Опубликовано №6 (95) декабрь 2019 г.

АВТОРЫ:  КОРОЛЕВА Е.А., КОРОБКОВА М.Н., МАЙОРОВ Н.Н. 

РУБРИКИ:   Контейнерные перевозки Логистическая инфраструктура Транспортировка в логистике

Аннотация 

 Организация транспортировки существенно влияет на показатели эффективности логистических систем. Поэтому, все больше внимания уделяется разработке мероприятий организационно-управленческого характера, реализация которых способствует сокращению времени доставки, обеспечению их надежности при экономически обоснованных общих затратах на основе цифровых технологий.
Автоматизированное управление всей транспортно-логистической системой порта становится обязательным требованием для обеспечения качественной логистики в цепях поставок. Именно в чёткой организации логистического процесса лежат значительные ресурсы по снижению затрат, увеличению скорости, а также надежности и качества цепей поставок, но без синергии логистики и информационных технологий это не представляется возможным.
Целью исследования является повышение эффективности работы морского порта и предоставляемых портовых услуг за счет координации потоковых процессов, формируемых всеми участниками правоотношений, возникающих в процессе перевалки и обработки грузов в морском порту.
При формировании надежности и качества транспортных услуг, к которым в полной мере можно отнести и портовые услуги, используются в основном два методических подхода: процессный и системный подход.
В статье рассматриваются роль и значение морских портов, а также вопросы формирования качества портовых услуг на основе применения процессного подхода. Предложена классификация портовых услуг, предполагающая более широкий перечень классификационных признаков, учитывающих роль и место портовых услуг в технологическом процессе работы порта. Проведен анализ основных технологических процессов, связанных с прохождением процедур государственного контроля в морском порту. Выявлена необходимость разработки единого сетевого технологического процесса морского порта и описаны принципы его формирования.
Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о низком уровне эффективности взаимодействия между всеми участниками технологического процесса обработки грузов в морском порту, что отрицательно сказывается на качестве портового обслуживания и конкурентоспособности порта. Разработка единого сетевого технологического процесса морского порта позволит систематизировать основные процессы морского порта и раскрыть системные связи между ними, за счет которых обеспечивается стабильная и эффективная работа порта, а также взаимодействие между потоками информации, грузов и транспорта.
 

 

Скачать статью (бесплатно)

 Купить номер

Ключевые слова: порт морской порт портовые услуги качество логистических услуг процессный подход технологический процесс технология

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПОСТЕРНАКОВА М.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

 В рамках данной статьи проведен детальный анализ понятия логистический бизнес-процесс сквозь призму формирования экономических взаимоотношений в контексте истории и сравнения различных научных подходов к повышению эффективности управления не только отдельными предприятиями, но и их цепями поставок. Автор рассматривает взаимосвязь информационного и материального потоков в контексте высокого уровня динамичности внешней среды. В статье обоснована необходимость перехода компаний от линейно-функционального к процессному подходу к управлению и обозначены потенциальные риски подобных изменений. 

Ключевые слова:

 

 

В настоящее время как для представителей науки, так и бизнес сообщества становится все более очевидным, что внешняя среда любой коммерческой организации весьма динамична и непредсказуема, что требует не только от самих компаний, но и от их цепей поставок развития такой компетенции как способность адаптироваться к динамичному внешнему окружению, сохраняя баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды и нахождением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Представители научной школы, фокусирующейся на управлении и реинжиниринге бизнес-процессов, утверждают, что подобное равновесие может быть достигнуто посредством внедрения процессно-ориентированных организационных структур. Подтверждением этому служат и реалии современного бизнеса, согласно которым поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Иными словами, во всей цепи поставок необходимы единая информационная система и совместное операционное планирование. Осознавая это, разработчики корпоративных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний и выпустили на рынок системы планирования ресурсов, синхронизованные с запросами потребителей (Customer synchronized resource planning (CSRP)), что обеспечило единство «интегрированного планирования, управления, координации и коммуникации всех контрагентов цепи поставок» [26, c.496]. В таких условиях достичь эффективного управления материальным потоком, ограничиваясь лишь отдельными функциям каждого из звеньев цепи поставок, невозможно, необходимо анализировать их сквозь призму процессного подхода к управлению. Однако использование всех преимуществ данного подхода невозможно без четко структурированного понимания природы и сути бизнес-процесса.

 Тем не менее, на сегодняшний день часть компаний как за рубежом, так и в России приступили к постепенному переходу от традиционной линейно-функциональной структуры управления к процессно-ориентированной. В первую очередь это обусловлено ростом частоты размещения заказов со стороны потребителей, необходимостью быстро реагировать на динамику спроса, повышением требований к скорости передачи информации и принятия решений, а также ростом числа международных конкурентов [20]. В качестве дополнительных причин можно назвать «сокращение жизненного цикла продукции» [15, c. 63], постоянный рост затрат и тесную взаимосвязь себестоимости продукции и курса валют. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в таких условиях компании должны постоянно адаптироваться, меняясь вслед за своим окружением не только в контексте операционной деятельности, но и на стратегическом уровне - повышая эффективность своей организационной структуры управления, а также тактическом – совершенствуя метрики для оценки эффективности бизнеса. Это возможно лишь при переходе от функционального к процессному подходу к управлению, причем непрерывное совершенствование бизнес-процессов в обязательном порядке требует постоянного контроля над информацией с целью анализа и оценки результатов процессов.

Для более глубокого понимания термина «бизнес-процесс» обратимся к истории его возникновения. Экономические взаимоотношения между представителями разных сообществ возникли, когда появилась специализация труда - ремесленники стали продавать свою продукцию в обмен на деньги и другие необходимые им товары. Индустриализация позволила сделать разделение труда более автоматизированным, поскольку появились машины, выполняющие ту последовательность операций, которая четко определена, повторяется с заданной периодичностью и не требует принятия решений от исполнителя. Экономические взаимоотношения продолжали эволюционировать и требования конечных пользователей становились все более изощренными, как следствие, для сохранения своих позиций на рынке компаниям уже было недостаточно просто предлагать свои товары на продажу, возникла необходимость создания некого конкурентного преимущества. Обратимся к хронологии этих событий более детально:

  • в 60-е гг. XX века промышленники акцентировали свое внимание на том, как производить больше (количество);
  • в 70-е гг. XX века – как производить дешевле (затраты);
  • в 80-е гг. XX века – как производить лучше (качество);
  • в 90-е гг. XX века – как производить быстрее (длительность цикла выполнения заказа);
  • в XXI веке – как создать добавленную ценность для клиента и предложить ему более высокий уровень сервиса (логистический сервис) [16].

Детальный анализ этой хронологии позволяет заметить, что только в XXI веке акцент сместился с повышения эффективности производства фокусной компании на повышение уровня логистического сервиса во всей цепи поставок. Именно в этот период пришло понимание, что помимо наличия прозрачности внутри компании в условиях динамичности внешней среды необходимо фокусироваться на ключевых бизнес-процессах всей цепи поставок и развивать их с целью создания ценности для конечного потребителя и, как следствие, улучшения показателей эффективности деятельности всех участников цепи поставок [22].

Процессный подход к управлению опирается на научный менеджмент Фредерика У. Тейлора, возникший в начале XX века и состоявший в совершенствовании результатов детерминированных операций. На протяжении 70-х и 80-х годов XX века широкое признание получили теория всеобщего управления качеством, теория ограничений Голдратта, теория бережливого производства, шесть сигм, теория создания ценности, которые также повлияли на концепцию управления бизнес-процессами. Идеи обучающейся организации, управления знаниями и сравнительного анализа также внесли свой вклад в развитие процессного подхода к управлению. Помимо концептуальных теорий развивались и информационные технологии, такие как системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)), системы поддержки принятия решений, электронный документооборот, которые со временем становились все более процессно-ориентированными. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

С начала индустриальной революции фокус был на автоматизации производства и повышении его эффективности. Это и послужило основной причиной рассмотрения бизнес-процесса представителями научного менеджмента как «последовательности операций по преобразованию входов в выходы» [1, c.1016]. Для автоматизации производства, каждый процесс был декомпозирован до уровня операций, стандартизирован и неизменные повторяющиеся действия стали частью машинного производства. Сложные и изменчивые последовательности операций остались в руках исполнителей. В течение долгого времени аспектами производственных операций занимались специалисты в области операционного менеджмента, но уже с начала 90-х гг. XX в. данная проблема находится в области исследования теории реинжиниринга и управления бизнес-процессами, что обусловлено возросшей потребностью в автоматизации деятельности компаний для повышения эффективности бизнеса в целом.

Еще одним предшественником исследуемой области научного знания является теория управления качеством. В ее основе также лежит научная школа Ф. Тейлора, которая помимо всего прочего занималась и проблемой выходного контроля качества готовой продукции. Система Ф. Тейлора задавала требования к качеству в формате шаблонов, а контроль качества осуществляли инспекторы, иными словами, система контроля носила исключительно инженерно-технический характер. Теория же всеобщего управления качеством, основателем которой является Уильям Э. Деминг, стала новым подходом к управлению, была нацелена на качество всех операций, основана на вовлеченности персонала всех функциональных подразделений и всех уровней иерархии и направлена на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения запросов потребителей при оптимальном использовании всех ресурсов организации. В рамках международных стандартов качества ISO 9000:2001 процесс рассматривается как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов дея­тельности, преобразующих входы в выходы» [27, c.31]. Необходимо отметить, что уже в рамках системы всеобщего управления качеством присутствовало понимание, что для повышения эффективности своей работы организации должны выделять, а затем и управлять большим количеством взаимосвязанных процессов, причем зачастую выход одного процесса формирует вход для следующего. «Систематическая идентификация и менеджмент при­меняемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [27, c.39] в рамках действующей системы управления качеством.

В большинстве теорий, следующих за научной школой Ф. Тейлора, все большие обороты набирало осознание необходимости разделения офисной и производственной деятельности. В первую очередь это подкреплялось идеей о том, что процесс на фабрике представляет собой заданную последовательность операций с меньшим уровнем неопределенности по сравнению с офисным, где на выходе есть так же некая цель, но для ее достижения от сотрудников требуется взаимодействие с коллегами и принятие быстрых нестандартных решений. В своей работе «Кооперация в управлении бизнес-процессами» ученые Гулла и Линдленд разделяют производственный и координационный процессы, подчеркивая, что для последнего характерно «большее количество лиц, принимающих решение, обмен информацией и, как следствие, применение координационных механизмов» [5, c.52]. Работа ученых Эллиса и Вайнера подтвердила, что анализ операций исключительно с позиции последовательности действий неприемлем для моделирования бизнес-процессов [3]. Ученый Юу аргументировал отличие производственного процесса от офисного, тем что первый представляет собой последовательность операций без необходимости принятия нестандартных решений, в то время как последний представляет собой «взаимодействие лиц, принимающих решение, в социальной системе и взаимодействующих для достижения цели» [23, c.553]. Ученый Джустен расширил это определение, представив офисный процесс как «систему, состоящую из взаимосвязанных как между собой, так и с внешней средой операций, и берущую свое начало в создании некоторых обязательств перед потребителем и заканчивающуюся прекращением этих обязательств» [9, c. 31]. Таким образом, научная школа управления бизнес-процессами ставит своей целью лучшее понимание ключевых механизмов бизнеса для их дальнейшего совершенствования, например, посредством внедрения различных координационных механизмов. Причем важно понимать, что координационные механизмы будут отличаться в зависимости от того, планируется или уже реализуется какой-либо процесс [17]. А процессный подход к управлению - это не только создание, развитие и реализация бизнес-процессов, но также взаимосвязь между ними, их анализ и оптимизация [11].

Развитие информационных систем, без которых невозможен переход от функционального к процессному подходу к управлению, также началось с производственных площадок. Основу информационных систем управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)) составляет концепция планирования или управления материальными ресурсами (Material Resource Planning (MRP)), позволяющая получить сбалансированный объемно-календарный план-график выпуска продукции. Следующим шагом в эволюции информационных систем стала технология управления производственными ресурсами предприятия (Manufacturing Resource Planning (MRP-II)), дополнительно учитывающая ограничения на производственные и материальные ресурсы организации. Помимо этого, ее прогрессивность заключается в наличии дополнительных модулей учета, оперативного управления и моделирования производства [26]. Новым этапом в развитии информационных технологий стало создание систем ERP-класса, которые помимо описанных выше контуров включают управление финансовыми (Financial Resource Planning (FRP)) и человеческими ресурсами (Human Resource Planning (HRP)), в ряде случаев в них дополнительно включены контуры по управлению цепями поставок. В этом случае предприятие внутри информационной системы рассматривается как комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. На сегодняшний день разработчики современных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний цепей поставок, предложив рынку системы расширенного планирования, синхронизованного с потребителями (Customer Synchronized Resource Planning (CSRP)), позволяющие решать задачи межпроизводственной кооперации и дистрибуции и применять на практике клиенториентированные концепции в планировании. Иными словами, появилась возможность внедрить в повседневную операционную деятельность фирм разнообразные логистические технологии, ориентированные на спрос (Demand driven techniques or logistics (DDT)).

 Среди них необходимо отметить концепцию управления поставщиком запасами потребителя (Vendor Managed Inventory (VMI)), которая предполагает не размещение заказов потребителем, а обмен информацией последнего с поставщиком. Передаваемые данные включают объемы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся на текущий момент запасов, а также детали любой запланированной маркетинговой активности, причем на основе этих сведений поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Другой более прогрессивной логистической технологией служит эффективная реакция на запросы клиента (Efficient Consumer Response (ECR)). Она включает в себя интеграцию в цепи поставок между производителем и торговыми посредниками с помощью реализации эффективных логистических решений и кооперацию в маркетинге посредством согласованного категорийного менеджмента. Еще одной технологией, более сфокусированной на оптимизации логистической деятельности, но принимающей во внимание и отдельные маркетинговые детали является совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов в цепи поставок (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)). Ее основная идея состоит в максимизации добавленной ценности продукта и сокращении общих затрат в цепи поставок. Иными словами, ее цель заключается в эффективной организации процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживании координации для исключения «узких мест» и преодолении ограничений для удовлетворения потребительских ожиданий. [26]. В таких условиях очевидно, что информационные системы создают единое интегрированное информационное пространство в цепях поставок, способствующее внедрению процессного подхода [25].

Однако по-прежнему остается нераскрытым аспект, какое же определение можно дать понятию «бизнес-процесс». Ученые Хэммер и Чемпи определяют бизнес-процесс как «совокупность операций по преобразованию двух и более ресурсов на входе в выход, представляющий некоторую ценность для клиента. Бизнес-процесс всегда имеет цель и зависит от событий, происходящих как во внешней среде, так и в смежных бизнес-процессах» [6, c.42]. Это определение немного противоречит позиции ученых Эриксона и Пенкера, которые пришли к заключению, что «бизнес-процесс скорее описывает, как будет выполнена работа, а не какие продукты или сервис, будут ее результатом» [4, c.61]. Еще один представитель научной школы управления и реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпорт поддерживает идею Эрикссона и Пенкера и описывает бизнес-процесс как «четко структурированный набор операций, направленных на получение заранее определенного выхода для конкретного потребителя или рынка» [2, c.72]. В этом определении основной акцент приходится на то, каким образом работа выполнена внутри организации, а не на то, какой продукт получен на выходе. В 2013 году в своем исследовании об инструментах для оценки логистических процессов группа польских ученых также пыталась дать определение понятию бизнес-процесс. Они подчеркивали, что организация - последовательность взаимосвязанных процессов, следовательно, определение границ и сути процесса, его оценка и структурирование позволяют повысить эффективности работы компании в целом [13]. Ниже представлен перечень определений понятия «бизнес-процесс», которые ученые привели в своем исследовании:

  • «Набор взаимосвязанных последовательных или параллельных операций, которые преобразуют ресурсы предприятия в выход – продукт или сервис (Перечуда, 2000).
  • Набор взаимосвязанных операций, лежащих в основе процесса по трансформации входов в выходы (Менгенелли, Кляйн, 1998).
  • Набор операций, преобразующих один или более ресурсов в продукт, представляющий ценность для потребителя (Хэммер, Чемпи, 1996).
  • Ранее спланированная последовательность действий (механического, электрического, химического, контролирующего характера), которые добавляют конечному продукту или услуге ценность (Блекстоун, 2008).
  • Повторяющаяся на регулярной основе деятельность, имеющая в своей основе заранее определенную последовательность операций, и нацеленная на достижение определенного результата (Пеппар, Роуленд, 1997).
  • Процесс – цепочка создания ценности. Каждая операция разработки или производства продукта должна добавлять ценность результату предшествующей операции (Раммлер, Брейч, 2000)» [13,c.258].

Таким образом, на основе описанных выше определений можно прийти к заключению, что бизнес-процесс – специфическая последовательность взаимосвязанных операций, заданная в определенных пространственных и временных рамках, границами которой служат заранее определенные ресурсы и создающие ценность для потребителя результаты в виде продукта или услуги - иными словами, своего рода дорожная карта. 

Ученый Якобсон подчеркивал, что бизнес-процесс независимо от своего назначения красной нитью проходит через традиционную линейно-функциональную организационную структуру любой компании и в обязательном порядке предполагает наличие координации между вовлеченными в его реализацию лицами для достижения заданной цели [7]. Очевидно, что в современном мире результат любого бизнес-процесса должен быть ориентирован на клиента, соответствовать его индивидуальным требованиям, а значит быть сфокусированным на тех операциях, которые создают ценность для конечного пользователя.

Важно понимать, что в таких условиях функциональный подход не соответствует новым реалиям бизнеса, поскольку предполагает рассмотрение подразделений компании как обособленных субъектов с низким уровнем потенциала для координации и лишь в незначительной степени ориентированных на рынок. В процессном же подходе фокус идет на клиента и процессы, что стимулирует координацию сотрудников внутри компании и контрагентов в цепи поставок. Функциональная структура не позволяет комплексно взглянуть на бизнес-процессы и обеспечить внутрифирменную координацию, следовательно, для внедрения процессного подхода к управлению необходим переход к матричной структуре [17].Однако при переходе от функционального менеджмента к процессно-ориентированному с одной стороны повышается эффективность деятельности компании, поскольку повышается точность прогнозирования, имеет место более четкая постановка целей и, как следствие, лучший контроль результатов, с другой - повышение сложности управления такой системой.

Более того, для успешного внедрения исследуемого подхода помимо проблем с организационной структурой компаниям предстоит преодолеть еще ряд барьеров, таких как информационно-технологические аспекты, недостаточный объем знаний о самом процессном подходе, низкий уровень интеграции между методологиями, техниками и инструментами, применяемыми в различных подразделениях, низкий уровень корпоративной культуры, отсутствие лидера и непосредственной вовлеченности менеджмента, недостаточный объем стимулов и наград для обеспечения адаптации новых процессов, нехватка ресурсов для внедрения процессного подхода к управлению или неправильное распоряжение этими ресурсами [12]. Такие ученые, как Джестон и Нейлс подчеркивают, что для успешного внедрения процессного подхода к управлению решающим фактором служит вовлеченность персонала и линейных менеджеров [8]. Подтверждением этому служит исследование ученого Полмберга, который подчеркивает, что при переходе компании со строго иерархичной организационной структурой к процессной организации неизбежно возникает конфликт между теми сотрудниками, кто предпочитает просто принимать заказы и выполнять строго детерминированную операционную работу и теми, кто хочет получить больше ответственности и принимать решения на своих рабочих местах [18]. Еще одной ошибкой при внедрении процессного подхода служит его рассмотрение исключительно как проекта по информационным технологиям без попытки преодоления барьеров, описанных выше [19].

При детальном анализе научной теории Ф. Тейлора очевидно, что несмотря на упрощение и специализацию отдельных операций внутри процесса, сотрудники так же, как и в процессном подходе направлены на достижение целей в рамках заданного процесса. Проблема состоит в том, что в этой научной теории процесс складывается из множества отдельных операций и теряется совокупный подход к нему, отсутствует согласованность целей, нет идеи о том, что продукт создается для конкретного потребителя и вопрос удовлетворенности последнего качеством продукта или услуги является сферой ответственности сотрудников компании. Таким образом, утеряно ответственное лицо или группа лиц, отвечающая за общие цели процесса. Научный менеджмент Ф. Тейлора предполагал разделение процесса по функциям с целью экономии на масштабах и стандартизации деятельности, в то время как процессный подход к управлению требует концентрации на потребителе и, как следствие, перехода от линейно-функциональной к матричной организационной структуре управления компанией. Динамика современного бизнеса такова, что излюбленная представителями научной школы Ф. Тейлора метафора о сопоставлении исполнителей отдельных операций с составными элементами некой глобальной машины не совсем корректна в контексте офисной деятельности, поскольку сейчас для поддержания эффективности любой организации ее сотрудники должны не только уметь квалифицированно выполнять  свою работу, описанную должностной инструкцией, но и уметь принимать решения в нестандартной ситуации, вовлекая в процесс коллег из смежных подразделений для получения экспертной оценки. Ученый Якобсон подтвердил этот тренд современного бизнеса в своих работах, он подчеркивал, что процесс должен быть ориентирован на клиента [7]. Следовательно, в рамках бизнеса необходимо анализировать взаимосвязи между внутренними процессами и контрагентами, что позволит провести внешний аудит и понять, как партнеры видят и как могут использовать результаты деятельности фокусной компании.

Таким образом, для эффективного управления бизнес-процессами необходимо выйти за пределы организации, и уже рассматривать проблемы взаимодействия не только на уровне различных функциональных подразделений внутри компании, но и между контрагентами в цепи поставок. При этом чрезвычайно важно, чтобы контроль за реализацией того или иного бизнес-процесса осуществлялся на всех уровнях от стратегического, включающего долгосрочное планирование, тактического, подразумевающего краткосрочное планирование и прогнозирование до операционного, где планируется и осуществляется повседневная деятельность компании. Управление цепями поставок направлено на нахождение оптимального уровня затрат в системе, гарантию высокого уровня обслуживания клиентов, сокращение не добавляющих ценность операций, адаптацию внутренних процессов и организационных структур каждого из контрагентов для достижение синергетического эффекта.

Согласно определению Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum) управление цепями поставок представляет собой «интеграцию ключевых бизнес-процессов компании, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [10, c.18]. Представители данного научного сообщества также попытались выделить восемь ключевых бизнес-процессов:

  • Управление взаимоотношениями с потребителями;
  • Управление обслуживанием потребителей;
  • Управление спросом;
  • Выполнение заказов;
  • Управление производством/операциями;
  • Управление взаимоотношениями с поставщиками;
  • Развитие продукта и его доведение до коммерческого использования;
  • Управление возвратными материальными потоками [10, c.19].

Однако существует еще один подход к определению восьми ключевых бизнес-процессов, которые составляют основу цепей поставок. Его предложила компания i2, специализирующаяся на разработке информационных решений для управления цепями поставок. Так сторонники данного научного подхода выделяют:

  • Взаимоотношение с поставщиками, клиентами и партнерами;
  • Управление спросом, продажами и маркетингом;
  • Планирование производства/операций и логистики;
  • Управление логистическими и финансовыми трансакциями;
  • Управление диспетчеризацией заказов и заданий;
  • Управление жизненным циклом продукта;
  • Управление закупками;
  • Управление активами [26, c.45].

Кроме того, существует модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка, которая так же, как и модель Всемирного форума по цепям поставок включает в себя восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство, доставку, разработку продукта, управление мощностями, регулирование/измерение процесса и измерение/оценка результатов. Однако детальное описание каждого из них отсутствует [24].

В любом случае указанные выше ключевые бизнес-процессы проходят красной нитью через всю цепь поставок и через функциональные области каждого из контрагентов, среди вовлеченных функций необходимо отметить: маркетинг, исследование и развитие, финансы, производство, закупки и логистику. Большая часть описанных выше бизнес-процессов, как правило, находятся внутри одной функции фокусной компании, но для комплексного анализа каждого из них необходимо выходить за пределы одной функциональной области одного звена цепи поставок. Благодаря современному уровню развития информационных систем эта задача является выполнимой.

Таким образом, логистический бизнес-процесс представляет собой взаимосвязанный набор операций, в основе которых лежат ключевые логистические функции, направленные на трансформацию ресурсов в некоторый заранее определенный внутренним или внешним потребителем результат.

Как уже было отмечено ранее, применение процессного подхода предполагает переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной и сопряжено с большим количеством потенциальных проблем и конфликтов. «Возможным их решением может стать постепенное внедрение управления цепями поставок с первичным сохранением линейно-функциональной организационной структуры и ее последующей корректировкой с целью повышения гибкости системы и придания ей «процессного» характера. В рамках такой модели первое время субъектом управления может стать группа, состоящая из сотрудников основных функциональных подразделений. Впоследствии в эту структуру следует включить представителей основных контрагентов фокусной компании. Вне зависимости от типа субъектов управления со временем возникает необходимость определения роли каждого из них» [25, c.21].

Несмотря на то, что менеджмент любой организации в рамках процессного подхода должен принимать во внимание все восемь бизнес-процессов, относительная важность каждого из них и составляющие операции могут отличаться от компании к компании. Однако неизменным остается то, что каждый из них необходимо рассматривать как на стратегическом, так и на операционном уровне. Причем стратегический уровень предполагает построение с нуля, внедрение и управление процессами. Это первый необходимый шаг для интеграции фокусной компании с другими контрагентами цепи поставок. Операционный же уровень - воплощение в жизнь и контроль за корректной работой недавно выстроенных процессов.   

Для более глубокого понимания сути бизнес-процесса ученые Мелао и Пидд попытались дать ему четыре характеристики, согласно которым бизнес-процесс может быть представлен как «детерминированная машина, комплексная динамичная система, непрерывный цикл обратной связи и множество социальных контрактов» [14, c.112]. Первая метафора уже была подробно разобрана при анализе научной теории Ф. Тейлора, остальные идеи во многом опираются на гипотезы об идеальном знании сотрудников и их рациональном начале, о принятии ими логичных решений, наличии схожего прошлого опыта и знаний и, как следствие, наличии стандартов и лучших практик. Однако в условиях динамичной внешней среды не стоит забывать, что устойчивые бизнес-процессы должны представлять собой баланс между использованием прошлого опыта и лучших практик и адаптацией к новым реалиям, между правилами и ограничениями с одной стороны и гибкостью, и свободой с другой. В своей работе «Искусство и практика обучающейся организации» ученый Сенж подчеркивал, что если организация ставит своей целью удержать или улучшить свое положение на рынке в долгосрочной перспективе, ее процессы должны быть гибкими и адаптивными [21].

Большая часть моделей в рамках процессного подхода к управлению опирается на прошлые знания и пытается применить их в текущем процессе через лучшие практики. Ярким примером такой модели в управлении цепями поставок является Рекомендуемая Модель Операций в Цепях поставок (Supply Chain Operations Reference-model). Она включает в себя пять бизнес-процессов: планирование, снабжение, производство, доставка, возврат, каждый из которых имеет четыре уровня декомпозиции. Причем каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трех компонентов: реинжиниринга, бенчмаркинга и анализа лучшей практики, где реинжиниринг подразумевает оптимизацию существующего подхода и переход в состояние «должно быть», бенчмаркинг позволяет определить целевые значения показателей в состоянии «должно быть», лучшая практика используется для определения потенциальных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и методов их внедрения [25].

Помимо описанных выше моделей бизнес-процессов в цепях поставок существуют и альтернативные подходы. Так, например, модель Сривастава, Шервани и Фэхи предполагает наличие трех бизнес-процессов, а именно: управления взаимоотношениями с клиентами, управления разработкой продукта и управления цепями поставок, причем по мнению авторов наиболее высокий уровень координации должен быть достигнут при управлении разработкой продукта, однако даже в рамках этого процесса отдельные аспекты его реализации не проработаны в деталях [25].

Подводя итог, необходимо отметить, что проблема поиска сущности понятия «логистический бизнес-процесс» является довольно острой на сегодняшний день. Это связано с тем, что как представители академической среды, так и бизнес-сообщества стали осознавать необходимость перехода от функционального подхода к управлению к процессному, что по их мнению позволит большинству компаний найти баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды, включая новые запросы потребителей, и достижением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Помимо концептуальных идей стимулом к подобного рода переходу служит и развитие информационных технологий, поскольку теперь любой организации независимо от ее производственной или торговой специализации довольно сложно концентрироваться исключительно на функциях, когда информационные технологии перешли на уровень процессов и вышли за пределы фокусных компаний в цепях поставок. В этом контексте все более очевидной становится потребность во внедрении процессно-ориентированных организационных структур, поскольку поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

Успешное управление цепями поставок включает координацию операций как внутри компании, так и между контрагентами в цепи поставок. Если координационные механизмы не будут своевременно внедрены, то цепь поставок не только не сможет сократить затраты, но и достичь ожидаемых результатов будет невозможно. Когда рассматривается какой-либо процесс, необходимо чтобы все функции, которые имеют отношение к продукту или передаче информации работали слаженно и были направлены на достижение одной цели. Все возрастающее использование услуг аутсорсинга приводит к необходимости применения более высокого уровня координации между контрагентами в цепи поставок, поскольку фокусная компания начинает в большей степени зависеть от своих поставщиков. Очевидно, что при этом координационные механизмы должны иметь место и внутри организации. Где разместить эти координационные механизмы, и какие команды и функции будут отвечать за их реализацию становится одной из наиболее критичных задач в цепи поставок.

 

Список литературы.

  1. Ann Lindsay, Denise Downs, Ken Lunn «Business process – attempts to find a definition» // Information and Software Technology № 45, 2003, pp. 1015- 1019
  2. Davenport T. «Process Innovation» Harvard Business School Press, Cambridge, 1993.
  3. Ellis C.A., Wainer J. «Goal-based models of collaboration»// Collaborative Computing Vol.1, 1994, pp.61–86
  4. Eriksson H., Penker M. «Business Modeling with UML»  Wiley, 2000
  5. Gulla J.A., Lindland O.I. «Modelling Cooperative Work for Workflow Management», CaiSE’94, Utrecht, The Netherlands, 1994.
  6. Hammer M., Champy J. «Re-engineering the Corporation» A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993
  7. Jacobson I. «The Object Advantage» Addison-Wesley, 1995.
  8. Jeston, J. and Nelis, J.  «Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations», Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006
  9. Joosten S., Trigger «Modelling for Workflow Analysis: Workflow Management—Challenges», Paradigms and Products, Con’94 Linz, Austria, 1994
  10. Keely L. Croxton, Sebastian J.Garcia – Dastugue and Douglas M. Lambert, Dale S. Rogers “The supply chain Management Processes”//The International Journal of Logistics Vol.12 №2 2001 pp. 13-36
  11. Kohlbacher, M.  “The effects of process orientation: a literature review” //Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 135-52.
  12. Lucia Aparecida da Silva , Ieda Pelogia Martins Damian and Silvia Ines Dallavalle de Padua «Process Management tasks and barriers: functional to process approach» // Business Process Management Journal Vol. 18 № 5  2012 pp. 762 - 776
  13. Michal Adamczak, Roman Domanski, Piotr Cyplik, Zaneta Pruska «The tool for evaluating logistics processes»// Scientific Journal of Logistics Vol. 9 №4, 2013, pp. 255-263
  14. Melao N., Pidd M. «A conceptual framework for understanding business processes and business process modelling»// Information Systems Journal 10, 2000, pp. 105–129.
  15. Neubauer, T., «Um estudo empı ´rico sobre o estado da gesta ˜o dos processos de nego ´cio»// Business Process Management Journal, Bingley, Vol. 15 No. 2, 2009, pp. 166-83
  16. Ould, Martyn «Business Processes: Modelling and Analysis for Reengineering» Wiley, 1995, p.57-71      
  17. Paim, R.C.S., Caulliraux, H. and Cardoso, R. «Process management tasks: a conceptual and practical views»// Business Process Management Journal, Vol. 14 No. 5, 2008, pp. 694-723.
  18. Palmberg, K. «Experiences of implementing process management: a multiple-case study» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 93-113
  19. Ravesteyn, P. and Batenburg, R. «Surveying the critical success factors of BPM-systems implementation» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010 pp. 492-507.
  20. Seethamraju, R. and Marjanovic, O.  «Role of process knowledge in business process improvement methodology: a case study»// Business Process Management Journal, Vol. 15 No. 6, 2009, pp. 920-936
  21. Senge P.M. «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization», Century Business, 1990.
  22. Trkman, P. “The critical success factors of business process management”, International Journal of Information Management, Guilford, Vol. 30, 2010, pp. 125-134.
  23. Yu E., Mylopoulos J., «From E-r to A-R modelling strategic actor relationships for business process reengineering», Proceedings of Conference on Entity Relationship Approaches ER’94, 1994, pp 548–565
  24. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. «Логистика: интегрированная цепь поставок» 2-е изд. / Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинкера. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640 с.
  25. Виноградов А.Б. «Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами» //Логистика и управление цепями поставок,  №1 (42) февраль 2011 стр. 20 – 29
  26. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.
  27. Системы менеджмента качества. Требования (ISO 9000:2001)// Межгосударственный стандарт

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58