Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР: МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Развитие бизнеса в формате сетевых розничных компаний, в настоящий момент, стремительно развивается. Некоторые компании используют бенчмаркинг (benchmarking), другие развиваются по своему, уникальному пути развития, но все они заинтересованы в получении максимальной рентабельности при оптимальных уровнях запаса (Overstock) и дефицита продукции (Out-of-stock). В статье рассмотрены итоги проекта по управлению SCM, которые позволили в реальной ситуации, значительно, в несколько раз, сократить товарные запасы в крупной федеральной сетевой компании. После положительного завершения целевой задачи, обнаружилось  некорректное поведение одного из составляющих элементов параметра «Совершенный заказ» (Perfect Order Fulfilment- POF), а именно «Качество выполнения заказа» (Quality of implementation of the order). Что на практике привело к кратковременным, не планируемым потерям. В статье предложена альтернатива данному показателю и продемонстрирована реализация этого предложения на практике. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

• совершенный заказ

• автозаказ

• упущенные продажи

• контроллинг

• логистический сервис
• показатель

• ключевые показатели эффективности

 Ansoff, H.I. (1957), «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, no. 5 (35), pp. 113-124

Coyle, J., Bardi, Е. and  Langley, С. (2002), Zarzadzanie logistyczne, PWE, Warszawa, Poland

Randell, D.R. and Savitskie, K. (2006), «Business Metrics: The Importance of the Perfect Order Measurement», Journal of Global Business Management, no. 1 (2) pp. 70-80

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Рыбаков Д. С. - заместитель директора по логистике,  «Формула пространства», аспирант, кафедра «Информационные системы в экономике и менеджменте», Инженерно-экономический институт, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Россия, Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом

Аннотация

Понятие межфункциональной координации определяет такое взаимодействие подразделений предприятия, при котором достигается общий оптимальный результат деятельности предприятия. Сложности, связанные с взаимодействием различных подразделений, характерны для предприятий разных отраслей экономики. Одной из наиболее важных проблем, стоящих в торговых предприятиях, является проблема взаимодействия подразделений маркетинга и логистики при определении оптимального уровня обслуживания потребителей. Проблема заключается в поиске баланса между уровнем логистического сервиса, предоставляемого потребителям, и уровнем общих логистических затрат, связанных с поддержанием заданного уровня сервиса. Целью настоящего исследования является разработка математической модели оптимизации логистического сервиса торговых предприятий. Предполагается, что логистический сервис предприятия характеризуется рядом компонентов (показателей) сервиса, каждый из которых имеет различные варианты исполнения (возможные значения). Реализация компонента сервиса в том или ином варианте исполнения влияет на значения выручки и общих затрат предприятия. Необходимо найти такую комбинацию вариантов исполнения компонентов сервиса, которая обеспечит максимальную прибыль торгового предприятия. Для достижения поставленной цели был проведен анализ внешнего окружения торгового предприятия, разработана концептуальная и структурная модели оптимизации. На их основе разработана математическая модель линейного программирования (ЛП). Модель ЛП протестирована на числовом примере, для чего была создана также табличная модель. Для поэтапного решения задачи оптимизации, модель ЛП преобразована в модель динамического программирования. Определены границы применимости разработанных моделей. В результате исследования, разработана математическая модель линейного программирования с булевыми переменными, обеспечивающая нахождение оптимальных вариантов исполнения компонентов логистического сервиса при соблюдении ограничений. В качестве альтернативного варианта, разработана модель динамического программирования. Важным преимуществом такой модели является возможность, в ходе поэтапного решения, принятия к реализации «удовлетворительного» решения, с точки зрения ЛПР, а не математически оптимального решения. Из хода и результатов исследования видно, что общие логистические затраты, являющиеся основной составляющей моделей, требуют детализации, а процесс их формирования – определения математических соотношений, с целью разработки интегрированной модели определения оптимального уровня обслуживания и затрат в подсистемах логистической системы торгового предприятия 

Ключевые слова: 

• маркетинг

• логистика

• логистический сервис

• показатель

• обслуживание потребителей
• оптимизация

• линейное программирование

• динамическое программирование

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

• логистика снабжения

• снабжение

• цепь поставок

• надежность

• сбой поставок
• нестационарный процесс

• дискретный процесс

• показатель

• KPI

• key performance indicators

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Бессонов А.И.

ведущий специалист отдела системы менеджмента качества

ОАО «Ростелеком» МРФ «Урал» (Екатеринбург)

Копнов В.А.

д.т.н., профессор, директор департамента инноваций и предпринимательства, Институт государственного управления и предпринимательства УрФУ (Екатеринбург)

РУБРИКА Обзоры и аналитика, Снабжение, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Дан обзор современных тенденций и комплексный подход к управлению закупками. Представлен авторский взгляд на проблемы качества закупок производственных предприятий. 

Ключевые слова закупки Российская Федерация стратегическое партнерство управление цепями поставок уровень сервиса оценка качества показатель KPI результативность

В западных компаниях в конце 60-х годов произошел переход от формального подхода к закупкам материалов и комплектующих до концепции управления материалами, к началу 80-х эта концепция развилась в управление закупками, базирующееся на стратегическом партнерстве с поставщиками. В силу исторических причин, в настоящее время уровень развития закупок большой части российских предприятий соответствует опыту западных коллег 30-летней давности. Стоит отметить, что большинство западных компаний с развитой системой управления закупками считают реализованные модели управления своим стратегическим преимуществом и раскрывают лишь основные детали, тщательно оберегая продвинутые механизмы и системы. В тоже время ни для кого не секрет, что закупки в западных компаниях перешли на качественно новый уровень управления – управления цепочками поставок (supply chain management) [1]. В условиях глобальной конкуренции российским предприятиям следует обратить пристальное внимание на свои закупки, т.к. в них заложен огромный потенциал для повышения конкурентоспособности продукции, благо наверстыванию упущенного способствует курс, проложенный западными коллегами, и широкое распространение информационных технологий. В статье представлен авторский взгляд на концепцию управления закупками через призму управления цепочками поставок, а также рассмотрен опыт и перспективы применения данного подхода на российских предприятиях.

На производственных предприятиях управление потоками материальных ресурсов целесообразно рассматривать в рамках логистических систем, так как совокупность данных систем образует цепочку поставок между предприятиями. Типовые компоненты логистической системы:

–        процесс закупок;

–        складские и транспортные процессы;

–        процесс сбыта.

Процесс закупок является ключевым в системе процессов управления логистической системой, а также связывает внутренние перемещения продукции с внешней цепочкой поставок – от поставщиков продукции для нужд производства и далее к конечному потребителю. Для получения большей эффективности деятельности службы закупок производственного предприятия, обеспечивающей кроме того связь предприятия с внешней средой используются технологии стратегического управления данными процессами. Причины вовлечения службы закупок в разработку стратегий предприятия достаточно просты и связаны с общими процессами глобализации и слияния (консолидации) производств.

1.       Глобализация рынка. В сущности именно глобализация рынка дает мощный импульс в изменении функций и процессов службы закупок. Ключевым драйвером развития предприятия является возможность расширения поставок с локальных на мировые рынки продукции. Политические, социальные, технологические и экономические факторы оказывают мощное давление на открытие и выравнивание мировых рынков. предприятия, которые считают себя недостойными работать на мировых рынках, уже проиграли в конкурентной борьбе только за счет ошибочной установки. Выигрыш на качестве продукции и ее цене могут перекрыть все расходы на таможню, перевозки и другие затраты.

2.       Формирование цепочек поставок. Чтобы выигрывать в будущем, предприятия обеспокоены интегрированием своей организации по ключевым и вспомогательным процессам с процессами поставщиком, субподрядчиков, заказчиков и организациями «третьей стороны».

3.       Синхронизация цепочек поставок –  начинается с точной идентификации требований и ожиданий покупателя и передачи этой информации по всей цепочке. А далее необходимо совместное планирование деятельности по бизнесу. Некоторые компании интегрировали своих менеджеров в «место продаж», тем самым предоставляя им самую свежую информацию о восприятии их продукции непосредственно потребителем. Другие же ввели денежные стимулирования поставщиков в зависимости от их способности удовлетворять нужды потребителя в нужной продукции и услугах.

4.       Управление цепочкой поставок –  важнейшая задача менеджмента любого современного предприятия, чтобы потоки материалов и информации были синхронизированы не только внутри предприятия, но и вне его. По сути, решение этой задачи направлено на выполнение насущного требования потребителя, поскольку требование от первоисточника в общем случае гласит: «повышайте качество и снижайте цену».

Задача стратегического управления закупками предприятия начинается со стратегического видения руководством перспектив развития предприятия и созданием соответствующей стратегии его развития. Будем считать, что процессу управлению закупок в каждый момент времени соответствует своя политика, а совокупность политик это стратегия предприятия в заданный период времени [2]. Данный подход к стратегии можно сравнить с подходом, используемым в математической теории игр. Исходя из совокупности политик, устанавливаются взаимосвязанные цели и определяются системы процессов для их достижения. Цели процесса закупок уточняют и структурируют типовые цели предприятия, такие как расширение продаж, увеличение оборота денежных средств, оптимизация закупок материалов и комплектующих, т.к. все процессы предприятия в целом должны быть направлены на достижение общего результата. Отметим, что общая стратегия предприятия является срезом базовых политик в некоторый момент времени: политика в области качества, финансовая политика, политика управления персоналом, производственно-логистическая политика, включающая политику закупок, маркетинговая политика и пр. При таком рассмотрении стратегии, стратегия управления закупками является последовательностью политик закупок во времени, взаимосвязанных с другими политиками. Предложенный взгляд на стратегию закупок как на набор политик и сопутствующих им целей и задач очень удобен для ее успешной реализации. Поскольку при формировании стратегии закупок устанавливаются также промежуточные цели и тактические задачи предприятия, то соответственно показателем реализации стратегии будет являться не только исполнение политик, но также достижение поставленных целей как качественно, так и в количественном исчислении. В случае исполнения принципа постоянного улучшения реализация одного набора политик при достижении поставленных целей запускается процесс формирования нового набора политик в продолжение выбранной стратегии предприятия, что говорит о переходе предприятия на новый качественный уровень. Причем качественные изменения реализации процесса закупок способствуют повышению качества продукции, производственных процессов и проектов самого предприятия. Такой подход к пониманию стратегии значительно более гибок, чем стандартное понимание стратегии как «плана на пятилетку» и т.п. В современных условиях быстротечного времени то, что было актуально вчера, завтра может оказаться совершенно непригодным для применения. Руководители российских предприятий вполне осознают, что современный рынок очень динамичен, и предприятия должны меняться вместе с ним. Гибкость руководства предприятия в вопросе регулярного пересмотра политик в зависимости от факторов внешней среды вкупе с соблюдением установленных принципов всеми работниками определяет стратегию управления закупками предприятия. В части закупок стратегическое управление позволяет производственному предприятию своевременно перестраивать стратегию под требования рынка, гибко реагировать на воздействие внешних факторов, что позволяет обеспечивать предприятие материалами и комплектующими требуемого качества, в нужном количестве, и в запланированное время. Если смотреть шире, такой подход к управлению позволяет стимулировать предприятия смежных отраслей на производство качественных материалов и комплектующих и формировать цепочки поставок.

Эффективное функционирование цепочки поставок целесообразно выстраивать на основе масштабного внедрения принципов менеджмента качества, что является логичным развитием стратегического решения руководства ведущих российских предприятий внедрять и «эксплуатировать» системы менеджмента качества в соответствии с признанными международными стандартами. Характерно, что в настоящее время взаимоотношения с поставщиками нередко начинаются с вопроса сертификации системы менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001 [3]. На российских предприятиях данный стандарт также получил широкое распространение, поэтому задачи управления цепочкой поставок в частности управление закупками и поставщиками целесообразно рассматривать в рамках базовых принципов и требований, содержащихся в ISO 9001. Исходя из них, ключевыми видами деятельности при осуществлении закупок являются:

–     предварительный отбор и оценка поставщиков;

–     управление поставщиками по результатам переоценки;

–     работа с потребностью производства в материалах и комплектующих;

–     управление складскими запасами.

Разработчики стандарта заложили базовые принципы и требования к процессу управления закупками, что значительно облегчает правильные постановку и решение задачи управления закупочной деятельностью предприятия в рамках установленной системы менеджмента качества и формированию цепочки поставок. В частности, взаимовыгодные отношения организаций с поставщиками являются одним из определяющих конкурентных преимуществ на рынке, стандарт ISO 9000:2005 [4] не случайно определяет взаимовыгодные отношения с поставщиками как один из восьми принципов менеджмента качества, позволяющих высшему руководству улучшать деятельность предприятия. Для улучшения деятельности и ответа на вопрос «взаимовыгодны ли отношения?» необходимо регулярно проводить мониторинг, исследования, оценивать и анализировать качество работы поставщиков и обеспечивать с ними эффективную взаимосвязь, т.е. системы менеджмента качества – это базис для формирования цепочки поставок. В соответствии с требованиями п. 7.4 ISO 9001 предприятием должны быть установлены критерии оценки и переоценки поставщиков. Установив критерии оценки и переоценки поставщиков, можно оценивать и улучшать качество работы поставщиков, и на основании полученных данных применять к поставщикам управляющие воздействия: от поощрения лучших поставщиков до отказа от работы с поставщиками, не обеспечивающими надлежащее качество поставок. Предприятие вправе устанавливать критерии оценки и переоценки поставщиков на свое усмотрение, но важно выбрать такие критерии, которые дадут наиболее полную картину о качестве поставок и обеспечат более прозрачное управление материальными потоками. Такой подход позволяет реализовывать также еще один принцип менеджмента качества, а именно, принимать решения по управлению поставщиками, основанные на фактах. Сформулируем типичную политику закупок как обеспечение минимальной цены владения требуемыми материалами и комплектующими(total cost of ownership), а цель процесса закупок как своевременное обеспечение нужд предприятия закупаемыми материалами и комплектующими, соответствующими установленным требованиям [5]. В соответствии с указанной целью типовые критерии для оценки поставщиков это:

–     качество,

–     гибкость,

–     доставка,

–     цена.

При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Важность критериев для каждой поставки определяется в зависимости от требований производства, условия и сроки поставки, условия и сроки оплаты, предоставляемая скидка, гарантийные обязательства на поставку материалов и комплектующих, предлагаемые поставщиками детально рассматриваются и сравниваются. При выборе поставщика обязательно должен анализироваться опыт предыдущей работы с поставщиком, указываются возникавшие проблемы – это основа для налаживания взаимоотношений в цепочке поставок. В соответствии с указанной целью также рассмотрим типовые для процесса закупок критерии эффективности и три группы показателей для переоценки поставщиков:

–     качество и количество поставленных материалов и комплектующих,

–     качество процесса поставки,

–     субъективная оценка исполнителя процесса работы с поставщиком.

Для исчисления эффективности работы с каждым поставщиком на основе данных показателей целесообразно ввести систему комплексных показателей, включающую ряд неравнозначных параметров. Соответственно, предприятию следует разработать достаточно удобную и простую в использовании методику оценки эффективности. Как и в случае с показателями оценки и переоценки предприятие вправе определять методику оценки эффективности работы поставщиков на свое усмотрение: возможна экспертная оценка, сравнение запланированных значений показателей с полученным результатом, либо комплексные изыскания. Например, это может быть оценка с учетом веса показателей и учетом значений предыдущих периодов. В любом случае методика должна быть как можно понятнее и доступнее для любого квалифицированного специалиста, что повышает уровень доверия к производимым расчетам и дает больше возможностей для дальнейшего улучшения. Результатом расчетов по методике является рейтинговая оценка, которую можно использовать для принятия решений относительно дальнейшей работы с поставщиками по результатам осуществленных поставок. На выходе процесса переоценки необходимо получать числовой результат переоценки – рейтинг поставщика, используемый для обработки данных и принятия управленческих решений. Предприятие может определять и демонстрировать степень доверия к поставщикам и уровень контроля поставляемой продукции в зависимости от значений рейтинга: от приемки на основании сопроводительных документов до сплошного входного контроля поставляемой продукции. Системное управление процессами оценки и переоценки поставщиков материалов и комплектующих не только позволяет повысить эффективность решения общей задачи управления поставщиками, но и помогает подготовить основу для управления цепочкой поставок. Оценивая и переоценивая своих поставщиков по критериям и показателям эффективности, предприятие в первую очередь получает инструмент для долгосрочного прогнозирования своей деятельности в области закупок. В частности, появляется возможность обоснованного выявления ненадежных поставщиков, предотвращая тем самым  «проблемные» поставки. Далее, предприятие, основываясь на результатах оценки и переоценки, способно определять тип и уровень управления поставками для каждого поставщика, что в свою очередь позволяет оптимизировать организацию процесса входного контроля закупаемых материалов и комплектующих и снизить уровень несоответствующей продукции допущенной в производство. Указанный алгоритм позволяет перейти предприятию  на интеграцию всех поставок на уровне проектирования с ключевыми поставщиками. Таким образом, в цепочке поставок отделам закупок отводится ключевая роль. В руки руководителей данных подразделений отдается значительная часть средств, их верное и добросовестное освоение залог успеха предприятий. Гибкость, готовность к изменениям, умение найти нужных поставщиков на фоне постоянно меняющихся требований потребителей и повышения их ожиданий к закупаемой продукции – то без чего управление цепочкой поставок не может быть эффективным [6].

Отметим, что отечественные закупщики с небольшой задержкой, но планомерно перенимают лучший опыт западных коллег и в российских закупках в явном виде прослеживаются следующие тенденции:

–     консолидация и централизация закупок, появление стратегической ориентации закупок;

–     переход на новые формы закупок: конкурсные торги, тендеры, аукционы;

–     перевод закупок на электронные торговые площадки, в Интернет;

–     расширение рынков закупок.

Развитие цепочки поставок в части управления закупками позволяет предприятию не только взаимовыгодно сотрудничать со своими поставщиками и управлять материально-информационными потоками, но поддерживать и постоянно повышать уровень удовлетворенности и лояльности потребителей за счет своевременного выпуска качественной продукции по приемлемым ценам. Создание такой цепочки поставок перспективная технология управления системой закупок предприятия. В рамках цепочки поставок формируются отношения, между независимыми предприятиями с целью достижения определенных целей и взаимных выгод. Преимущества подобных отношений между участниками цепочки поставок (потребителем – владельцем цепочки и поставщиками) проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Круг преимуществ цепочки поставок

Потребитель – владелец системы поставок, но именно поставщики формируют стандартные механизмы управления поставками на своих предприятиях. Высокий уровень взаимных потоков информации и их последующая обработка для координации производственного планирования и графиков поставок требуют, чтобы потребитель устанавливал более тесные связи с поставщиком. Использование современных технологий, таких как Интернет, автоматизированные системы управления предприятием (ERP, MRP), помогают эффективно решать поставленные задачи. Переход от традиционного рыночного подхода «борьбы за цену с поставщиком» с обоюдным недоверием к открытым взаимовыгодным отношениям – залог успешного функционирования цепочки поставок: поставщики устанавливают цели и разделяют присущие риски наравне с потребителем через совместное планирование поставок, видя конечные цели и стремясь повысить эффективность системы. Такая координация деятельности предполагает улучшенное обслуживание потребителя, широкое использование технологических новшеств, и разработку продукции с уменьшенной себестоимостью. В идеальном случае, функционирование системы поставок должно принести для всех участников большую уверенность в завтрашнем дне, привести к возникновению к реалистичной модели управления затратами, эффективному использованию времени, материалов, обеспечить качество на этапе разработки продукции, и в конечном счете удовлетворить все заинтересованные стороны. Российские предприятия должны делать решительные шаги, чтобы преодолевать установившиеся между ними барьеры, избавиться от неопределенности и управлять своими закупками и поставками. Стоит отметить, что в последнее десятилетие на прогрессивных российских предприятиях происходит эволюция от традиционной дискретной схемы поставок к системе управления цепочкой поставок, что является толчком к развитию стратегической интеграции с внешними поставщиками (рис. 2).

 Рис. 2. Эволюция систем закупок и поставок

Исторически при закупках развивалась стратегия конкурентной борьбы, поощряющая жесткую конкуренцию между поставщиками. Потребитель использует такую стратегию для снижения затрат на приобретение, и такая стратегия может принести разовые дивиденды, но не является устойчивой базой для развития. Руководство российских предприятий начинает понимать преимущества, которые дает разделение технологии, информации и планирования со стратегическими поставщиками в рамках цепочки поставок. Традиционное представление о том, что первоначально закупки формируются предприятием на этапе проектирования продукции, а возникновение процессов переданных на сторону, связано с деятельностью по подготовке производства, не способствует созданию конкурентного преимущества. Новое видение предполагает, что подготовка к производству начинается на этапе проектирования, и ключ к этому в открытых отношениях с поставщиками, более открытые отношения являются не только выгодными, но и неизбежным для поддержания конкурентного преимущества на рынке.

Поэтому предприятиям целесообразно объединять свои усилия в рамках цепочки поставок, чтобы обмениваться информацией и организовывать совместное планирование для сокращения неопределенности в будущей деятельности и увеличения контроля ситуации на рынке [7]. В результате все участники цепочки поставок получают дивиденды от совместной работы, а идея взаимовыгодных отношений между предприятиями переходит от понятия дискретных сделок и меняет традиционные отношения между предприятиями цепочки поставок, как это отражено в табл.1.

Таблица 1 Сравнение подходов в отношениях между поставщиком и потребителем

В цепочке поставок предприятия стремятся к большему уровню интеграции, в котором создаются интенсивные, взаимозависимые отношения, из которых можно взаимно извлекать дивиденды. В цепочке поставок устанавливаются прямые, долгосрочные отношения, поддерживающие взаимные усилия по планированию и решению проблем (см. табл.2).

Таблица 2 Сравнение стратегии управления поставками

 Владелец цепочки поставок и поставщики могут извлечь пользу от качественных усовершенствований, операционные затраты могут быть снижены через экономию за счет роста производства, уменьшения административных затрат, интеграции и координации процессов. Кроме того, стратегические отношения в системе поставок укрепляются стабильным состоянием рынка и выгодами от постройки стратегического союза, как отображено в табл.3.

Таблица 3 Потенциальные выгоды участников цепочки поставок

 Оценить эффективность организации цепочки поставок можно путем проведения оценки результативности деятельности службы закупок предприятия. Пример формирования показателей для оценки подобной результативности представлен в табл. 4.

Таблица 4 Показатели результативности деятельности отдела закупок

Для наглядной демонстрации применения подхода, приведем помесячную диаграмму (см. рис. 3) результативности службы закупок крупного машиностроительного предприятия использующего данный подход к организации закупочной деятельности за 2008 – 2011 гг., рассчитанную на основе показателей результативности представленных в табл. 4.

Рис. 3. Помесячная динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Месячная результативность может значительно изменятся. В приведенном примере в большей степени это было вызвано сменой номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, изменением состава закупаемых материалов и комплектующих. Своевременная оценка результативности позволяет выявлять причины несоответствий, проводить корректирующие мероприятия, направленные на улучшение процесса. Эффективность такого подхода показывает динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг., представленная на рис. 4.

Рис. 4. Динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Несмотря на колебания результативности процесса, долгосрочная перспектива показывает, что при наличии постоянной оценки результативности процессов и оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию в данном примере наблюдается явная тенденция к дальнейшим улучшениям.

Также рассмотрим динамику качества поставок за 2011 год. На рассматриваемом предприятии была применена схема 60 / 40, т.е. из-за большого варьирования номенклатуры производимой продукции, а следовательно, и закупаемой продукции предприятие использует шестьдесят процентов стратегических поставщиков, включенных в цепочку поставок, и сорокапроцентный резерв дублирующих и новых поставщиков (рис. 5).

Рис. 5. Состав поставщиков в 2011 г.

По результатам 2011 г. поставки от 71,8% поставщиков полностью соответствовали требованиям предприятия, и 22,4% имели мелкие недочеты (неполный комплект документации и т.п., незначительные повреждения упаковки и т.п.), что позволило установить минимальные требования на входном контроле для их поставок – приемку по количеству и проверку комплектности пакета сопроводительных документов, предусмотренных договорами. Данные действия позволили существенно сэкономить на входном контроле и перераспределить высвободившиеся ресурсы на более тщательный контроль поставок новой номенклатуры закупаемой продукции от новых поставщиков (рис 6).

 Рис. 6 Степень соответствия поставок установленным требованиям в 2011 г.

Динамика рейтинга по поставщикам также подтверждает эффективность применения такого подхода. 56,4 % основных поставщиков стабильно имеют высший рейтинг. 17 % поставщиков улучшили качество поставок и имеют возможность получить постоянное место в цепочке поставок (для них также были пересмотрены условия приемки). 26,6% поставщиков, имеющих замечания либо несоответствия по поставкам, имеют снижение рейтинга; для них также были пересмотрены условия приемки продукции. Переоценка поставщиков и анализ значений рейтингов является простым и понятным, но мощным инструментом для формирования цепочки поставок и управления поставщиками, включенных в  эту цепочку. На рис. 7 проиллюстрирована динамика изменения рейтинга поставщиков в 2011 г.

При использовании схемы 60 / 40 подобная динамика рейтинга типична и свидетельствует, что процесс управления цепочкой поставок управляем.

Рис.7 Динамика рейтинга по поставщикам в 2011 г.

В заключение отметим, что сегодня на предприятия конкуренция на рынке оказывает существенное давление, и для успеха необходимо вести бизнес наиболее эффективным способами. Один из них – широкомасштабное внедрение принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Широкая распространенность данного стандарта на российских предприятиях обуславливает унифицированную структуру менеджмента и является хорошей базой для формирования цепочек поставок. Грамотная реализация потребителем требований п.7.4 стандарта ISO 9001 позволяет создать своего рода «портал» для управления системой менеджмента качества поставщика. Для эффективной реализации задачи управления закупками необходимы современные механизмы, основанные на стратегическом подходе к деятельности предприятия, что также полностью согласуется со стратегическим характером принятия решения о наличии развитой системы менеджмента качества. Взаимовыгодные отношения предприятий с поставщиками материалов и комплектующих и эффективное управление поставками, а также потоком сопутствующей информации, являются одними из определяющих  конкурентных преимуществ на рынке. Вместе с этим по оценке специалистов [8], только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную стратегию формирования и управления цепочкой поставок. Именно этим объясняется то, что в западных компаниях доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11—12%, в то время как в России — до 24%. Разница в этих показателях и есть та цена, которую потребитель платит за отсутствие должного внимания к поставкам материалов и комплектующих. Вопрос осознания руководством российских предприятий того, что сегодня одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются построение взаимовыгодных отношений с поставщиками и удовлетворение требований потребителя – один из ключевых в развитии всей российской экономики.

Литература:

1.    Cavinato J. L., The purchasing handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional, USA, McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.

2.    Бессонов А.И., Копнов В.А. Стратегическое управление закупками в рамках логистической системы предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 5. – С. 34 – 39.

3.    BS EN ISO 9001:2008. Quality Management Systems — Requirements. 4th Edition. – 2008-11-25. – Brussels: Management Centre.

4. BS EN ISO 9000:2005. Quality management systems — Fundamentals and vocabulary. 3rd Edition. 2005-12-15. – Brussels: Management Centre.

5. Бессонов А.И., Копнов В.А. Механизмы стратегического подхода к управлению качеством закупок предприятия // Логистика. – 2012. -  №6 – С. 34-37.

6.  Бессонов А.И., Копнов В.А. Оценка и переоценка поставщиков продукции как метод повышения эффективности организации // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 6. – С. 24 – 29.

7.    Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 350 с.

8.    Семенцов А. Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество // Логинфо. 2007 – №12 – С. 15 – 19.

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисом, Логистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла

Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

• формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
• управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

• организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
• разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
• налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
• определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

 

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Контроллинг, Управление логистическим сервисом, Корпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock

Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost sales_t = Demand_t - Sales_t

Где

Lost sales_t – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demand_t – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Sales_t– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost sales_t = (Demand_t - Sales_t) / Demand_t  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

• В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
• В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Sales_t / Demand_t* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ