Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР: МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Развитие бизнеса в формате сетевых розничных компаний, в настоящий момент, стремительно развивается. Некоторые компании используют бенчмаркинг (benchmarking), другие развиваются по своему, уникальному пути развития, но все они заинтересованы в получении максимальной рентабельности при оптимальных уровнях запаса (Overstock) и дефицита продукции (Out-of-stock). В статье рассмотрены итоги проекта по управлению SCM, которые позволили в реальной ситуации, значительно, в несколько раз, сократить товарные запасы в крупной федеральной сетевой компании. После положительного завершения целевой задачи, обнаружилось  некорректное поведение одного из составляющих элементов параметра «Совершенный заказ» (Perfect Order Fulfilment- POF), а именно «Качество выполнения заказа» (Quality of implementation of the order). Что на практике привело к кратковременным, не планируемым потерям. В статье предложена альтернатива данному показателю и продемонстрирована реализация этого предложения на практике. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Введение

Оптимизация товарных запасов является важной задачей для компаний, занимающихся реализацией товара. Особенно актуальна эта проблема для сетевых компаний, которые имеют в своём составе собственную розничную сеть. Эта область бизнеса в настоящее время интенсивно развивается.

Сейчас наблюдается одновременное применение 4 стратегий (Ansoff, 1957):

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy) - рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  • стратегия развития рынка (market development strategy) - компания будет процветать за счет развития спроса на новых рынках
  • стратегия развития товара (product development strategy) - источником развития компании является рост спроса на новые продукты
  • стратегия диверсификации (diversification strategy) - обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Применение различных стратегий развития бизнеса связано с тем, что сетевые розничные компании находятся на разных этапах своего развития. Но все эти компании, не смотря на негативные внешние и внутренние факторы, объединяет желание сохранить и увеличить фактическую норму рентабельности и поток чистой прибыли.

Данный сегмент рынка в настоящий момент испытывает жёсткую конкуренцию:

  • прогнозируется снижение торговой наценки
  • вследствие уменьшения наценки, бренд-менеджеры товарных категорий (категорийные менеджеры) будут мотивированны на обеспечение поступления дополнительного дохода за счёт поставщика, который может принимать форму  различных маркетинговых выплат, «ретро-бонусов», увеличения спроса в результате проведения промоакций за счёт поставщика и др.
  • прогнозируется усиление конкуренции и в результате; оптимизация затрат в собственной розничной сети, и как следствие, отказ от не рентабельных магазинов.
  • основная «война» между конкурентами произойдёт за трафик покупателей, который будет стимулироваться за счет:

- формата магазина и его территориального расположения,

- актуальной выкладки товара на витрине, соответствующей спросу и плановой рентабельности товарной группы,

- цены товара на полке,

- представленности ассортимента в магазине,

- снижения величины дефицита или стоимости потерянного спроса.

Также хотелось обратить внимание на следующую проблему -  отсутствие на рынке программных продуктов решающих проблемы распределения товара в крупных розничных сетевых компаниях с числом торговых точек более 500. Здесь проблема не в отсутствии «коробочного» решения как такового, а готового алгоритма или теоретического обоснования (концепции),  учитывающего особенности распределения товара в крупной розничной сети. Учитывая этот факт, крупные сетевые компании, ранее потратившиеся на  приобретение дорогих импортных ИТ - решений, сейчас занимаются производством «самописных» программных продуктов. Так, компания «Магнит» весь 2016 год на сайте www.hh.ru  ищет руководителя проекта на разработку и реализацию технического задания (ТЗ) «Автозаказ». Базируясь на собственном опыте реализации успешных проектов по разработке и внедрению подобного ТЗ, можно констатировать что под аббревиатурой ТЗ «Автозаказ» скрывается концепция, которая в настоящий момент до конца не формализована и не систематизирована.  Эта концепция подразумевает использование одномоментно централизованных и децентрализованных методов распределения, автоматических методов расчёта и экспертных оценок, математических алгоритмов оптимизации с условием «что если» и др.  Она заставляет компанию модифицировать схему управленческого учёта, планирования и бюджетирования, методы управления ассортиментом и товарными запасами, предъявляет повышенные требования к производительности информационной системы. Данная проблема будет рассмотрена более детально, так как зачастую, компании, реализующие подобные проекты (пример будет рассмотрен ниже), сначала пытаются решить задачу оптимизации уровня товарных запасов, и только затем - разработки и внедрения системы автозаказа. Между тем эти задачи имеют одинаковый приоритет, и решать их необходимо параллельно

Возвращаясь к вопросу об основных тенденциях развития бизнеса розничных сетей, отметим, что последние два параметра: «представленность ассортимента» и «величина дефицита» непосредственно связаны с качеством управления  товарными запасами.  «Представленность ассортимента в магазине» - означает постоянное наличие необходимого количества товара в соответствии с динамично меняющимся спросом.

Вполне возможно, что параметры «представленность ассортимента» (Па) и «величина дефицита» (Д) связаны между собой, и если бы мы могли их измерить, то сумма  их долей была бы равна единице.

Па + Д = 1    (1)

По сути, эти параметры определяют правила цепей поставок 7R (Coyle, Bardi and Langley, 2002) или «логистический микс»:

Продукт - нужный продукт,

Количество - в необходимом количестве,

Качество - соответствующее качество,

Место - в нужное место,

Время - необходимо доставить в нужное время,

Потребитель - определенный потребитель,

Затраты - с минимальными затратами, которые и определяют стратегию управления запасами в розничной сети.

Здесь необходимо подчеркнуть, что в данной статье планируется формализовать и оценить взаимодействие в системе «Клиент – Магазин» или на уровне «Магазин». Здесь под термином «Магазин» определён ответственный сотрудник магазина, например «управляющий», который имеет полномочия формировать заявку на поставку в магазин, а также ответственен за своевременную выкладку товара на витрину (полку). Товар продаётся только с витрины или полки магазина, и, если товар находится на складе магазина, он не будет реализован (модель электронной коммерции «E-commerce». не рассматривается). Далее, для нас, уточнение про ответственного сотрудника магазина будет крайне важно. Ответственность этого сотрудника магазина определяется тем, что он своими компетенциями влияет на управление ассортиментом и запасами во всей цепи поставки, хотя физически находится в магазине. Это начало цепи поставки. Магазины могут принадлежать различным юридическим лицам, но все они структурно соответствуют одной розничной сети и вместе с поставщиком могут входить в одну группу компаний.

 Какой параметр более всего подходит для определения «представленность ассортимента в магазине»? Вполне возможно этим параметром будет величина «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» или ему обратный параметр -«потерянный спрос» или «величина дефицита», о чём было написано выше. Но, к сожалению, параметр «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» крайне сложно оценить объективно. Для того чтобы его анализировать необходимо научиться получать достоверную информацию от каждого клиента: что бы он хотел купить в этом магазине, но не купил по причине отсутствия необходимого товара, при том что зачастую сам клиент не знает заранее, что бы он купил, посетив этот магазин. Продемонстрируем неоднозначность интерпретации подобного показателя, базируясь на опыте  решения аналогичной задачи в корпорации «ВЕХА» (г. Самара, розничная сетевая торговля запасными частями для автомашин). В этой компании, желая пойти навстречу клиентам,  продавцов заставили опрашивать посетителей магазина о том, что бы они хотел приобрести из ассортимента, который не представлен в магазине. Причём чтобы выборка была достоверной, для инициации решения о закупке на всю розничную сеть, необходимо было соблюсти дополнительное условие: заказ на товар отсутствующий в ассортименте должен был поступить на основании опроса клиента, и не менее чем от трёх магазинов. На основании опроса клиентов магазина, отделом закупок был поставлен на центральный склад и магазины розничной сети некий аккумулятор с нестандартными габаритами и характеристиками, к тому же достаточно дорогой. После 6 месяцев продаж было продано 0 штук этого аккумулятора. Стали разбираться, почему так получилось? В итоге удалось восстановить полную картину происшедшего. Этот предмет ставится на мало распространённую сельскохозяйственную технику. Одному фермеру он был срочно нужен, он объехал все магазины соответствующей тематики и везде спрашивал о наличии этого предмета. Он посещал магазины розничной сети корпорации «Веха» и конкурентов в поиске необходимой запчасти. Этот фермер вышел в итоге из проблемы следующим образом, он модифицировал стандартный аккумулятор под свою потребность. Об этом стало известно, когда этот покупатель появился в магазине за другой покупкой. Через 6 месяцев эти неликвиды были распроданы с большой уценкой. Копания понесла убытки.

Таким образом, мы можем сделать вывод 1: на уровне «Магазин» или в системе «Клиент - Магазин» отсутствует доступная схема расчёта параметра «удовлетворённость клиента наличием товара в магазине» или обратного ему параметра «потерянный спрос».

Далее рассмотрим систему отношений «Поставщик - Магазин» или уровень «Поставщик». Под термином «Поставщик» мы понимаем ответственных сотрудников, которые обеспечивают выполнение заявки от управляющего магазином. «Поставщик» как отдельное юридическое лицо может входить в группу компаний (ГК), которой принадлежит розничная сеть или (и) «поставщиком» может быть местный (региональный) дистрибьютор или оператор (3 PL), который обеспечивает поставку «не профильного» ассортимента напрямую в магазины розничной сети. Эти сотрудники могут принадлежать различным функциям (Дыбская, Зайцев, Сергеев и Стерлигова, 2008): закупки, товародвижение (распределение), грузопереработка, транспортировка и т.д. Даже не логистический функционал может влиять на выполнение заявки магазина, например, финансовый директор может ввести оперативное ограничение на инвестиции в запасы, не желая увеличивать кредитный портфель, в соответствии с которым корректируется заказ на поставку на склад поставщика.

Из доступных параметров, дающих количественную оценку системе отношений «Поставщик - Магазин» может быть использовано понятие «Совершенный заказ» (POF- Perfect Order Fulfilment) (Сток и Ламберт, 2005). Чаще всего используется трехкомпонентная модель POF, определяемая такими факторами, как своевременность доставки, укомплектованность заказа и безошибочность его исполнения. Некоторыми авторами указывается, что возможны варианты с использованием пяти (Зайцев и Уваров, 2012), восьми (Randell and Savitskie, 2006)  и даже одиннадцати составляющих этого интегрального показателя. Также этот показатель часто исследуется в отечественных публикациях (Иванова, 2014).

Профессора Сергеев В.И. и Дыбская В.В. очень подробно исследовали этот параметр в своих публикациях (Сергеев и др., 2004). В их совместной работе, приводится следующая схема параметров составляющих POF, Рис.1.

 

Рисунок 1 Основные показатели оценки логистического сервиса (Сергеев и др., 2004:  268)

 

В публикации профессора Дыбской В.В. (Дыбская и Иванова, 2012)  указываются  следующие параметры оценивающие качество логистического сервиса - Табл. 1.

 

Таблица 1. Параметры оценки качества логистического сервиса (фрагмент) (Дыбская и Иванова, 2012) 

Показатель

Формула

Пример

Количество «идеальных заказов»

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

Выполнение заказа

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 /2100560 *100 = 95,2%

Показатель невыполненных заказов из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

На основе представленной информации по оценке качества работы с заявками, авторов Дыбской В.В., Сергеева В.И., Зайцева Е.И, возможно сделать заключение, что система отношений «Поставщик - Магазин» или уровень «Поставщик» имеет достаточную глубину проработки и указанные в публикациях показатели имеют значительное практическое применение.

Также необходимо выделить ряд показателей, которые являются синонимами и по существу более всего подходят к интересующему нас значению «представленность ассортимента», в данном случае на складе поставщика магазина.

У ранее указанных авторов   для оценки данного параметра более всего подходят показатели «укомплектованность заказа», «качество обработки заказа» и «выполнение заказа». Во всех случаях это безразмерная величина (шт./шт,; кг./кг.; руб./руб., и т.д.) которая рассчитывается из отношения:

Кз = Оф/З             (2)

Где;

Кз -  качество (степень) выполнения заявки (заказа)       

Оф -  количество фактически отгруженного (и доставленного в срок) товара

З -    количество товара указанного в первоначальной заявке магазина                                                                     

Однако, основываясь на опыте применения данного параметра, возможно, выделить ограничение по его использованию, подходящее под определение ситуации когда «Клиент был не прав».

Краткая справка о компании.

-       Группа Компаний Федеральный Алкогольный Холдинг[1](далее ГК).

-       Оборот более 5 млрд. руб. в год. 

-       Компания основана более 15 лет назад.

-       Имеется собственный транспорт, но также используется и наёмный.

-       Собственный склад, ФРЦ (федеральный распределительный центр), 15000 м2, класса «А+».

-       Несколько распределительных центров (РЦ) в крупных городах.

-       В ГК имеется несколько видов бизнеса, из них основной, это алкогольная дистрибьюция через собственную розничную сеть и реализация через оптовый канал продаж.

-       В собственной розничной сети более 600 магазинов.

Проблема  1. Оптимизация товарных запасов и её решение

  К переходу на ЕГАИС[2] (к 15 Января 2016) необходимо было поставить на учёт каждую единицу алкогольной продукции на складах дистрибьюторов алкоголя. Провести учёт по партиям. Каждую бутылку просканировать с помощью ТСД (терминал сбора данных). К ней «привязать» все дополнительные характеристики: диапазон акцизных марок, справки «А», «Б» и т.д. Сроки, поставленные государством, были достаточно жёсткие, поэтому собственник компании исходил из предположения, что чем меньше бутылок будет на распределительных складах, тем больше вероятность перейти на ЕГАИС в указанные сроки. В Январе 2016 года на ЕГАИС переходили дистрибьюторы алкоголя, несколькими годами раньше на ЕГАИС перешли производители, а в конце 2016 года на ЕГАИС должны были перейти розничные сети. После этого контроль государства за оборотом алкогольной продукции становился полным.

В конце декабря и начале января – самый высокий спрос на алкоголь, к этому периоду «пиковых» продаж алкогольные компании готовятся полгода, это тот случай, когда говорят, что «день год кормит». Это обстоятельство превращает решение данной проблемы в критически сложную и важную задачу. В других условиях эта задача была бы определена как крайне рискованная.

В собственной розничной сети система подачи заявок на пополнение, в магазины, децентрализована. Решение по ассортименту и количеству в заявке входит в перечень функциональных обязанностей управляющих магазинов, которые формируют заявку по графику и отправляют на РЦ (ФРЦ) ГК.

Задача.В ГК генеральным директором была поставлена целевая задача: за период 6 месяцев (с июня 2015 по 15 января 2016 года),  к конечной дате внедрения  ЕГАИС (15 Января 2016):

- снизить товарные остатки, на всех РЦ (ФРЦ)  до минимально возможного уровня (но не менее чем на 25%), учитывая, что в это время проходит сезон «высоких» продаж

- оптимизировать поставки товара в ассортименте для реализации в сезон продаж, с условием, чтобы дефицит товара в розничной сети увеличился не более чем на 5%.

- желательно чтобы продажи были не меньше, чем в аналогичном периоде прошлого года.

- с учётом снижения товарных остатков минимум на 25% на всех РЦ (ФРЦ) полностью отказаться от кредитования закупки товара.

- остатки в собственной розничной сети должны быть на уровне аналогичного периода прошлого года.

На Рис. 2 показана схема дистрибьюции на некоторых  территориях ГК. Схема не полная, но она даёт представление об основной структуре товарного обеспечения в ГК.  По условию задачи  оптимизация товарных запасов должна была произойти на ФРЦ  уровень «Б» и на нескольких РЦ на уровне «В».

 

Рисунок Схема поставки алкогольной продукции в  ГК  с собственной розничной сетью (фрагмент)

 

В итоге после 6 мес. работы (с июля 2015 по декабрь 2015), применяя теорию «Статусов»[3] товара, удалось выполнить поставленную целевую задачу.

  • Остатки были снижены, не на 25%, а в 4  раза, или на 617 млн. руб.!
  • Продажи в «высокий» сезон Декабрь 2015 увеличились на 16%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года
  • Overstock (неликвид) уменьшился в 3 раза, на 108 млн. руб.
  • Out-of-stock (дефицит) товара  увеличился всего на 5%. Как и было по условию задачи
  • Положительный финансовый результат только от сокращения товарных запасов и высвобождения финансовых средств составил 7,5 млн. руб. в мес., а за 6 мес. – 45 млн. руб.
  • В розничной сети остатки остались на уровне аналогичного периода прошлого года, на 2-3 месяца продаж.

Проблема  2 (дополнительная) Повышенный дефицит в розничной сети при значительных запасах.

По состоянию на середину января 2016 года, задача, поставленная генеральным директором, была решена. Но во второй  половине января 2016 года  после «новогодних каникул», стали раздаваться первые тревожные звонки.  Коммерсанты стали обращать внимание на значительное ухудшение показателя «Степень выполнения заявки (заказа)» - см. формулу (2). Сначала такая информация не вызывала доверия.  Стоимость остатков в розничной сети в более чем 600 магазинах в январе 2016 г. соответствовала уровню прошлого (январь 2015 г.) и позапрошлого (январь 2014 г.) годов.  Появилась версия, что коммерсанты сознательно принижают достигнутый результат, что бы напомнить о себе и оправдать низкие продажи в текущем январе.  Хотя действительно показатель «Степень выполнения заявки» стал хуже, по ТОП позициям он изменился с 95 – 98% до 90 – 93%, по позициям группы «В»  с 90 – 95% до 85 – 90%. Но изменение этого параметра соответствовало условиям пункта 2, поставленной задачи. Было дано распоряжение продавать запасы, которые имелись в розничной сети, а они были значительны - на 2- 3 месяца продаж. В тот момент на РЦ (ФРЦ) товар находился в минимальном количестве, но это обстоятельство связано с целевой задачей генерального директора, которая была выполнена. Было принято решение немного подождать, т.к. в феврале 2016 г. после праздничных каникул производители – поставщики алкогольной продукции заработают в полном объёме,  и тогда поставки возобновятся в необходимом количестве.

Тем не менее, было необходимо разобраться в первоисточнике проблемы: каким образом стало возможным, что в розничной сети запасов товара на 2-3 месяца продаж, общая сумма остатков на уровне прошлого года, а коммерсанты возмущаются недостатком товара? Итоги разбирательства по дополнительной проблеме оказались крайне интересны:

Во-первых, ситуация с низким значением показателя «Качество/ степень выполнения заявки / заказа» циклична. Длительность этого цикла - 1 год. Ежегодно в один и тот же период, в Январе и Феврале этот показатель ухудшается на 10-15%.

Во-вторых, также ежегодно в это же время - Январь, Февраль, коммерческий директор розничной сети инициирует силами торговых представителей и супервайзеров перемещение товара между рядом расположенными магазинами, внутри одного юридического лица. После устранения «перекосов» в ассортименте магазинов  заявок поступает меньше и значение показателя «Степень выполнения заявки» улучшается.

В-третьих, при внимательном рассмотрении структуры остатков в магазинах розничной сети оказалось, что товар распределён в них крайне не равномерно. При общем объёме остатков в розничной сети на 2-3 месяца продаж, в одном магазине, товар в дефиците, и он отсутствует, а в другом магазине - на 6 месяцев продаж. Причём второй магазин, может находиться рядом.

В-четвёртых, оказалось, что имеются претензии к качеству самой заявки подаваемой экспертами в магазинах.

В основе заявки имеется простой расчёт – основой является предложение, рассчитанное в КИС (Корпоративная Информационная Система), и которое эксперт может изменить по своему усмотрению. Автоматически фиксировались продажи за последние две недели, учитывалось отсутствие товара в остатках магазина,  и  итог расчёта предлагался управляющему для оценки – корректировки. Управляющий магазина далее экспертно учитывал сезонность, праздники, проведение промо акций, длительное отсутствие товара и многое другое, что формализовать затруднительно.

При внимательном рассмотрении заказываемого ассортимента на пополнение оказалось, что в заявках в основном ассортимент группы «С»[4], который влияет всего на 5-7 % прибыли. Запасы, этого ассортимента в магазинах розничной сети были ограничены. Ассортимент группы «А» и «В» приносящий более 90% прибыли, по уровню дефицита находился на уровне значений прошлого года. Также негативно на точность содержания заявки влияла частая ротация сотрудников магазина. Из-за неформализованного процесса расчёта заявки и её экспертизы она была не точной, поэтому степень доверия к ней стала минимальной. Учитывая, что для ГК магазин являлся клиентом, сформировалась ситуация «клиент не прав».

В-пятых, оказалось, что на генерацию заявок магазинов также влияет отсутствие маркетинговой стратегии управления ассортиментом в ГК.

Было обнаружено, что одновременно с дефицитом, часть ассортимента группы «С» находится в значительном количестве в магазинах розничной сети, и его хватит на полгода продаж и более. Причём в магазинах содержалось всего по 1- 3 бутылок этого ассортимента.  Оказалось, что это результат отсутствия маркетинговой стратегии управления ассортиментом.  Не просчитав до конца все стороны маркетингового предложения от поставщиков, ответственный руководитель коммерческой службы принимал решение ввести новый ассортимент в розничную сеть и поставить его на полке по 2- 3 бутылки, в виде рекламы, понимая, что этот ассортимент продаваться почти не будет.

Ввод нового ассортимента через розничную сеть осуществлялся по следующей схеме: поставщик заинтересовывал ответственного руководителя собственной розничной сети в новом ассортименте, согласовывал цену на полке, наценку, дополнительный доход и бонусы. Далее отдел снабжения ставился перед фактом о необходимости закупки.

Итог ввода нового ассортимента был печален. Здесь необходимо учесть, что товар может быть привлекателен компании не только своей наценкой, т.е. прибылью от продажи, но и дополнительным маркетинговым доходом. Маркетинговый доход позволял получать прибыль, не продавая товар, а только выставляя его на полке магазина. Тем самым рекламируя его. По сути, товар мог находиться долгое время на витрине магазина с нулевыми продажами, а за него шёл доход как с рекламы. Поэтому получалась парадоксальная ситуация – по определению товар являлся неликвидом, он не продавался 3 и более месяцев. Но этот товар «выгоден» компании – это был один из вариантов рекламы на полке магазина собственной розничной сети, который обеспечивал маркетинговый доход. А такого товара было очень много.

Далее при расчёте операционной рентабельности и учёта стоимости места на витрине магазина оказалось, что на полке, не выгодно иметь непродающийся товар. Также это стало понятно после изучения наполнения кассового чека, стоимость, которого стала неуклонно падать. Оказалось что из-за отсутствия на полке желаемого продукта покупатель быстро «забывает» про данный магазин и идёт за покупками к конкурентам. Присутствующий на полке оплаченный «маркетинговый» товар не позволяет выставлять на полке ходовой ассортимент, из-за этого привлекательность сети в целом  для покупателей уменьшается.

Соответственно, в этом случае, при расчёте заказа на ФРЦ (уровень «Б») - Рис. 2 ни один из классических методов управления запасами не  предложит произвести заказ или предложит его в минимальном количестве, т.к. прогноз отгрузки товара с ФРЦ минимален из-за значительных товарных  запасов в розничной сети на  уровнях «В», «Г».

Вывод 2. Таким образом, при любой схеме формирования заявки на уровне «Магазин», децентрализованной или централизованной, в целях оптимизации запасов, предварительно должно произойти перераспределение товара между магазинами. Только после этого должна формироваться заявка на пополнение. В противном случае на уровне «Г» и «В» из–за «перекосов» в ассортименте магазинов и РЦ, могут находиться значительные излишки товара (Overstock) при одновременном дефиците (Out-of-stock).

Вывод 3. Из-за четвёртого факта - фиксирования некорректной количественной идентификации процесса распределения товара показателем «Степень выполнения заявки», в системе отношений «Поставщик - Магазин» или на уровне «Поставщик», этот параметр был выведен из схем мотивации сотрудников.

Генеральный директор в целях контроля над уровнем Out-of-stock и  Overstock в магазинах розничной сети поставил задачу разработать соответствующей показатель для уровня «Магазин» или системы «Клиент - Магазин». Этот показатель должен объективно оценивать  Out-of-stock и не зависеть от субъективного мнения экспертов. По сути, была поставлена задача, упомянутая в начале статьи: предложить показатель, оценивающий «представленность ассортимента» и «величину дефицита» для системы «Клиент - Магазин»,  на уровне «Магазин».

Вывод 4. Из пятого факта следует, что «клиент не прав» также из–за того, что розничная сеть не имеет маркетинговую стратегию управления ассортиментом. По этой причине нахождение товара в ассортименте магазина и на его полке экономически не обосновано и не позволяет эффективно управлять товарными запасами в магазинах розничной сети. По этой причине «кредит доверия» к заявке магазина стал нулевой, и было отменено воздействие параметра «качество выполнения заявки магазина» на мотивацию сотрудников логистического функционала.

Вывод 5. Из указанных выше фактов следует, что показатель «Качество/ степень выполнения заявки / заказа» не позволяет оптимизировать запасы в цепях поставок, т.к. самый последний этап «Магазин - Клиент», уровень «Магазин»,  недоступен для оценки качества управления запасами этим показателем.

Пять перечисленных выше фактов являлись следствием, а их причина состояла в том, что заявка на пополнение в магазин производилась, децентрализовано за ответственностью эксперта – управляющего магазином. Получалось, что под сезон «высоких» продаж во время проведения всевозможных промоакций и, рассчитывая, что в январе поставок почти не будет из-за каникул поставщиков, управляющие магазинов запасались товаром, по принципу «чем больше, тем лучше». Понятно, что они ошибались, но учитывая, что новогодние продажи составляют по объёму 3-4 месяца продаж обычного месяца, а также принимая во внимание значительное  количество магазинов, итогом являлась значительная ошибка экспертного прогнозирования перед сезоном продаж. В результате появлялся значительный «перекос» в ассортименте, когда при значительных запасах имеется значительный дефицит.

Вывод 6. Следствием установления причин Проблемы №2, вызывающей значительные перекосы в ассортименте магазинов розничной сети, генеральным директором было поставлена задача, минимизировать экспертное влияние и по возможности централизовать функцию создания заявок на распределение товара в магазины. Цель этого решения - получение дополнительной прибыли за счёт уменьшения дефицита (Out-of-stock) и оптимизации товарных запасов в розничной сети с учётом перечисленных выше обстоятельств.

Возможным вариантом решения этой задачи была покупка готового программного продукта или разработка ТЗ «Автозаказ». По результатам оценки более 5 готовых предложений ИС было принято решение разработать ТЗ «Автозаказ» самостоятельно.

Предложение показателя для количественной  и объективной оценки «Out-of-stock» в системе «Клиент - Магазин»

На самом деле соответствующей показатель характеризующий «представленность ассортимента» и «величину дефицита», для уровня «Магазин» или системы «Клиент - Магазин» существует, и он позволяет объективно оценивать величину дефицита  (Out-of-stock), и не зависит от субъективного мнения экспертов. Он был синтезирован в Корпорации «Веха» (г. Самара) в ходе проекта по разработке ТЗ «Автозаказ», под руководством директора по ИТ Кулакова В.В. в 2002 году. Назовем его «Коэффициент присутствия товара в остатках» (Кприс).

Источником данных для расчёта показателя «Коэффициент присутствия» является любой склад ГК, на котором хранится товар. Магазин розничной сети, также считается складом.

Подготовка исходных данных для расчёта показателя по статистике продаж

  1. В КИС должен быть создан календарь рабочих дней по каждому месту расчёта показателя. В данном случае это любой склад: ФРЦ, РЦ, магазин.
  2. Определяются  «ДР» – дни рабочие. Это день в хронологии работы склада, в течение которого состоялась транзакция или реализация товара хотя бы по 1 SKU. По любому артикулу из имеющихся в наличии на складе или магазине. По каждому месту проведения анализа проводится проверка на рабочий день и создаётся календарь рабочих дней склада/ магазина.
  3. Задаётся период анализа; неделя, месяц, период от заказа до поставки и т.д.
  4. Рассчитываются   «Дприс»  - дни присутствия товара.
    1. по каждому SKU (каждому ID - коду)
    2. в выбранном периоде анализа
    3. только в рабочий день, проводится анализ нахождения товара в остатках
    4. если SKU находился в остатках весь день – ставится «1»
    5. если SKU не было в остатках весь день – ставится «0»
    6. все остальные варианты, ставится «0,5»  

i.если товара не было в начале (конце) дня, но в конце (начале) дня товар появился в остатках, т.е. был приход, то ставится «0,5».

                         ii.также вариант, товар отсутствовал в начале и конце дня, но был приход в середине дня, то ставится «0,5».

  1. проводится суммирование по дням присутствия товара  «Дприс»   в пределах диапазона анализа, по рабочим дням.
  2. Возможно при расчёте «Дприс»  учитывать резервирование товара.

Алгоритм расчёта

Кприс   = Дприс / ДР   (3)

Пример №1. Если расчёт проводился по одному артикулу в магазине за месяц, то, например, значение Кприс = 0,5 свидетельствует о том, что этот артикул находился в остатках половину месяца (более точно, половину времени работы магазина). И возможно предположить, что если бы артикул присутствовал в остатках весь месяц, то его продажи были бы больше.

Пример №2. Вариант расчёта по трём артикулам. Один склад/магазин. Период анализа равен календарному месяцу, Склад работал все дни, кроме воскресенья, ДР= 26 дн.

Артикул «А», Дприс = 8 дн.: Артикул «Б», Дприс = 12 дн.: Артикул «В», Дприс = 20 дн.:

«А» Кприс=8/26= 0,31: «Б» Кприс=12/26= 0,46: «В» Кприс=20/26= 0,77:              (4)

Общий итог по (А, Б, В) Кприс = (8+12+20)/(26+26+26)= 0,51                                  (5)

Здесь нельзя брать среднее по рассчитанным значениям в формуле (4), т.к. он будет отличаться от результата по формуле (5).

В общем виде формула расчёта  Кприс будет выглядеть следующим образом - (6)

 

   (6)

Где;

  • Кприс – коэффициент присутствия товара в остатках
  • Дприс – дни присутствия товара в остатках, за выбранный период анализа.
  • ДР – количество рабочих дней, в выбранном периоде анализа.
  • n – количество артикулов участвующих в расчёте.

Обратное значение приведённого в этом разделе показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» будет соответствовать понятию «Коэффициент отсутствия товара в остатках» или  «Котсут».

К отсут = 1- К прис                                                    (7)

Указанный в этом разделе показатель «Коэффициент отсутствия товара в остатках» и  формула его расчёта несколько похожа на последний параметр в Табл. 1  «Показатель невыполненных заказов из-за отсутствия товаров», но знаменатель в формуле определения показателя «Кприс», предложенного в данной  статье, рассчитывается по другому.

Итогом расчёта показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» является безразмерная величина [Дни/Дни] =[1], выражаемая в долях или процентах.

Варианты выборки показателя

При расчёте показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» можно указывать следующие условия выборки:

-       По месту нахождения показателя: склад (ФРЦ, РЦ), магазин, «куст» магазинов и т.д. В некоторых ERP системах, возможно, выделять отдельно склад и витрину в магазине. И тогда  «Кприс»  будет рассчитываться и для склада магазина, и для витрины магазина. Это дополнительное свойство расчёта позволяет оценить качество управления запасами в самом магазине и разделить зоны ответственности между логистикой и продажами;

-       По одному артикулу, по номенклатурной группе, кластеру;

-       По периоду анализа: год, месяц, неделя, день, период от заказа до поставки и т.д.;

-       По группе А, В, С либо по «Статусу» товара (Милов, 2007);

-       По ответственному сотруднику, управляющему запасами, категорийному менеджеру или закупщику;

-       Возможно, сделать расчёт более тонким, с учётом резервирования товара в остатках или без учёта резерва;

-       По единице измерения;

-       Возможно, учесть кратность упаковки при хранении/ отгрузке товара. Например, учитывать как единицу при расчёте  Дприс не одну штуку артикула, а одну упаковку артикула.  Необходимо обратить на это особое внимание, т.к. возражения коммерсантов в этом случае строятся на следующей легенде. «Фиксация наличия одной штуки артикула на складе, не интересна клиенту, т.к. клиент вероятнее всего покупает не одну штуку, а упаковку артикула» и в результате этого значение показателя «Кприс» - завышено. Замечание существенное, но в данном случае необходимо опираться на кратность отгрузки товара со склада. Если склад/магазин реализует товар штучно, то «Дприс» необходимо рассчитывать по штукам, если отгрузка производится только упаковками, то расчёт «Дприс» необходимо проводить кратно упаковке. На самом деле, при расчёте на месячном временном горизонте по 3000 - 5000 SKU разница от метода расчёта «штука или упаковка» составляет всего 6-9%.

Условия применения показателя и ограничения

Проведем сравнение двух показателей: традиционного - «Качество выполнения заявки», и предложенного -  «Коэффициент присутствия товара в остатках».

На Рис. 3 показано, что ключевое отличие двух параметров в том, что они рассчитываются на  разных участках цепи поставок. Как отмечалось ранее  в начале статьи, основная проблема современных розничных сетевых компаний состоит в том, что они не могут фиксировать потерянный клиентский спрос. Показатель, который предлагается в данной статье, в силах это сделать. «Коэффициент отсутствия товара в остатках» - единственный показатель, который может объективно оценивать потерянный спрос в системе «Клиент – Магазин» или на уровне «Магазин». Через показатель «Коэффициент отсутствия товара в остатках» возможно, рассчитать величину «Потерянного спроса».

 

Рисунок 3 Указание точки сбора исходных данных или места расчёта двух параметров: «Качество выполнения заявки» и «Коэффициент присутствия товара в остатках».

 

Показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках»  можно  встраивать в различные прогнозные алгоритмы для расчёта показателя «Возможные продажи» - какие бы были продажи, если бы товар находился в остатках всегда. Это обязательный этап «очистки» статистических данных перед прогнозированием. Без этого этапа статистика продаж не должна учитываться в прогнозе.

С учётом выше сказанного, возможно, модифицировать трехкомпонентную модель POF, определяемую такими факторами как своевременность доставки, укомплектованность заказа и безошибочность его исполнения, на вариант«своевременность доставки», «коэффициент присутствия товара в остатках» и «безошибочность его исполнения», который позволяет повысить объективность оценки логистического сервиса, где:

- «своевременность» - доставка вовремя, в точно согласованный с заказчиком срок «delivery on time». Это оценка качества грузопереработки и транспортировки.

- «коэффициент присутствия товара в остатках» - это определение длительности нахождения товара в остатках в период работы. Это объективная оценка качества управления запасами.

- «безошибочность» - доставка заказанного товара без повреждений (correct condition and correct place) при соблюдении условий транспортировки и отсутствии ошибок в документах. Это оценка качества документооборота и транспортировки. В целом, с безошибочностью связывают отсутствие ущерба в том или ином виде у потребителя.

- заменяемый показатель. «Укомплектованность» - доставка полностью укомплектованного заказа в полном объеме (delivery in full). Этот показатель подвержен значительному субъективному влиянию и его точность, не соответствует ожиданиям.  Это субъективная оценка качества управления запасами.

Также возможно применение параметра «Коэффициент присутствия товара в остатках» в модели POF - Perfect Order Fulfilment состоящую из 5, 8, 11 параметров (Зайцев и Уваров, 2012).

Применение показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» это дальнейшее развитие темы определения «качества логистического сервиса», детально проработанное у авторов – профессоров Дыбская В.В., Сергеев В.И., Зайцев Е.И..

Также показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках» применяется для расчёта требуемой величины страхового запаса  (Бауэрсокс и Клосс, 2008; Лукинский, 2007):

   (8)

где;

  • k – коэффициент, определяемый с помощью табулированной функции f(k); эта величина также называется «уровнем доступности продуктов» или «желательный уровень обслуживания» или «вероятность отсутствия дефицита». В нашем случае  применяется разработанный в данной статье показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках».
  • общее среднее квадратичное отклонение.
 
Формулу (8) также называют формулой Бауэрсокса-Клосса (Лукинский, 2007).
Входящее в формулы (8) общее среднеквадратическое  отклонение  рассчитывается по формуле:

 

Примечание: используемая в формуле № 8 функция f(k) основана на спросе клиентов, подчиняющемся нормальному закону распределения случайной величины. На практике эта ситуация встречается крайне редко.

Сравним показатели «Качество (степень) выполнения заявки (заказа)» с предлагаемым показателем «Коэффициент присутствия товара в остатках» по ряду параметров (Табл.2).  Возможными синонимами предлагаемого показателя «Коэффициент присутствия товара в остатках» являются (Рис. 4):

  •  представленность ассортимента в магазине (в точке реализации)
  •  насыщенность спроса клиента
  •  удовлетворённость клиента наличием товара в магазине (точке реализации)

Таблица 2  Сравнение показателей «Качество (степень) выполнения заявки (заказа)» и «Коэффициент присутствия товара в остатках»

Параметр сравнения

Показатель для сравнения

Предлагаемый показатель

Качество (степень) выполнения заявки (заказа)

Коэффициент присутствия товара в остатках

1

Суть показателя

Определение степени выполнения заявки на пополнение склада / магазина

Определение длительности нахождения товара в остатках в период работы.

2

Место расчёта в цепи поставок

Между продавцом и покупателем. Кроме системы, в которой клиент – физическое лицо

На складе продавца. Включая систему «Магазин – Клиент (физическое лицо)»

3

Формула расчёта

(2), Табл.1

(6)

4

Ед. изм.

%

%

5

Положительные качества

  • Простота применения. Нет необходимости подготавливать исходные данные и модифицировать КИС.
  • Качественная оценка управления запасами при наличии у клиента эффективной методики управления ассортиментом и запасами.
  • Применение для оценки модели управления запасами в формуле расчёта страховых запасов

 

  • Определение качества управления запасами с точки зрения физического клиента, на уровне «Магазин» в системе «Магазин - Клиент», что невозможно сделать другими показателями. А также на других уровнях дистрибьюции.
  • Детализация ответственности по процессам управления товаром внутри магазина, выделяя отдельно склад магазина и витрину.
  • Возможность расчёта показателей «Возможные продажи» и «Потерянный спрос».
  • Применение для оценки модели управления запасами в формуле расчёта страховых запасов
  • Использование для объективной мотивации менеджеров по закупкам и распределению товара в ГК.

6

Отрицательные качества

  • Невозможность определения качества управления запасами или удовлетворённость спроса клиента на уровне «Магазин», в системе «Магазин - Клиент».
  • Из первого утверждения следует, что этот показатель не позволяет оптимизировать запасы в SCM, т.к. самый важный этап «Магазин - Клиент», недоступен для оценки этим показателем.

 

  • Необходима, предварительна подготовка исходных данных.
  • Значительная нагрузка на информационную систему. Требования к быстродействию КИС.
  • У компании поставщика и клиента должна быть эффективная стратегия управления ассортиментом и запасами.

 

Применив в данной статье показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках», мы смогли формализовать и предложить алгоритм расчёта, для  определения показателя «представленность ассортимента в магазине», которое означает постоянное наличие необходимого количества товара в соответствии с динамично меняющимся спросом. Тем самым мы решили задачу, сформулированную в начале статьи.

Показатель «Коэффициент присутствия товара в остатках», позволяет учесть потерянный спрос в самом главном месте всего процесса удовлетворения спроса клиента, непосредственно в магазине. Ради удовлетворения спроса конечного клиента строится вся цепь поставки.

В магазине пересекаются компетенции закупщиков, управляющих магазинов и интересы покупателей. Параметр – «Качество обслуживания заказов» это сделать не позволит. Единственное что он может зафиксировать, так это учесть качество выполнения заказа магазина,  - поставщиком, т.е. с вышестоящего склада. Но это, как мы увидели, не объективно, т.к. сам заказ магазина может быть не корректен, товар может быть в заказе, но не факт что он будет необходим магазину, т.е. будет продан в магазине после поставки.

На Рис. 4 указаны предлагаемые параметры для оценки качества логистического сервиса. Показатели: «Присутствие товара в остатках (коэффициент)», «Насыщенность спроса клиента», «Удовлетворённость клиента наличием товара в точке реализации» - синонимы, которые соответствуют совокупному показателю – «Представленность ассортимента в точке реализации». Они рассчитываются в долях или процентах, а далее используются для расчёта показателя «Возможные продажи». Показатель «Отсутствие товара в остатках (коэффициент)» используется для дальнейшего расчёта «Величины потерянного спроса».

 

Рисунок 4 Логистический сервис с указанием предлагаемых показателей

 

 

Любая компания, практически реализуемая подход VMI (Vendor Managed Inventory – запасы, управляемые поставщиком), должна учитывать рекомендации по выбору показателя оценки «Логистического сервиса» описанные в данной статье. Клиент может быть «не всегда прав».


Литература

 

Бауэрсокс, Доналд Дж. и Клосс, Дейвид Дж. (2008), Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-е изд., пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера, Олимп-Бизнес, Москва, Россия

Дыбская, В.В. и Иванова, А. В. (2012), «Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения», Логистика и управление цепями поставок, № 4 (51), С. 23-28

Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И. и Стерлигова, А.Н. (2008), Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок, под ред. проф. В.И. Сергеева, В.И., Эксмо, Москва, Россия

Зайцев, Е.И. и Уваров, С.А. (2012), «Применение показателя «совершенный заказ» в логистике распределения», Логистика и управление цепями поставок,  № 4 (51), С. 16-22

Иванова, А. В. (2014), «Способы оценки логистического сервиса», Логистика и управление цепями поставок, № 3 (62), С. 69-77

Лукинский, В.С. (2007), Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд, Питер, Санкт Петербург, Россия

Милов, С.Н. (2007), «Методика определения рентабельных позиций на этапах жизненного цикла товара», Логистика и управление цепями поставок, № 4 (21), С. 28-37

Сергеев, В.И. (и др.) (2004), Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, ИНФРА-М, Москва, Россия

Сток, Дж.Р. и Ламберт, Д.М. (2005), Стратегическое управление логистикой, перевод с англ., под редакцией Сергеева В.И., ИНФРА- М, Москва, Россия

 Ansoff, H.I. (1957), «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, no. 5 (35), pp. 113-124

Coyle, J., Bardi, Е. and  Langley, С. (2002), Zarzadzanie logistyczne, PWE, Warszawa, Poland

Randell, D.R. and Savitskie, K. (2006), «Business Metrics: The Importance of the Perfect Order Measurement», Journal of Global Business Management, no. 1 (2) pp. 70-80



[1] Название изменено

[2] Единая Государственная Автоматизированная Информационная Система учёта объёма производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спирт содержащей продукции.

[3] Теория «Статусов» авторская концепция управления запасами, ассортиментом и рентабельностью, на основе Category Management, Product Life Cycle, SCM, managing profitability и др. Подробнее будет описана в последующих статьях

[4] Группы  А, В, С  по принципу Вильфредо Парето.

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Рыбаков Д. С. - заместитель директора по логистике,  «Формула пространства», аспирант, кафедра «Информационные системы в экономике и менеджменте», Инженерно-экономический институт, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Россия, Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом

Аннотация

Понятие межфункциональной координации определяет такое взаимодействие подразделений предприятия, при котором достигается общий оптимальный результат деятельности предприятия. Сложности, связанные с взаимодействием различных подразделений, характерны для предприятий разных отраслей экономики. Одной из наиболее важных проблем, стоящих в торговых предприятиях, является проблема взаимодействия подразделений маркетинга и логистики при определении оптимального уровня обслуживания потребителей. Проблема заключается в поиске баланса между уровнем логистического сервиса, предоставляемого потребителям, и уровнем общих логистических затрат, связанных с поддержанием заданного уровня сервиса. Целью настоящего исследования является разработка математической модели оптимизации логистического сервиса торговых предприятий. Предполагается, что логистический сервис предприятия характеризуется рядом компонентов (показателей) сервиса, каждый из которых имеет различные варианты исполнения (возможные значения). Реализация компонента сервиса в том или ином варианте исполнения влияет на значения выручки и общих затрат предприятия. Необходимо найти такую комбинацию вариантов исполнения компонентов сервиса, которая обеспечит максимальную прибыль торгового предприятия. Для достижения поставленной цели был проведен анализ внешнего окружения торгового предприятия, разработана концептуальная и структурная модели оптимизации. На их основе разработана математическая модель линейного программирования (ЛП). Модель ЛП протестирована на числовом примере, для чего была создана также табличная модель. Для поэтапного решения задачи оптимизации, модель ЛП преобразована в модель динамического программирования. Определены границы применимости разработанных моделей. В результате исследования, разработана математическая модель линейного программирования с булевыми переменными, обеспечивающая нахождение оптимальных вариантов исполнения компонентов логистического сервиса при соблюдении ограничений. В качестве альтернативного варианта, разработана модель динамического программирования. Важным преимуществом такой модели является возможность, в ходе поэтапного решения, принятия к реализации «удовлетворительного» решения, с точки зрения ЛПР, а не математически оптимального решения. Из хода и результатов исследования видно, что общие логистические затраты, являющиеся основной составляющей моделей, требуют детализации, а процесс их формирования – определения математических соотношений, с целью разработки интегрированной модели определения оптимального уровня обслуживания и затрат в подсистемах логистической системы торгового предприятия 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Бессонов А.И.

ведущий специалист отдела системы менеджмента качества

ОАО «Ростелеком» МРФ «Урал» (Екатеринбург)

Копнов В.А.

д.т.н., профессор, директор департамента инноваций и предпринимательства, Институт государственного управления и предпринимательства УрФУ (Екатеринбург)

РУБРИКА Обзоры и аналитикаСнабжениеКорпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Дан обзор современных тенденций и комплексный подход к управлению закупками. Представлен авторский взгляд на проблемы качества закупок производственных предприятий. 

Ключевые слова закупки Российская Федерация стратегическое партнерство управление цепями поставок уровень сервиса оценка качества показатель KPI результативность


В западных компаниях в конце 60-х годов произошел переход от формального подхода к закупкам материалов и комплектующих до концепции управления материалами, к началу 80-х эта концепция развилась в управление закупками, базирующееся на стратегическом партнерстве с поставщиками. В силу исторических причин, в настоящее время уровень развития закупок большой части российских предприятий соответствует опыту западных коллег 30-летней давности. Стоит отметить, что большинство западных компаний с развитой системой управления закупками считают реализованные модели управления своим стратегическим преимуществом и раскрывают лишь основные детали, тщательно оберегая продвинутые механизмы и системы. В тоже время ни для кого не секрет, что закупки в западных компаниях перешли на качественно новый уровень управления – управления цепочками поставок (supply chain management) [1]. В условиях глобальной конкуренции российским предприятиям следует обратить пристальное внимание на свои закупки, т.к. в них заложен огромный потенциал для повышения конкурентоспособности продукции, благо наверстыванию упущенного способствует курс, проложенный западными коллегами, и широкое распространение информационных технологий. В статье представлен авторский взгляд на концепцию управления закупками через призму управления цепочками поставок, а также рассмотрен опыт и перспективы применения данного подхода на российских предприятиях.

На производственных предприятиях управление потоками материальных ресурсов целесообразно рассматривать в рамках логистических систем, так как совокупность данных систем образует цепочку поставок между предприятиями. Типовые компоненты логистической системы:

–        процесс закупок;

–        складские и транспортные процессы;

–        процесс сбыта.

Процесс закупок является ключевым в системе процессов управления логистической системой, а также связывает внутренние перемещения продукции с внешней цепочкой поставок – от поставщиков продукции для нужд производства и далее к конечному потребителю. Для получения большей эффективности деятельности службы закупок производственного предприятия, обеспечивающей кроме того связь предприятия с внешней средой используются технологии стратегического управления данными процессами. Причины вовлечения службы закупок в разработку стратегий предприятия достаточно просты и связаны с общими процессами глобализации и слияния (консолидации) производств.

1.       Глобализация рынка. В сущности именно глобализация рынка дает мощный импульс в изменении функций и процессов службы закупок. Ключевым драйвером развития предприятия является возможность расширения поставок с локальных на мировые рынки продукции. Политические, социальные, технологические и экономические факторы оказывают мощное давление на открытие и выравнивание мировых рынков. предприятия, которые считают себя недостойными работать на мировых рынках, уже проиграли в конкурентной борьбе только за счет ошибочной установки. Выигрыш на качестве продукции и ее цене могут перекрыть все расходы на таможню, перевозки и другие затраты.

2.       Формирование цепочек поставок. Чтобы выигрывать в будущем, предприятия обеспокоены интегрированием своей организации по ключевым и вспомогательным процессам с процессами поставщиком, субподрядчиков, заказчиков и организациями «третьей стороны».

3.       Синхронизация цепочек поставок –  начинается с точной идентификации требований и ожиданий покупателя и передачи этой информации по всей цепочке. А далее необходимо совместное планирование деятельности по бизнесу. Некоторые компании интегрировали своих менеджеров в «место продаж», тем самым предоставляя им самую свежую информацию о восприятии их продукции непосредственно потребителем. Другие же ввели денежные стимулирования поставщиков в зависимости от их способности удовлетворять нужды потребителя в нужной продукции и услугах.

4.       Управление цепочкой поставок –  важнейшая задача менеджмента любого современного предприятия, чтобы потоки материалов и информации были синхронизированы не только внутри предприятия, но и вне его. По сути, решение этой задачи направлено на выполнение насущного требования потребителя, поскольку требование от первоисточника в общем случае гласит: «повышайте качество и снижайте цену».

Задача стратегического управления закупками предприятия начинается со стратегического видения руководством перспектив развития предприятия и созданием соответствующей стратегии его развития. Будем считать, что процессу управлению закупок в каждый момент времени соответствует своя политика, а совокупность политик это стратегия предприятия в заданный период времени [2]. Данный подход к стратегии можно сравнить с подходом, используемым в математической теории игр. Исходя из совокупности политик, устанавливаются взаимосвязанные цели и определяются системы процессов для их достижения. Цели процесса закупок уточняют и структурируют типовые цели предприятия, такие как расширение продаж, увеличение оборота денежных средств, оптимизация закупок материалов и комплектующих, т.к. все процессы предприятия в целом должны быть направлены на достижение общего результата. Отметим, что общая стратегия предприятия является срезом базовых политик в некоторый момент времени: политика в области качества, финансовая политика, политика управления персоналом, производственно-логистическая политика, включающая политику закупок, маркетинговая политика и пр. При таком рассмотрении стратегии, стратегия управления закупками является последовательностью политик закупок во времени, взаимосвязанных с другими политиками. Предложенный взгляд на стратегию закупок как на набор политик и сопутствующих им целей и задач очень удобен для ее успешной реализации. Поскольку при формировании стратегии закупок устанавливаются также промежуточные цели и тактические задачи предприятия, то соответственно показателем реализации стратегии будет являться не только исполнение политик, но также достижение поставленных целей как качественно, так и в количественном исчислении. В случае исполнения принципа постоянного улучшения реализация одного набора политик при достижении поставленных целей запускается процесс формирования нового набора политик в продолжение выбранной стратегии предприятия, что говорит о переходе предприятия на новый качественный уровень. Причем качественные изменения реализации процесса закупок способствуют повышению качества продукции, производственных процессов и проектов самого предприятия. Такой подход к пониманию стратегии значительно более гибок, чем стандартное понимание стратегии как «плана на пятилетку» и т.п. В современных условиях быстротечного времени то, что было актуально вчера, завтра может оказаться совершенно непригодным для применения. Руководители российских предприятий вполне осознают, что современный рынок очень динамичен, и предприятия должны меняться вместе с ним. Гибкость руководства предприятия в вопросе регулярного пересмотра политик в зависимости от факторов внешней среды вкупе с соблюдением установленных принципов всеми работниками определяет стратегию управления закупками предприятия. В части закупок стратегическое управление позволяет производственному предприятию своевременно перестраивать стратегию под требования рынка, гибко реагировать на воздействие внешних факторов, что позволяет обеспечивать предприятие материалами и комплектующими требуемого качества, в нужном количестве, и в запланированное время. Если смотреть шире, такой подход к управлению позволяет стимулировать предприятия смежных отраслей на производство качественных материалов и комплектующих и формировать цепочки поставок.

Эффективное функционирование цепочки поставок целесообразно выстраивать на основе масштабного внедрения принципов менеджмента качества, что является логичным развитием стратегического решения руководства ведущих российских предприятий внедрять и «эксплуатировать» системы менеджмента качества в соответствии с признанными международными стандартами. Характерно, что в настоящее время взаимоотношения с поставщиками нередко начинаются с вопроса сертификации системы менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001 [3]. На российских предприятиях данный стандарт также получил широкое распространение, поэтому задачи управления цепочкой поставок в частности управление закупками и поставщиками целесообразно рассматривать в рамках базовых принципов и требований, содержащихся в ISO 9001. Исходя из них, ключевыми видами деятельности при осуществлении закупок являются:

–     предварительный отбор и оценка поставщиков;

–     управление поставщиками по результатам переоценки;

–     работа с потребностью производства в материалах и комплектующих;

–     управление складскими запасами.

Разработчики стандарта заложили базовые принципы и требования к процессу управления закупками, что значительно облегчает правильные постановку и решение задачи управления закупочной деятельностью предприятия в рамках установленной системы менеджмента качества и формированию цепочки поставок. В частности, взаимовыгодные отношения организаций с поставщиками являются одним из определяющих конкурентных преимуществ на рынке, стандарт ISO 9000:2005 [4] не случайно определяет взаимовыгодные отношения с поставщиками как один из восьми принципов менеджмента качества, позволяющих высшему руководству улучшать деятельность предприятия. Для улучшения деятельности и ответа на вопрос «взаимовыгодны ли отношения?» необходимо регулярно проводить мониторинг, исследования, оценивать и анализировать качество работы поставщиков и обеспечивать с ними эффективную взаимосвязь, т.е. системы менеджмента качества – это базис для формирования цепочки поставок. В соответствии с требованиями п. 7.4 ISO 9001 предприятием должны быть установлены критерии оценки и переоценки поставщиков. Установив критерии оценки и переоценки поставщиков, можно оценивать и улучшать качество работы поставщиков, и на основании полученных данных применять к поставщикам управляющие воздействия: от поощрения лучших поставщиков до отказа от работы с поставщиками, не обеспечивающими надлежащее качество поставок. Предприятие вправе устанавливать критерии оценки и переоценки поставщиков на свое усмотрение, но важно выбрать такие критерии, которые дадут наиболее полную картину о качестве поставок и обеспечат более прозрачное управление материальными потоками. Такой подход позволяет реализовывать также еще один принцип менеджмента качества, а именно, принимать решения по управлению поставщиками, основанные на фактах. Сформулируем типичную политику закупок как обеспечение минимальной цены владения требуемыми материалами и комплектующими(total cost of ownership), а цель процесса закупок как своевременное обеспечение нужд предприятия закупаемыми материалами и комплектующими, соответствующими установленным требованиям [5]. В соответствии с указанной целью типовые критерии для оценки поставщиков это:

–     качество,

–     гибкость,

–     доставка,

–     цена.

При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Важность критериев для каждой поставки определяется в зависимости от требований производства, условия и сроки поставки, условия и сроки оплаты, предоставляемая скидка, гарантийные обязательства на поставку материалов и комплектующих, предлагаемые поставщиками детально рассматриваются и сравниваются. При выборе поставщика обязательно должен анализироваться опыт предыдущей работы с поставщиком, указываются возникавшие проблемы – это основа для налаживания взаимоотношений в цепочке поставок. В соответствии с указанной целью также рассмотрим типовые для процесса закупок критерии эффективности и три группы показателей для переоценки поставщиков:

–     качество и количество поставленных материалов и комплектующих,

–     качество процесса поставки,

–     субъективная оценка исполнителя процесса работы с поставщиком.

Для исчисления эффективности работы с каждым поставщиком на основе данных показателей целесообразно ввести систему комплексных показателей, включающую ряд неравнозначных параметров. Соответственно, предприятию следует разработать достаточно удобную и простую в использовании методику оценки эффективности. Как и в случае с показателями оценки и переоценки предприятие вправе определять методику оценки эффективности работы поставщиков на свое усмотрение: возможна экспертная оценка, сравнение запланированных значений показателей с полученным результатом, либо комплексные изыскания. Например, это может быть оценка с учетом веса показателей и учетом значений предыдущих периодов. В любом случае методика должна быть как можно понятнее и доступнее для любого квалифицированного специалиста, что повышает уровень доверия к производимым расчетам и дает больше возможностей для дальнейшего улучшения. Результатом расчетов по методике является рейтинговая оценка, которую можно использовать для принятия решений относительно дальнейшей работы с поставщиками по результатам осуществленных поставок. На выходе процесса переоценки необходимо получать числовой результат переоценки – рейтинг поставщика, используемый для обработки данных и принятия управленческих решений. Предприятие может определять и демонстрировать степень доверия к поставщикам и уровень контроля поставляемой продукции в зависимости от значений рейтинга: от приемки на основании сопроводительных документов до сплошного входного контроля поставляемой продукции. Системное управление процессами оценки и переоценки поставщиков материалов и комплектующих не только позволяет повысить эффективность решения общей задачи управления поставщиками, но и помогает подготовить основу для управления цепочкой поставок. Оценивая и переоценивая своих поставщиков по критериям и показателям эффективности, предприятие в первую очередь получает инструмент для долгосрочного прогнозирования своей деятельности в области закупок. В частности, появляется возможность обоснованного выявления ненадежных поставщиков, предотвращая тем самым  «проблемные» поставки. Далее, предприятие, основываясь на результатах оценки и переоценки, способно определять тип и уровень управления поставками для каждого поставщика, что в свою очередь позволяет оптимизировать организацию процесса входного контроля закупаемых материалов и комплектующих и снизить уровень несоответствующей продукции допущенной в производство. Указанный алгоритм позволяет перейти предприятию  на интеграцию всех поставок на уровне проектирования с ключевыми поставщиками. Таким образом, в цепочке поставок отделам закупок отводится ключевая роль. В руки руководителей данных подразделений отдается значительная часть средств, их верное и добросовестное освоение залог успеха предприятий. Гибкость, готовность к изменениям, умение найти нужных поставщиков на фоне постоянно меняющихся требований потребителей и повышения их ожиданий к закупаемой продукции – то без чего управление цепочкой поставок не может быть эффективным [6].

Отметим, что отечественные закупщики с небольшой задержкой, но планомерно перенимают лучший опыт западных коллег и в российских закупках в явном виде прослеживаются следующие тенденции:

–     консолидация и централизация закупок, появление стратегической ориентации закупок;

–     переход на новые формы закупок: конкурсные торги, тендеры, аукционы;

–     перевод закупок на электронные торговые площадки, в Интернет;

–     расширение рынков закупок.

Развитие цепочки поставок в части управления закупками позволяет предприятию не только взаимовыгодно сотрудничать со своими поставщиками и управлять материально-информационными потоками, но поддерживать и постоянно повышать уровень удовлетворенности и лояльности потребителей за счет своевременного выпуска качественной продукции по приемлемым ценам. Создание такой цепочки поставок перспективная технология управления системой закупок предприятия. В рамках цепочки поставок формируются отношения, между независимыми предприятиями с целью достижения определенных целей и взаимных выгод. Преимущества подобных отношений между участниками цепочки поставок (потребителем – владельцем цепочки и поставщиками) проиллюстрированы на рис. 1.

 

Рис. 1. Круг преимуществ цепочки поставок

Потребитель – владелец системы поставок, но именно поставщики формируют стандартные механизмы управления поставками на своих предприятиях. Высокий уровень взаимных потоков информации и их последующая обработка для координации производственного планирования и графиков поставок требуют, чтобы потребитель устанавливал более тесные связи с поставщиком. Использование современных технологий, таких как Интернет, автоматизированные системы управления предприятием (ERP, MRP), помогают эффективно решать поставленные задачи. Переход от традиционного рыночного подхода «борьбы за цену с поставщиком» с обоюдным недоверием к открытым взаимовыгодным отношениям – залог успешного функционирования цепочки поставок: поставщики устанавливают цели и разделяют присущие риски наравне с потребителем через совместное планирование поставок, видя конечные цели и стремясь повысить эффективность системы. Такая координация деятельности предполагает улучшенное обслуживание потребителя, широкое использование технологических новшеств, и разработку продукции с уменьшенной себестоимостью. В идеальном случае, функционирование системы поставок должно принести для всех участников большую уверенность в завтрашнем дне, привести к возникновению к реалистичной модели управления затратами, эффективному использованию времени, материалов, обеспечить качество на этапе разработки продукции, и в конечном счете удовлетворить все заинтересованные стороны. Российские предприятия должны делать решительные шаги, чтобы преодолевать установившиеся между ними барьеры, избавиться от неопределенности и управлять своими закупками и поставками. Стоит отметить, что в последнее десятилетие на прогрессивных российских предприятиях происходит эволюция от традиционной дискретной схемы поставок к системе управления цепочкой поставок, что является толчком к развитию стратегической интеграции с внешними поставщиками (рис. 2).

 

 Рис. 2. Эволюция систем закупок и поставок

Исторически при закупках развивалась стратегия конкурентной борьбы, поощряющая жесткую конкуренцию между поставщиками. Потребитель использует такую стратегию для снижения затрат на приобретение, и такая стратегия может принести разовые дивиденды, но не является устойчивой базой для развития. Руководство российских предприятий начинает понимать преимущества, которые дает разделение технологии, информации и планирования со стратегическими поставщиками в рамках цепочки поставок. Традиционное представление о том, что первоначально закупки формируются предприятием на этапе проектирования продукции, а возникновение процессов переданных на сторону, связано с деятельностью по подготовке производства, не способствует созданию конкурентного преимущества. Новое видение предполагает, что подготовка к производству начинается на этапе проектирования, и ключ к этому в открытых отношениях с поставщиками, более открытые отношения являются не только выгодными, но и неизбежным для поддержания конкурентного преимущества на рынке.

Поэтому предприятиям целесообразно объединять свои усилия в рамках цепочки поставок, чтобы обмениваться информацией и организовывать совместное планирование для сокращения неопределенности в будущей деятельности и увеличения контроля ситуации на рынке [7]. В результате все участники цепочки поставок получают дивиденды от совместной работы, а идея взаимовыгодных отношений между предприятиями переходит от понятия дискретных сделок и меняет традиционные отношения между предприятиями цепочки поставок, как это отражено в табл.1.

Таблица 1 Сравнение подходов в отношениях между поставщиком и потребителем

Отношения между поставщиком и потребителем

Дискретные отношения

Стратегическое партнерство

Продолжительность

Ориентация на единичный платеж

Ориентация на будущие платежи

Тип отношений

Независимые, подозрительные

Открытые, основанный на доверии, кооперативные

Коммуникации

Скудные

Комплексные

Информация

Конфиденциальная

Доступная

Планирование и цели

Разовые, краткосрочные

Комплексные, долгосрочные

Выгоды и риски

Индивидуальные

Общие

Решение проблем

Рычагами воздействия

Взаимное, разумное

В цепочке поставок предприятия стремятся к большему уровню интеграции, в котором создаются интенсивные, взаимозависимые отношения, из которых можно взаимно извлекать дивиденды. В цепочке поставок устанавливаются прямые, долгосрочные отношения, поддерживающие взаимные усилия по планированию и решению проблем (см. табл.2).

Таблица 2 Сравнение стратегии управления поставками

Традиционные взаимоотношения

Взаимоотношения в рамках цепочки поставок

Краткосрочные контракты с поставщиками

Долгосрочные союзы с поставщиками

Оценка предложений на поставку по цене

Интенсивная оценка поставщика, с точки зрения добавленной стоимости

Большое количество поставщиков

Стратегические поставщики

Конфиденциальная информация

Доступная информация

Ориентация на свое предприятие

Ориентация на систему поставок и конечного клиента

 Владелец цепочки поставок и поставщики могут извлечь пользу от качественных усовершенствований, операционные затраты могут быть снижены через экономию за счет роста производства, уменьшения административных затрат, интеграции и координации процессов. Кроме того, стратегические отношения в системе поставок укрепляются стабильным состоянием рынка и выгодами от постройки стратегического союза, как отображено в табл.3.

Таблица 3 Потенциальные выгоды участников цепочки поставок

Факторы снижения неопределенности для владельца системы поставок

Пути снижения издержек производства

– Прогнозируемые затраты на закупки;

– Лучшее качество поставляемых поставщиками ресурсов;

– Планирование времени поставок;

– Меньшее число поставщиков (упрощенное управление).

– Экономия за счет роста производства;

– Эффективное планирование;

– Эффективная логистика;

– Снижение административных затрат;

– Снижение затрат на «перестраивание» под новых поставщиков;

– Расширенная интеграция.

Факторы снижения неопределенности для поставщиков

Управление временем

(тайм-менеджмент)

– Стабильный рынок сбыта;

– Понимание требований потребителя (владельца системы поставок).

– Своевременные поставки;

– Ускоренный цикл производства.

Общие факторы снижения неопределенности для всех участников

Общие риски и выгоды

– Тождественные ожидания и цели;

– Снижение влияния внешних факторов;

– Развитые коммуникации и обратная связь.

– Объединенные возможности и совместное развитие:

- Влияние на рынок;

- Увеличение прибыли;

- Развитие проектов;

- Сокращение сбоев в работе.

Совместное развитие технологий работы

Стабильность

– Консолидация лучших технологий;

– Большая вовлеченность в разработку проекта.

– Во времени выполнения заказов;

– В приоритетах.

Большая гибкость

 Оценить эффективность организации цепочки поставок можно путем проведения оценки результативности деятельности службы закупок предприятия. Пример формирования показателей для оценки подобной результативности представлен в табл. 4.

Таблица 4 Показатели результативности деятельности отдела закупок

Показатель результативности

Нормативное значение показателя результативности

Выполнение плана обеспечения производства материалами и комплектующими в срок

100%

Отсутствие несоответствующей продукции в общем количестве поставленной продукции

100%

Отсутствие рекламаций от заказчиков по причинам, связанным с покупными материалами и комплектующими

100%

Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на закупку материалов и комплектующими, с фактическими затратами

100%

Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на осуществление деятельности (затраты на персонал, оборудование и пр.)

100%

Для наглядной демонстрации применения подхода, приведем помесячную диаграмму (см. рис. 3) результативности службы закупок крупного машиностроительного предприятия использующего данный подход к организации закупочной деятельности за 2008 – 2011 гг., рассчитанную на основе показателей результативности представленных в табл. 4.

 

Рис. 3. Помесячная динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Месячная результативность может значительно изменятся. В приведенном примере в большей степени это было вызвано сменой номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, изменением состава закупаемых материалов и комплектующих. Своевременная оценка результативности позволяет выявлять причины несоответствий, проводить корректирующие мероприятия, направленные на улучшение процесса. Эффективность такого подхода показывает динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг., представленная на рис. 4.

 

Рис. 4. Динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Несмотря на колебания результативности процесса, долгосрочная перспектива показывает, что при наличии постоянной оценки результативности процессов и оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию в данном примере наблюдается явная тенденция к дальнейшим улучшениям.

Также рассмотрим динамику качества поставок за 2011 год. На рассматриваемом предприятии была применена схема 60 / 40, т.е. из-за большого варьирования номенклатуры производимой продукции, а следовательно, и закупаемой продукции предприятие использует шестьдесят процентов стратегических поставщиков, включенных в цепочку поставок, и сорокапроцентный резерв дублирующих и новых поставщиков (рис. 5).

 

Рис. 5. Состав поставщиков в 2011 г.

По результатам 2011 г. поставки от 71,8% поставщиков полностью соответствовали требованиям предприятия, и 22,4% имели мелкие недочеты (неполный комплект документации и т.п., незначительные повреждения упаковки и т.п.), что позволило установить минимальные требования на входном контроле для их поставок – приемку по количеству и проверку комплектности пакета сопроводительных документов, предусмотренных договорами. Данные действия позволили существенно сэкономить на входном контроле и перераспределить высвободившиеся ресурсы на более тщательный контроль поставок новой номенклатуры закупаемой продукции от новых поставщиков (рис 6).

 

 Рис. 6 Степень соответствия поставок установленным требованиям в 2011 г.

Динамика рейтинга по поставщикам также подтверждает эффективность применения такого подхода. 56,4 % основных поставщиков стабильно имеют высший рейтинг. 17 % поставщиков улучшили качество поставок и имеют возможность получить постоянное место в цепочке поставок (для них также были пересмотрены условия приемки). 26,6% поставщиков, имеющих замечания либо несоответствия по поставкам, имеют снижение рейтинга; для них также были пересмотрены условия приемки продукции. Переоценка поставщиков и анализ значений рейтингов является простым и понятным, но мощным инструментом для формирования цепочки поставок и управления поставщиками, включенных в  эту цепочку. На рис. 7 проиллюстрирована динамика изменения рейтинга поставщиков в 2011 г.

При использовании схемы 60 / 40 подобная динамика рейтинга типична и свидетельствует, что процесс управления цепочкой поставок управляем.

 

Рис.7 Динамика рейтинга по поставщикам в 2011 г.

В заключение отметим, что сегодня на предприятия конкуренция на рынке оказывает существенное давление, и для успеха необходимо вести бизнес наиболее эффективным способами. Один из них – широкомасштабное внедрение принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Широкая распространенность данного стандарта на российских предприятиях обуславливает унифицированную структуру менеджмента и является хорошей базой для формирования цепочек поставок. Грамотная реализация потребителем требований п.7.4 стандарта ISO 9001 позволяет создать своего рода «портал» для управления системой менеджмента качества поставщика. Для эффективной реализации задачи управления закупками необходимы современные механизмы, основанные на стратегическом подходе к деятельности предприятия, что также полностью согласуется со стратегическим характером принятия решения о наличии развитой системы менеджмента качества. Взаимовыгодные отношения предприятий с поставщиками материалов и комплектующих и эффективное управление поставками, а также потоком сопутствующей информации, являются одними из определяющих  конкурентных преимуществ на рынке. Вместе с этим по оценке специалистов [8], только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную стратегию формирования и управления цепочкой поставок. Именно этим объясняется то, что в западных компаниях доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11—12%, в то время как в России — до 24%. Разница в этих показателях и есть та цена, которую потребитель платит за отсутствие должного внимания к поставкам материалов и комплектующих. Вопрос осознания руководством российских предприятий того, что сегодня одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются построение взаимовыгодных отношений с поставщиками и удовлетворение требований потребителя – один из ключевых в развитии всей российской экономики.

Литература:

1.    Cavinato J. L., The purchasing handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional, USA, McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.

2.    Бессонов А.И., Копнов В.А. Стратегическое управление закупками в рамках логистической системы предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 5. – С. 34 – 39.

3.    BS EN ISO 9001:2008. Quality Management Systems — Requirements. 4th Edition. – 2008-11-25. – Brussels: Management Centre.

4. BS EN ISO 9000:2005. Quality management systems — Fundamentals and vocabulary. 3rd Edition. 2005-12-15. – Brussels: Management Centre.

5. Бессонов А.И., Копнов В.А. Механизмы стратегического подхода к управлению качеством закупок предприятия // Логистика. – 2012. -  №6 – С. 34-37.

6.  Бессонов А.И., Копнов В.А. Оценка и переоценка поставщиков продукции как метод повышения эффективности организации // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 6. – С. 24 – 29.

7.    Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 350 с.

8.    Семенцов А. Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество // Логинфо. 2007 – №12 – С. 15 – 19.

 

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокКонтроллингУправление логистическим сервисомКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock


Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt - Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

  • В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
  • В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул

Цена, руб

Спрос, шт

Продажи, шт

Непокрытый спрос, шт

Упущенные продажи, руб

Уровень сервиса

11111

100

1000

900

100

10000

90%

22222

50

1000

800

200

10000

80%

33333

1

1000

300

700

700

30%

ИТОГО

 

3000

2000

1000

20700

67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

  1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
  2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

#

Код товара

Название

Цена, руб

Факт. спрос, шт

Факт. спрос, руб

Факт. продажи, шт

Упущенные продажи, шт

Упущенные продажи, руб

Упущенные продажи, %

1

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

60 000р.

33%

2

22222

YYYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

0р.

0%

3

33333

ZZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

10 000р.

3%

Итого

11 500

880 000

10 800

700

70 000р.

8%

 

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ

Код товара

Название

Цена, руб

Фактический спрос, шт

Фактический спрос, руб

Фактически готово к продаже, шт

Не покрыто, шт

Упущенные продажи, руб

1001

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

880 000р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

33333

ZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

Итого по заказу 1001

11 500

880 000

10 800

700

880 000р.

1002

55555

AAAAAA

150р.

5 000

750 000

5 000

0

0р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

99999

CCCCCCC

180р.

1 500

270 000

1 500

0

Итого по заказу 1002

8 500

1 320 000

8 500

0

0р.

Итого предъявлено спроса

  2 200 000р.

       

Итого упущенных продаж, руб

      880 000р.

       

Итого упущенных продаж, %

40,0%

       

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

[1] Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

[2] APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

[3] Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 2009-2011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia)

[4] См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус - № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА