Стратегическое значение логистики в бизнесе организации

Начиная с 70-х годов ХХ века профессиональная логистика, а в конце 80-х годов ХХ века и управление цепями поставок, продемонстрировали потрясающие темпы развития, вызванные высокой эффективностью их воздействия на результаты бизнеса. Понимание логистики и управления цепями поставок за эти годы существенно расширилось и углубилось. В частности, на сегодняшний день можно говорить о логистике в узком и в широком смысле слова, а также с точки зрения различных концепций. Об управлении цепями поставок можно размышлять с позиции логистики, маркетинга, стратегического и операционного менеджмента, управления человеческими ресурсами.

Существенный вклад в осмысление современного потенциала науки и практики логистики внесла научная школа факультета логистики НИУ ВШЭ, в рамках которой проработка логистики и управления цепями поставок опирается на выраженно системный подход к бизнес-организации. В основных трудах этой школы логистика рассматривается и как корневая компетенция стратегического развития, и как ключевой фактор успеха операционной реализации стратегии, и как функциональная сфера высшего, среднего и низового звена текущего управления, и как мощный и эффективный интегратор бизнеса в целом ([5], [6]). Именно интеграционные возможности логистики привели к рассмотрению ее как конкурентного преимущества компаний в промышленности и в торговле.

В современных экономических условиях российские компании располагают ограниченным доступом к заемному капиталу, национальная валюта подвергается девальвации, высоки политические риски, снижается стабильность всей мировой экономики. Правительство России прогнозирует падение ВВП, инфляцию, сокращение инвестиций и иные негативные изменения. В таких сложных экономических условиях для выживания в долгосрочной перспективе компаниям необходимо повышать эффективность своей деятельности. В решении этой задачи логистика является традиционным приоритетом. Но, как показывает накопленный опыт, стратегически значимые изменения для бизнеса можно осуществить и за счет изменения бизнес-модели компаний.

В результате анализа отечественной литературы библиографической базы E-Library по выборке научных статей и обзоров, содержащих в титуле и в ключевых словах термины «бизнес-модель» и «логистика» в сфере знаний «экономика», «бизнес» и «принятие решений» по состоянию на 26 января 2015 г., в период с 1990 по 2014 год только около 1% всех публикаций рассматривает логистический контекст современных бизнес-моделей предприятий ([1], [2], [3], [4], [9], [10] и др.). Среди них только публикация Дыбской В.В. и Сергеева В.И.[4] рассматривает логистику на уровне стратегической бизнес-модели без принципиальной привязки к особенностям той или иной отрасли или вида деятельности. Между тем, бизнес-модель является одним из самых изучаемых предметов исследования в менеджменте, т.к. именно бизнес-модель определяет возможности извлечения дохода и повышения эффективности деятельности компании. В продолжение исследований научной школы логистики НИУ ВШЭ в данной статье делается попытка актуализировать логистику как инструмент развития и реализации бизнес-модели предприятия.

Бизнес-модель: понимание феномена

В Научно-учебной лаборатории сетевых форм организации факультета менеджмента НИУ ВШЭ в 2014 г. было проведено исследование концептуальных основ, ресурсов, процессов взаимодействия и результатов бизнес-моделей.

Исследование показало, что проблематика бизнес-моделей является одной из наиболее исследуемых в работах по менеджменту [11]. Интерес к данной теме возник в конце 1990-х годов и с течением времени существенно усилился как в России, так и за рубежом. Наиболее цитируемыми работами являются ([16], [18], [27], [28], [35], [36], [41] и др.). Из работ последних лет можно выделить статьи ([15], [17], [19], [20], [21], [29], [34], [40] идр.).

В около 80% рассмотренных публикаций исследователи предлагают собственное определение бизнес-модели. Консолидация мнений многих авторов имеется по составу компонентов бизнес-модели, а также в использовании концепции цепи создания и распределения стоимости (ценности), в которой учитывается доля, которую каждый участник бизнес-модели получает от совместно созданной стоимости (ценности). В результате семантического анализа дефиниций было предложено синтезированное определение бизнес-модели, как объекта, имеющего дело  с процессом определения, создания, распределения и предложения ценности для клиента, а также с присвоением дохода, получаемого за счет ее признания на рынке, которое и используется в настоящей статье[11].

По итогам проведенного анализа направлений исследования бизнес-модели было выявлено, что бизнес-модель является междисциплинарным конструктом сфер знаний, связанных с маркетингом, стратегическим управлением, системной динамикой, операционным менеджментом. В этой связи представляет безусловный интерес исследование бизнес-модели в контексте логистики, т.к. ей принадлежит неоспоримо высокая роль в цепи создания, распределения и предложения ценности для клиента, а также в присвоении дохода, получаемого за счет признания ценности на рынке.

Исследование места, роли и значения логистики в проектировании и реализации бизнес-модели

Анализ литературы, посвящённой вопросам логистики и бизнес-моделям, проведен по библиографической базе научного цитирования SCOPUS[1]. Выборка научных статей и обзоров была создана по терминам «бизнес-модель» и «логистика», содержащихся в титуле и в ключевых словах по тематике экономики, бизнеса и принятия решений, в период с 1990 по 2015 год.[2]

Публикации по вопросам логистического контекста составляют около 7% всех научных статей, посвященных бизнес-моделям. Между тем источники, рассматривающие логистику и бизнес-модели как самостоятельные предметы исследования, очень многочисленны.

Динамика количества публикаций, посвященных логистическим вопросам в привязке к бизнес-модели, показывает, что интерес к этому предмету непрерывно возрастает. Зарубежные исследования логистической составляющей бизнес-модели в основном ведутся в Швеции, Великобритании, Финляндии, Германии и в Соединенных Штатах Америки.

Ни один из зарубежных научных журналов не проявляет устойчивого интереса к этой тематике. Только три журнала опубликовали в анализируемый период по две статьи (Industrial Management and Data Systems ([26], [30]), International Journal of Production Economics ([13], [37])и Transportation Research Part A Policy and Practice ([22], [38])). Активность авторов в рассматриваемой тематике невелика. Только два автора имеют по две статьи (Dolinsek F. ([24], [30]) и  Sandberg E. ([32], [33])).

Всего к проблематике логистических вопросов и бизнес-модели по данным SCOPUS заявлено внимание 10 областей знаний. Лидирующие по числу публикаций – бизнес, управление и учет; принятие решений и  техническое проектирование (инжиниринг).

Анализ содержания отобранных в SCOPUS наиболее цитируемых научных статей, посвященных рассмотрению логистики в привязке к бизнес-модели в сфере бизнеса, менеджмента и учета, показал, что они имеют различные предметы исследования в различных отраслях, включая описание результатов как количественных, так и качественных исследований (см. табл. 1). Наиболее часто авторы прибегают к Case Study Research как к методу исследования, опираясь на прецеденты одного или нескольких предприятий ([13], [23], [25], [37], [39]и др.). Количественные и теоретико-методологические исследования представлены  только в нескольких публикациях и не связываются с выдвижением авторской концепции видения логистического контекста в бизнес-моделях ([12], [14], [30], [31] и др.).

Отрасль деятельности исследуемых предприятий, как правило, не оговаривается ([13], [14], [25], [31] и др.). Довольно часто внимание авторов фокусируется на рассмотрении специализированных предприятий, предоставляющих логистические услуги ([23], [31], [39] и др.). Специфические особенности логистики рассматриваются в городском хозяйстве и в строительстве [25], промышленном производстве [23], химической промышленности и в обработке промышленных отходов [12].

В целом, абсолютное большинство  работ рассматривают роль и значение логистики в бизнес-модели, а также обратное влияние бизнес-модели на выполнение логистических функций.

Так, например, Anttonen M. рассматривает логистику как элемент интегрированной системы операций бизнес-модели, в функционировании которой задействованы методы управления процессами и IT-менеджмент [12].

Таблица 1.

Содержание наиболее цитируемых статей, посвященных вопросам логистики и бизнес-моделям[3]

Rajesh, R. и др. [31] в результате проведенного статистического исследования выявили положительное влияние сотрудничества с 3PL-компаниям на деятельность их клиентов. Как следствие, клиенты рассматривают взаимодействие с  3PLпровайдерами как возможность перехода в дальнейшем к более инновационной бизнес-модели.

John, G.A. и др.[25] выявили влияние интегрированного логистического обеспечения в рамках бизнес-модели полного жизненного цикла (Through-life Business Model) в строительстве на результаты деятельности девелоперов. Интегрированная логистика обеспечивает эффективность процессов проектирования, строительства и управления. В то же время авторы подчеркивают важность для достижения заданного качества интегрированного логистического обеспечения контроля качества контрактной работы и культуры сотрудничества в организации.

Toh K.T.K. и др.[37] описывают значимость создания зон логистической активности в г. Мельбурн как уникальную возможность развития бизнес-модели сотрудничества в целях соответствия возрастающим объемам торговли, грузовых перевозок, требованиям поддержания экономической и экологической устойчивости города. Архитектура логистики города должна также соответствовать изменениям рынка труда, чтобы гарантировать доступ к квалифицированному персоналу, к услугам, к клиентам и к национальным и мировым рынкам.

Особое внимание уделяется в научных публикациях влиянию бизнес-модели (в том числе и различных типов бизнес-моделей) на развитие логистических услуг и организаций, их предоставляющих. В статье Jäger, K. И. др.[23] указывается на особенности развития 3PL-компаний, включенных в бизнес-модели OEM-производителей. На примере рассмотрения трех кейсов авторы выявили возможность развития компаний не только за счет приобретения транспортных и складских активов, но и за счет совершенствования своей практики предоставления услуг, организации, контролю и выполнению продаж, закупок, управления запасами.

Audy J.-F. и др. [13] рассматривают проблему организации сотрудничества компаний-партнеров на основе совместного планирования логистических операций. При этом должны быть решены два вопроса: (1) как должны быть разделены финансовые ресурсы в группе взаимодействующих компаний и (2) каким образом должна быть сформирована группа предприятий, распределяющая между собой финансовые ресурсы. Видение и понимание бизнес-модели фокусного предприятия помогает найти ответы на эти вопросы.

Во многом логистические аспекты бизнес-модели связаны в научной литературе с управлением не столько материальными, сколько информационными потоками. Например, van Hoek, R.I. и Chong, I. [39] представляют опыт компании 4PL (UPS Worldwide Logistics) по построение бизнес-модели  4PL-логистики. Интеграция участников этой бизнес-модели проводится на основе стратегического приоритета развития информационной доступности компаний-партнеров, ориентированных на получение прибыли клиентами.

Barber K.D. и др.[14]рассматривают, каким образом цель сохранения устойчивости бизнеса сказывается на управлении цепью поставок организации. Авторы утверждают, что для развития бизнеса анализ цепочки создания ценности должен быть дополнен фокусом на идентификацию и управление  информационными потоками между потребителями, службами маркетинга, управления проектами,  управления операциями, логистикой и подрядчиками в сети поставок.

Таким образом, в результате рассмотрения содержания научных статей, посвященных логистике и бизнес-модели, можно сделать три существенных вывода.

1) Очевидная разобщенность авторов на широком спектре вопросов и проблем логистики в контексте бизнес-моделей является следствием отсутствия консолидированного взгляда на суть и содержание термина «бизнес-модель».

2) Между логистикой и бизнес-моделями как самостоятельными конструктами отслеживается взаимообратная связь. С одной стороны, качество логистической системы и процессов оказывает влияние на эффективность, результаты и возможности развития бизнес-модели. С другой стороны, установки бизнес-модели предопределяют особенности организации сетей поставок и специфику реализации логистических функций и логистических услуг.

3) Интеграционный потенциал логистики в бизнес-модели определяется специфическим объектом управления – совокупностью материальных и связанных с ними информационных и финансовых потоков. Именно создание системы движения материальных потоков обеспечивает возможность развития и совершенствования идентификации и управления информационными потоками между участниками бизнес-модели по цепочке создания ценности товарно-материального характера. Это в свою очередь раскрывает возможности справедливого распределения финансового результата между участниками сети поставок, что представляет собой одну из существенных черт бизнес-модели.

Опираясь на представленное выше синтезированное определение и с учетом результатов проведенного в настоящей статье анализа научной литературы по логистике и бизнес-модели, в соответствии с менеджериальной основой научной школы логистики НИУ ВШЭ, представляется возможных предложить модель логистического содержания бизнес-модели как междисциплинарного объекта исследования.

Логистическое содержание бизнес-модели

В соответствии с концепцией бизнес-модели, разработанной в рамках проекта Фундаментальных исследований НИУ ВШЭ в 2014 г., основанной на междисциплинарном подходе, сетевое межфирменное взаимодействие является скелетом бизнес-модели. Как представляется, логистическая составляющая бизнес-модели определяется тем, что материальные, информационные и финансовые ресурсы непосредственно задействуются в процессе создания, продвижения и доведения ценности до клиента.

С логистической точки зрения и в соответствии с авторской концепцией уровневой интеграции деятельности [8] бизнес-модель может быть рассмотрена на межорганизационном уровне (см. Рис. 1). На рисунке логистическое содержание бизнес-модели представляют основные группы участников бизнес-модели, а также  их взаимосвязи по входам и выходам операционных систем по материальным, информационным и финансовым потокам.

Группами участников бизнес-модели являются:

- управляющие субъекты;

- поставщики основных и вспомогательных ресурсов материального (включая сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, сборочные единицы, комплектующие, тару, упаковку, запчасти, машины, оборудование, инструмент, приспособления, оснастку);

- компании, производящие результаты, включая

• o промышленные предприятия - производители готовых товаров – ценностей для потребителей;
• o компании, управляющие взаимодействиями и взаимоотношениями участников бизнес-модели;
• o компании, формирующие и управляющие механизмами создания, описания, предложения и доведения ценности до потребителей;
• o компания, формирующая и реализующая бизнес-модель;

- логистические и маркетинговые посредники, обеспечивающие движение ресурсов и результатов бизнес-модели.

Из приведенного перечня участников бизнес-модели непосредственную связь с логистическими функциями, процессами и операциями имеют три из четырех групп, а именно поставщики ресурсов, производители результатов и логистические посредники.

На рис. 1 каждая группа участников бизнес-модели представляет собой сеть организаций, сложность и глубина которой определяется границами ее видения руководством компании, разрабатывающей и реализующей бизнес-модель. Все участники, за исключением потребителей, участвуют в более чем в одной группе. Собственник компании, проектирующей и реализующей бизнес-модель, является и клиентом бизнес-модели, и управляющим субъектом. Партнёры компании, проектирующей и реализующей бизнес-модель, являются и клиентами бизнес-модели, и входят в группы либо поставщиков, либо производителей, либо логистических и маркетинговых посредников, а также могут являться управляющими субъектами или участвовать в нескольких группах. Аналогично, компания, проектирующая и реализующая бизнес-модель, в лице своего персонала является клиентом и управляющим субъектом, а также может присутствовать в группе поставщиков, производителей, логистических и маркетинговых посредников.

Предложенная модель логистической компоненты бизнес-модели визуально схожа с моделью логистической системы, но ее принципиальным отличием являются обязательное наличие управляющих субъектов, а также особая профессиональная компетенция производителей результатов. Представленная модель демонстрирует значение, место и роль логистики в реализации бизнес-модели. Вопрос оценки качества влияния логистики на результаты использования бизнес-модели, а также формализации требований к логистике со стороны бизнес-модели требует разработки системы показателей оценки логистической составляющей бизнес-модели.

Рис. 1. Модель логистической компоненты бизнес-модели.

Система показателей анализа логистической компоненты бизнес-модели

В результате ранее проведенных в рамках проектов Центра фундаментальных исследований  НИУ ВШЭ  научных разработок [7]были выявлены и систематизированы показатели оценки результатов деятельности компаний на межорганизационном уровне, включающие показатели оценки логистической составляющей бизнеса в целом. В соответствии с рассматриваемой концепцией сетевого скелета бизнес-модели, логистическая компонента бизнес-модели может быть описана с помощью показателей, оценивающих (1) структуру сетевого взаимодействия, (2) механизмы взаимодействия партнёров в бизнес-модели и (3) собственно результатов логистической деятельности на уровне межфирменного взаимодействия для компании, использующей бизнес-модель.

Представляется возможным использовать показатели, характеризующие исходные ресурсы и результаты бизнес-модели (см. рис. 1),связанные с логистической деятельностью для решения двух задач. Первая задача – оценка логистической компоненты бизнес-модели по результатам ее использования для развития логистической стратегии компании в соответствии с клиентоориентированным видением собственника. Вторая задача – анализ результатов логистической деятельности в рамках бизнес-модели для рассмотрения целесообразности разработки новой бизнес-модели предприятия при существенном изменении качества и количества исходных ресурсов и требуемых результатов.

Предлагаемая система показателей приведена в табл. 2. Она включает в себя два блока: (1) показатели оценки исходных ресурсов, используемых бизнес-моделью и (2) показатели оценки результатов бизнес-модели. В соответствии с моделью логистической компоненты бизнес-модели (см. рис. 1) исходные ресурсы разделены на группы материальных, информационных и финансовых ресурсов. Получаемые результаты связаны с распределением и доведением созданной ценности до клиента и формированием соответствующих механизмов.

Дальнейшая проработка методических вопросов использования предложенной системы показателей позволит проводить оценку качества влияния логистики на результаты использования бизнес-модели и на ее основе развивать стратегический потенциал и возможности логистики в бизнесе организации.

Таблица 2.

Система показателей оценки логистической компоненты бизнес-модели

В последнее время актуальным является исследование, разработка и внедрение системы контроллинга в функциональную структуру предприятия. Такая актуальность объясняется тем, что контроллинг обеспечивает прозрачность системы управления предприятием, представляя широкий инструментарий для создания информационно-управляющей системы, позволяющей визуализировать ситуацию на предприятии в целом и на каждом рабочем месте, оценить результативность в режиме реального времени и найти причины проблем, тем самым обеспечивая необходимую информацию для формирования управленческих решений краткосрочного и долгосрочного характера. При этом для достижения таких результатов востребовано ограниченное число показателей, включаемых в так называемую сбалансированную систему показателей предприятия.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели результативности.Такая система представляет собой обозримое число показателей сбалансированных по структуре факторов (финансы, процессы, персонал, клиенты), по времени (операционные показатели и стратегические) и по уровню агрегирования (рабочее место, подразделение, предприятие) [2]. Структура факторов являет собой целостное отражение ситуации на предприятии с разных точек зрения: функциональной (блок «процессы»), ресурсной (блоки «финансы» и «персонал»), потребительской (блок «клиенты»). Оценка результативности затрат материальных ресурсов скрыта при данной классификации и представлена с одной стороны в блоке «финансы» в качестве затрат на материальные ресурсы и в блоке «персонал» в качестве ценности овеществлённого труда.

Таким образом, сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей позволяет в тенденции доводить до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной.

Основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, – управлять только тем, что можно оценить, а в последствии и измерить в количественном выражении. В итоге сбалансированная система показателей позволяет осуществить полный цикл управления, представляя не только структуру плановых значений показателей, но и учётных, и аналитических показателей.

Следует особо подчеркнуть, что показатели, включаемые в систему, представляют собой набор индивидуальный и неповторимый по составу для каждого конкретного предприятия, требующий детальных разработки и апробации. В качестве исследуемого предприятия было выбрано именно производственное предприятие, поскольку оно представляет собой совокупность полного спектра функций предприятия, включающего главным образом производство, создающего материальную основу ценности. В ходе формирования сбалансированной системы показателей были приняты за исходные следующие предпосылки:

• во-первых, производственное предприятие имеет своей миссией создание продукта для потребителя, а значит, показатели должны быть коррелированы с ценностной оценкой создаваемого продукта;
• во-вторых, деятельность предприятия рассматривается с точки зрения логистического (процессно-потокового) подхода. В этом случае она [деятельность] трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную. Другими словами, с экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность – продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности.Ключевые аспекты данного положения отражены в статьях «Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия» [4] и «Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга» [5];
• в-третьих, контроллинг предстает с функциональной точки зрения одновременно и как относительно самостоятельная функция– функция поддержки управления, – и как непосредственно функция управления[7].

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется путём последовательного выполнения взаимообусловленных шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками; построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий.

Можно констатировать, в процессе реализации шагов по разработке сбалансированной системы показателей на исследуемом производственном предприятии особую трудность составил выбор и формирование перечня таких показателей, включаемых в разрабатываемую систему. Для представления основных тезисов по выбору и формированию показателей, осуществлённых на исследуемом предприятии, необходимо в первую очередь результативно представить итоги предшествующих обусловленных шагов.

На первом этапе предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, иными словами, выявляются реализуемые стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии) и проверяется их соответствие и непротиворечивость друг другу, соответствующих, в свою очередь, корпоративной миссии предприятия. Кроме этого, в процессе реализации данного этапа было проведено анкетирование сотрудников, позволившее сформировать список проблем, препятствующих устойчивому развитию предприятия. Перечень этих проблем, представленный в их причинно-следственной взаимосвязи, приведён на рис. 1. На этой основе были сформулированы стратегические задачи развития предприятия, отражённые на рис. 2.

Рис 1. Причинно-следственные связи проблем предприятия

Рис. 2. Стратегические задачи развития предприятия

В ходе осуществления следующих двух этапов выявлены взаимосвязи стратегических целей в разрезе структуры впоследствии формируемых показателей: финансы, процессы, клиенты и персонал. В результате построена стратегическая карта предприятия, представленная на рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

Собственно центральный этап – этап выбора показателей и определения их целевых значений – предполагает перевод на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегические задачи предприятия. В итоге формируются стратегические показатели деятельности предприятия, основную часть которых составляют показатели именно результативности [1]. Это связано с тем, что показатели результативности являются репрезентативными для аналитика любого уровня, поскольку представляют собой оценку результата в сопоставлении с осуществлёнными затратами (расходами). Более того, при отклонении показателя от заданного (допустимого) интервала возможна декомпозиция показателя, позволяющая точно идентифицировать узкие места системы предприятия.

Формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативности относятся фактор функциональной деятельности (процессов) предприятия (Ф), ресурсный фактор (Р) и организационно-управленческий фактор (У), направленный на формирование взаимодействия при создании ценности. Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности, отражающее деятельность предприятия с разных точек зрения. Интегральное пространство представлено на рис. 4.

Показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность; ресурсная составляющая обусловливает продуктивность, и организационно-управленческая – эффективность деятельности предприятия, а значит и реализации стратегических задач. С другой стороны, степень достижения уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности деятельности – потребителями, акционерами, персоналом предприятия [2].

Достаточно большая часть сбалансированной системы показателей отводится показателям темпов роста и темпов прироста. Это обусловлено тем, что управленческому персоналу необходимо иметь представление о краткосрочной и долгосрочной динамике развития предприятия. Как правило, темпы роста и прироста рассчитываются для финансовых показателей, поскольку они представляют собой обобщенные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, создаваемая сбалансированная система показателей нацелена главным образом на результат. Поскольку основным результатом производственного предприятия является произведённый продукт потребный для покупателя, постольку каждый показатель системы должен, в конечном счете, отражать вклад в создание ценности для потребителя.

Рис. 4. Интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности

Несомненно, в данном случае обусловлено применение логистического подхода, как отмечалось, интерпретирующего производство как потоковый процесс осуществления (накопления) затрат, вменённых вновь создаваемой ценности (продукту). Рассмотрение деятельности предприятия как трансформирующегося во времени и пространстве экономического потока, даёт устойчивую основу расчёта показателей, оценивающих результат относительно понесённых затрат на его создание.

Следовательно, в основу формируемой сбалансированной системы показателей должны быть положены показатели(абсолютные и относительные) экономического потока. Структура показателей сбалансированной системы исследуемого предприятия, формулы расчёта показателей, желательная тенденция и ведущие факторы повышения результативности приведены в табл. 1.

Как видно из таблицы, рассчитываемые показатели являются комплексными по содержанию и востребуют определения ряда базовых показателей, отражающих основные характеристики экономического потока. На рис. 5 представлена иерархия базовых и производных от них относительных итоговых показателей, принимаемых к расчёту на предприятии. Перечень абсолютных базовых показателей экономического потока включаетна этапе материально-технического обеспечения – количество заказов и количество дней задержки, в структуре производственной деятельности – затраты и потери основных групп ресурсов, используемых в процессе производства, уровень запасов ресурсов на каждом рабочем месте, размер вновь созданной стоимости продукта, а на этапе сбыта – объём продаж, количество поставок, количество дней задержки и оценку потребителем качества поставки.  

Таблица 1

Показатели стратегических задач

Рис. 5. Иерархия показателей  предприятия