Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Эльяшевич И.П., Фролова М.В., Позамантиров Д.О.

РУБРИКА  Корпоративная логистика электронного бизнесаУправление запасами

Аннотация

Почтоматы являются эффективным инструментом доставки интернет-заказов, позволяющим существенно сокращать затраты, связанные с работой курьерских служб. В статье предлагается универсальный подход, позволяющий интернет-магазинам управлять запасами и делать закупки товаров у поставщиков, основываясь на статистике заказов, распределенных по дням недели и доставленных с помощью систем почтоматов. Практическая реализация такого подхода может дать возможность компаниям повышать уровень сервиса и получать дополнительные конкурентные преимущества.

Ключевые слова управление запасами электронный бизнес интернет-магазин интернет-продажи планирование заказов планирование поставок почтомат


 

В современных условия развития бизнеса интернет-компаниям, работающим в секторе B2C, становится крайне тяжело находить конкурентные преимущества, позволяющие им привлекать новых клиентов. Одним из таких преимуществ может служить доставка заказов, размещенных в интернет-магазинах, через системы почтоматов, активно внедряющихся последние несколько лет на российский рынок.

 

Актуальность проблемы обусловлена, прежде всего, необходимостью изучения развития систем почтоматов, которое происходит благодаря нескольким факторам. Во-первых, это число интернет-пользователей по всему миру, которые все больше и больше используют различные сервисы в интернете, во-вторых, глобальная автоматизация всех процессов во всех сферах деятельности человека, а главный фактор развития –эффективность бизнес-модели сети почтоматов. Рынок доставки интернет-заказов получает возможность использовать новую сеть, которая экономит средства, затрачиваемые на доставку продукции, и сокращает сроки доставки даже в самые удаленные населенные пункты, что очень характерно для России.

 

По словам некоторых специалистов, слабое развитие рынка электронной коммерции в России обусловлено, так называемой, проблемой «последней мили», и здесь появление системы доставки заказов через почтоматы является эффективным решением. Покупателю нет необходимости ждать курьера, он может забрать свой заказ в любое удобное ему время, да еще и в удобном для себя месте.

 

Первые автоматические устройства появились в 2001 в Европе, по заказу немецкой международной компании «DHLExpress»,одного из лидеров мирового логистического рынка. Компания не смогла реализовать проект самостоятельно и поэтому обратилась за помощью в корпорацию «KEBAAG», которая и по настоящее время является ведущим производителем в индустрии технологий автоматизации. Новый сервис пользовался огромным спросом и уже к 2011 в Германии установлено более 4500 почтоматов. Успешный опыт DHL распространился на всю Европу и уже к 2007 году, практически во всех странах мира были установлены почтоматы. Особенностью ведения почтомат-бизнеса в Европе состоит в том, что компании, представляющие такие услуги интернет-магазинам, являются монополистами на своем рынке (см. рис. 1).

 

Количество ячеек в каждом почтомате разное, обычно оно варьируется от 36 до 76. Размеры и комбинация типов ячеек зависит от производителя почтомата и потребности в определенном количестве ячеек в данной точке продаж. Но, как можно заметить, у всех компаний имеется три размера ячеек: S (Small — маленький), M(Medium — средний) и L (Large — большой).

 

Макет почтомата, на примере устройства компании «QIWI» 

 

Рис.1 Макет почтомата, на примере устройства компании «QIWI»

 

Обычно россияне покупают небольшое количество товаров за одну покупку, весьма скромного веса и небольших габаритов. Следовательно, самым востребованным типоразмером ячеек является размер S – 35*8,5*61 см.  На него приходится 84% от всех отправлений. 15% отправлений помещаются в ячейки среднего размера, имеющие габариты 35*18*61 см. И только 1% отправлений пересылается через ячейки размера L, имеющие высоту 37 см, при ширине 35 и глубине 61 см. Средний вес отправлений составляет - 1 кг.

 

На рис. 2 представлено количество почтоматов в разных странах Европы, причем речь идет именно о рынке компаний, которые предоставляют услуги почтоматов и являются посредниками цепочки «интернет-магазин – конечный покупатель».

 

Количество почтоматов на 1 млн. человек в некоторых странах Европы

 

Рис. 2 Количество почтоматов на 1 млн. человек в некоторых странах Европы[1]

 

Как видим, положение России на европейском рынке почтоматов далеко не лидирующие, отчасти из-за того, что почтоматы в нашей стране появились сравнительно недавно, с конца 2010 года, когда сразу две компании «PickPoint» и «Logibox» с разницей в несколько дней запустили первые подобные системы. Сейчас инновационный сервис на российском рынке представлен 337 автоматическими устройствами выдачи заказов по всей стране тремя компаниями: «LogiBox» (Вендор – «KEBA AG», Австрия), «PickPoint» (Вендор – «Cleveron», Эстония), «QIWIPost» (Вендор – «Inpost», Польша), при этом количество компаний неуклонно растет.

 

На самом деле стоит уточнить, что, не смотря на малое количество почтоматов по всей стране, рынок является одним из самых быстрорастущих в мире. Оптимистичные прогнозы развития данного бизнеса в России связаны, прежде всего, с увеличением числа пользователей интернет-магазинов, ведь развитие рынка почтоматов зависит от развития более мощного рынка – рынка интернет-торговли. Рынок доставки интернет-заказов получил возможность использовать новую сеть, которая не только экономит средства, затрачиваемые на доставку продукции до конечного потребителя, но и сокращает сроки получения посылки даже в самые удаленные населенные пункты России. В Европе таких проблем не возникает, поэтому до сих пор сеть почтоматов активно конкурирует с более традиционными способами доставки, такими как классическая почта и курьерские службы, при том, что доставка через почтоматы стала абсолютно привычным инструментом получения покупки для 23 стран мира.

 

В стране происхождения Германии сервис почтоматов занимает 30% рынка доставки, в Польше – 18%,  в странах Прибалтики – 22%. Средний срок хранения заказа в Германии – менее суток, в России – 1.7 дня, в Польше – 1.3, в Прибалтике – 1.6 дня (максимальный срок хранения заказа в почтомате – 3 дня, после чего товар возвращается на склад интернет-магазина).

 

Если покупатель не оплатил свой заказ в интернете при оформлении покупки, он легко может оплатить его при получении в почтомате, но в отличие от западных аналогов, в почтомате на территории России можно выбирать способ оплаты: банковской карточкой или наличными. Для российской действительности использование наличных еще долгое время будет являться приоритетным при оплате товаров и услуг, а во всем мире существует тенденция к отказу от наличных денег в пользу карт.

 

Следует понимать, что рынок почтоматов в Москве кардинально отличается от региональных рынков России. Этому способствуют два существенных фактора. Во-первых, сроки доставки. Если в Москве заказ доставляется логистическим оператором в течение суток (максимальное время доставки – 3 дня в выходные и государственные праздники), то в регионах заказ может поступить в почтомат не раньше чем через сутки. Доставка по Московскому региону осуществляется только с помощью автомобильного транспорта, а в регионы – комбинацией «железнодорожный + автомобильный виды транспорта». Причина долгой доставки в города России очень проста – распределительные центры крупных интернет-магазинов расположены либо в Московской области, либо в областях, граничащих с ней. Например, дополнительный операционно-логистический комплекс, который открыл интернет-мегамаркет «OZON.ru» в промышленной зоне Боровлево Тверской Области.

 

Во-вторых, темпы развития сети почтоматов в регионах сильно отстает от столичных: в Москве и Санкт-Петербурге у каждой из компаний-лидеров находится около30 почтоматов, в остальных, даже самых крупных городах, число почтоматов не превосходит 4, при условии, что спрос на доставку при помощи почтомат-систем остается высоким.

 

Кстати, при согласовании условий доставки в города России операторам call-центров интернет-магазинов требуется совершить не один, а два звонка клиенту, что несет за собой дополнительные издержки. На рис. 3 представлена география распространения почтоматов в Российской Федерации. Города сгруппированы по срокам доставки товаров из интернет-магазинов: 1-2 дня необходимы для доставки заказа по Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областям; 3-5 дней – в Нижний Новгород, Казань, Саратов, Самара, Ростов-на-Дону, Волгоград; 4-6 дней требуется для доставки в следующие города: Краснодар, Пермь, Оренбург, Уфа, Екатеринбург, Тюмень, Челябинск; 5-7 дней – в города Йошкар-Ола, Новосибирск, Омск; 7-9 дней (максимальный срок), необходим для доставки заказов в такие далекие города, как Барнаул и Красноярск. Как мы видим, вся сеть почтоматов сконцентрирована в центральной части страны, что подтверждает необходимость развития сети почтоматов в остальных регионах.

 

Среди прочих проблем, которые возникают при доставке товаров из интернет-магазинов в регионы России, можно выделить следующие:

 

  1. Большая географическая территория с недостаточно развитой логистической инфраструктурой.
  2. Сложность проведения маркетинговых акций.
  3. Недостаток предложений с оптимальным соотношением цена/качество.
  4. Средний чек не подразумевает использования большинством клиентов бесплатной экспресс-доставки.

 

На рис. 4 представлена логистическая сеть итернет-магазана, который использует почтоматы, как способ доставки заказов. Во-первых, у всех интернет-компаний есть поставщики, которые снабжают интернет-магазины готовой продукцией. Поскольку поставщики могут быть не только российскими, но и из Европы, Азии и Америки, то  предполагается наличие перевозок всеми видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским и воздушным. Все зависит от вида продукции, от объемов поставки и, конечно же, от необходимости уложиться в сроки доставки конкретного заказа.

 

Вся продукция через логистических операторов попадает в центральный фулфилмент-центр интернет-магазина. Как правило, он находится либо в Московском регионе, либо в Санкт-Петербурге. Там, пройдя все складские операции, продукция консолидируется в специальные «юниты» и отправляется туда, в зависимости откуда поступали на нее заказы. В первую очередь отгружают партии товаров, предназначенных для реализации в регионах страны, а затем отправляют в почтоматы в Москве или Санкт-Петербурге.

 

В региональных операционно-логистических комплексах вновь прибывшие партии товаров консолидируют уже в зависимости от конкретного города или района по юнитам и опять отправляют при помощи  логистических операторов по сетям почтоматов.

 

Интернет-магазины размещают заказы у поставщиков на продукцию не только по pull-системе, удовлетворяя спрос клиентов, но и по push-системе, предлагая покупателям какой-то новый ассортимент, который, возможно, стал «ходовым» на других рынках в Европе или США.

 

Специфика интернет-бизнеса такова, что клиента очень легко потерять, он может просто «кликнуть» на другой сайт и купить товар в другом магазине, поэтому компания должна предложить максимально низкую цену и наилучший сервис для клиента, например, удобство оплаты заказа или доставки товаров.

 

 География распространения сети почтоматов в регионах России

 

Рис. 3 География распространения сети почтоматов в регионах России

 


Логистическая сеть интернет-магазина, использующего почтоматы, как способ доставки заказов клиентам

ЛО - Логистический оператор

 

ЦФЦ - Центральный фулфилмент-центр

 

РОЛЦ - Региональный операционно-логистический центр 

 

Рис. 4 Логистическая сеть интернет-магазина, использующего почтоматы, как способ доставки заказов клиентам

 

Понятие «удобство доставки заказа», может состоять из нескольких аспектов. Прежде всего, это «стоимость доставки». Сложность достижения низкой цены доставки для логистов заключается в том, что стоимость заказа в совокупности с доставкой должна быть меньше, чем цена в розничных сетях магазинов, чтобы клиентам было выгодно делать покупки в интернете. Во-вторых, клиент ценит свое время, следовательно, «время выполнения доставки» должно быть максимально коротким. То же самое касается «места получения заказа»: квартира клиента или специально отведенное для этого место. Ну и, конечно же, «риски», связанные с доставок товаров: порча или кража.

 

В табл. 1 представлено соотношение способов доставки заказов по Москве, Санкт-Петербургу и в остальных городах Российский Федерации.

 

Таблица 1.

 

Соотношение способов доставки в Российской Федерации

Соотношение способов доставки в Российской Федерации

 

 

 

Время доставки заказа клиентом состоит из двух элементов: «фулфилмент», которым занимается интернет-магазин и физическая доставка товаров клиенту, которую выполняет логистический оператор (посредник). Фулфилмен представляет собой комплекс, операций и функций, среди которых можно выделить следующие:

 

  1. Прием товаров от поставщиков.
  2. Хранение товаров.
  3. Комплектация заказа.
  4. Упаковка заказа.                
  5. Отправка заказа и прием платежей.                 
  6. Обработка возврата.

 

Операции, указанные в пунктах 1 – 4 влияют на скорость выдачи заказа логистическому оператору. Время доставки заказа логистическим оператором оказывает существенное влияние на скорость получения товаров конечным потребителем, так как скорость исполнения фулфилмента, как правило, является величиной постоянной, не зависимо от вида доставки. В реальности вся цепочка передачи заказа от поставщика продукции до конечного потребителя при помощи почтоматов выглядит, как показано на рис. 5.

 

Стрелки обозначают направления потоков, которые необходимы для обеспечения процессов в сети распределения: материальные, информационные, финансовые и сервисные. Преимущества и недостатки различных видов доставки сведены в табл. 2. можно свести к следующей таблице для наглядности:

Потоки в сети распределения интернет-магазина

 

Рис. 5 Потоки в сети распределения интернет-магазина

 

Таблица 2.

 

Преимущества и недостатки различных видов доставки

Соотношение способов доставки в Российской Федерации

 

Эффект масштаба и эффект охвата, управление цепями поставок  действуют только до момента местной перевозки, то есть, снижение транспортных издержек достигается с помощью оптимизации транспортной сети, использовании мультимодальных перевозок, технологии кросс-докинга и так далее. Но существуют те участки, которые характеризуются широкой сетью распределения, маленькими отправками и большими расстояниями. Обычно участок транспортной сети, наиболее близкий к клиенту называют «последней милей», проблема которой является общей для всей системы распределения. Это участок, требует наибольших затрат и уровня сервиса, и где невозможен эффект экономии от масштаба. Основными элементами, влияющими на эффективность цепи поставок, являются  операции на терминале, местная перевозка, складирование[2]

 

-             операции на терминале. Значительная часть перевозок связана или начинается с терминалов (морского, железнодорожного и так далее). Пропускная способность и мощность данных терминалов, как и количество подъездных путей, может повлиять на эффективность доставки на последней миле;

 

-             складирование. На своевременность поставок также влияет уровень эффективности и оперативности распределительного центра. Грамотное управление и оптимизация операций на складе уменьшают время нахождения товара на складе, в противном же случае время операций, не добавляющих стоимости, увеличивается, тем самым уменьшая эффективность работы транспортной сети;

 

-             местная перевозка. Ключевым фактором возникновения проблем последней мили является инфраструктурные проблемы региона или города, такие как несовершенство автомобильного полотна, пробки на дорогах и законодательные ограничения.  Все это может привести к падению уровня обслуживания за счет увеличения сроков доставки.

 

Таким образом, возникновение проблемы последней мили могут вызвать как внешние, так и внутренние факторы. Внутренние проблемы могут быть решены за счет синхронизации и координации операций. Внешние – за счет согласования действий контрагентов и внешней политики. Ниже указаны измерители качества доставки на последней миле в e-коммерции[3]:

 

-       время доставки – возможность точно указать дату;

 

-       возможность доставки – доступность товара, время обработки заказа;

 

-       гибкость – возможность поменять дату и адрес доставки;

 

-       качество доставки – аккуратность доставки, состояние товара;

 

-       информация о заказе, месте его нахождения в логистической сети (цепи поставок).

 

Очевидно, что наличие товара в магазине не зависит от того, каким образом заказ попадает в руки клиента. Среди факторов, влияющих на возникновение проблемы последней мили, можно выделить следующие:

 

  1. На терминале (мощность, оборот, доступность подъездных путей).
  2. Местная перевозка (заторы уличного движения, управление движением).
  3. Хранение (уровень запаса, время обслуживания, перевалка грузов)

 

Рассмотрим основные показатели, определяющие качество доставки на последней миле и рассмотрим, какие из них зависят от выбора определенного способа доставки, а какие – от организации бизнес-процессов интернет-магазина. Также для выявления проблем, связанных с почтоматами, стоит рассмотреть сам участок последней мили, начиная с получения груза от поставщика и заканчивая доставкой клиенту (лично в руки или в магазин, пункт выдачи и так далее).

 

Началом данного участка является зона забора груза от поставщика, далее возможны варианты: поступление товара на полки магазина, в пункты группировки заказа для пунктов выдачи или же пункты отправки заказа на дом. Только в первом случае участок последней мили заканчивается, в последних же двух – остается еще один участок: доставка заказа в пункты выдачи, почтоматы, почтовые отделения или на дом.

 

Стоит отметить, что некоторые из способов получения заказа требуют личного взаимодействия клиента с сотрудниками фронт-офиса компании (личное получение заказа при доставке на дом, пункт выдачи заказов), с сотрудниками фронт-офиса партнеров (почтовое отделение, пункты выдачи), либо не требуют личного присутствия клиента (почтоматы, доставка на дом).

 

Таким образом, на качество доставки может повлиять клиентский сервис, как самой компании, так и её партнеров. Степень удовлетворения клиента зависит от самого момента передачи ему заказа. Поэтому в случае личной передачи заказа клиенту компания-продавец должна контролировать личностное общение между представителем компании – продавца и клиента. Наиболее популярный вид, которым является курьерская доставка должен учитывать присутствие личностного фактора в лице курьера, что не всегда оправдывает ожидания клиента, как и требования продавца.

 

Выбор того или иного интернет-магазина покупателем зависит от того, насколько быстро будет привезен товар, удобно ли будет его забирать, какова будет стоимость доставки. На данный момент покупателями востребована экспресс – доставка, что означает и сжатые сроки поставки самих товаров от поставщика в интернет-магазины, а также оптимальное время обслуживания клиента, начиная от зарождения товара до поставки клиенту[4].

 

Обычно интернет-магазины характеризуются многономенклатурным ассортиментом, причем неизвестно, какая доля продукции попадет в ту или иную группу, так как ассортимент постоянно расширяется. Определим это с помощью метода Монте-Карло, смоделировав вероятность попадания в ту или иную группу. Анализиря график заказов, отправленных в почтоматы, можно увидеть следующую закономерность: отправки зависят от дней недели. В понедельник, субботу и воскресенье клиенты неохотно забирают свои заказы, в отличие от остальных дней.         

 

Отправки в почтоматы формируются за день до выдачи, поэтому компании необходимо знать, какую именно долю от общего ассортимента и из какой группы нужно подготовить к отправке. В условиях многономенклатурного ассортимента (количество наименований у интернет-магазинов может достигать 2 000 000 видов, как например, у интернет – мегамаркета «OZON.ru») и спорадичности спроса, применение методов прогнозирования довольно проблематично. Действительно, почти невозможно предсказать, на какую книгу или косметику будет спрос у покупателей интернет-магазина. Ситуацию усугубляет еще и количество позиций: оно достаточно велико, и в пределах одной ассортиментной группы встречаются товары с различным поведением спроса.

 

Учитывая специфику товаров интернет-ритейла, а именно продажу негабаритных товаров сегмента non-food маркета, можно выделить факторы, вызывающие скачки спроса. Во-первых, это праздники: обычно через интернет покупаются подарки, значит, скачки спроса будут наблюдаться в период нового года, 23 февраля, 8 марта, особенно в ассортиментных группах косметика, ювелирные товары. Во-вторых, сезонность: в зависимости от времени года спрос на разные ассортиментные группы также может меняться. В-третьих, мода. Фактор спроса, зависящий не от времени года, а от цикла жизни товара или бренда. Примером может послужить выход ожидаемой книги известного автора. Стоит отметить, что наступление таких событий довольно просто прогнозируемо, и полученные данные несложно скорректировать на данную величину.

 

Смоделируем случайную величину «вероятность попадания в группу с номером «k», принадлежащую интервалу (0;1). Количество групп – 8 (именно столько категорий товаров интернет-магазины выбирают как «самые ходовые»: книги, сувениры, косметика и парфюмерия, одежда, мобильные телефоны и смартфоны, мелкая бытовая техника, компьютерные комплектующие, детские игрушки).  Число итераций – 10000 (см. табл. 3).

 

Таблица 3.

 

Пример расчёта вероятности попадания заказа клиента в ассортиментную группу товаров с номером «k» (фрагмент)

 

Пример расчёта вероятности попадания заказа клиента в ассортиментную группу товаров

 

Расчетный номер группы сформирован по формуле: ,

 

где k – случайное значение, принадлежащее интервалу (0;1);

 

n – количество групп, в нашем случае 8.

 

 

 

Итоговый номер группы определяем путем округления расчетного номера группы в большую сторону до целого. Затем получаем итоговую таблицу с вероятностью попадания в определенную ассортиментную группу, суммируя все 10000 значений по 8 группам (см. табл. 4). Вероятность наступления события – «заказ от клиента попадает в группу с номером «k».

 

Табл. 4

 

Вероятность попадания заказа клиента в ассортиментную группу с номером «k»

Вероятность попадания заказа клиента в ассортиментную группу с номером

 

В условиях современной рыночной экономики, когда большинство компаний фокусируется на обслуживании клиента, очень важно обеспечение должного уровня сервиса. Это обусловлено некоторыми причинами. С одной стороны, если клиент удовлетворен покупкой и качеством сервиса, он вернется в эту компанию в следующий раз. С другой стороны, потеря клиента стоит гораздо дороже, чем обеспечение должного уровня сервиса из-за упущенных продаж. В первую очередь это касается интернет-магазинов, по причине того, что большинство из них занимают лидирующие позиции на рынке, поскольку предлагают товары широкого ассортимента, начиная от бытовой техники и заканчивая одеждой и ювелирными украшениями.

 

Обслуживание клиента зависит не только от работников фронт-офиса компании, но и от того, как устроены внутренние процессы: от закупок до дистрибьюции. Уровень логистического сервиса также зависит от отношения контрагентов в цепи поставок. Одним из показателей, отражающих уровень сервиса, является доступность товара. В условиях, когда срок доставки на последней миле минимален, запас должен быть доступен к тому моменту, когда клиент сделает заказ в интернет-магазине. Запасы в интернет-магазинах сглаживают колебания спроса, как в случае сезонных всплесков, так и в случае несоответствия спроса и предложения, также обеспечивают получение скидки при закупках в большем объеме, но одновременно с этим иммобилизируют средства компании. Также снижается реакция на новые требования покупателя, ведь для обеспечения потребности будут использоваться не новые закупаемые товары, а уже имеющиеся у компании.

 

Одним из методов контроля и управления запасов является метод АВС, построенный на принципе Парето, разбиение номенклатуры на три не равнозначные подмножества  А,В и С, на основании типового алгоритма:

 

Группа А – товары, приносящие компании большую часть прибыли, требующие тщательного контроля, к которым обычно применяются модифицированные модели управления запасами, дефицит по ним недопустим. Данная группа обычно немногочисленна.

 

Группа В – требуют меньшего внимания, чем запас, относящийся к группе А. Обычно характеризуются стабильным спросом, достаточно текущего и своевременного контроля за состоянием текущего уровня и страхового запаса.

 

Группа С – группа товаров, определяющая меньшую долю прибыли компании, обычно расчет оптимального размера заказа и модель управления запасами не применяется. Но следует учесть, что в данную группу могут попасть товары, только выводимые на рынок. Самая многочисленная группа.

 

Так как для любого интернет-магазина важны доступность запаса и его наличие, определим, какая доля ассортимента должна быть доступна в каждый из дней недели. Для этого определим, в какую же группу попадет товар, произведем такую разбивку на основании критерия «вероятность прибыли, принесенной товаром». Для этого обозначим группу в 2000 товаров и найдем вероятность принесения прибыли. Если товар убыточен, будем иметь значение 0. В группу А попадут те товары, которые принесут прибыль с вероятностью от 80%, в С – менее 45%.

 

На основании алгоритма рассмотренного выше получаем, что вероятность попасть в группу А – 21%, в В – 33%, в С – 46%. В теории потоков событий и систем обслуживания возможность образовывать другие потоки при заданном потоке событий,  называется просеиванием[5]. Имеем поток событий «попадание товара в группу с номером» и вероятности продажи товаров по дням. Сформируем поток «продажа товара из определенной ассортиментной группы в определенный день». Применив операции просеивания потоков, получим, какая доля ассортимента определенной товарной группы требуется для каждого дня (см. табл. 5 и рис. 6 – 8). 

 

Таблица 5.

 

Распределение вероятности продаж товаров по дням недели разных ассортиментных групп

 

Вероятность попадания заказа клиента в ассортиментную группу с номером Распределение вероятности продаж товаров по дням недели разных ассортиментных групп

 

Определим общий алгоритм управления запасами интернет-магазина с помощью метода Монте-Карло (см. рис. 9)[6].

 

 Общий алгоритм управления запасами интернет-магазина с помощью метода Монте-Карло

 

Рис. 9 Общий алгоритм управления запасами интернет-магазина с помощью метода Монте-Карло

 

Развитие такого перспективного инструмента доставки заказов невозможно без мощной поддержки информационных технологий, поскольку в противном случае система почтоматов будет просто неуправляемой. Ведь почтоматы представляют собой не просто «ящики для хранения заказов», а являются элементами сложной системы, работа которой напрямую зависит от других контрагентов цепи поставок: фулфилмент-центра и логистических операторов, которые в свою очередь должны быть связаны друг с другом информационной сетью. Это упрощает отчетность, снижает складские издержки на сортировку товаров, делает систему контроля заказов более прозрачной. Такая система позволит удовлетворять потребности разных сегментов дистанционной и каталожной торговли.

 

Информационную поддержку можно условно разделить на следующие группы:

 

  1. Информационные технологии работы систем снабжения, управления запасами и другие.
  2. Информационные технологии, необходимые для работы сайтов интернет-магазинов.
  3. Информационные технологии сети почтоматов.

Требуемая доля ассортимента по дням, группа А

 

Рис. 6. Требуемая доля ассортимента по дням, группа А

Требуемая доля ассортимента по дням, группа А

 

Рис. 7 Требуемая доля ассортимента по дням, группа В

Требуемая доля ассортимента по дням, группа А

 

Рис. 8 Требуемая доля ассортимента по дням, группа С

 

Ключевая компетенция компаний, которые занимаются развитием систем почтоматов в России – это обеспечение управления почтоматами. Соответственно, должна быть такая информационная система, которая делает возможными все операции, связанные с хранением посылок, их выдачей, приемом платежей, если это необходимо. Информационные технологии – это важнейшая составляющая всей системы почтоматов, которые снабжены собственными микросистемами управления. Перемещение заказов, их местонахождение, оплата за них – информация обо всем этом хранится в единой информационной системе. Прием заявок от интернет-магазинов и их отправка логистическим партнерам полностью автоматизированы, а каждый новый интернет-магазин интегрируется с единой ИТ-системой. У каждой из компаний имеются стандартные API (Application programming interface – интерфейсы программирования приложений), но при работе с крупными клиентами необходима интеграция всех процессов во всей цепочке поставок, начиная с поставщиков продукции (см. рис. 10).

 

 Схематичное представление информационной системы почтоматов

 

Рис. 10 Схематичное представление информационной системы почтоматов

 

Организация возвратных потоков в сегменте non-food маркета и онлайн-ритейла также является составляющей клиентского сервиса, который можно охарактеризовать следующим образом: долгий цикл восстановления стоимости; множественность точек отправки; низкая точность прогнозирования.

 

Рассмотрим движение материальных потоков в е-коммерции. Синими стрелками обозначено движение товаров в оригинальном виде, красным – отправленных на переработку (см. рис. 11). 

 


Движение материальных потоков в е-коммерции

Рис. 11 Движение материальных потоков в е-коммерции 

 

Управление возвратными потоками в e-коммерции сегмента non-food маркета имеет определенную специфику. На рис. 12 изображены ключевые аспекты, влияющие на скорость движения возвратных потоков и их эффективность.

 

Ключевые аспекты возвратной логистики в е-коммерции 

 

Рис. 12 Ключевые аспекты возвратной логистики в е-коммерции[7]

 

В заключении стоит отметить, что развитие российского рынка услуг доставки заказов интернет-магазинов в данный момент сильно отстает от развития соответствующего рынка таких европейских стран, как Германия и Польша, где общее количество почтоматов превосходит более чем в 13.3 раз, не говоря уже о том, что население и территория России несравнимо больше. Этому способствует несколько причин:

 

  1. Появление почтоматов, как нового инструмента доставки потребительских товаров, на российском рынке произошло около трех лет назад, в отличие от европейских и американских рынков, где покупатели интернет-магазинов пользуются ими более десяти лет.
  2. Рост числа пользователей почтоматов напрямую зависит от развития уровня электронной коммерции в целом. Интернет-торговля в России становится все более востребованной, подтверждением тому могут служить факты открытия, крупными розничными сетями интернет-магазинов. При этом, эксперты оценивают рост рынка электронной коммерции в России 30% ежегодно.

 

При сравнении с другими видами доставки интернет-заказов операционные затраты, необходимые для поддержания работы почтомат-систем, снижаются в среднем на 80%, в том числе и за счет сокращения численности штата работников курьерских служб. С помощью почтоматов доставка осуществляется быстрее, надежнее и во многих случаях дешевле.

 

Более сложная, с точки зрения решения проблема, кроется в управлении запасами в фулфилмент-центрах интернет-магазинов. С одной стороны может показаться, что классические модели управления запасами применимы и к магазинам электронной коммерции, однако в связи с наличием огромной номенклатуры и нестабильным спросом на продукцию, их применение может быть затруднительно. Отправки в почтоматы формируются за день до выдачи, поэтому компаниям необходимо знать, какую именно долю от общего ассортимента и из какой товарной группы нужно подготовить заказ к отправке. При внедрении данной концепции, интернет-компании смогут повысить уровень сервиса за счет сокращения сроков доставки заказов.

 

Почтоматы являются не только хорошим инструментом доставки интернет-заказов, но еще и дополнительным средством привлечения клиентов, поскольку на терминале можно размещать рекламные плакаты интернет-магазина. В общем можно сказать, что используя системы почтоматов, интернет-компании могут увеличивать добавленную ценность реализуемых товаров, при этом снижая их добавленную стоимость, что само по себе может являться конкурентным преимуществом.

 

Список литературы:

 

  1. В. И. Сергеев «Корпоративная логистика в вопросах и ответах», М.: ИНФРА-М, 2013
  2. В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова «Логистика. Полный курс MBA», М.: Эксмо, 2011
  3. Напалкова А.Г., «Последняя миля – на «автомате», журнал «Эксперт» № 7(790), 2012
  4. Корнеева О. «Постоматы – новый инструмент развития логистики российского рынка е-commerce», М.: 2012
  5. «Проблема «последней мили» при доставке товара», Научно-специализированный журнал «Логистика», М.:2012
  6. MikkoPunakivi, HannuYrjola& Jan Holmstrom «Solving the last mile issue: reception box or delivery box?», 2013
  7. «International Journal of Physical Distribution & Logistics Management», Vol. 31 No. 6, 2001 pp. 427-439
  8. Maria Madlberger, Antje Sester: «The Last Mile in an Electronic Commerce Business Model - Service Expectations of Austrian Online Shoppers», ECIS, 2005
  9. «The Geography of Transport Systems Online Journal»: «Elements of "Last Mile" Logistics», 2013
  10. RoelGevaers, Eddy Van de Voorde& Thierry Vanelslander«Characteristics and typology of last-mile logistics from an innovation perspective in an urban context»,the paper #11-2435 of the Transportation Research Board Annual Meeting, 2011
  11. Xu, Mark, Ferrand, B. and Roberts, Martyn International Journal of Electronic Marketing and Retailing «The last mile of e-commerce: unattended delivery from the consumers and eTailers’ perspectives», 2008
  12. «Reverse logistics Professional Business Insights and Strategies for Managing Product» Return Successful Reverse Logistics for e-Commerce Retailers, 2013
  13. [Электронныйресурс] Hau L. Lee &SeungjinWhang «Winning the Last Mile of E-Commerce», MIT Sloan, 2001
  14. [Электронный ресурс] «International Post Corporation Report», «E-commerce Flash», 2013
  15. [Электронный ресурс] «Warehouse & Logistics News magazine»: «10 Ways to cut costs with industrial vending», 2011
  16. [Электронный ресурс] Родионов А. «Портал «Иди вперед. Все для руководителей интернет-магазинов»,М.: 2012
  17.  [Электронный ресурс] Прорубщиков С., «IntelligentEnterpriseOnlineJournal», «Logibox: Как  можно проще»,М.:, №9 (243), 2012
  18. [Электронный ресурс] «Arendamest.ru», 2013
  19. [Электронный ресурс] «LogiBox» (ЗАО «Почтомат»), http://www.logibox.ru
  20. [Электронный ресурс] «PickPoint», http://pickpoint.ru
  21. [Электронный ресурс] «PaczkomatyInPost», http://www.inpost.pl
  22. [Электронный ресурс] «Topdelivery», http://topdelivery.ru
  23. [Электронный ресурс] «QIWIPOST», http://qiwipost.ru
  24. [Электронный ресурс] «Интернет-мегамаркет OZON.ru», http://ozon.ru
  25. [Электронный ресурс] «СДЭК. Логистические решения», М.: 2012

 



[1]Расчеты журнала «Эксперт» № 7(790), 2012

[4]«Characteristics and typology of last-mile logistics from an innovation perspective in an urban

Context», RoelGevaers, Eddy Van de Voorde& Thierry Vanelslander, 2011

[5] Г.Л. Бродецкий, Экономико-Математические методы и модели в логистике. Потоки событий и системы обслуживания. М.: Издательский центр «Академия», 2009

[6] Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике. Процедуры оптимизации. М.: Издательский центр «Академия», 2012.

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Солодовников В.В.Конвичка Д.

РУБРИКА Логистика производстваПланирование в цепях поставокКорпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

В рамках настоящей статьи сформулированы рамки новой методологии планирования удовлетворения заказов, включающие процессы приемки заказов, подбора материалов, производственного календарного планирования и составления графиков работы оборудования. На примере американского производителя специальных сталей приведен успешный опыт внедрения данной методологии.

Ключевые слова клиентский сервис эффективность производства планирование заказов календарное планирование загрузка оборудования производственные мощности


Выход на мировые рынки, приобретение активов в различных частях планеты, слияния и поглощения являются общим трендом для промышленных компаний всего мира. Все эти процессы происходят на фоне кризисных явлений финансового рынка, падения цен и спроса на продукцию, повышения требований клиентов к качеству сервиса, повышения стоимости сырья, ввода в эксплуатацию новых избыточных мощностей. Также отдельно следует отметить стремительно меняющуюся конъюнктуру на российском рынке. Вступление России в ВТО, планы правительства по модернизации логистической инфраструктуры страны – все это говорит  о скором переходе конкуренции в нашей стране на качественно новый высокий уровень.

В таких жестких условиях конкурентной борьбы для промышленных компаний становиться жизненно необходимым повышения качества клиентского сервиса (высокая дисциплина отгрузок с точностью до дня, короткий производственно-логистический период исполнения, информационное сопровождение заказов) при обеспечении максимальной эффективности производственно-логистических процессов (высокая загрузка оборудования, высокая оборачиваемость запасов, высокий выход годного). Одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности в этом случае становиться разработка и внедрение новых методологических подходов к планированию удовлетворения заказов в цепи поставок. 

В настоящее время российские и зарубежные специалисты, занимающиеся планированием цепей поставок, сталкиваются с рядом проблем, связанных с недостаточным развитием методологии планирования удовлетворения заказов в части адаптации к современным условиям цепей поставок промышленных предприятий.

Во-первых, это технологическая специфика производства. Достаточно часто производство определяется одним основным этапом, который является основным узким местом [1]. Длительность производства налагает требования по поддержанию  оптимального уровня задела незавершенной продукции. Волатильность физического производства – выпуск несоответствующей спецификациям продукции создает сложности с поддержанием необходимого уровня дисциплины отгрузок и снижает производственную эффективность. Распределенная география поставок, в том числе транснациональные поставки, усложняют планирование логистических потоков. Уникальные правила и ограничения отдельных участков производства требуют индивидуального подхода к их планированию. Несмотря на высокий темп развития информационных технологий, совершенствование моделей и методов планирования требуется уточнение существующих моделей и алгоритмов и разработка новых для повышения эффективности принятия решений в данной области.

Во-вторых, требования комплексной среды планирования. В сложном производстве задача составления качественного плана становиться комплексной. Для такого производства требуется соответствующая комплексная среда планирования. В комплексной среде планирования является маловероятным сценарий, когда только один планировщик отвечает за создание качественного производственного плана, учитывает при планировании детальные ограничения и правила каждого производственного этапа, принимает во внимание их индивидуальную специфику. В такой среде обычным делом является работа большого числа планировщиков. В этом случае процесс планирования должен обеспечивать максимально эффективную совместную работу планировщиков, обеспечивать возможность оценки вклада каждого планировщика в результирующий план. Данные вопросы слабо освещены в современной научной и бизнес литературе и требуют дальнейшего изучения и формализации.  

В-третьих, требования по снижению инерционности планирования производственно-логистических цепей поставок. Анализ тенденций развития современных производственно-логистических технологий позволяет сделать вывод о том, что процесс управления деятельностью предприятий стремиться в пределе к режиму реального времени. Рынок требует от цепей поставок промышленных предприятий максимального снижения инерционности, повышения их гибкости к требованиям клиентов [2,6,8,13]. Все это налагает новые требования к методологии планирования цепей поставок, а именно переходу от традиционного регламентированного планирования (один раз в календарный месяц, один раз в неделю) к концепции непрерывного планирования. Анализ передовых российских и зарубежных промышленных предприятий позволяет сделать вывод о том, что подобная концепция в той или иной мере уже применяется на практике, однако она до сих пор не формализована.

Необходимость решения этих проблем определяет актуальность проведения исследований в данной области.

В рамках настоящей статьи сформулированы рамки новой методологии планирования удовлетворения заказов, на примере американского производителя специальных сталей приведен успешный опыт внедрения данной методологии.

Материалы статьи структурированы следующим образом:

  1. Рамки новой методологии планирования удовлетворения заказов
  2. Описание компании-производителя специальных сталей
  3. Процессы планирования удовлетворения заказов
  4. Информационная система планирования
  5. Описание достигнутых результатов

Рамки новой методологии планирования удовлетворения заказов

В рамках настоящей статьи рассматривается практическая методология планирования удовлетворения заказов, ориентированная на решение практических проблем. Практическая методология - это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели и не погрешить против истины, или того, что считается истинным знанием. Качество (успешность, эффективность) метода при этом проверяется практикой, решением научно-практических задач — то есть поиском принципов достижения цели, реализуемых в комплексе реальных дел и обстоятельств [9, 11, 14].

Рассмотрим рамки методологии планирования удовлетворения заказов для промышленных предприятий, используя следующую широко распространенную в практике структуру:

  1. Основание методологии.
  2. Логическая структура деятельности.
  3. Характеристики деятельности.
  4. Временная структура деятельности.

Основание методологии

Методологические положения планирования удовлетворения заказов основаны на фундаментальных и прикладных разработках отечественных и зарубежных ученых в области  экономической теории, теории управления, теории логистики и управления цепями поставок, методах математического моделирования, методологии моделирования бизнес-процессов, системного анализа, исследования операций и методов экспертных оценок.

Логическая структура деятельности

Субъектом деятельности являются бизнес подразделения предприятий, занимающиеся планированием удовлетворения заказов в производственно-логистических цепях поставок промышленных предприятий.

Объектом деятельности являются бизнес-процессы в производственно-логистических цепях поставок промышленных предприятий.

Предметом деятельности являются процессы планирования удовлетворения заказов, а именно: прием заказов, подбор материалов, календарное производственное планирование, составление графиков работы оборудования.

Формой деятельности являются согласованные субъектами деятельности плановые показатели процесса удовлетворения заказов в производственно-логистических цепях поставок промышленных предприятий.

Средствами деятельности являются современные информационные технологии.

Методы деятельности определяются исходя из основания методологии.

Результатом деятельности являются реалистичные, отвечающие заданным политикам компании, сбалансированные планы удовлетворения заказов в цепях поставок промышленных компаний.

Характеристики деятельности

Особенностями деятельности является необходимость привлечения больших иерархических команд планирования, комбинирование толкающей и тянущей философии планирования, учет специфики производства.

Ключевым принципом деятельности является следующая установка: максимизация качества клиентского сервиса и обеспечение максимальной производственной эффективности.

Основными условиями деятельности являются регулярное изменение внешних и внутренних условий, повышение требований к качеству клиентского сервиса, повышение давления со стороны конкурентов, снижение цен реализации, расширение и усложнение ассортимента.

Ключевой нормой деятельности является следование ключевому принципу деятельности.

Временная структура деятельности

Временная структура деятельности включает уровень оперативного планирования. Оперативное планирование имеет горизонт 1 месяц и более/1 неделя и период 1 день/1 минута.

Для целей обеспечение высокой адаптивности к изменяющимся внешним и внутренним условиям работы цепей поставок промышленных компаний обеспечивается непрерывность деятельности по планированию.

Разработанная методология планирования была опробована на ряде международных промышленных предприятий авиастроения, машиностроения, металлургии. В рамках статьи будет рассмотрен практический пример реализации разработанной методологии на примере американской металлургической компании – производителе специальных сталей.

О компании-производителе специальных сталей

Американская металлургическая компания производит под заказ сортовые заготовки, слитки, трубы и высокотехнологичную продукцию из специальных марок стали, которые отличаются высоким качеством и непревзойденными эксплуатационными характеристиками. Продукцию компании можно найти в подшипниковых узлах; в буровых установках; в двигателях ветряных мельниц; в крановых установках и в оборудовании многих других отраслей.

Рисунок 1 - Схема производственно-логистической цепи поставок

Производственно-логистическая цепь поставок компании (см. рисунок 1) включает в себя три производственные площадки. На первых двух осуществляется выплавка и разливка стали как на МНЛЗ, так и путем разливки в изложницы сифонным способом. Третья отвечает за дальнейшие переделы, а именно производство бесшовных труб, термическое отделение. Перед отгрузкой продукция проходит финальные стадии подготовки продукции.

Клиенты компании относятся к аэрокосмической и автомобильной отрасли, энергетике, добыче полезных ископаемых, к железнодорожной отрасли. Компания поставляет свою продукцию предприятиям, которые работают в очень жесткой конкурентной среде. Скорость, надежность и эффективность производственно-логистических цепей поставок в этом случае является значительным конкурентным преимуществом. 

Помимо качества продукции, одними из ключевых ценностей, которые компания может предложить своим клиентам, являются возможность отгрузки продукции на заданную дату с высоким уровнем надежности, быстрая и гибкая реакция на запросы клиентов, а также хороший информационный сервис. Именно поэтому компания систематически работает над улучшением качества своего клиентского сервиса наряду с улучшением качества продукции. Уровень качества клиентского сервиса зависит в первую очередь от того, насколько эффективно в компании выстроены процессы планирования удовлетворения заказов.

Процессы планирования удовлетворения заказов

Схематическое изображение ключевых процессов планирования удовлетворения заказов приведено на рисунке 2.

Рисунок 2 Ключевые процессы планирования удовлетворения заказов

В ходе жизненного цикла заказ клиента проходит две стадии. На первой стадии это заявка, которая направляется службой закупки клиента в службу сбыта металлургической компании. В случае подтверждения возможности производства заявка становиться согласованным заказом, поступая в систему планирования и резервируя производственные мощности. В ходе ежедневного перепланирования планировщики отслеживают статус исполнения заказов и вносят необходимые корректировки.

Давайте более подробно рассмотрим каждый из процессов планирования удовлетворения заказов.

Прием заказов

До момента поступления заявки на вход системы планирования, она проходит подготовительную технологическую фазу. В рамках этой фазы специалисты металлургической компании подбирают подходящие технологические маршруты для типовой продукции и разрабатывают технологию изготовления для уникальной продукции. После того как технология изготовления продукции определена, служба сбыта проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки. Достаточно распространенным способом определения даты исполнения заказа является использование статистики. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса значительно ухудшается в значительной степени и из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа. Именно поэтому в металлургической компании было принято решение о внедрении новой методологии планирования, в рамках которой оценка возможности исполнения заказов осуществляется на основании актуальной модели производственно-логистической цепи. В рамках этой методологии заявка проходит несколько этапов оценки, включая подбор материалов, производственное планирование и составление графиков работы оборудования. В результате проверки службы сбыта получает информацию о том, что заявка может быть выполнена в полном объеме к требуемой дате, выполнена в полном объеме раньше/позже требуемой даты, не может быть выполнена вообще. Таким образом, уже на первом этапе служба сбыта имеет возможность предоставить клиентам реалистичную дату исполнения и возможные альтернативные варианты.

Как только заявка согласована с клиентом, ее статус меняется и она становиться полноценным заказом. С этого момента заказ становиться доступным для системы планирования и находится там до момента его отгрузки клиенту. В системе планирования для каждого заказа производиться предварительное резервирование производственных мощностей согласно его производственному маршруту. При этом учитываются все ограничения и правила, которые заложены в модель производства (производительности ресурсов, календарь доступности ресурсов, план кампаний и т.д.).  

Подбор материалов

Хотя большая часть продукции компании производиться под заказ, и только относительно небольшая часть продукции производиться в запас на основании прогнозного спроса от аффилированных компаний (это делается с целью сокращения времени доставки), тем не менее, не всегда возможно сгруппировать заказы до размера полных плавок. В результате этого, часть стали из плавок производится в запас и заготовки направляются на склад, где они ожидают подходящего открытого заказа. Для сопоставления характеристик свободного материала и требований открытых заказов существует отдельный процесс подбора материалов.

Процесс подбора материалов в компании разбит на несколько этапов. Для каждого этапа применяется специфичная логика по оценке потенциала сопоставления материалов и заказов. В большинстве случаев при подборе материалов рассматриваются полный перечень требуемых характеристик материала, включая допуски по весу.

Как правило, анализируются требования по: химическому составу, тестам, профилю и размеру. Каждое сопоставление должно пройти отдельный этап утверждения, до того момента, когда материал поступит в производство.

Решения, принятые в рамках процесса подбора материалов, немедленно передаются как в цеховые системы, так и в систему производственного планирования. В системе производственного планирования исполнения заказов начинается не с самого начала, с момента выплавки и разливки, а  этапа, на котором находится в тот момент назначенный полуфабрикат.

Производственное планирование и составление графиков работы оборудования

Заказы, для которых не нашлось подходящего материала в запасах, поступают на вход процесса календарного производственного планирования и составления графиков выплавки и разливки.

Эффективная группировка заказов со схожими характеристиками в плавки и выстраивание последовательности разливки стали на МНЛЗ и в изложницы является очень важным аспектом производственного планирования в металлургической компании. Первоначальный план для этапа выплавки и разливки подготавливается в рамках общего процесса производственного планирования. Основная цель такого плана – грубая оценка доступных мощностей по выплавке и разливке и детальный анализ ограничений последующих этапов производства для формирования наиболее актуальных требований к сталеплавильному производству.  Требования к сталеплавильному производству из общего производственного плана детально анализируются в специализированном решении по составлению графиков выплавки и разливки.

Горизонт плана сталеплавильного производства разбит на несколько участков. На долгосрочном участке планирования заказы группируются в плавки на основании заданных правил. Эти плавки автоматически (без вмешательства планировщиков) пересчитываются каждый день, так как ситуация на долгосрочном горизонте достаточно изменчивая. На среднесрочном участке запланированные плавки сохраняются при повторных пересчетах. К плавкам могут добавляться новые заказы взамен свободного материала. Планировщики в основном работают именно с этим участком горизонта планирования. График выплавки и разливки на краткосрочном участке планирования в основном закрыт для изменений. На основании графика этого участка формируются производственные задания.

Ежедневно в процессе планирования в металлургической компании в обязательном порядке анализируются следующие ограничения:

  • плавки, технологические маршруты и последовательности разливки в сталеплавильном производстве;
    • доступные производственные мощности с учетом календаря доступности ресурсов;
    • ограничения, связанные с производственными кампаниями.

Хотя график выплавки и разливки готовиться на основании общего плана производства, иногда возникают ситуации, когда график в какой-то части может противоречить плану производства.  В этом случае график сталеплавильного производства должен быть синхронизирован с планом производства в рамках сессии планирования. При этом планировщики должны руководствоваться глобальными целями по дисциплине отгрузки клиентам, загрузке ресурсов и уровню запасов. В рамках детального планирования дальнейших переделов качество плана и графика производства продолжает повышаться (планирование производственных партий в термическом отделении, планирование альтернативных маршрутов и т.д.).    

Технические и временные аспекты организации процесса производственного планирования

Производственные заказы ежедневно анализируется в течение всего процесса планирования, а не в какие-то определенные моменты времени. Благодаря этому любые изменения производственной ситуации находят соответствующее отражение в плане заказов.

Изменения производственной ситуации (портфель заказов, мощности производства и прочее) требует обновления плана. В рамках производственного планирования это означает  создание  новой версии планов и графиков и синхронизация их между собой.

Подбор материалов также является частью ежедневного процесса обновления планов, так как он также может быть источником изменений. Назначение свободного материала из запасов заказу, который был изначально запланирован с этапа выплавки и разливки, может сократить время его производства и высвободить мощности ресурсов для других заказов.

Смежные с процессом производственного планирования процессы (приемка заказов, планирование заказов, подбор материалов, составление графиков выплавки и разливки) работают параллельно. В большинстве случаев пользователи могут работать с системой планирования в любое удобное для них время.

Процесс планирования удовлетворения заказов можно представить в виде последовательности шагов.       

Подготовка к процессу планирования в автоматическом режиме

Полное обновление входных данных  

Большая часть данных необходимых для планирования содержится в учетных системах компании. Каждое утро эти данные автоматически подготавливаются и передаются в систему планирования. Утреннее полное обновление данных  гарантирует то, что как минимум один раз в день наиболее актуальные данные поступают в систему планирования. 

Внутренний замкнутый цикл

Часть данных поддерживается и храниться только внутри системы планирования. Для этого используется внутренний замкнутый цикл передачи данных. При построении плана используются как данные из учетных систем, так и собственные данные системы планирования. При этом обеспечивается согласованность данных.

Исходный план

На первом шаге создается модель компании и рассчитывается исходный план для каждого клиентского заказа. Значительная часть календарного производственного плана восстанавливается из предыдущего дня. Это относиться в первую очередь к календарям доступности ресурсов, плана производственных кампаний и плана заказов на краткосрочном и среднесрочном горизонтах. Основная цель при этом обеспечить стабильность плана в тех областях, где портфель заказов стабилен и имеется возможность сохранить работу предыдущего дня. На следующем шаге для каждого планировщика создается отдельная версия исходного плана – домен планирования.

Сессии планирования

Работа с планом разбита на отдельные сессии планирования. В рамках этих сессий осуществляется автоматическое планирование и внесение ручных изменений в план. Рисунок 3 иллюстрирует график сессий планирования в рамках ежедневного процесса планирования.

Рисунок 3 Планирование в течение дня

Как видно на рисунке 3, между полуночью и 4 часами утра готовятся исходные данные для системы планирования. Эти данные включают в себя новые заказы, актуальные данные производства и информация о запасах продукции и незавершенного производства. 

Первая сессия планирования начинается рано утром и ее основная цель – обновление плана на краткосрочном и среднесрочном горизонте планирования. Первый план (П1) обычно подготавливается между 9-ю и 10-ю часами. 

В случае возникновения непредвиденных ситуаций, может быть создана дополнительная версия плана (П2).

Если ничего непредвиденного не случилось, после первого плана (утром) создается новая версия плана между 3-мя и 4-мя часами дня. (П3).

После полудня, когда главный планировщик обычно занят, для учета изменений производственной ситуации возможно создать дополнительные версии плана (П4). В любом случае, до начала подготовки данных для нового дня планирования, формируется окончательная версия производственного плана для текущего дня (П5). Эта версия учитывает все обновления данных, пришедших от смежных учетных систем,  а также ручные корректировки планировщиков. Зеленая линия показывает типовую интенсивность работы планировщиков в течение дня.

В рамках внедрения новой методологии планирования были осуществлены следующие ключевые изменения:

  • расширение горизонта планирования, переход к скользящему горизонту планированию, увеличение частоты обновления плана (несколько раз в день);
  • модернизация мотивационной схемы, внедрение новой системы ключевых показателей эффективности;
  • тесная интеграция процесса приемки заказов с процессами планирования производства;
  • учет специфичных ограничений сталеплавильного производства;
  • организация работы группы планировщиков в интегрированной среде планирования.

 Информационная система планирования

Специалистами американской компании совместно с проектной командой ЛОГИС были сформулированы несколько ключевых областей улучшений процесса планирования.  Впоследствии это стало ключевыми требованиями к новой системе инновационного планирования удовлетворения заказов. Эти требования включали следующее:

1. Учет всех ключевых ограничений при планировании

В случае если при планировании не учитывается какое-либо значимое ограничение или правило, с большой вероятностью это будет оказывать негативное влияние на качество плана.  Для компании сложность всегда вызывали следующие вопросы: загрузка ограниченных производственных мощностей, управление кампаниями, группировка заказов в плавки (с учетом специфичных требований каждого заказа к химическому составу).

Как было сказано выше американская компания является производителем специальных сталей. Их сортамент состоит из более 500 марок сталей, каждая со специфическими требованиями к химическому составу. Очевидно, что химический состав стали играет ключевую роль при составлении планов выплавки и разливки. В случае если план выплавки и разливки не был учтен при планировании всего производства, этот производственный план будет не реалистичным и потребуется дополнительный ручной труд планировщиков для формирования его окончательной версии.

2. Создание среды для планирования в команде

На крупных металлургических производствах с несколькими переделами невозможно обойтись одним планировщиком. В этом случае требуется командная работа группы планировщиков.  Для командной работы группы планировщиков необходимо иметь соответствую среду. В соответствии с проведенными исследованиями, существующие на сегодняшний день системы планирования почти не имеют инструментов для решения этой очень важной задачи планирования [5,7,10,12].

3. Обеспечение оперативности расчетов

Проблема планирования удовлетворения заказов сложна по своей природе, при этом время на ее решение в течение дня ограничено. Именно поэтому одним из ключевых требований к новой системе планирования было обеспечение оперативности расчетов - обеспечение возможности пересчитывать планы несколько раз в день за приемлемое для планировщиков время. Высокая скорость вычислений обеспечивает планировщика временем для изучения альтернативных решений существующих проблем планирования и выбора плана, который наилучшим образом соответствует текущим потребностям.

Для реализации описанных выше требований специалистами ЛОГИС было разработано собственное программное решение. В этом решении, в рамках проекта внедрения, была настроена модель производственно-логистической цепи поставок металлургической компании. На сегодняшний день новая система в полной мере покрывает следующие процессы удовлетворения заказов металлургической компании: прием заказов, подбор материалов, календарное производственное планирование, составление графиков работы оборудования.

Решение разработано в программной среде C++ и использует архитектуру, которая подразумевает выполнение всех основных расчетов непосредственно в оперативной памяти компьютера без обращения к жесткому диску, что обеспечивает высокую производительность. Для целей моделирования разработанная система использует настраиваемые алгоритмы Программироявания Удовлетворения Ограничений  (Constraint Satisfaction Programming - CSP), которые включают в себя, в том числе, линейное и целочисленное программирование, эвристику [3,4,15,16,17,18].

Пример рабочей области планировщика производства приведен на рисунке 4. 

Рисунок 4 Рабочая область планировщика производства

Основными результатами применения разработанной системы являются:

  • значительное ускорение расчетов;
  • поддержка комплексной среды планирования с возможностью управления работой группы планирования;
  • повышение точности планов за счет учета сталеплавильных правил и ограничений.

Описание достигнутых результатов

Результатами внедрение новой системы планирования базирующейся на методологии планирования удовлетворения заказов в металлургической компании являются:

  • повышение дисциплины отгрузок заказов с 50% до 90% и более при окне обещания в один день;
  • поддержание оптимального уровня запасов полуфабрикатов и готовой продукции;
  • улучшение показателя загрузки оборудования;
  • повышение информированности заказчиков

Выводы

Методология планирования удовлетворения заказов прошла апробацию на ряде международных промышленных предприятий, доказала свою эффективность и рекомендована к внедрению на предприятиях рассматриваемого класса (сложная технологическая специфика производства, комплексная среда планирования, необходимость управления в режиме близком к режиму реального времени).

Внедрение процессов планирования удовлетворения заказов на основе предлагаемой методологии зачастую требует внесение изменений в организационной структуре подразделений компании, задействованных в процессе планирования и исполнения, изменение мотивационной схемы, внедрение новых показателей эффективности. 

Необходимым условием успешного внедрения методологии является применение соответствующего инструментария, одними из ключевых характеристик которого являются возможности поддержки и управления эффективной работой группы планировщиков, учет технологической специфики промышленного предприятия, оперативность расчетов.

Список литературы

  1. Goldratt, Eliyahu M. Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press. – 159 p. ISBN 0-88427-166-8.
  2. Бауэрсокс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. – М.:ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. – 640 с.
  3. Бережная Е.В. и Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем. М.:Финансы и Статистика, 2006. – 432 с.
  4. Бочкарев А.А. Автоматизация планирования и моделирования цепи поставок: монография – СПб.:СПбГИЭУ, 2008. – 291 с.
  5. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII – СПб.:Питер, 2003. – 252 с.
  6. Дыбская В.В. Логистика: учебник – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
  7. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. М.:ФиС, 2006. – 624 с.
  8. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – СПб.: Питер, 2005. – 316с.
  9. Михелькевич В. Н., Радомский В. М. Основы научно-технического творчества. Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. — С. 320.  
  10. Оно Т. Производственная система Тойоты. М.:ИКСИ, 2005. – 192 с.
  11. Прангишвили И.В. и др. Поиск подходов к решению проблем. Серия "Информация России на пороге XXI века". – М.: Синтег, 1999, 284 с.
  12. Родов А.С. и Крутянский Д.И. План Поток Ритм. Ростов-на-Дону: РКИ, 1964.– 73 с.
  13. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. М.: Инфра-М, 2005. – 976 с.
  14. Степин В. С., Елсуков А. Н. Методы научного познания. — Минск, 1974 − 152 с.
  15. Таха Х. Введение в исследование операций. 7-е издание.  М.: Вильямс,  2005. -912 с.
  16. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации в теории управления. СПб.:Питер, 2004. – 256 с.
  17. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. – 720 с.
  18. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. СПб.: Бизнес-пресса, 2004. -240с.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА