Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОР:  МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Планирование в цепях поставок Управление запасами Управление цепями поставок

Аннотация 

В настоящее время российским торговым компаниям приходится проводить ассортиментную политику в условиях  высокой конкуренции, присутствия на рынке большого количества поставщиков товара и постоянного обновления ассортимента. Эти факторы значительно усложняют процесс прогнозирования продаж. С другой стороны, повышение точности планирования за счёт управления ассортиментом на уровне операций, позволяет использовать дополнительные возможности для повышения рентабельности. В нескольких  статьях будет описано практическое применение авторской концепции «Управление статусами товара» в современных компаниях B2B и B2C, для повышения качества планирования. Более 15 лет, понадобилось на сбор информации и формализацию этой концепции в процессе практической работы. Первоначально автор работал над вопросом уточнения математических методов прогнозирования, по артикулам (SKU). Но на практике убедился, что путь решения этой задачи, в большей части, находится не в плоскости улучшения математических методов прогнозирования, а в области администрирования, управления ассортиментом и Ролями, задействованными в этом процессе. Предлагаемая концепция «Управление статусами товара» является закономерным развитием теории управления жизненным циклом товаров («Product Life Cycle» Theodore Levitt) и концепций  ECR,  S&OP и CPFR.  Концепция «Управление статусами товара» даёт дополнительные возможности для управления рентабельностью и повышения прибыли. Она значительно облегчает последующую автоматизацию процессов SCM. В предлагаемой статье Вас познакомят с основными элементами этой концепции актуальными для процесса планирования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОРЫ:  

КУЛАКОВ В.М.

ПЕНЗЕВ В.Н.  

РУБРИКИ Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Предприятия оптовой торговли, столкнувшиеся с большим числом новых вызовов в течение последних пятнадцати лет, в том числе с ослаблением влияния на потребителей и стремлением производителей наладить контакты напрямую с клиентом, минуя оптовые звенья цепи поставок, стали искать пути выхода из сложившейся ситуации. Некоторые компании пошли на изменение курса развития и смену стратегии, другие стали искать внутренние резервы для преодоления появившихся проблем и пути реорганизации своей деятельности, чтобы приспособиться к сложившимся условиям. Одним из универсальных методов, способных повысить эффективность работы компании, является объемное интегрированное планирование в виде процесса планирования продаж и операций. Организации процесса планирования продаж и операций в настоящее время уделяется большое внимание практически во всех отраслях, однако особый акцент на S&OP делают предприятия сектора FMCG, вертикально интегрированные компании в области тяжелого машиностроения, автомобильной промышленности и авиастроения и некоторых других отраслях.

Предприятия оптовой торговли, переживающие не лучшие времена, также могут воспользоваться механизмом, который позволял бы им планировать свою деятельность на несколько месяцев вперед, опираясь на текущее состояние бизнеса и отрасли, прогнозы развития рынка в ближайшей перспективе и имеющиеся ресурсы. Учитывая тот факт, что способность точного реагирования на спрос для оптовой компании является крайне важной составляющей при стремлении повысить эффективность использования имеющихся ресурсов и обеспечивать стабильный рост компании, организация процесса планирования продаж и операций для оптового предприятия видится крайне целесообразной.

В статье рассмотрены основные предпосылки и особенности построения планирования продаж и операций для предприятий оптовой торговли. Также представлен общий алгоритм цикла планирования продаж и операций для оптовой компании, представлены участники процесса S&OP и описаны их роли в организации планирования продаж и операций. Кроме того, в статье рассказывается об особенностях планирования продаж и операций при различных конфигурациях цепи поставок оптовых компаний 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Соколов А.А. - тренинг-менеджер, направление Управление изменениями, X5 Retail Group (Россия,  Москва) 

РУБРИКА  Информационные технологии в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами Имитационное моделирование Планирование в цепях поставок

Аннотация 

Проведен анализ возможностей оптимизации логистических процессов в сфере сетевой розничной торговли на российском рынке. Для оптимизации была выбрана область управления товарным запасом в цепи поставок компании X5 Retail Group. Приведено обоснование выбора информационного решения для поддержки методологии S&OP.  На базе технологии компании JDA из трёх стандартных модулей JDA Demand, JDA Promotions Management & Optimization, JDA Fulfillment была сконфигурирована имитационная модель. В исследовании приведены результаты работы имитационной модели, которые доказывают достижимость целей по снижению уровня товарных запасов в цепи поставок и показателя out-of-stock

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОРЫ:  Ермолина М.В., Новикова А.Ю.

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Объёмное интегрированное планирование в виде процесса планирования продаж и операций по умолчанию считается универсальным инструментом, применимым для любой компании любой отрасли. Между тем, основной акцент в многочисленных исследованиях организации этого процесса делают на предприятиях отраслей высокой степени обработки – автомобилестроение, FMCG сектор и т.д. – оставляя добывающие сырьевые отрасли без должного внимания. Однако предприятия данных отраслей также нуждаются в механизме, который позволил бы им заблаговременно обнаруживать и реагировать на будущие расхождения между спросом и имеющимися ресурсами для его удовлетворения.

Таким образом, в данной статье рассмотрена необходимость и особенности построения планирования продаж и операций в золотодобывающем холдинге. Особенности касаются, во-первых, ситуации с формированием спроса на золото на рынке и стабильно наблюдающимся дефицитом предложения, а во-вторых, необходимости вовлечения в процесс многочисленных бизнес-единиц вертикально-интегрированной структуры холдинга. На основании этих особенностей предложена укрупнённая модель процесса планирования продаж и операций и обозначены основные вопросы, требующие решения на каждом его этапе. Предложенная модель отличается от стандартной

(а) последовательностью этапов: в частности, планирование новых продуктов и планирование спроса происходят одновременно, а при планировании операций сначала предлагается планировать объёмы добычи, а затем – объёмы переработки;

(б) объектами планирования на каждом этапе: например, планирование новых продуктов фокусируется на планировании открытия новых рудников, планирование спроса – на прогнозировании цены на золото.

(в) наличием дополнительного контура планирования на уровне бизнес-единиц, помимо основного блока на корпоративном уровне.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Белов Л.Б.Григорьев Л.Ю.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Логистика производства Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Хотя на поверхности бюджетирование видится как главный процесс, в настоящее время среди факторов его результативности на первое место выходит тесно связанный с ним процесс формирования годового операционного плана. Значение этого процесса особенно возрастает с учетом современных тенденций перехода от массового и серийного производства к позаказному. Таким образом, обоснованно осуществить бюджетирование деятельности можно лишь в том случае, если предварительно осуществить точное планирование операционной деятельности в натуральных единицах измерения. Весь вопрос в том, какой уровень агрегирования данных мы можем позволить себе на стадии планирования операций и необходимо ли осуществлять их календарное планирование на стадии операционного (тактического) управления?

В настоящей статье сформулирован подход к структуризации операционной деятельности на основе современных организационных технологий, предложена методология формирования операционного годового плана предприятия, рассмотрена необходимость и возможности календарного планирования выполнения заказов на годовом горизонте управления для предприятий с высокой степенью диверсификации производства в условиях наличия заказов разной сложности и длительности исполнения. 

Ключевые слова: архитектура предприятия портфель заказов планирование продаж и операций логистика бюджетирование оперативное планирование позаказное производство S&OP Sales and Operations Planning

Опубликовано в Логистика производства

 Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос влияния интегрированного планирования, и в частности, планирования продаж и операций на решение задачи балансировки коммерческих целей и операционных возможностей. Для этого описывается решение проблемы и анализируется его эффективность для двух уровней принятия решений: операционного и тактического. Также предлагается новый подход к финансовой оценке влияния запуска планирования продаж и операций в компании. 

Ключевые слова планирование продаж и операций интеграция цепь поставок коммерческая цель Sales and Operations Planning S&OP принятие решений операционная деятельность тактическое планирование эффективность функционирования


Любая компания представляет собой систему, преобразующую ресурсы на входе в материальный или нематериальный продукт на выходе в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, основная цель – максимизация  прибыли компании – может быть достигнута только при поддержании равновесия между потребностями, приходящими с рынка (или коммерческими целями компании) и ресурсами, с помощью которых компания способна обеспечить рыночные потребности (то есть, операционными возможностями). Вопрос обеспечения равновесия целей и возможностей – отнюдь не праздный. Так, Н. Слэк и М. Льюис, например, прямо указывают, что «если организация хочет выжить, у неё нет другого выбора, кроме как поддерживать равновесие рыночных потребностей и операционных возможностей» [1]. Именно поддержка корпоративной стратегии фирмы при оптимальных затратах ресурсов ставится в качестве основной задачи логистического менеджмента [3]. В конце концов, корневые причины множества проблем и низкой эффективности бизнеса кроются как раз в отсутствии согласованности между коммерческими целями и возможностями компании.

Уровни равновесия

Вопрос нахождения и поддержания баланса важен как в долгосрочной стратегической, так и в среднесрочной тактической и краткосрочной операционной перспективе. При этом необходимо понимать, что для каждого уровня решения этого вопроса есть свои инструменты и свои ограничения, касающиеся как скорости реакции на возникающие проблемы, так и степени их устранения.

И хотя в целом уравновешивание целей и возможностей это всё-таки стратегическая задача компании, чаще всего внимание бизнеса привлекают именно ситуации дисбаланса на операционном уровне, когда вся компания занимается «тушением пожаров» при очередном внезапном скачке спроса (рис.1).

 

Рис. 1. «Пики спроса» характерны для всех товаров народного потребления. Так же, как и проблемы, возникающие с их удовлетворением

Пиковые периоды спроса обладают противоречивой природой. С одной стороны, никто не сомневается в том, что они произойдут. При этом они всегда происходят внезапно. С одной стороны, все усилия бизнеса должны быть направлены на то, чтобы вовремя подготовиться к этим пиками. При этом никто не знает, что именно должно быть сделано.

Обычные практики предотвращения низкого качества покрытия спроса в пиковый период состоят в том, чтобы поддерживать более высокий уровень запасов – до тех пор, пока это позволяет финансовое положение компании. Если же запасов всё равно оказывается недостаточно, или предприятие не может себе позволить держать их в таком количестве, то остаётся только срочно проталкивать недостающее количество продукции по цепи поставок, невзирая на её ограничения и общую стоимость таких мероприятий.

В результате попыток «догнать» потребности рынка в период пикового спроса бизнес получает следующие негативные результаты:

- Неконтролируемый рост уровня запасов, связанный с тем, что под влиянием текущего или ожидаемого пикового спроса размещаются срочные заказы на производство или поставку дополнительного количества продукции. Поскольку пиковый спрос в несколько раз превышает среднее потребление, то и количество запасов, необходимое для его покрытия, в несколько раз выше, чем средний уровень запаса, обычно хранящийся на складе. Учитывая, что точность прогнозирования пиковых периодов, как правило, ниже, чем для обычного паттерна спроса, а стремление во что бы то ни стало предотвратить упущенные продажи, как правило, очень высоко, в итоге создаются запасы не только под прогноз пикового спроса, но также и дополнительные страховые запасы.

Ещё одна причина роста запасов связана с временным лагом между размещением заказа на производство или поставщику и моментом его получения на склад. Реализация эффекта бычьего хлыста приводит к тому, что дополнительно размещённые срочные заказы приходят, когда пиковый спрос уже идёт на спад, что приводит к продолжению наращивания запасов даже после того, когда они требуются рынку. Таким образом, при отсутствии тщательного планирования и должного контроля, запасы в какой-то период времени начинают расти действительно лавинообразно и этот процесс может продолжаться и после завершения пикового периода.

- Острый дефицит складских площадей. Нарастание запасов закономерно приводит к дефициту места для их хранения. Склад становится «узким местом», не справляющимся с прибывающим материальным потоком, в результате чего наступает

- Временный паралич товародвижения. Если дополнительные запасы создаются под ожидаемый пик спроса, то в момент их прихода на склад скорость потребления данных товаров со склада ниже, чем скорость прибытия потока. Таким образом, рано или поздно наступает ситуация, когда всё прибывающий входящий поток вынужден замедляться перед складом – до тех пор, пока не встанет окончательно. Ситуацию усугубляет ещё и дополнительная неразбериха, царящая на складе в этот период: не имея возможности хранить приходящие товары на отведённых им местах (так как они все заняты), приходится размещать их в любом освободившемся месте, иногда в несколько ярусов, что приводит к усложнению их поиска, а также к порче продукции.

- Отсутствие необходимых товаров на складе и падение продаж. Заторы на пути материального потока приводят к классической ситуации, когда склад забит, но продавать нечего. С одной стороны, мы можем иметь дело с отсутствием на складе того самого продукта, пиковый период спроса на который переживает компания. С другой стороны, при создании запасов под пиковый спрос заранее, могут возникнуть упущенные продажи по другим товарным позициям, которые не успели вовремя попасть на склад из-за указанных выше причин.

- Срочный поиск дополнительных площадей. Выходом из сложившейся патовой ситуации может стать временная аренда дополнительных площадей для хранения. Однако тут также подстерегают свои опасности. Во-первых, если поиском дополнительных площадей занимаются уже в период пикового спроса, то у компании резко сужается возможность выбора: варианты, имеющиеся у провайдеров здесь и сейчас, могут не соответствовать обычным требованиям, которые предъявляет компания к складу. Во-вторых, если мы имеем дело с сезонным пиком спроса, который происходит на всём рынке сразу (как, например, в период перед Новым годом), спрос на дополнительные складские площади оказывается велик, а следовательно, возрастают и цены на их аренду. Так или иначе, в любом случае за срочность приходится платить – как более высокими ставками, так и менее подходящим качеством услуг.

- Выход за рамки бюджета становится закономерным следствием попыток расширить складские площади в ограниченный период времени.

- Рост нагрузки на складскую и транспортную инфраструктуру. В результате срочного наращивания запасов, складская и транспортная инфраструктура вынуждена перерабатывать больший объём на единицу времени и/или площади, чем обычно.

- Увеличение количества ошибок при грузопереработке. Рост нагрузки в конечном итоге рано или поздно приводит к увеличению количества ошибок, обусловленных как человеческим, так и инфраструктурным фактором – даже у информационных систем и поддерживающей их аппаратуры имеются пределы нагрузки для безошибочной работы.

- Увеличение времени простоя машин на погрузке-разгрузке становится следствием коллапса на складе, который парализует движение материального потока.

- Рост дефицита свободных транспортных возможностей. Поскольку теперь требуется больше времени, чтобы разгрузить или загрузить одну машину, то и количество свободных транспортных мощностей уменьшается, вне зависимости от того, свой это или наёмный транспорт. В ситуации с наёмным транспортом ситуация может усугубляться общим сезонным пиком спроса – точно так же, как в случае с дефицитом складских площадей.

- Рост расходов на транспорт происходит вследствие увеличения времени простоя и дефицита свободных мощностей. Это или уменьшение производительности своего транспорта, или рост тарифов на услуги перевозчиков, обусловленный срочностью заказов или выбором другого, более быстрого вида транспорта, а также дополнительные расходы на оплату времени простоя.

- Рост расходов на оплату внеурочных работ. Для того, чтобы справиться с нарастающей нагрузкой, приходится выводить или нанимать дополнительные смены складских рабочих. Одновременно с этим возрастает и число переработок офисных сотрудников всех уровней.

     Перечень следствий от попыток среагировать на пиковый период спроса можно ещё продолжать, однако мы здесь остановимся и попытаемся представить его графически (рис. 2).

Из схемы (рис.2) видно, что попытки компании привести в соответствие свои цели на рынке и   внутренние операционные возможности на коротком операционном горизонте приводят, скорее, к противоположному результату: расходы бизнеса на обеспечение продаж одной единицы продукции неминуемо возрастают. Задача максимизации прибыли не выполняется.

Отчего же бизнес попадает в заколдованный круг? Значит ли это, что на операционном уровне никогда нельзя справиться с потребностями рынка и подстроить возможности компании под них? Конечно же, не значит. Только что описанный порочный круг (попытка максимизировать прибыль во время пика спроса – > рост запасов и операционных расходов – > потери продаж) возникает исключительно оттого, что задача подготовки к пиковым периодам спроса является задачей среднесрочного, тактического уровня, а решать её пытаются на коротком операционном горизонте, что совершенно закономерно приводит к негативному результату.

 

 Рис. 2. Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на краткосрочном горизонте планирования

Итак, задача балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей бизнеса на краткосрочном горизонте заключается в эффективном реагировании на статистические колебания спроса, находясь в рамках заранее заключённых договорённостей, как внутри, так и вовне компании. На тактическом уровне решаются задачи балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей в разрезе прогнозирования и планирования будущего уровня спроса и необходимого для его обеспечения уровня операционных мощностей. На стратегическом уровне задача балансировки коммерческих целей и операционных возможностей заключается в выборе приоритетных целей, исходя из возможных потребностей рынка и/или собственных внутренних ресурсов.[1]

Таким образом, необходимо разобраться, действительно ли переход на тактический уровень решения позволит успешно решить задачу обеспечения пиковых потребностей рынка. Если внимательно посмотреть на причины, приводящие к краху при решении этой задачи на операционном уровне, то можно увидеть, что основная из них состоит в срочности. На операционном уровне слишком мал горизонт принимаемых решений, а оттого очень малы возможности для манёвра. В результате все варианты оказываются слишком дорогими и ненадёжными. А горизонт принимаемых решений, в свою очередь, столь мал не только оттого, что мы по определению находимся на операционном уровне, но также и оттого, что мы находимся только и исключительно на нём. Менеджерам, принимающим решения, не на что опереться – им приходится согласовывать свои действия и планы как внутри, так и вовне организации, прямо здесь и сейчас. Следовательно, можно предположить, что если бы у них была база для принятия решений, согласованная заранее, на уровне тактического планирования, то их действия были бы намного эффективнее для бизнеса.

Планирование продаж и операций как инструмент тактического уровня

В качестве инструмента для создания такой базы на тактическом уровне выступает планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Согласно определению, планирование продаж и операций это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок на уровне объёмов. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и объединяет все функции бизнеса на всех уровнях компании [4]. На рис. 3 приведён классический цикл планирования продаж и операций по материалам консалтинговой компании Оливер Уайт (Oliver Wight).

 

Рис. 3. Ежемесячный цикл планирования продаж и операций

Каким же именно образом использование этого инструмента помогает найти равновесие между рыночными целями и операционными возможностями компании? Прежде всего, при внедрении данного процесса формализуется и структурируется процесс прогнозирования спроса. При переносе всей ответственности на операционный уровень, пиковые периоды спроса оказываются неожиданны для всех участников цепи поставок, и в немалой степени оттого, что попытки предугадать их строятся на неверных предпосылках – в частности, на экстраполяции данных об отгрузках прошлых периодов. Так как операционные менеджеры не обладают информацией о планах маркетинга по продвижению различных товаров, или, зачастую, эти планы носят крайне расплывчатый характер, то людям, занятым в цепи поставок, приходится оперировать теми данными, которые находятся в их распоряжении. А это, прежде всего, данные об отгрузках.

Однако использование данных об отгрузках прошлых периодов в качестве базы для расчёта будущего потребления таит в себе две крупные ошибки:

–     Во-первых, для того, чтобы качественно подготовиться к будущему уровню спроса, необходимо построить именно прогноз спроса – т.е. того, какие именно потребности будут предъявляться клиентами компании. Однако данные об отгрузках не содержат полной информации о том, какие потребности были предъявлены клиентами компании в прошлых периодах – они содержат лишь информацию о том, какой объём потребностей компания смогла удовлетворить. Упущенные продажи или непокрытый спрос оказываются исключены из базы для анализа, а следовательно, и прогнозы будущего потребления оказываются систематически занижены.

–     Во-вторых, использовать данные прошлого для прогноза будущего возможно только тогда, когда есть уверенность, что будущее будет аналогично прошлому. Однако для большинства рынков, в частности, товаров народного потребления, это не так. Паттерны спроса, возможно, и были бы более-менее стабильны на них, однако постоянное маркетинговое воздействие как со стороны самого бизнеса, так и со стороны его конкурентов, оказывает мощное дестабилизирующее влияние, которое делает невозможным использование простой экстраполяции прошлого на будущее.

Процесс планирования продаж и операций начинается с того, что составляется единый прогноз спроса на уровне товарной группы, который:

а) основан на статистических данных обо всём предъявленном, а не только удовлетворённом, спросе;

б) строится исходя из информации о будущем воздействии на рынок, а не только на основе экстраполяции прошлых данных.

     Таким образом, на горизонте от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента у бизнеса имеется единое представление о том, какие именно потребности будут предъявлены со стороны рынка. Разумеется, чем ближе период прогнозирования к текущему, тем точнее прогноз, и тем детальнее он разбивается с уровня товарной группы до уровня номенклатурной позиции. Получив более точно рассчитанную базу – предполагаемый объём спроса – цепь поставок имеет теперь возможность сравнить имеющиеся у неё мощности с теми ,что могут потребоваться для удовлетворения будущего спроса. В отличие от операционного уровня, здесь у цепи поставок есть гораздо больше возможностей для приведения в спроса и мощностей в состояние соответствия.

      Во-первых, на данном временном горизонте есть возможность одновременно воздействовать и на ожидаемый спрос, и на планируемые мощности. Некоторые варианты воздействия приведены в табл. 1.

 Таблица 1 Некоторые варианты решений для приведения в соответствие спроса и операционных возможностей на тактическом уровне

При рассмотрении каждого варианта воздействия аналитики должны ответить на следующие вопросы:

- Как изменится уровень запасов?

- Какие потребуются инвестиции для реализации этого решения?

- Как оно повлияет на продажи?

- Как изменится поток прихода наличности?

- Как это повлияет на себестоимость продукции?

     В результате качество принимаемых решений существенно возрастает, и у компании появляется возможность выбрать именно то, которое наилучшим образом решает задачу максимизации прибыли. Процесс принятия решений в рамках цикла планирования продаж и операций представлен на рис. 4.

 

Рис.4. Процесс балансировки коммерческих целей и операционных возможностей в рамках планирования продаж и операций

Во-вторых, сама стоимость предлагаемых решений становится ниже, чем если бы те же самые варианты действий были предприняты на операционном горизонте. Так, если мы обратимся к примеру с реакцией компании на пиковый период спроса, и перенесём его на тактический уровень, то мы получим следующую картину (см. рис. 5). Даже при реализации того же самого решения – увеличения уровня запасов перед ожидаемым пиковым периодом спроса – результаты его исполнения кардинально отличаются.

В-третьих, решения, принимаемые в процессе планирования продаж и операций, включены в интегрированную систему планов: то есть, на этапе согласования приводятся в соответствие друг другу все функциональные планы, существующие в данной организации – план продаж, план маркетинга, план производства, план поставок, план по управлению человеческими ресурсами, финансовый план и т.д. Таким образом, решения в области управления цепью поставок являются не чем-то существующим отдельно, а частью общей и всеми принятой к исполнению задачи.

 

Рис. 5.  Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на тактическом уровне планирования

К вопросу об оценке влияния S&OP

Положительное влияние планирования продаж и операций на эффективность бизнеса отмечают все компании, в которых внедрён данный процесс. В частности, Т. Уоллас в 2010 году приводил следующие данные о влиянии S&OP (по итогам опроса 13 компаний, успешно внедривших данный процесс. Среди респондентов были такие компании как Coca Cola France, AGFA U.S., Interbake Foods и т.д.) – табл. 2.

 Таблица 2 Положительные эффекты от внедрения планирования продаж и операций (по результатам опроса 13 компаний) [2]

На наш взгляд, при оценке влияния планирования продаж и операций следует придерживаться более чёткого подхода, в рамках которого нужно различать экономические эффекты, связанные с внедрением интегрированного планирования, и не зависящие от него.

Для реализации данного подхода во-первых, необходимо определить, на что именно может оказать влияние S&OP. Да, очевидно, что повышение качества процесса планирования и согласование планов должно в конечном итоге вылиться в рост прибыли. Однако, в компании, например, может одновременно осуществляться несколько проектов по повышению эффективности. Или же компания может находится на падающем или насыщенном рынке, где абсолютного прироста прибыли может и не произойти – однако само планирование продаж и операций при этом может приносить компании выгоду. Итак, поскольку основным назначением процесса является поддержание равновесия между спросом и мощностями, то, очевидно, что основным критерием успешности внедрения будет именно оценка состояния этого равновесия – в том числе, и в денежном выражении.

Какие именно индикаторы могут послужить симптомами (дис)баланса спроса и операционных возможностей? Вероятно, те, которые указывают на:

А) постоянное превышение спроса над операционными возможностями;

Б) постоянное наличие избыточных мощностей;

В) наличие экстренных, незапланированных ситуаций и расходов, связанных с ними;

Г) низкую степень исполнения планов в компании.

Например, это могут быть следующие индикаторы:

- точность прогнозирования и наличие систематического завышения или занижения прогноза

- количество и стоимость экстренных авиадоставок недостающей продукции

- количество новинок, выпущенных на рынок в соответствии с планом

- отклонение фактического уровня запасов от планируемого на заданный период

- количество и стоимость экстренных дозаказов продукции у поставщиков

- расходы на экстренный дозаказ транспорта и т.д.

Как видно, эти индикаторы чуть более специфичны, чем общие показатели уровня запасов или операционных расходов, поэтому желательно провести их измерение перед тем, как запускать процесс планирования продаж и операций – чтобы была база для последующего сравнения.Изм ерение подобных индикаторов перед внедрением может послужить ещё одной цели: расчёту ожидаемого эффекта от запуска S&OP.

Рассмотрим применение данного подхода на примере. Торгово-производственная компания товаров широкого потребления рассматривает вопрос о необходимости внедрения планирования продаж и производства. Несмотря на то, что согласно опросам, проведённым среди менеджеров и руководителей высшего звена, в компании наблюдается явный дисбаланс функциональных планов, и огромное количество времени сотрудников тратится на неизбежное «тушение пожаров», высшему руководству требуется экономическое обоснование необходимости проекта. При этом компания стабильно поддерживает для своих клиентов высокий уровень сервиса в 98,5-99%, что достигается за счёт создания страховых запасов и дополнительных расходов на авиадоставку срочно требующихся позиций.

Для того, чтобы рассчитать потенциальный эффект от внедрения S&OP, потребовалось проанализировать текущие правила создания запасов и основные факторы, помогающие поддерживать высокий уровень обслуживания. В результате анализа выяснилось, что правила создания запасов соответствуют задачам, которые ставит себе компания, однако при ретроспективном расчёте уровня запасов по этим правилам по всем позициям наблюдалась одна и та же картина: фактические запасы в среднем на 20% превышали расчётные. Поскольку уже было проверено, что политика управления запасами соответствует целям компании, стало очевидно, что причина подобного расхождения, скорее всего, напрямую связана с дисбалансом коммерческих целей и операционных возможностей компании. И действительно, после дополнительного анализа выяснилось, что в течение года в компании наблюдалось постоянное завышение прогноза продаж на 10-15%, что неминуемо приводило к созданию излишних запасов. Поскольку цикл интегрированного планирования исключает возможность появления стабильно завышенного или заниженного прогноза, стало возможным пересчитать прогнозный уровень запасов, исходя из того, что качество прогноза спроса повысится. Получившаяся разница между текущим и рассчитанным средним размером запасов и будет одной из экономических выгод от запуска планирования продаж и операций.

Следующим шагом стало выяснение причин, помогающих поддерживать стабильно высокий уровень сервиса. В результате анализа выяснилось, что по регулярно продающимся позициям уровень сервиса поддерживается достаточно рутинно за счёт выполнения политики управления запасами. Однако основную угрозу для сервиса представляют товары, продающиеся по маркетинговым акциям, а также новинки, поскольку и по той, и по другой группе товаров точность прогноза оказывается гораздо ниже, и приходится прибегать к дополнительным расходам на производство и срочную поставку продукции. Проанализировав точность прогноза по указанным группам товаров, выяснилось, что хотя она действительно ниже, чем по регулярно продающимся товарам, однако находится в границах, которые вполне покрываются страховыми запасами. Очевидно, причина, по которой приходилось организовывать срочные доставки, заключалась в чём-то ещё. И действительно, после изучения процесса согласования планов продаж и маркетинга и передачи их в цепь поставок, выяснилось, что прогнозы спроса на новинки и маркетинговые акции поступают в цепь поставок слишком поздно, и поэтому компании приходится нести дополнительные расходы на экстренные поставки. Поскольку при планировании продаж и операций процесс согласования коммерческих планов и возможностей цепи поставок будет происходить на регулярной основе, то можно ожидать сокращения этих расходов на экстренные поставки, что будет ещё одной экономической выгодой от запуска S&OP.

        Таким образом, предлагаемый более детальный подход к оценке влияния интегрированного планирования даёт возможность оценить реальное воздействие повышения качества взаимодействия на эффективность бизнеса.

Заключение

Нахождение и поддержание равновесия между целями и возможностями компании – это задача всех трёх уровней планирования: стратегического, тактического, операционного. В данной работе была рассмотрена взаимосвязь операционного и тактического уровня, и доказано, что основная часть задач по согласованию операционных мощностей и требований рынка должна решаться на тактическом уровне с помощью инструментов интегрированного планирования. Несмотря на то, что внедрение интегрированного планирования работает с повышением качества бизнес-процессов, экономический эффект от которого оценить довольно сложно, тем не менее, вполне возможно выделить и рассчитать выгоды от него, если прибегнуть к более детальному анализу причин текущего уровня запасов, обслуживания и расходов в компании.

Литература:

  1. Slack N., Lewis M. Operations strategy, 2nd Edition - Pearson Education Limited, 2008.
  2. Wallace T. Do You Know Its Worth?// APICS, Vol 20, №2, March/April 2010.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  4. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.


[1] Более подробно об этом уровне см., например., Главу 8 «The process of operations strategy – sustainable alignment» в [1]. В данной статье мы не будем касаться вопроса стратегического согласования целей и возможностей.

 

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Виноградов А.Б. 

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Статья посвящена одному из важнейших процессов SCM - управлению спросом. Проанализирована роль функциональных подразделений оптовой торговой компании в решении ключевых задач управления спросом: прогнозировании и планировании спроса, воздействии на него (в том числе, в целях сокращения волатильности), балансировке спроса и ресурсов компании, а также реализации системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении непредвиденных событий и возникновении сбоев.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт межфункциональная координация управление спросом логистика планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP


Одной из распространённых причин возникновения проблем взаимодействия логистики и маркетинга в компаниях любых сфер бизнеса являются ошибки в прогнозировании спроса и планировании продаж. Подобные ошибки могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объём статистических данных, высокая волатильность спроса, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов спроса, подготавливаемых службой маркетинга, приводит к постоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» прогнозов и планов. Дополнительные трудности создают различия в единицах планирования, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показателях и штуках, логистическое подразделение – в единицах грузопотока (куб. м и/или тоннах), финансы – в денежных величинах, производство – в штуках. Кроме того, могут существенно различаться уровень и горизонт планирования, а также частота обновления планов (см. табл. 1).

 Таблица 1

Различия в требуемых характеристиках прогноза/плана спроса

Характеристики прогноза/

плана спроса

Продажи

Маркетинг

Производство

Логистика (включая закупки)

НИОКР

Отдел обслуживания клиентов[1]

Финансы

Уровень

Товарные группы

Товарные группы по регионам сбыта

Товарные группы по сегмен-там покупа-телей

Товарные позиции (SKU[2])

Товарные группы по местам располо-жения запасов

Товарные группы

Товарные позиции (SKU)

Товарные группы по подразде-лениям и направ-лениям бизнеса

Единица измерения

Штуки и денежн. ед.

Штуки и денежн. ед.

Штуки

Куб. м, тонны

Штуки

Штуки

Денежн. ед.

Горизонт

До 12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12 мес.

1-5 лет

Частота пересмотра

Ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Источник: «Oliver Wight International»

Возможны также существенные различия и в классификации товарных групп, используемых функциональными подразделениями организации.

Отсутствие консенсуса по прогнозу/плану спроса приводит к невозможности чёткого планирования ресурсов, необходимых для удовлетворения последнего (запасов материальных ресурсов и готовой продукции, производственных мощностей, логистической инфраструктуры и т.п.). В результате получаем так характерную для многих отечественных компаний (как впрочем и для организаций, работающих на зарубежных рынках) несбалансированность спроса и поставок/мощностей. Подобный дисбаланс может выражаться в дефиците или избытке запасов, снижении уровне качества обслуживания клиентов, потере продаж, неэффективном использовании мощностей, увеличении общих логистических издержек и, в конечном счёте, ухудшении финансовых результатов работы организации бизнеса, из-за чего и заслуживает самого пристального внимания. На первый взгляд может показаться, что, для борьбы с указанными недостатками, достаточно качественного прогнозирования спроса. Однако в условиях современного бизнеса от компаний уже требуется не только прогнозировать спрос, но и влиять на него, что привело к выделению такого процесса, как «Управление спросом» (Demand Management - DM).

По мнению известных специалистов в области планирования продаж и операций Колин Крам и Джорджа Палматье, DM включает планирование спроса, передачу информации о запланированном спросе «обеспечивающим» и финансовым подразделениям организации, воздействие на спрос (ожидаемый эффект от такого воздействия должен приниматься во внимание на этапе планирования спроса), а также приоритизацию спроса (управление клиентскими заказами с целью обеспечения их соответствия возможностям компании) [2, c. 25].

Несколько иначе процесс управления спросом рассматривается в рамках модели SCM Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum – GSCF). По мнению создателей модели (в частности, профессора Дэвида Ламберта), целью DM как одного из ключевых процессов управления цепями поставок является нахождение баланса между требованиями клиентов и возможностями цепи поставок [4]. Помимо планирования спроса и передачи информации о нём смежным подразделениям, процесс DM в рамках указанной модели включает синхронизацию спроса с возможностями (мощностями) компании (её логистической сети), формирование системы реагирования на чрезвычайные ситуации, следствием которых может являться нарушение найденного баланса, разработку и осуществление мер по «сглаживанию» колебаний спроса и его обеспечения, а также повышению гибкости цепи поставок. Приоритизация спроса в модели GSCF задаётся сегментацией клиентов и параметрами соответствующих соглашений по продукту и сервису, разрабатываемых в рамках процесса CRM.

Процесс управления спросом носит как межорганизационный, так и межфункциональный характер. Последнее означает, что в компаниях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой управления (коих абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении DM, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция». Но и такая процессно-ориентированная структура может обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживающей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгалтерии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. Кроме того, в процессе радикальной перестройки организационной структуры вероятно возникновение конфликтных ситуаций вследствие сопротивления персонала изменениям. «Сглаживание» вышеуказанных недостатков возможно за счёт последовательной реализации процессного управления и избегания резких, радикальных решений. Вместо одного длинного «прыжка» с функционального «полюса» на процессный (который, при неудачном исполнении, может обрушить организацию в пропасть) предлагается сохранить популярный линейно-функциональный тип организационной структуры, постепенно придавая ему всё новые «степени свободы» (гибкости в принятии решений при чётком определении ответственности за их реализацию) за счёт последовательного внедрения элементов управления по процессам. Первым из таких элементов могут стать межфункциональные группы, выделенные по ключевым процессам управления цепями поставок. Развивая данную идею создателей одной из наиболее интересных и целостных моделей управления цепями поставок - GSCF, постараемся определить функции основных служб компании (на примере предприятия оптовой торговли), представители которых входят в состав межфункциональной группы, в рамках процесса управления спросом[3].            

Как и в отношении других процессов SCM, вслед за разработчиками модели GSCF, можно выделить два основных направления деятельности по управлению спросом: планирование процесса и его выполнение[4].  

Этапы планирования процесса DM:

1)      Определение целей и стратегии управления спросом

2)      Определение процедуры прогнозирования спроса

3)      Планирование информационного потока

4)      Определение процедуры синхронизации (спроса и ресурсов компании)

5)      Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

6)      Разработка системы метрик процесса.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стратегии управления спросом. Для решения этой задачи необходимо сделать следующие шаги:

  • Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приоритетов процесса, а также направлений развития компании в целом и её инфраструктуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.
  • Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность – на службе маркетинга). 
  • Провести аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой задачи несёт аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможностях поставщиков организации предоставляет служба закупок[5].
  • Определить цели процесса управления спросом (в частности, в зависимости от степени неопределённости и динамичности внешней среды, а также возможностей компании, определить позицию торговой организации в континууме «точность прогнозирования – скорость реагирования»). Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса выполняются следующие функции:

  • Определение уровня и единиц прогнозирования (типы единиц прогнозирования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, регионам и т.п.). Потребность в уровнях и единицах прогнозирования заявляется и согласовывается службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управление запасами), маркетинга, продаж, финансов.
  • Определение временного горизонта прогнозирования. Временной масштаб прогнозов согласовывается представителями указанных выше подразделений компании с учётом их потребностей.
  • Определение источников данных для формирования прогнозов (основную роль играет служба маркетинга). К необходимым для прогнозирования спроса данным, в частности, относятся статистика продаж (собственная информация службы маркетинга), величина неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса (объём потенциальных продаж, упущенных в связи с отсутствием товара на складе, невозможностью его найти, задержкой выполнения каких-либо операций с грузом и т.п.), а также объём возвращённого покупателями товара (статистика отдела обслуживания клиентов подразделения логистики[6]). Непосредственным источником данных может быть и сам покупатель (например, в тех случаях, когда в системе распределения используются концепции/технологии Управления запасами поставщиком (VMI) или Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR)).
  • Выбор наиболее подходящих методов прогнозирования и составление плана получения прогноза каждого требуемого типа (ответственность – на службе маркетинга).
  • Определение частоты пересмотра процедуры прогнозирования спроса (решение принимает служба маркетинга в зависимости от характеристик внешней среды).

Цель этапа планирования информационного потока заключается в обеспечении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получившихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. Планирование «входящего» информационного потока (определение от кого, в каком виде, с какими характеристиками будут передаваться данные, необходимые для прогнозирования спроса) осуществляет служба маркетинга. Она же производит постановку задач по обеспечению информационно-компьютерной поддержки сбора, перемещения и обработки указанных данных. За решение поставленных задач отвечает подразделение информационных технологий компании. Разработкой «маршрутов» и характеристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовываются со службой маркетинга). Он же формулирует требования к информационно-компьютерному обеспечению движения «исходящего» потока, которые удовлетворяет подразделение ИТ (при необходимости, производится разработка или закупка нового программного обеспечения, либо модернизация уже имеющихся продуктов).

Данные, используемые для прогнозирования спроса, а также получившиеся прогнозы могут использоваться и для корректировки стратегий компании. Анализ данных с точки зрения их влияния на маркетинговую стратегию организации и подготовка решений по её корректировке производятся службой маркетинга. Влияние полученной информации на стратегию цепи поставок изучается аналитическим подразделением службы логистики. Данный отдел готовит свои предложения по корректировке указанной стратегии с учётом выявленных факторов. Решения по изменению аспектов маркетинговой стратегии и стратегии цепи поставок принимаются руководителями служб маркетинга и логистики соответственно (после согласования с представителями смежных подразделений), после чего утверждаются советом директоров компании (и/или её высшим должностным лицом – исполнительным, либо генеральным директором).    

На следующем этапе должна быть определена процедура синхронизации, позволяющая сбалансировать потребности клиентской базы организации с возможностями последней (основную роль в определении процедуры играют аналитический отдел службы логистики и служба маркетинга). Подобная процедура предусмотрена, например, в рамках завоевавшей широкую популярность в странах Запада и хорошо зарекомендовавшей себя в компаниях различных сфер бизнеса технологии планирования продаж и операций (ППО). ППО представляет собой, по сути, процесс постоянного перепланирования материального потока и средств для его обслуживания, в который вовлечены основные функциональные подразделения компании. Типичный горизонт планирования – от 1,5 до 3 лет, с месячной детализацией (частота перепланирования, как правило, составляет тоже один месяц). ППО предполагает проведение серии межфункциональных совещаний, в которых, в случае оптовой торговой компании, могут участвовать представители служб маркетинга, продаж, логистики, закупок, финансов. В ходе подобных совещаний происходит формирование интегрированного тактического плана работы организации. Более подробно распределение функций между смежными службами при планировании продаж и операций будет рассмотрено далее, в рамках блока «Выполнение процесса DM».   

Цель разработки системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои – сформировать планы действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей (например, закрытия завода поставщика, нарушений в работе логистических посредников и т.п.). Основную роль в выработке подобных планов играют службы логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), закупок и маркетинга.

Службы маркетинга и логистики (аналитический отдел и служба управления запасами) разрабатывают метрики процесса DM и предлагают их целевые значения (согласовываются со смежными подразделениями и утверждаются руководством организации). Полученные индикаторы эффективности «привязываются» финансовым отделом к интегральному показателю экономической добавленной стоимости (EVA).

Этапы выполнения процесса DM включают:

1)      Сбор необходимых данных

2)      Прогнозирование спроса

3)      Синхронизацию потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

4)      Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

5)      Измерение результатов процесса.

Первые три этапа из приведённого выше списка входят в стандартный процесс планирования продаж и операций. Рассмотрим рациональное распределение функций между подразделениями предприятия оптовой торговли при осуществлении этого процесса.

Процесс ППО включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

- планирование продукта

- планирование спроса

- планирование снабжения (обеспечения спроса)

- финансовое планирование

- итоговое совещание по ППО (см., например, [6, c. 83.]).

Каждый этап процесса ППО, как правило, предполагает проведение совещания, в котором принимают участие представители различных подразделений организации.

Следует отметить, что некоторые авторы не считают необходимым выделять этап планирования продукта в рамках ППО, предлагая учитывать выведение на рынок новых продуктов при планировании спроса и его обеспечения (см., например, [3, 5, 7, 8]). Однако нам представляется, что этап планирования продукта имеет право на существование, так как он затрагивает широкий спектр значимых для деятельности организации вопросов, связанных с изменением/корректировкой её ассортиментной матрицы, а также всевозможными корпоративными проектами и инициативами.

  Результатами этапа планирования продукта являются обновлённые планы по включению в ассортиментную матрицу компании новых позиций, планы завершения жизненного цикла в отношении ряда товаров, отчёт по состоянию (относительной успешности, этапу жизненного цикла и т.д.) обращающихся на рынке продуктов, которые реализует торговая компания. Ключевую роль на этапе планирования продукта играет служба маркетинга.

В рамках этапа планирования спроса служба маркетинга осуществляет сбор необходимых для прогнозирования спроса данных (руководствуясь разработанными ранее планами и процедурами и используя определённое на предшествующем этапе программное обеспечение).

Маркетинговое подразделение торговой компании производит анализ собранных данных и осуществляет прогнозирование спроса (в тех временных масштабах и единицах, которые были определены и согласованы на этапе планирования процесса DM). При этом маркетологи должны отследить ошибки предыдущих прогнозов, проанализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного изменения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем). Помимо «точечных» прогнозов, сотрудники службы маркетинга, учитывая предыдущие ошибки, должны определить доверительные интервалы прогнозирования (то есть, диапазоны возможной величины спроса, которые могут реализоваться с определённой вероятностью). Подобный подход к прогнозированию позволяет увеличить гибкость и расширить «поле манёвра» при формировании плана продаж, обеспечения спроса и распределения соответствующих финансовых ресурсов.

По итогам этапа планирования спроса, организация получает обновлённый и согласованный функциональными подразделениями на основе консенсуса план спроса (продаж продукции). Ответственность за планирование спроса несёт служба маркетинга, но в совещании по итогам этапа могут принимать участие представители и других подразделений торговой компании: закупок, логистики, финансов, продаж. Принятый на базе консенсуса базовый план (на основе которого формируются последующие планы продвижения товаропотоков по цепи поставок) становится «своим» для каждой службы компании и является не просто «пустой декларацией», а непосредственным руководством к действию. Другими результатами этапа планирования спроса являются:

- актуализированный маркетинговый план (план маркетинговых мероприятий на предстоящий период времени);

- предложения по ценовой политике фирмы (формируются маркетингом с учётом оценок общих логистических издержек по товарным группам, представляемых аналитическим отделом службы логистики, информации о закупочной стоимости товара от службы закупок и других категориях затрат – от финансовой службы);

- бюджет подразделений маркетинга и продаж;

- планируемая выручка от продаж (рассчитывает маркетинг).   

Целью следующего этапа является рассмотрение и согласование плана обеспечения спроса (включает планирование запасов, логистических мощностей во внутренней цепи поставок, а также формирование плана закупок). Планирование запасов осуществляет подразделение управления запасами службы логистики. Планированием логистических мощностей занимается аналитический отдел службы логистики. За формирование плана закупок несёт ответственность подразделение управления запасами (при этом информацию о поставщиках, особенностях их работы и предлагаемой контрагентами ценовой политике предоставляет служба закупок). При планировании мощностей, необходимых для выполнения плана спроса, может выявиться дефицит логистических активов (например, складских или транспортных мощностей). В этом случае задача аналитического отдела службы логистики состоит в проработке вариантов устранения обнаруженного дефицита («расшивки узких мест» цепи поставок) и расчёте затрат на их реализацию. Планирование запасов предполагает определение мест их размещения и уровня в различных эшелонах цепи поставок, необходимого для удовлетворения предполагаемого спроса (при этом учитываются условия уже заключённых СПС, в частности, оговоренная с клиентами длительность цикла выполнения заказа). Другими результатами рассматриваемого этапа являются планируемые себестоимость реализуемой продукции и валовая прибыль (определяются финансовым отделом на основе данных аналитического отдела службы логистики, подразделений закупок и маркетинга).

Участниками совещания по этапу планирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться представители служб маркетинга, продаж и финансов.

Четвёртый этап подразумевает согласование финансового обеспечения продвижения материального потока. Данный подпроцесс включает формирование предварительного финансового плана и сопоставление предлагаемых планов продаж и операций (обеспечения спроса) с бизнес-планом организации и её финансовыми целями (ответственность – финансовая служба компании). Результатами этапа являются предварительный  финансовый план, включающий, в том числе сценарный прогноз ключевых финансовых показателей деятельности организации в соответствии с различными вариантами величины спроса и способов его удовлетворения, а также выявленные значимые отклонения от бизнес-плана компании, которые требуют принятия управленческих решений на уровне её высшего менеджмента. Важную роль в составлении предварительного финансового плана играет служба логистики, аналитическое подразделение которой предоставляет координатору подпроцесса сценарный прогноз логистических издержек, а также оценку влияния логистики на другие финансовые показатели деятельности фирмы. 

На пятом этапе происходит итоговое совещание руководителей высшего звена организации (с обязательным участием генерального/исполнительного директора) с целью выработки и принятия решений, позволяющих устранить отклонения фактических значений показателей эффективности деятельности компании от их плановых характеристик. На совещании вносятся необходимые коррективы в интегрированный тактический план фирмы (выбирается конкретный вариант удовлетворения спроса, принимаются решения, находящиеся в исключительной компетенции высшего руководства компании, и т.п.), происходит согласование и утверждение нового плана, а также вырабатывается календарный график его реализации с указанием ответственных должностных лиц.

Каждый из подпроцессов, равно как и весь процесс планирования продаж и операций, имеет своего владельца и координатора. Возможные владельцы и координаторы, в случае рассмотрения торгового предприятия, указаны в табл. 2.  

Таблица 2

Владельцы и координаторы процесса планирования продаж и операций

Процесс/этап процесса

Владелец

Координатор

Планирование продаж и операций

Генеральный директор (Исполнительный директор)

Руководитель службы логистики[7]

Планирование продукта

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование спроса

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование снабжения (обеспечения спроса)

Руководитель службы логистики

Сотрудник службы логистики (руководитель аналитического подразделения)

Финансовое планирование

Руководитель финансовой службы

Сотрудник финансовой службы

 Как видно из табл. 2, служба логистики вполне способна (при наделении её соответствующими полномочиями) играть ключевую роль в реализации процесса планирования продаж и операций, являясь его координатором, а не только исполнителем одного из этапов.

 Преимуществами планирования продаж и операций, с точки зрения обеспечения межфункциональной координации, являются:

  • полная информированность всех служб компании о планах смежных подразделений;
  • обсуждение планов на межфункциональных совещаниях, в ходе которых представители различных подразделений организации имеют возможность задать интересующие их вопросы, поставить под сомнение отдельные пункты предлагаемых для рассмотрения материалов и получить необходимые пояснения. Помимо всего прочего, наличие подобного обсуждения дисциплинирует сотрудников той функциональной службы, которая отвечает за подготовку соответствующего плана. Так, например, огромное значение имеет открытое обсуждение и согласование прогноза спроса и плана продаж, поскольку именно на них основываются все остальные планы компании. Обязательность обсуждения и неотвратимость вопросов коллег из смежных служб заставляет маркетологов повышать точность и объективность своих прогнозов, совершенствовать лежащую в их основе аргументацию и, тем самым, действовать на благо всей компании.
  • согласование планов и принятие решений на основе консенсуса, что повышает ответственность каждого функционального подразделения за достижение намеченных целей; 
  • использование единого набора данных всеми функциональными подразделениями организации.

Помимо интегрирующей роли на «горизонтальном» уровне планирования, ППО является связующим звеном между планами различных уровней иерархии (с одной стороны бизнес-планом и корпоративной стратегией организации, а с другой – детальными тактическими и оперативными планами и графиками функционального масштаба).

Целью следующего этапа выполнения процесса DM является сокращение волатильности спроса и его обеспечения, а также повышение гибкости цепи поставок. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, проанализировать ключевые причины волатильности спроса с одной стороны (ответственность – служба маркетинга) и снабжения – с другой (ответственными являются аналитический отдел службы логистики и подразделение закупок в части рассмотрения работы с поставщиками).

Выявленные причины объединяются в две группы: устранимые и те, которые нельзя предотвратить (устранить). В отношении первой группы причин вырабатываются и принимаются меры по сокращению волатильности спроса и снабжения. Табл. 3 иллюстрирует примеры причин волатильности спроса и мер по их устранению.

Таблица 3

Возможные причины колебаний спроса и меры по их устранению

Причина волатильности

Возможные меры по устранению

Ответственный

Акции по продвижению продукции, организуемые клиентами

Планирование акций по продвижению вместе с клиентами

Служба маркетинга

Локальные показатели эффективности работы службы продаж (могут приводить, в частности, к возникновению искусственных пиков продаж в конце отчётных периодов)

Введение межфункциональных и процессных метрик, корректировка системы мотивации менеджеров по продажам

Аналитический отдел службы логистики (в части предложений по корректировке метрик), отдел человеческих ресурсов (в части корректировки системы мотивации) (по согласованию с подразделениями маркетинга, продаж, финансов)

Условия предоставления кредитов покупателям

Анализ кредитных условий и их корректировка с целью устранения нежелательного влияния на модель закупки товара клиентами

Отдел финансов

Служба логистики (отдел управления запасами)

Ценовые и неценовые стимулы, предлагаемые клиентам (меры по стимулированию продаж)

Учёт логистических издержек при разработке системы стимулов.

Совместная работа логистов, маркетологов и менеджеров по продажам с целью определения стимулов, увеличивающих долгосрочные продажи фирмы (реализацию которых, при этом, может обеспечить логистическая инфраструктура компании при заданном уровне затрат)

Служба логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами)

Служба маркетинга

Минимальный размер заказа клиента

Учёт общих издержек при определении минимального размера заказа клиента

Аналитический отдел службы логистики (в части определения логистических издержек при разных вариантах минимального размера заказа)

Служба продаж

Слишком длинные каналы распределения

Учёт волатильности спроса при проектировании сети распределения

Служба маркетинга

Аналитический отдел службы логистики 

При выработке мер по устранению причин незапланированных изменений интенсивности товарного потока в сфере снабжения, служба логистики (аналитический отдел и подразделение управления запасами) взаимодействует со службой закупок. 

В случае если причины волатильности спроса и/или снабжения невозможно устранить, необходимо рассмотреть возможности повышения гибкости корпоративной логистической системы с целью обеспечения быстрого реагирования на меняющиеся «условия игры». Анализ подобных возможностей в своих сферах деятельности и оценка дополнительных затрат, связанных с их реализацией, проводится службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), продаж и маркетинга. Увеличение гибкости цепи поставок может достигаться за счёт, например, расширения круга поставщиков (введения резервных поставщиков), изменения уровня и дислокации запасов, создания буферных логистических мощностей и т.п. Маркетологи компании осуществляют оценку влияния различных уровней гибкости на величину выручки от продаж. Финансовая служба фирмы разрабатывает модель, позволяющую определить общий экономический эффект от реализации различных мер по повышению гибкости цепи поставок. Используя данную модель, аналитический отдел службы логистики выбирает необходимый уровень гибкости цепи поставок (по согласованию с вышеуказанными участниками процесса). Службы закупок, логистики, маркетинга и продаж обеспечивают реализацию согласованных мер.

Этап измерения результатов процесса DM предполагает оценку эффективности управления спросом по предложенным ранее показателям. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Рассмотренная модель процесса позволяет уточнить задачи управления спросом и определить ответственных за их решение. Управление спросом в современном бизнесе уже не ограничивается его прогнозированием и планированием, но включает в себя и внутрифирменные коммуникации (передачу информации о планируемом спросе заинтересованным подразделениям компании), воздействие на спрос (в том числе, в целях сокращения его волатильности), балансировку спроса и ресурсов компании, а также реализацию системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении чрезвычайных ситуаций и возникновении сбоев. Необходимо отметить, что с включением двух последних задач в рамки процесса управления спросом согласны далеко не все специалисты. Действительно, планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса, можно было бы вынести в отдельный процесс. Однако нам представляется вполне справедливой позиция разработчиков модели GSCF, которые, по причине тесной взаимосвязи планирования спроса и ресурсов для его удовлетворения, включили оба компонента в состав единого процесса и заострили внимание на необходимости их синхронизации. Решение вышеуказанных задач управления спросом осуществляется представителями служб организации, объединённых в межфункциональные группы, что, по сути, представляет собой начальный этап внедрения процессного управления в компании с традиционной линейно-функциональной организационной структурой и предшествует созданию департамента SCM, осуществляющего координацию работы звеньев логистической системы.

Несмотря на то, что процесс управления спросом обычно ассоциируют с деятельностью подразделений маркетинга и продаж, немаловажную роль в его планировании и осуществлении играет и служба логистики (см. табл. 4).

Таблица 4

Роль службы логистики в процессе управления спросом

Этапы процесса DM

Роль службы логистики

Планирование процесса

 

Определение целей и стратегии управления спросом

Анализ корпоративной стратегии.

Аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест».

Участие в определении целей процесса управления спросом.

Определение процедуры прогнозирования спроса

Участие в определении необходимых уровня, горизонта и единиц прогнозирования спроса.

 

Планирование информационного потока

Разработка «маршрутов» и определение характеристик перемещения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок.

Определение требований (для службы ИТ) к информационно-компьютерному обеспечению перемещения подготовленных прогнозов спроса.

Анализ исходных данных и полученных прогнозов спроса с точки зрения их влияния на стратегию цепи поставок и подготовка решений по её корректировке.

Определение процедуры синхронизации

Участие в разработке процедуры синхронизации требований клиентов с возможностями фирмы/цепи поставок.

Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

Участие в разработке планов действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей.

Разработка системы метрик процесса

Участие в разработке показателей эффективности процесса DM и определении их целевых значений.

Выполнение процесса

 

Сбор данных, необходимых для прогнозирования спроса

Предоставление службе маркетинга данных о величине неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса и объёме возвратов товаров от клиентов

(в случае приёма заказов покупателей и заявок на возврат товара отделом обслуживания клиентов в составе подразделения логистики)

Синхронизация потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

Планирование запасов, формирование плана закупок.

Планирование логистических мощностей.

Разработка вариантов «расшивки узких мест» в цепи поставок (устранения дефицита логистических мощностей), расчёт издержек на их реализацию.

Определение общих логистических издержек по товарным группам.

Оценка влияния логистики на финансовые показатели деятельности компании.

Координация процесса планирования продаж и операций (руководитель службы логистики).

Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

Участие в определении и анализе ключевых причин волатильности спроса.

Участие в выработке и принятии мер по сокращению волатильности спроса.

Определение и анализ ключевых причин волатильности снабжения.

Выработка и принятие мер по сокращению волатильности снабжения.

Анализ возможностей повышения гибкости цепи поставок, оценка связанных с этим дополнительных издержек.

Определение необходимого уровня гибкости цепи поставок.

Участие в реализации мер по достижению выбранного уровня гибкости

Измерение результатов процесса

Участие в измерение результатов процесса DM по предложенным метрикам. 

Успешное решение задач процесса DM, при активном участии службы логистики и её тесном взаимодействии со смежными подразделениями организации, может повысить точность прогнозирования спроса, снизить уровень его волатильности, сделать цепь поставок более гибкой, увеличить степень использования объектов логистической инфраструктуры, сократить величину запасов (в частности, их страховой составляющей). Помимо уменьшения логистических издержек (связанных с поддержанием и обслуживанием запасов, транспортировкой, складированием и грузопереработкой), реалистичное планирование спроса и ресурсов для его удовлетворения способно позитивно повлиять на выручку и прибыльность оптовой торговой компании, равно как и её партнёров по цепи поставок.  

Литература

  1. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами)//Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 1. С. 20-30.
  2. Crum C., Palmatier G. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 239 p.
  3. Grimson J., Pyke D. Sales and operations planning: an exploratory study and framework//The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 No 3, 2007, pp. 322-346.
  4. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004, pp. 18-26.
  5. Mentzer J., Moon M. Understanding demand//Supply Chain Management Review, May/June 2004, p. 38-45.
  6. Palmatier G., Crum C. Enterprise Sales and Operations Planning. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 266 p.
  7. Proud J. Master scheduling: A practical guide to competitive manufacturing, 3-d edition, John Wiley & Sons, 2007. 688 p.
  8. Wallace T., Stahl R Sales and Operations Planning: The How-to Handbook. T.F. Wallace & Co, 2008. 250 p.

[1] Может входить в состав службы логистики

[2] SKU – Stock Keeping Unit (единица учёта запасов, идентификатор товарной позиции)

[3] Данная статья является, по сути, продолжением предыдущей публикации, посвящённой межфункциональной координации при реализации процесса CRM [1].  В указанной статье приведено обоснование выбора модели GSCF, равно как и предприятий оптовой торговли, для дальнейших исследований.

[4] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна

[5] Здесь и далее предполагается, что служба закупок не входит в состав подразделения логистики.

[6] В том случае, когда приём заказов клиентов и заявок на возврат товара осуществляется отделом обслуживания клиентов, находящимся в составе подразделения логистики. В противном случае, данная статистика предоставляется службой продаж.

[7] Рассматривается «переходная» ситуация внедрения процессного управления в оптовой торговой компании, при которой ещё отсутствует департамент управления цепями поставок.

Суббота, 24 Январь 2015 00:50

Что находится за складом?

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Хрущева О.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокУправление запасами 

Аннотация

Планирование продаж и операций: красивая теория или практика, возможная в российских условиях? В статье рассказано об опыте внедрения процесса планирования продаж и операций (S&OP) в крупной торгово-производственной компании, о проблемах, которые удалось решить благодаря этому, о сложностях, с которыми пришлось столкнуться, и о возможностях, ставших реальностью.

Ключевые слова: управление запасами уровень сервиса логистический сервис планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP

 

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОР: Шматалюк А.Е., Петруня Н.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Показано, что в последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning S&OP). Цель данного процесса – сбалансировать спрос с производственными и логистическими операциями, синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью. Приведен пример реализации процесса S&OP на крупном металлургическом предприятии «Aubert&Duval».

Ключевые слова: планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP стратегическое планирование оперативное планирование


В последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (S&OP). Одна из таких компаний, о которой хочется рассказать в данной статье, - крупное металлургическое предприятие Aubert&Duval. Но прежде давайте разберемся в сути вопроса.

«Планирование продаж и операций» (международной терминологии – Sales and Operations Planning) – термин, хорошо знакомый тем, кто интересуется современными методиками управления цепями поставок.

Значимость этого процесса для компании сложно переоценить. Наверняка вы сталкивались с необходимостью решения таких непростых вопросов как:

  • Что более выгодно – произвести конечный продукт или продать промежуточный полуфабрикат?
  • Как оптимально распределить производство продукции между альтернативными заводами в определенном месяце с учетом географии спроса и производственно-логистических издержек?
  • Как эффективнее распределить продукцию в сбытовой сети?
  • Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие несколько месяцев, и как наиболее эффективно распределить их по периодам?
  • Хватит ли производственно-логистических мощностей в периоды пикового спроса?
  • Какой спрос следует удовлетворять в первую очередь, а от какого целесообразнее отказаться в случае ожидаемого дефицита?

Такие решения, безусловно, напрямую влияют на экономическую эффективность компании, затрагивают все звенья цепочки поставок и определяют деятельность основных ее подразделений.  Решение именно этих вопросов на среднесрочном горизонте (от 2-3 до 24 месяцев) и относится к процессу планирования продаж и операций.

Вот какое определение процессу планирования продаж и операций дает авторитетная американская ассоциация APICS, специализирующаяся на методологической поддержке в области управления производством и цепями поставок: «Это – управленческий процесс комплексного планирования. Он является процессом принятия решений, в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне), синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью». В этом определении заложены основные характеристики данного процесса, о которых поговорим более подробно.

Для того чтобы процесс давал качественный результат, он должен быть выстроен с учетом определенных рекомендаций.

Прежде всего, планирование продаж и операций – это полноценный управленческий процесс, имеющий четкую последовательность этапов:

  • предварительная подготовка информации, которая подразумевает сбор сведений о прогнозном спросе и ожидаемых производственно-логистических ограничениях;
  • проведение серии предварительных совещаний, на которых по определенным правилам прорабатываются варианты плана;
  • организация финального совещания ключевых руководителей, на котором утверждается согласованный консенсус-план;
  • а также постоянный мониторинг текущей ситуации и оценка результатов деятельности в конце планового периода с анализом причин возникших отклонений.

Процесс планирования продаж и операций должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений под управлением куратора процесса. Для эффективной работы этой команды предварительно согласовываются такие важные параметры, как критерии качества плана, ключевые бизнес-правила и значимые ограничения, учитываемые при планировании. Фактически, определяется система ключевых показателей, которые определяют достижение целей эффективного планирования в компании.

Критически важным является поддержка процесса и непосредственное участие первого лица компании – он придает значимость процессу, наделяет необходимыми полномочиями куратора и других участников, стимулирует тесное взаимодействие внутри компании, а также принимает решение в тех ситуациях, когда участники процесса не могут прийти к единственно правильному варианту плана. При этом важно очень четко и правильно определить моменты и степень вовлечения руководителя компании, дабы не дискредитировать идею делегирования полномочий куратору и другим руководителям, задействованным в процессе принятия решений. В идеальном случае генеральный директор привлекается только на финальной стадии, когда необходимо принять окончательное решение по 2-3 отобранным вариантам плана, а вся предварительная работа выполняется без его участия на основе предопределенных бизнес-правил и согласованных зон ответственности.

На совещаниях по планированию продаж и операций определяются и обсуждаются потенциальные риски на долгосрочном горизонте, анализируются возможные сценарии спроса и способы влияния на него, эффекты компромиссных решений (влияние стимулирования спроса на логистику, производство, уровни запасов и т.п.), альтернативы обеспечения спроса за счет привлечения дополнительных ресурсов, производственных смен и т.д. При этом должны оцениваться финансовые последствия каждого предлагаемого решения – только в этом случае можно проконтролировать, насколько рассматриваемые варианты соответствуют поставленным финансовым целям на уровне бизнес-планирования.

Рекомендуется проводить цикл планирования ежемесячно со скользящим горизонтом. Это означает, что каждый месяц создается план на последующие, например, 18 месяцев, не ограничиваясь концом финансового или календарного года.

При этом данные, используемые для расчетов, должны быть агрегированными. Например, планирование может осуществляться на уровне семейств продукции, мощности цеха или даже завода в целом, либо рассматриваются только ключевых агрегаты, а спрос обобщен по регионам продаж и категориям клиентов с выделением потребностей ключевых (VIP) клиентов. Это необходимо для создания сбалансированного по сложности процесса. Ведь если данные будут слишком детальными (например, десятки тысяч номенклатур, по каждой из которых есть свои производственно-логистические особенности), то существует опасность выйти на бесчисленное количество альтернатив,  по которым принять качественное управленческое решение будет просто невозможно. При построении правильного процесса и методики планирования руководителям и специалистам важно понять и принять тот факт, что на данном уровне принятия решений агрегация и усреднение является обязательным и обоснованным условием, которое абсолютно не мешает получить адекватный объемный план по всем звеньям цепи поставок.

Более детальные циклы планирования внутри отдельных функциональных подразделений также должны быть связаны как между собой, так и с создаваемым объемным планом продаж и операций, своевременно представляя необходимую обратную связь. Каждое подразделение должно анализировать свои возможности, свои средства управления той или иной ситуацией, чтобы строго придерживаться утвержденного плана. И в то же время информация о любых значимых изменениях должна быть доступной для других функциональных подразделений, т.к. может оказать влияние на их деятельность и, в конечном итоге, на исполнимость согласованного ранее объемного плана. Должны быть исключены любые значимые активности без анализа их влияния на всю систему планов компании.

Поскольку процесс планирования продаж и операций является управленческим процессом, важной его составляющей является мониторинг исполнения планов (контроль текущих и ожидаемых значений показателей эффективности) и проактивный менеджмент. В идеале в компании должен быть определен процесс мониторинга метрик, порядок  и круг сотрудников, которые должны быть извещены  об отклонениях. Состав этих лиц  может зависеть от уровня проблемы, например, если в случае поломки оборудования возникает опасность не выполнить план продаж на X% , т.е. нарушение показателя эффективности высокого уровня, то эта ситуация должна быть доведена, например, до рабочей группы процесса планирования продаж и операций, где на совместном совещании будет принято, какие действия нужно предпринять чтобы минимально отклониться от поставленных бизнес-целей. Кстати, в лучших мировых практиках разрабатывается матрица эффективности – рычагов воздействия на ту или иную ситуацию и возможных путей и средств разрешения возникающих ресурсных и прочих конфликтов при исполнении утвержденного плана.

Так выглядит зрелый, высокоразвитый процесс планирования продаж и операций. Но что происходит на практике во многих российских компаниях?

Идеологически близкий в той или иной степени процесс присутствует в любой компании – это так называемое годовое планирование. Однако зачастую в нем отсутствуют главные составляющие «правильного» планирования, либо качество получаемых планов находится на очень низком уровне. К наиболее характерным отклонениям и ограничениям можно отнести следующие:

  • Применение традиционной для нас практики фиксированного горизонта, который завязан на конец финансового (календарного) года. При этом во многих компаниях точность годового плана вызывает серьезные вопросы и нарекания, а реальное планирование осуществляется с горизонтом в 1 месяц. Это существенно искажает сущность процесса планирования продаж и операций и ограничивает прозрачность цепочки поставок – не позволяет предвидеть потенциальные риски на долгосрочном горизонте и заранее найти возможности их минимизации.
  • Налицо высокая трудоемкость процесса с минимальной качественной отдачей: очень много усилий тратится специалистами и менеджерами на сбор и обработку исходных данных – они поступают из разных источников, в разных форматах, с разной степенью детализации, что значительно затрудняет их анализ. Стоит также упомянуть и о низком качестве этих данных – неполнота, неактуальность, некорректность. И, безусловно, согласование всех элементов плана отнимает много сил и времени у ключевых сотрудников – как специалистов, так и руководителей. В результате процесс объемного планирования, включая совещания по утверждению финальной версии, может занимать более двадцати дней!
  • Финансовый контур исключен из процесса. В некоторых компаниях финансовый «обсчет» полученного объемного плана осуществляется после утверждения натуральных показателей и принимается как данность. Однако, это противоречит сущности процесса планирования продаж и операций, который заключается в поиске наиболее эффективного, в том числе с финансовой точки зрения, сценария работы компании.
  • Типичным является ситуация, когда не все необходимые участники включены в процесс планирования продаж и операций. В результате, происходит искажение интересов компании в пользу подразделения с более влиятельным или харизматичным руководителем, а иногда и сами решения, которые принимаются на совещании, носят чисто формальный характер и на практике игнорируются.
  • Почти всегда отсутствуют согласованные приоритеты и бизнес-правила планирования, не утверждены выверенные параметры оценки качества плана (ключевые показатели эффективности планирования). Это приводит к большой вариативности планов, неверным приоритетам и т.п.
  • Редко, когда удается провести качественный контроль исполнения плана и проанализировать причины возникших отклонений.  

Осознавая ценность комплексного планирования продаж и операций, многие российские компании сейчас концентрируют свои усилия на внедрении или совершенствовании именного этого процесса, зачастую в связке с процессом управления спросом. Это сопровождается большой методологической работой - выстраиванием самого бизнес-процесса (участники, роли, ответственность, набор данных и информационные потоки, сроки и др.), утверждением ключевых параметров эффективности, согласованием принципов и методов планирования, а также настройкой специализированных информационных систем, которые играют особую роль в данном процессе вопросе. Использование правильных инструментов позволяет устранить многие сложности, связанные как с подготовкой данных в распределенной среде планирования, так и с оперативной проработкой самих вариантов плана, которые должны рассматриваться на финальном совещании по планированию продаж и операций.

С точки зрения информационных систем, на сегодняшний день на рынке существует достаточно большое количество приложений для автоматизации процесса планирования продаж и операций. Это, прежде всего, системы, которые относятся к классу SCP (Supply Chain Planning – планирование в цепях поставок). Системы зачастую отличаются друг от друга в самих подходах к поддержке процесса плана продаж и операций. Например, есть системы, которые, по сути, являются надстройкой к текущим инструментариям планирования и позволяют создать единое информационное пространство между всеми участниками процесса, агрегировать данные и представить их в различных измерениях (географическом, структурном, продуктовом и т.п.), удобных для решения задачи, проводить их анализ, упрощенно моделировать различные варианты плана. Есть другого рода информационные решения, которые полностью автоматизируют данный процесс содержат для этого оптимизационные модели для расчета плановых решений, а также оснащены мощным графическим интерфейсом и современным инструментарием для работы с созданными вариантами планов, их анализа, сравнения и выбора наилучшего для заданных бизнес-условий.

Следует отметить такие полезные системные функции, как управление процессом (workflow) и сценарное моделирование.

Функциональность управления процессом позволяет контролировать каждый шаг подготовки данных и проработки версий плана. Владелец (администратор) процесса выдает задания (например, через электронную почту или портал) участникам процесса в соответствии с их ролями, назначает сроки и может отслеживать статус и качество их выполнения. Таким образом обеспечивается организационная поддержка этого многоэтапного процесса, в который обычно вовлечено множество участников.

Функциональность сценарного моделирования является ключевой в процессе планирования продаж и операций. Она предполагает создание и сохранение нескольких вариантов планов, которые должны обсуждаться на совещаниях по планированию продаж и операций (например, различные сценарии преодоления дефицита мощностей в «горячий» сезон, варианты планов при оптимистичном и пессимистичном прогнозах спроса и т.п.) и активацию любого из них. Процесс расчета самих сценариев при этом зависит от типа систем -  может осуществляться интерактивно или с использованием различных стратегий оптимизации.

Внедрение процесса и системы планирования продаж и операций – это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.  Теперь вернемся к компании Aubert&Duval, в которой был организован процесс планирования продаж и операций и внедрена специализированная система всего за 3 месяца! Выбор системы проходил в конце 2011, проект внедрения начался в середине января 2012 года, а планирование второго квартала 2012 года выполнялось уже в новой системе!

Aubert & Duval (A&D), являющаяся частью ERAMET Group, осуществляет разработку, выплавку, горячую обработку (ковка, прокат, разливка) специализированных сталей, суперсплавов, алюминиевых и титановых сплавов, к которым предъявляются строгие требования по качеству. Основные потребители продукции - предприятия аэрокосмической, энергетической, медицинской, оборонной, автомобильной промышленности.

Основными предпосылками к реализации проекта стали:

  • длительный цикл производства (несколько месяцев) и еще более длительный цикл для размещения заказов,
  • рост интенсивности взаимодействия между заводами (в границы проекта вошло 5 заводов, между которыми осуществляется взаимодействие «поставщик-потребитель»),
  • разрозненность планов отдельных заводов и подразделений, 
  • низкий уровень клиентского сервиса и сложность расчета реалистичных сроков выполнения заказов,
  • неопределенность в будущих инвестициях и
  • отсутствие базы для принятия долгосрочных решений.

Руководство компании поставило задачу в кратчайшие сроки найти и внедрить систему планирования с тем, чтобы процесс был запущен и отлажен уже ко второму кварталу следующего года. Идея использования такого мощного и распространенного инструмента, как Excel была отклонена, т.к. такое решение не было бы промышленным и эффективным в условиях многозаводской структуры и при большом количестве участников. Тогда представители Aubert & Duval  стали рассматривать специализированные системы (процесс выбора происходил в течение 2-х месяцев) и отдали предпочтения специализированных решений для металлургической промышленности.

В настоящий момент в Aubert & Duval настроена мультизаводская конфигурация системы с целью унификации процесса планирования на различных производственных площадках и в подразделениях продаж. Компания использует функциональность прогнозирования, планирования спроса (корректировки спроса) и долгосрочного планирования операций.  В системе создано несколько ролей с соответствующей функциональностью и правами: региональный менеджер, менеджер управления спросом на уровне головного офиса, менеджер по планированию продаж и операций для каждого завода и менеджер по планированию продаж и операций в головном офисе. Система поддерживает совместное прогнозирование, развертывание спецификаций (BOM) для расчета потребностей в производимых компонентах, преобразование спроса на коммерческие семейства в спрос на производственные группы товаров. Менеджеры на заводах формируют предварительные версии плана продаж и операций, уточняют производственные календари, поддерживают производственные данные. Менеджер головного офиса осуществляет  консолидацию и координацию планов, тесно взаимодействуя с менеджером по управлению спросом. В ходе ежемесячного цикла планирования продаж и операций принимаются решения по объемам производства и продаж, а влияние производственных решений на спрос прослеживается по всей цепочке и учитывается при распределении готовой продукции между точками продаж. Система дает интегрированное представление всей цепочки поставок, что является ключевым моментом при принятии решений в условиях очень длительного цикла производства и взаимозависимостей производственных площадок.

По мнению участников проекта реализация за 3 месяца стала возможной благодаря очень четким и разумным границам проекта (учитывая поставленные ограничения по срокам) и качественному руководству проектом. Сейчас компания Aubert&Duval совместно с партнером продолжают проект – расширяют функциональность системы: усложняют модель цепочки поставок, добавляют оптимизационные техники, настраивают интеграцию с другими системными приложениями. Эти действия должны обеспечить большую гибкость, прозрачность и точность планирования.

Но уже сейчас Aubert & Duval отмечают улучшение качественных и количественных показателей:

  • во-первых, была обеспечена прозрачность цепочки поставок и влияния спроса на производство, а также самого производства на уровень сервиса;
  • во-вторых, появилась более надежная база для принятия управленческих решений;
  • и, в-третьих,  произошло снижение уровня запасов, издержек производства, появилась возможность получать более оптимальные сочетания продуктов с точки зрения особенностей производства.

В заключении хотелось бы отметить положительную тенденцию среди российских компаний по совершенствованию процессов планирования и, в частности, процесса планирования продаж и операций. Существует огромный интерес к современным методикам планирования, лучшим мировым практикам и передовым системам планирования. Решиться на внедрение этого процесса может быть непросто – психологически и по политическим мотивам, т.к. он затрагивает много подразделений, требует определенной стандартизации и формализации критериев эффективности. Но правильно выстроенный процесс планирования продаж и операций позволяет оптимизировать инвестиции и сократить финансовый цикл (cash-to-cash), т.к. доход постоянно балансируется с издержкам, поставки соответствуют спросу и компания последовательно двигается к достижению финансовых целей. 

Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Ермолина М. В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координацияСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Одной из основных проблем цепей поставок является работа в условиях неопределённости как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Существующие практики интегрированного планирования предлагают инструменты для снижения этой неопределённости как изнутри организации, так и на межорганизационном уровне. В связи с этим представляется интересным изучить возможности объединения двух таких практик - планирования продаж и операций (S&OP) и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR) - в единый цикл планирования и исполнения в цепи поставок. Для этого сравниваются основные характеристики обоих процессов и выявляются точки возможного сопряжения. Так, например, сильной стороной CPFR является хорошо проработанные циклы совместного оперативного планирования и исполнения, а также наличие контура стратегического планирования, тогда как S&OP даёт эффективный инструмент для планирования на тактическом уровне. S&OP выстраивает внутренний цикл планирования, тогда как CPFR позволяет включить в него дополнительную информацию о будущих возможностях и ограничениях. Также рассматриваются различные подходы к внедрению предлагаемого интегрированного процесса: от стратегии к исполнению и от исполнения к стратегии. В результате предлагается остановиться на последнем, эволюционном варианте, поскольку он позволяет совершенствовать процесс от простого к сложному.

Ключевые слова: объединение интеграция Sales and Operations Planning S&OP CPFR планирование продаж и операций Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов интегрированное планирование цикл


Для успешной конкуренции на рынке, особенно когда речь идёт о товарах народного потребления, необходимо понимать, что собой представляет и будет представлять спрос, и своевременно предоставлять необходимое количество требуемой продукции для удовлетворения этого спроса так, чтобы суммарные затраты были минимальны. Решение указанной задачи по частям, а именно: повышение точности прогнозирования, улучшение политик управления запасами, оптимизация операционных логистических издержек и т.д., не приводит к желаемому результату. Задача решается не за счёт улучшения отдельных слагаемых, а за счёт балансировки генерируемого спроса и имеющихся ресурсов для его удовлетворения. Как показывает практика, именно такой подход позволяет вовремя замечать изменения во внешней и внутренней среде компании, и реагировать на них с минимальными потерями и максимальной отдачей.  Самым распространённым и эффективным способом достижения равновесия и интеграции внутренних функциональных планов бизнеса является процесс планирования продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) [6].

Внутрифирменный цикл интегрированного планирования

На верхнем уровне планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный цикл из четырёх совещаний, по одному в неделю, на которых решаются вопросы планирования ассортимента продукции, планирования спроса, планирования поставок или операционной деятельности, и согласования расхождений между прогнозом спроса и имеющимися операционными возможностями (см. рис. 1). В результате появляется единый, согласованный между всеми функциональными подразделениями план, который позволяет наиболее эффективно использовать критически важные ресурсы для обеспечения потребностей клиентов. Этот план охватывает горизонт от 4 до 18-24 месяцев от текущей даты, ежемесячно обновляется, и помимо всего остального служит передаточным механизмом, связывающим стратегический и оперативный уровень планирования.

 

Рис.1. Последовательность этапов процесса планирования продаж и операций

Несмотря на универсальный характер процесса планирования продаж и операций, большинство описаний его внедрения на практике относится к производственным компаниям. Это можно объяснить тем, что наличие производства представляет больше возможностей для демонстрации полного цикла внутреннего интегрированного планирования в статье или кейсе. В этом случае на этапе обзора операций происходит детальное изучение и анализ производственных мощностей, выделяемых под различные товарные группы, определяются узкие места, не позволяющие полностью обеспечить продукцией спрос в каком-то периоде, принимаются решения о необходимости временного наращивания запасов или о закупке дополнительных производственных линий, и рассчитываются экономические последствия предлагаемых решений.  В противовес промышленным, у торговых предприятий сравнительно меньше возможностей заранее предвидеть и повлиять на будущие ограничения поставок. По сути, они могут проверить и проконтролировать только ту часть потенциальных ограничений, которая находится на их территории, например, убедиться, что сроки действия и объёмы заключённых рамочных контрактов с поставщиками соответствуют ожидаемым объёмам продаж, что наличествующие складские площади и ресурсы для организации доставки от поставщиков достаточны для поддержания планового уровня запаса. Однако это не позволяет учесть возможную несогласованность планов продаж  торговой компании с планами самого поставщика[1].  Например, покупатель планирует стабильно увеличивать объём продаж одной из товарных групп, тогда как поставщик не закладывает в свои планы расширение производственных мощностей, так как по его расчётам эта товарная группа вполне обеспечена существующими объёмами. И это относится не только к этапу планирования операций. Вероятность расхождения с планами поставщика, а, значит, и малой исполнимости составляемых планов покупателя, возникает уже на стадии планирования ассортимента. Да, торговое предприятие может планировать развитие своей товарной линейки, предполагая, например, отказаться от закупок и продаж одних продуктов и ввести в оборот другие – но эти решения будут валидны только в случае, если поставщики продолжают производить всё тот же набор товаров, ничего не изменяя в нём. Если же поставщик принимает решение прекратить производство каких-то товаров, то чем раньше о нём будет известно покупателю, тем больше у него возможностей включить этот факт в свой цикл планирования.

Межорганизационный цикл интегрированного планирования

Из вышесказанного вытекает вывод о необходимости интеграции ключевого поставщика (а в более продвинутом варианте – поставщиков) в процесс планирования продаж и операций. Если, в соответствии с идеологией «расширенного предприятия» (extended enterprise) [2], рассматривать цепь поставок как единую совокупность интегрированных процессов, то логично было бы анализировать ограничения мощностей поставщика и его планы по продуктам и спросу точно так же, как изучаются ограничения производства в цикле S&OP промышленной компании, и учитываются внешние факторы, влияющие на спрос. Из всех существующих в настоящее время концепций организации взаимодействия в цепи поставок этому запросу наилучшим образом отвечает совместное планирование, прогнозирование и пополнение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) [4].

Данная концепция впервые была формализована в 1998 году силами Добровольной ассоциации межотраслевых коммерческих стандартов (Voluntary Interindustry Commerce Standards Association  – VICS), и несмотря на первоначальное скептическое отношение некоторых ведущих экспертов в области управления цепями поставок [3], продолжает развиваться и привлекать внимание бизнеса[2]. CPFR, так же, как и планирование продаж и операций представляет собой циклически повторяющийся процесс, который состоит из четырёх стадий: согласования стратегических планов, управления спросом и поставками, исполнения и анализа (см. рис.2).  Участниками процесса могут быть любые контрагенты цепи поставок, связанные отношениями поставщик-покупатель. На каждой стадии необходимо решить две задачи, одна из которых, как правило, относится к поставщику, другая к покупателю.

На стадии согласования стратегических планов определяются основные правила взаимодействия и сотрудничества. Здесь же принимаются решения о продуктовом миксе, который будет предлагаться конечному потребителю, и разрабатываются планы продвижения и маркетинговых акций на горизонте планирования.

На этапе управления спросом и поставками согласуется прогноз спроса конечного потребителя в точках продаж, а также формируется план заказов от покупателя к поставщику.

На стадии исполнения происходит размещение заказов, подготовка и исполнение отгрузок от поставщика, размещение продуктов в точках продаж, а также осуществляются продажи и собираются данные о них.

И, наконец, на стадии анализа изучается процесс планирования и исполнения для выявления исключительных ситуаций, которые требуют отдельного внимания. Здесь же рассчитываются ключевые показатели эффективности, которые дают видение путей дальнейшего улучшения процесса.

 

Рис.2. Стадии процессов верхнего уровня CPFR
Источник: VICS CPFR Overview, 2004

Определение возможностей для сопряжения циклов планирования S&OP и CPFR

Стадии процесса CPFR во многом перекликаются с логикой планирования продаж и операций: планирование ассортимента, прогнозирование спроса, планирование поставок.  Для того чтобы определить возможные точки для объединения схожих процессов, сравним их основные характеристики, а именно: охватываемый горизонт планирования, частоту пересмотра планов, уровень детализации, области принимаемых решений и уровень вовлечённого в процесс персонала (см. Таблицу 1).

Как уже упоминалось ранее, S&OP охватывает тактический горизонт планирования, от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента, тогда как CPFR на каждой стадии работает с разными горизонтами. На уровне стратегического планирования это стратегический и тактический горизонт, на стадии планирования спроса и поставок – тактический и оперативный горизонт, на стадии исполнения и контроля – оперативный горизонт. Таким образом, есть возможность связать оба процесса на тактическом уровне, на стадиях планирования и управления спросом и поставками. Это хорошо согласуется с описанными выше потребностями торговой организации в подключении поставщика к своему процессу S&OP – ведь именно на указанных стадиях принимаются решения об изменении ассортимента, маркетинговых акциях и обсуждаются ограничения производственных мощностей поставщика.

Таблица 1.

Сравнительные характеристики процессов планирования продаж и операций и совместного планирования, прогнозирования и пополнения

 

S&OP

CPFR

Горизонт планирования

Тактический

Стратегический

Тактический

Оперативный

Частота пересмотра

Ежемесячно

Вложенный цикл обновления по уровням: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Уровень детализации

Товарная группа

Бизнес в целом

Товарная группа

SKU

Области принятия решений

Продуктово-сервисный микс

Клиентский спрос

Производство

Поставки

Операционные мощности

Продуктово-сервисный микс

Спрос конечного потребителя

Маркетинговые события

Заказы поставщику и поставки

Уровень вовлечённого персонала

Топ менеджмент и менеджеры среднего звена

Топ менеджмент, менеджеры среднего звена, линейный персонал

В отличие от однородного цикла S&OP, цикл CPFR является многоуровневым, вложенным. Стратегические задачи пересматриваются и обновляются ежегодно, тактические – ежеквартально или ежемесячно, оперативное планирование на основании данных о текущем спросе и поставках происходит на еженедельном, а то и на ежедневном базисе. Отсюда следует, что при необходимости построения сквозного процесса планирования, объединяющего обе практики, нужно будет согласовать частоту обсуждений по прогнозу спроса и плану поставок так, чтобы они происходили ежемесячно, в соответствии с графиком планирования продаж и операций.  Уровень детализации планов на тактическом уровне совпадает у обоих процессов, так же как и области принятия решений. Разница в уровне вовлечённого персонала определяется наличием нескольких уровней планирования в CPFR, и на тактическом горизонте они совпадают у обоих процессов.

Получается, что CPFR и S&OP не только имеют общие точки сопряжения на тактическом уровне, но и дополняют друг друга, позволяя выстроить полный цикл интегрированного планирования, так как CPFR дополняет план продаж и операций контролем исполнения на оперативном уровне.  Это крайне полезное дополнение, так как вопросы оперативного планирования и исполнения традиционно находятся за рамками процесса S&OP – предполагается, что согласованные тактические планы исполняются по умолчанию, что далеко не всегда соответствует действительности.  Предлагаемая модель интеграции процессов S&OP и CPFR представлена на рис.3.

Предлагаемые этапы внедрения интегрированного процесса S&OP и CPFR

Поскольку в интегрированном процессе предполагается выстраивать взаимодействие по всем уровням планирования, то закономерно возникает вопрос, с какого уровня начинать сотрудничество. С одной стороны, классический подход утверждает, что именно стратегия является фундаментом и ориентиром для принятия всех дальнейших решений, поэтому, возможно имеет смысл переходить к интегрированному планированию именно со стратегического уровня. Однако у такого решения есть существенные минусы.

 

Рисунок 3. Интеграция планирования продаж и операций и CPFR

Во-первых, стратегический уровень оперирует максимально агрегированными объектами, выраженными в деньгах. Для того, чтобы перевести решения, принятые на этом уровне, с языка стратегии в понятные планы действий, необходим хорошо работающий механизм перевода, например, в виде того же процесса S&OP. И с этим, казалось бы, не должно возникнуть никаких сложностей – вряд ли к организации такой многомерной модели интеграции приступят партнёры, не достигшие успехов во внутреннем планировании. Но проблема заключается в том, что по мере детализации планов и перехода к исполнению расхождения между тем, что решено на верхнем уровне, и тем, что происходит по факту, постоянно нарастают. Насколько реалистично ожидать, что в компании все сотрудники каждый день при выполнении рутинных ежедневных обязанностей вспоминают и ориентируются на стратегию? Во-вторых, стратегические встречи, как правило, происходят 1-2 раза в год, а потому, даже при наличии обратной связи – от операций к стратегии – скорректировать расхождения между двумя партнёрами будет сложно. Кроме того, редкость встреч приводит к дискретности процесса, а одно из преимуществ полного цикла интегрированного планирования заключается как раз в его непрерывности. И, наконец, в-третьих, для совместной разработки бизнес-плана на входе требуются данные об исходном состоянии и намерениях партнёров. Если эти данные несогласованны (а они несогласованны, так как пока что взаимодействие выстроено только на самом верхнем уровне), то на стратегических встречах придётся сначала уделять большое внимание вопросам тактического, а то и оперативного характера, что является неэффективной тратой ресурсов топ-менеджмента.

Намного логичнее, кажется, начинать построение сотрудничества с тактического или даже с оперативного уровня, а затем уже выходить на совместное бизнес-планирование. Это соображение поддерживается, в частности, и общей логикой развития интеграции: её степень в цепях поставок нарастает постепенно, от более простых объектов к более сложным. Если говорить о совместной деятельности на оперативном и исполнительском уровне, то, как ни странно, окажется, что на самом деле у большинства партнёров она уже существует. Действительно, невозможно исполнять заказы клиента и организовывать поставки, не находясь в постоянном контакте со своим контрагентом. Линейные сотрудники и менеджеры, которые ежедневно общаются с поставщиками или клиентами, намного больше интегрированы с ними, чем собственные руководители. Это существенно упрощает задачу, так как остаётся только структурировать это взаимодействие, а именно: определить, какие группы товаров будут включены в процесс интегрированного планирования, согласовать правила предоставления информации (возможно, выделить для этого пространство и назначить роли в информационной системе) и правила принятия решений. Всё это должно делаться для того, чтобы превратить процесс сотрудничества при исполнении из случайного в закономерный, а также чтобы перейти к следующему шагу: взаимодействию не только при исполнении, но и при оперативном планировании.

Совместное оперативное планирование должно иметь чёткий график обсуждений, с периодичностью не реже, чем раз в неделю. На этих встречах, реальных или виртуальных, должны обсуждаться вопросы, связанные с динамикой спроса и поставок на горизонте от сегодняшнего дня до 2-4 месяцев в будущем. По мере роста зрелости партнёров, будут расти их потребности в совместном планировании – от простого обзора прогнозов спроса и планов производства и поставок к анализу причин, которые могут вызвать отклонения от ожидаемых сценариев, то есть, к процессам планирования продвижения и продаж. Это должно закономерно привести к усилению внутрифирменной интеграции как у поставщика, так и у покупателя, так как к оперативным обсуждениям будут привлекаться не только сотрудники цепи поставок, но и представители коммерческой части организаций. Не исключено, что в итоге это станет стимулом к организационным преобразованиям: от функциональной структуры управления к формированию кросс-функциональных команд, работающих с разными категориями продуктов. В принципе, тенденции в цепях поставок товаров народного потребления и розничных сетей, подтверждают, что управление по категориям находится в центре внимания ключевых игроков рынка.

Информация, собираемая и анализируемая в процессе совместного оперативного планирования, будет служить ценным входом для этапа планирования спроса в цикле S&OP. Таким образом, получается, что переход к интегрированному планированию на тактическом горизонте целесообразно осуществлять после того, как будет структурировано и отработано интегрированное исполнение и оперативное планирование.  В свою очередь, время совместного бизнес планирования наступит после выработки навыка обсуждения и согласования тактических планов. То есть, предлагаемая логика развития и усиления интеграции строится на эволюционном механизме, когда вначале отрабатываются более простые и понятные решения (производить/отгружать ли на следующей неделе конкретный продукт, как реагировать на внезапный скачок спроса на этой неделе, что предпринять в связи с ожидаемыми запозданиями доставки в конце месяца и т.д.), а затем поиск наиболее эффективных путей их устранения и недопущения в будущем создаёт потребность в расширении границ и горизонтов совместного планирования. Очевидным плюсом такого подхода является формирование внутриорганизационного стимула к интеграции, причём идущего с самого нижнего уровня, а не навязываемого в виде малопонятной стратегии сверху. Предлагаемые этапы интеграции S&OP и CPFR в рамках единого цикла планирования представлены на рис.4.

Ожидаемые результаты от объединения процессов

Как видно, проект интеграции потребует значительного времени для своей реализации. На какие же результаты можно рассчитывать по итогам такой длительной работы? Поскольку предлагаемый интегрированный контур состоит из процессов, ожидаемые выгоды от которых уже известны, разумно предположить, что результаты их объединения затронут те же области, что в случае раздельного применения S&OP и CPFR. За последнее десятилетие собрано немало статистики как для первого, так и для последнего процесса, на основании которой можно ожидать следующих выгод (при условии грамотно внедрённого и стабильно поддерживаемого процесса).

 

Рисунок 4. Рекомендуемые этапы интеграции S&OP и CPFR в контур интегрированного бизнес планирования

Ожидаемые результаты интеграции технологий S&OP и CPFR.

Планирование продаж и операций [5; 6]:

–     повышение точности прогнозирования на 18-25%;

–     рост продаж на 10-15%;

–     улучшение своевременности доставки на 10-50%;

–     сокращение запасов на 18-46%;

–     повышение эффективности бизнеса на 30-45%

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение[5]:

–     повышение точности прогнозирования на 20-30%;

–     рост продаж на 10-30%;

–     улучшение своевременности доставки на 5-10%;

–     сокращение запасов на 10-30%;

–     увеличение маржинальности на 2-6%;

–     снижение затрат на логистику и операции на 10-28%.

Конечно, нельзя ожидать, что от интеграции процессов выгоды от их внедрения просуммируются, но можно предположить, что за счёт эффекта синергии они будут выше, чем средние значения по указанным областям для каждого из подходов в отдельности. Кроме того, нельзя забывать и о качественных изменениях, таких как повышение прозрачности бизнес-процессов партнёров и предсказуемости рынка и поведения контрагентов в цепи, усиление связей между стратегией – тактикой – операциями и т.д. [1] На самом деле, в условиях растущей нестабильности внешней среды оценка интегрированного планирования должна смещаться с количественной на качественные улучшения процессов, так как количественные значения могут варьировать в зависимости от конкретного бизнеса, а некоторые показатели (например, уровень риска или степень устойчивости цепи поставок) очень сложно рассчитать. В противовес этому, качественные улучшения процессов закладывают фундамент для устойчивой работы цепи поставок даже в условиях крайне высокой неопределённости.

Выводы

Итак, мы видимо, что существующие практики внутриорганизационного и межорганизационного планирования и исполнения имеют общую цель повышения устойчивости бизнеса и цепи поставок в условиях неопределённости. При достижении этой цели неопределённость значительно снижается, что приводит к сокращению расходов, которые вынуждены нести компании для защиты от неё, а именно – снижению запасов, сокращению операционных расходов за счёт более точного распределения имеющихся ресурсов. Кроме того, сужение области неопределённости приводит к повышению точности прогноза спроса, и к повышению степени исполнения планов поставок и производства, что также оказывает положительное влияние и на расходы, и на доходы.  Чем большее количество объектов в цепи поставок рассматриваются в рамках единой системы, тем больше ожидаемые эффекты от интеграции их деятельности [7]. Существующие практики интегрированного планирования дают чёткие рекомендации о том, как организовать совместное планирование внутри компании, и отдельно – как сделать это между контрагентами цепи поставок. Следующим шагом, вероятно, должен стать синтез этих двух процессов: поскольку они являются частями единого целого, интегрированного планирования в цепи поставок, то крайне странно рассматривать их по отдельности. Как показывает пример S&OP и CPFR, это вполне возможно при соблюдении следующих условий:

1. Наличие зрелого процесса S&OP у всех участников сотрудничества.

2. Соблюдение эволюционной логики развёртывания сквозного процесса S&OP-CPFR от простого к сложному, от оперативной деятельности к стратегии.

3. Согласование и чёткое исполнение вложенных графиков встреч/обсуждений (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные) и круга решаемых на них вопросов.

4. Готовность к внутренним изменениям, в частности, формирование действительно кросс-функциональных команд и переход к категорийному менеджменту от функционального. Такой переход, помимо прочего, позволяет затем подключать к процессу совместного планирования нескольких поставщиков или покупателей в одной категории.

В целом, связывание S&OP и CPFR в единый цикл позволяет по максимуму использовать сильные стороны каждого подхода: стратегическое видение и оперативное взаимодействие CPFR с тактическим планированием S&OP, благодаря чему можно говорить о становлении действительно полного цикла интегрированного планирования и исполнения в цепи поставок.

Список литературы

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.
  3. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  4. VICS CPFR Overview. – 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785
  5. VICS. Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated Business Planning – September 2010. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=1375&PortalId=0&TabId=785
  6. Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
  7. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны – М.: ИНФРА-М, 2008.

[1] Мы не рассматриваем вариант, что у поставщика нет собственного понимания будущих ограничений на горизонте полутора лет, а предполагаем, что у него также успешно работает цикл S&OP.

[2] Например, российское подразделение международной организации ECR с 2014 года проводит конференцию, посвящённую особенностям CPFR: http://ecr-all.org/russia/conferences/

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА