителей - это результат многолетнего развития организаций бизнеса в области планирования и управления.

Направления интеграции и методы достижения результатов определяет история развития приемов планирования в огромной вариации конфигураций цепей поставок различных отраслей. Как следствие, в современном мире наблюдается избыток стратегий и приемов планирования, что часто затрудняет выбор правильного инструментария в условиях интегральной парадигмы логистики.

Качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Очень часто именно отсутствие должного уровня интеграции приводит к недостаткам в планировании производственных и логистических бизнес-процессов цепи поставок, последствия которых выражаются, например, в следующем:

  • увеличение цикла выполнения заказов клиентов;
  • перегрузка производственных/логистических мощностей, частое изменение заказов перед самым исполнением;
  • нестабильность поставки сырья и материалов;
  • жалобы клиентов на недостаточный уровень обслуживания;
  • истечение сроков годности товаров;
  • несоответствие уровня запасов потребностям клиентов (эффект «хлыста»[1]);
  • нерациональность использования различных ресурсов и т.п.

Вся история развития методов (приемов, технологий, информационно-компьютерной поддержки) планирования производственно-логистических процессов в цепях поставок (рис.1) подтверждает усиление фактора интеграции при формировании планов разного уровня и назначения. Начиная с появления в 1952 году системы MRPI[2]интеграция стала неотъемлемой сущностью практически всех последующих технологий планирования.

Рис. 1. Эволюция технологий планирования производства и логистики в цепях поставок

 

 

Расшифровка и перевод аббревиатур:

 

APS - Advanced Planning and Scheduling System  (Система расширенного планирования и диспетчирования)

AR – Automatic Replenishment (Автоматическое пополнение)

BPM – Business Performance Management (Управление эффективностью бизнеса)

BSC – Balanced Score-Card (Сбалансированная система показателей)

CALS - Continuous Acquisitions and Life cycle Support (Непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла изделий)

CFM - Customer Focused Manufacturing (Производство, сфокусированное на потребителе)

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами)

CR – Continuous Replenishment (Непрерывное пополнение)

CRM - Customer Relationships Management (Управление взаимоотношениями с клиентами)

CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем)

DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Техники/технологии логистики, ориентированные на спрос)

DRP I - Distribution requirements planning (Планирование потребностей в распределении)

DRP II - Distribution resource planning (Планирование ресурсов распределения)

ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей)

ERP - Enterprise Resource Planning (Интегрированная система планирования ресурсов предприятия)

FRP - Financial Resource Planning (Планирование финансовых ресурсов)

JIT - Just-in-time (Система «Точно в срок»/«Точно во время»)

JIS - Just-in- sequence (Система «Точно в заданной последовательности»)

KPI – Key Performance Indicators (Ключевые показатели эффективности)

LP - Lean Production (Бережливое производство)

MES -  Manufacturing Execution System (Система управления производственными процессами)

MRP I – Material Requirements Planning (Система планирования потребностей в материалах)

MRP II – Manufacturing Resource Planning (Система планирования потребностей в материалах)

NOM - Network Optimization Models (Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок)

OLAP - On Line Analytical Processing (Аналитическая обработка в реальном времени)

ОРТ - Optimized Production Technology (Оптимизированные производственные технологии)

QR – Quick Response (Метод быстрого реагирования)

PLM – Product Lifecycle Management (Управление жизненным циклом продукции)

RBR - Rules based Reorder (Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа)

RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов)

SADT - Structured Analysis and Design Technique (Методология структурного анализа и проектирования)

SCE - Supply Chain Execution (Исполнение в цепи поставок)

SCEM - Supply Chain Event Management (Управление событиями в цепи поставок)

SCM -  Supply Chain Management (Управление цепями поставок)

SCP – Supply Chain Planning (Планирование цепей поставок)

S&OP –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций)

SRM - Supplier Relationship Management (Управление взаимоотношениями с поставщиками)

TQM – Total Quality Management (Всеобщее управление качеством)

VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя)

 

 

Главной задачей MRPI является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с оптимизацией уровней запасов МР, НП, ГП и использования производственных и логистических мощностей.

В дальнейшем, усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRPI с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufacturing Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Системы класса MRPII представляют собой по существу информационно-управляющие (автоматизированные) системы для промышленных предприятий, в которых интегрированы производственное, финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRPII являются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием и, наряду с ERP системами, рассматриваются как эффективная технология планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRPII стандартизована ISO. Большинство специалистов рассматривают MRPII как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными и логистическими ресурсами промышленной фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного цикла. MRPII является эффективной плановой техникой, позволяющей реализовать концепцию интегрированной логистики для промышленного предприятия. Преимуществами  MRPII являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Система MRPII обеспечивают большую (по сравнению с MRPI) гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

С позиций интегральной парадигмы системы класса MRPII - имеют целью интеграцию всех основных бизнес-процессов, реализуемых промышленным предприятием, что подтверждается функциональностью их IT-структуры, стандартизованной  ISO:

  1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций).
  2. Demand Management (Управление спросом).
  3. Master Production Scheduling - MPS1 (Составление плана/графика производства).
  4. Material Requirement Planning – MRP (Планирование материальных потребностей).
  5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
  6. Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами/складом).
  7. Scheduled Receipts Subsystem (Планование поставок).
  8. Shop Flow Control - SFC (Управление на уровне производственного цеха).
  9. Capacity Requirement Planning – CRP (Планирование производственных мощностей).
  10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
  11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
  12. Distribution Resourse Planning – DRP  (Планирование ресурсов распределения).
  13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
  14. Financial Resourse Planning - FRP (Управление финансовыми ресурсами).
  15. Simulation (Имитационное моделирование).
  16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности)2.  

Этап развития MRPI/ MRPII технологий планирования поставил перед плановыми подразделениями большинства компаний новые актуальные задачи по развитию межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции. Это касалось, прежде всего, иерархического связывания планов (от агрегированных до детальных (MRP) планов), а также совместного планирования потребности в материалах, трудовых ресурсах, производственных и логистических мощностях, запасах и финансах.

Развитие компьютерной техники и программного обеспечения  стимулировало компании к использованию более сложных моделей планирования, основанных на факторном и регрессионном анализе, методах исследования операций, сетевых графиках, имитационном моделировании и т.п. Модели планирования становились все более комплексными, но факторы внешней среды (новые рыночные условия, требования клиентов к качеству продукта и сервиса, глобализация и др.) учитывались далеко не полностью.

Началась эпоха больших корпораций – появилась потребность в планировании территориально и функционально распределенных бизнес-структур (глобальных цепей поставок). Глубокая детализации (временная, операционная) и рост сложности организаций бизнеса привел к сильному усложнению процесса планирования. Борьба с ростом издержек и ускорение цикла поставки товаров клиентам привели к необходимости более оперативно реагировать на сигналы рынка. При этом во многих компаниях складывалась ситуация, когда наличие плана отнюдь не гарантировало его выполнения. Низкое качество производства, отсутствие культуры управления, слабая IT-поддержка часто приводили к срывам операционных планов – возникал “коллапс”, когда планирование не успевает среагировать на изменение производственных процессов и быстро меняющиеся требования рынка.

В такой среде возможности отдельных групп планировщиков компаний стали ограничены и слабо интегрированы, несмотря на, казалось бы имеющуюся продвинутую логику MRP планирования.

Практически параллельно с разработкой и внедрением MRP-систем японские компании разработали и инсталлировали новую концепцию/технологию “just-in-time” – JIT.

Системы планирования, основанные на логике JIT (например, используя «Pull-принцип» вытягивания - “канбан”), могли работать, не требуя всеобъемлющих детализированных MRP-планов. Такая система могла работать эффективно и без сбоев при условии стабильно высокого качества производства продукции. В противном случае, на исправление брака сделанного на первых стадиях производства и выявленного на последних стадиях, требовалось гораздо больше усилий и ресурсов. Именно это впоследствии способствовало появлению в мире идеологии всеобщего управления качеством – Total Quality Management.

Так как логика JIT базируется на синхронизации всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства (сборки), поставки ГП потребителям, то планирование на ее основе чрезвычайно критично к точности информации и достоверности прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов.

Развитие планирования производственно-логистических процессов на основе MRPI/ MRPII технологий позволило сделать следующие важные выводы:

  • процессы операционного планирования должны быть тесно связаны с реальными операциями в производстве, а качество планов - с качеством производства продукции;
  • информация об операциях должна быть соотноситься с моделью планирования и быть достоверной;
  • несмотря на возможность общего и по детального планирования операций в больших бизнес-структурах, само планирование не учитывало различных ограничений производства и внешних факторов, и не было гибко;
  • достоверность информации можно повысить, повысив эффективность контроля и учета операций;
  • повысить эффективность планирования можно за счет глубокого взаимодействия планировочных групп различных функциональных подразделений компании.

В то же время необходимо было учитывать передовую практику японских компаний, которые, отдав функцию планирования и контроля на места и разбив производство на связные ячейки, добились визуализации и упрощения процессов планирования. 

Итак, казалось, если компании точно смогут разбить производство и логистику на процессы, точно измерить их параметры, учесть все операции и применить компьютерный “суперинтеллект”, будут интегрировано взаимодействовать с контрагентами по цепи поставок, заменят людские ресурсы роботами, то компании смогут добиться “правильного” планирования и высокой эффективности выполнения производственных и логистических операций. Эти идеи в какой-то степени были реализованы на следующем этапе развития концепции RP (Resource Planning) – создании систем ERP-класса.

Системы ERP (Enterprise Resourse Planning), т.е. системы бизнес-планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия появились в начале 1990-х годов на основе интеграции функций производственного и финансового планирования и управления. Эти системы позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство нового  ассортимента изделий.

В функциональном и IT-разрезе ERP-системы:

  • ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально производственными и логистическими мощностями/ресурса­ми;
  • охватывают функции от получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по зака­зам клиентов;
  • включают новые инструменты по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сер­вер» и реализации их как открытых систем.

Системы ERP-класса являются результатом эволюции MRPII  систем и обладают более развитыми техническими, технологическими и вычислительными возможностями. В частности они имеют удобный графический интерфейс, мощные инструментальные средства разработки и моделирования, позволяющие настраивать систему на особенности бизнес-процессов и разрабатывать специализированные отраслевые решения. Современные планирующие системы ERP-класса являются много­функцио­наль­ными, состоящими из большого количества специализированных программных модулей, объединенных в контуры, в том числе контуры «Логистика» и «Supply Chain Management».

По сравнению с MRPII системы типа ERP пополняются следующими функциональны­ми модулями — прогнозирование спроса, управление проектами, управление затратами, управление составом продукции, модуль ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обме­на данными встраиваются модули управления кадрами и финансо­вой деятельностью предприятия.

Что касается функционального наполнения ERP-систем, то по определению APICS (Association for Operations Management)[3] в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки:

  • автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII);
  • автоматизации управления цепями поставок (Supply Chain Management – SCM);
  • развития Distribution Resource Planning – DRPII);
  • автоматизации расширенного объемно-календарного планирования(Advanced Planning and Scheduling – APS);
  • автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM);
  • автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite ResourcePlanning – FRP);
  • электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС);
  • автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (CustomerRelationship Management, CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA);
  • бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);
  • конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE).

В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в

MRPII (Financial Planning).

Что касается исходной аббревиатуры ERP как таковой (разработанной компанией Gartner), то, по ее версии, ERP-система должна включать следующие блоки: 

  • MRPII;
  • поддержки всех видов производств;
  • финансового учета и планирования;
  • управления продажами; 
  • управления логистикой;
  • управления закупками;
  • управления персоналом.

При этом центральным блоком, связывающим между собой все остальные, здесь является финансовый, включающий и все учетные функции (в отличие от MRPII).

Из всего многообразия представленных только на российском рынке «ERP-систем» полным функциональным наполнением по требованиям APICS и Gartner обладают продукты только компаний SAP и Oracle. Решения же остальных разработчиков реализуют разные сочетания описанных выше функциональных блоков «идеальной» ERP-системы. В то же время, участники рынка относят их к классу ERP, что лишний раз подтверждает рекомендательный характер приведенных выше описаний. На июль 2014 года за всю историю наблюдений Центра TAdviser[4] наиболее часто внедряемыми платформами можно назвать помимо 1С:Предприятие 8.0 также и Галактика ERP, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, SAP ERP.

Анализируя нижнюю ветвь эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов (рис.1), необходимо отметить различные варианты концепции/технологии  DDT - “Demand-driven Techniques/Logistics” (Логистики, ориентированной на спрос). Эта технология в основном разрабатывалась как модификация концепции RP в плане улучшения реакции фирмы в дистрибьюции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR)”.

Краткая сводка основных положений отдельных инструментов планирования на основе DDT приведена в табл.1.

В конце 90-х годов появились усовершенствованные версии DDT – концепции, такие как «Effective Customer Response – ECR» - «Эффективная реакция на запросы потребителей» и «Vendor Managed Inventory (VMI)»– «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Таблица 1

Сводка отдельных инструментов планирования производства и логистики

Название

Аббревиатура

 

Краткая характеристика

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Tecniques/Logistics)

DDT

Модификация концепции RP для дистрибьюции, ориентированная на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder - RBR (Правила, основанные на точке заказа); quick response – QR (Метод быстрого реагирования); continuous replenishment – CR (Непрерывное пополнение); automatic replenishment - AR (Автоматическое пополнение).

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии “реактивного отклика” на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению товарными запасами, предвосхищающие динамику спроса.

Метод быстрого реагирования (Quick response)

QR

QR технология («метод быстрого реагирования») представляет собой логистическую координацию между розницей и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой технологии осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям продукции.

Применение логистической концепции “Быстрого реагирования” стало возможным после разработки соответствующих информационных технологий, в частности, электронного документооборота (EDI), штрихового кодирования, системы “электронной точки продаж” (EPOS) и лазерных сканеров. Смысл QR заключается в том, чтобы оценивать спрос в реальном масштабе времени, насколько это возможно и как можно ближе к конечному потребителю.

Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа (Rules based Reorder)

RBR

Технология RBR использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа  - “reorder point - ROP ” и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался особой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались особой точностью, практического применения технология RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие длительности производственно-логистических циклов. Сфера использования RBR относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты этой технологии используют другие DDT ориентированные методы.

Непрерывное пополнение (Continuous Replenishm,ent)

СR

Логистическая технология СR является модификацией QR технологии и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП от оптовиков поставщик  рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов ГП путем подписания обязательства по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или с высокой периодичностью) пополняет запасы у ритейлеров непосредственно или через оптовых посредников. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения применяется сквозной фрахт или прямая доставка ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы CR ориентированных ЛС необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Автоматическое пополнение (Automatic Replenishment)

AR

Технология AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения AR технологии  поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление поставщиками запасов ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровней запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения логистической технологии AR является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Эффективная реакция на запросы потребителей  (Efficient Consumer Response)

 

ECR

Концепция/технология ECR рассматривается специалистами по логистике как синоним концепции JIT в дистрибьюции потребительских  товаров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными магазинами компьютеризированных систем по автоматической обработке заказов для выполнения однотипных операций с акцентом на перемещение товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запросы потребителей включает в себя QR как составную часть и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

В концептуальном плане ECR – это интеграция торговли и производства для рациональной организации цепи создания стоимости, ориентированной на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря кооперации в цепи поставок между производителями и торговлей должна быть реализована идеология Supply Chain Management. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент - Category Management.

Элементы ECR можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и техники.

ECR-модули логистики: А) Непрерывные поставки, пополнение товарных запасов (Efficient Replenishment). Б) Технология дистрибьюции «Cross Docking».В) Синхронное производство (Synchronized Production). Г) Интеграция поставок.

Дальнейшим развитием RP идеологии стали CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) системы, т.е. системы планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем[5]. Системы CSRP-классаиспользуют проверенную, интегрированную функциональность ERP-систем и перенаправляют производственное планирование от производства далее к конечному потребителю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. При этом основные бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Функциональность CSRP систем охватывает все аспекты маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов. Таким образом, учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRP-систему называют «интегрированной системой поддержки функционального жизненного цикла изделия».

Системы CSRP-класса предназначены для расширенного планирования, синхронизированного с потребителями (клиентами). Практически, это расширение ERP для решения задач межпроизводственной кооперации и дистрибьюции (SCM), а также реализации клиентоориентированных технологий в планировании (CRM) путём точного (персонифицированного) учёта внешних (потенциальных) ресурсов сбыта. Иными словами, CSRP-системы обеспечивают формирование единого, интегрированного информационного пространства планирования для групп компаний  и потребителей в сложных распределённых сетевых структурах - цепях поставок. Можно сказать, что CSRP – это путь от интеграции внутренних ресурсов компании к сотрудничеству на активных рынках потребителей. С технической стороны CSRP представляет собой КИС ERP-класса с дополнительной, обычно поставляемой по желанию клиента, функциональностью.

Как показано на рис.1, верхняя ветвь эволюции  техник планирования, основанная на концепции RP, в настоящее время представлена такими современными технологиями планирования и выполнения производственных и логистических видов деятельности в цепях поставок, как:

APS (Advanced Planning Systems – системы расширенного планирования) - системы, предназначенные для планирования бизнес-процессов на межорганизационном уровне;

PLM-система (Product  Lifecycle Management)  - программное обеспечение для управления жизненным циклом продукции и др.

Что касается развития JIT концепции и основанных на ней систем планирования, то они стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких как MRP и DRP системы, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT II подходом.

Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в APS/SCM технологии.

Развитие идеологии «Mass customization», т.е. объединения преимуществ массового (крупносерийного) производства, обеспечивающего низкие производственные затраты за счет эффекта масштаба, и ориентацию на индивидуальные заказы клиентов, привело к созданию технологии JIS - Just-in-sequence (Система «Точно в заданной последовательности»). При этом проблема заключается в определении способов и моментов переключения производства на выполнение отдельных заказов с тем, чтобы сохранить преимущества массового (крупносерийного) производства (mass-customization). Главным способом достижения “mass-customization” является расширение разнообразия выпускаемой продукции, причем для снижения затрат используется некоторая отсрочка производства (postponement), позволяющая отложить часть производственных операций до подходящего момента – например, до получения соответствующего заказа. Эта отсрочка определяется двумя факторами – положением точки переналадки производства (supply differentiation) и точки привязки заказа (decoupling point). В этом случае поставка отдельных узлов, сборочных единиц и компонентов на конвейер конечной сборки изделия должна была осуществляться в определенной последовательности – точно по поступлению очередного индивидуального заказа(Just-in-sequence).  

Современный период характеризуется тем, что инструменты планирования производственных, логистических, а также других ключевых бизнес-процессов интегрированы с одной стороны, в рамках идеологии УЦП как технологически, так и программно (рис.1). Свидетельством этому являются программные контуры ERP/SCM систем, включающие продвинутые инструменты интегрированного планирования, такие как:

  • SCP (Supply Chain Planning) – системы планирования цепей поставок, включая различные оптимизаторы типаSAP APO (SCM Advanced Planning and Optimization), SCD (Supply Chain Design), SNP (Supply Network Planner) и т.п.
  • SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаимодействиями с поставщиками;
  • CRM (Customer  Relationship Management) - Управление взаимодействиями с потребителями  и др.

Появились мощные пакеты планирования SCP/APS для планирования многоструктурных производственных и логистических мощностей, крупных групп территориально разнесенных предприятий.

С другой стороны, с начала 21-го века широкое распространение получили такие системы/технологии планирования, как Lean Production + Six σ (Бережливое производство + Шесть сигм), а также комплекс приложений интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок[6]:

  • CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами);
  • S&OP[7] –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);
  • VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя) и др.

В ходе эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов был использован большой спектр различных научно-методических подходов, прикладных теоретических разработок, экономико-математических методов и моделей, часть которых приведена на рис. 1. Прикладной характер этого методического комплекса заключался во все более широком использовании принципа интеграции. Данный перечень включает в себя, но не исчерпывает такого набора инструментов, как:

  • Теория расписаний,
  • Методы математической статистики и теория случайных процессов,
  • Методы сетевого планирования,
  • Методы исследования операций,
  • Теория графов,
  • Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management),
  • Теория ограничений Голдрата (TOC – Theory of Constrains),
  • Управление проектами (Project Management),
  • Теория управления цепями поставок (SCM - Supply Chain Management),
  • Методология структурного анализа и проектирования (SADT - Structured Analysis and Design Technique),
  • Управление эффективностью бизнеса (BPM – Business Performance Management),
  • Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Re-Engineering),
  • Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок (NOM - Network Optimization Models),
  • Аналитическая обработка в реальном времени (OLAP - On Line Analytical Processing),
  • Сбалансированная система показателей- система ключевых показателей эффективности бизнеса (BSC/KPI – Balanced Score-Card/Key Performance Indicators),
  • Методы и прикладные пакеты имитационного моделирования (AnyLogic, Arena, ILOG,
  • Управление событиями в цепях поставок (SCEM - Supply Chain Event Management),
  • Риск-менеджмент и др.

Заключая данный обзор, необходимо отметить, что 21-й век привнес мощные алгоритмы и технологии планирования. Начался новый век планирования, основанный на объектных и процессных моделях цепей поставок, продвинутых  алгоритмах оптимизации, мощных системах сбора и обработки информации. Сегодня планировщики могут использовать сложнейшие модели планирования ключевых бизнес-процессов, в том числе, логистических.

В настоящее время происходит глубокая структуризация и интеграция задач планирования синхронно с динамикой развития и глобализацией бизнеса в направлении УЦП. Основными драйверами при этом являются:

Отраслевая структуризация в направлении увеличения разнообразия в конфигурациях и проблематике УЦП; постановка узкоспециализированных и интеграционных задач планирования логистических и других ключевых процессов.

Связность по горизонтам планирования: потребность в связанности процессов на различных горизонтах управления, задачи иерархического планирования, глубокая интеграция уровней планирования
(стратегия, тактика, операционный уровень).

Усложнение, смешанность методик и задач планирования: потребность в принятии совместных решений, развитие техник совместного принятия решений, моделирование общего бизнеса, балансирующие и многоструктурные модели планирования.

Глубина взаимодействия между участниками цепи поставок: потребность в глубоком взаимодействии контрагентов цепей поставок, интеграция процессов различных участников цепи, развитие технологий совместных принятий решений между контрагентами цепи поставок в планировании.

 

Список литературы

  1. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник для МВА / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. М. : Эксмо, 2014.- 964с.
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. ред.: В. И. Сергеев; науч. ред.: В. И. Сергеев. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов./ под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.
  4. Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия "Для всех, кто руководит" Под науч. ред проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд. ЗАО "МЦФЭР", 2007. 1440 с. (Серия "Сменные страницы" с дополнениями 2008).
  5. Проценко О.Д. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 192 С.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  7. Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. М.:: ИНФРА-М, 2009. - 187с.
  8. Jonsson P. Logistics and Supply Chain Management. McGraw-Hill Higher Education. 2008. 491 p.


[1] См. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 479с.

[2] См. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

1 Жирным шрифтом выделены стандартные блоки/модули MRP II, а затем ERP систем.

2 Верников Г.Стандарт MRPII. Структура и основные принципы работы систем поддерживающих этот стандарт. http://www.manage.ru/vernikov/mrp/mrp2systems.shtml

[3] www.tadviser.ru; Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

[5] Концепция была предложена компанией Symix.

[6] Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

[7] В отличие от S&OP, как модуля системы MRPII, сегодня принято говорить о расширенной функциональности данной технологии, зачастую обозначаемой как S&OPII.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА