Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР: Адрианова Т.Р. - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет  Московский институт электронной техники (Россия, Москва)

РУБРИКА  Снабжение Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

 

Повышенная заинтересованность в эффективном развитии функционирования службы закупок и обеспечения производства предприятий реального сектора экономики выдвигает повышенные требования к упорядочению основных бизнес-процессов.

Для решения данной проблемы рассмотрен комплексный подход к формированию задач и мероприятий, направленных на  развитие деятельности службы.

Суть вопроса сводится к проведению  диагностики управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства  с целью дальнейшей регламентации ее деятельности.

В настоящей статье сформулирован подход к формализации и стандартизации деятельности в сфере закупок и материально-технического обеспечения предприятий на основе современных организационных технологий. Приведены процедуры и примеры регламентов деятельности некоторых машиностроительных предприятий в составе холдинговых структур. Также предложена система оценки результатов закупочной деятельности предприятий через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Предполагается, что предложенный комплексный подход к организации эффективной деятельности в сфере закупок и обеспечения производства необходимо рассматривать неразрывно в общей системе формирования корпоративных стандартов предприятий. 

Ключевые слова:  

 

 

Перспективы деятельности крупного производственного многономенклатурного предприятия  связаны с эффективным развитием функционирования службы закупок и обеспечения производства, как одной из самых весомых по затратам и сложности организации функциональных областей  предприятия.  В качестве примера рассмотрим деятельность службы закупок и обеспечения производства машиностроительного предприятия в составе холдинговой структуры.

      Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства предприятия необходимо рассматривать   на  кратко -, средне- и долгосрочных этапах.

Каждый из этапов предполагает выполнение ряда задач.

На краткосрочном этапе  могут быть обозначены следующие задачи: формирование номенклатурных справочников закупаемой продукции и калькуляционных групп материалов и комплектующих;  формирование единой базы данных поставщиков;  унификация основных бизнес-процессов служб снабжения головной компании и филиалов; нормирование оборотных средств в запасах; формирование единой системы показателей и  отчетности результатов производственной и коммерческой деятельности в соответствии с требованиями корпоративной системы оперативного контроллинга.

На среднесрочном этапе необходимо рассмотреть такие задачи, как  формирование автоматизированной системы оперативного контроллинга снабженческо-заготовительной деятельности службы закупок и обеспечения производства, подготавливающей информационную поддержку управленческих решений дирекции снабжения; оптимизация управления оборотными средствами предприятия,  внедрение корпоративных стандартов  документооборота и основных бизнес-процессов.

       На долгосрочном этапе в рамках формирования и реализации корпоративной стратегии развития бизнеса в целом ставится задача формирования системы управления сквозными финансовыми, товарными, информационными потоками всеми подразделениями предприятий, входящими в холдинг, предприятий производителей, поставщиков в системе SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) и CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support - управление жизненным циклом изделия) на основе информационной системы, поддерживающей стандарт ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов корпорации).

      Каждый из этапов развития  деятельности  службы  закупок  и  обеспечения  производства  предприятия требует  регламентации  основных бизнес-процессов. Упорядочение организационных взаимосвязей является основой для решения поставленных задач. В общем виде развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства можно представить в виде схемы на рис.1.

 

Рис.1. Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

Рассмотрим более подробно мероприятия, необходимые для достижения обозначенных

выше задач.

 

План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства 

 

      Регламентации бизнес-процессов предшествует диагностика управленческого контура и бизнес-процессов. Вариант плана мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 1.

Таблица 1. План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия)

 Наименование            мероприятия

Название предоставленного документа, связанного

 с мероприятием

Ответственный исполнитель

 

Сроки исполнения

1.

Проведение этапа диагностики службы закупок и обеспечения производства предприятия

 

 

1.1.

Запрос существующей в службе закупок и обеспечения производства документации; документов смежных структурных подразделений предприятия (по необходимости):

 

 

1.1.2.

Организационные

  • Организационная структура предприятия
  • Действующие регламенты предоставления отчётности
  • Положения о структурных подразделениях предприятия

 

 

1.1.3.

Методические

  • Описание структуры целей, бизнес-процессов, объектов управления по направлению закупок и обеспечения производства и другим направлениям (по необходимости)
  • Требования к отчётам
  • Альбом отчётных форм с описаниями, методиками формирования
  • КПЭ (ключевые показатели эффективности)
  • Требования к показателям
  • Состав показателей в привязке к целям и бизнес-процессам
  • Методики расчёта показателей

 

 

1.1.4.

НСИ (нормативно-справочная информация)

  • Описание системы управления НСИ
  • Методологические и регламентирующие документы ведения НСИ
  • Документация по справочникам МТР (материально-технических ресурсов) (регламенты, единицы измерения, критерии)

 

 

1.1.5.

Информационная система

  • Архитектура и описание существующей системы сбора информации по направлению закупки и обеспечения производства и другим направлениям
  • Перечень пользовательских инструкций по действующим в сфере информационных технологий решениям для управленческой отчетности,  пользовательские инструкции

 

 

2.

Проведение этапа анализа документации службы закупок и обеспечения производства предприятия,  документов смежных структурных подразделений

  • Анализ используемых локальных нормативных документов предприятия
  • Анализ форм и показателей отчетов, используемых сотрудниками предприятия для принятия решений в рамках деятельности блока закупок и  обеспечения производства
  • Анализ технической и пользовательской документации к информационным системам

 

 

 

Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

С помощью такого типа диагностики можно выявить необходимые для бизнеса изменения и определить направления и методы совершенствования.

Если предприятие заинтересовано в отлаженной системе управления и оптимизации бизнес-процессов в рамках корпоративной стратегии развития бизнеса, то вопрос формализации и стандартизации процедур управления бизнес-процессами деятельности закупок и обеспечения производства становится наиболее актуальным. Необходимость стандартизации, связанная будь то с расширением бизнеса и стремлением тиражировать позитивный опыт на другие предприятия холдинга, или с необходимостью достижения большей результативности деятельности МТО (материально-технического обеспечения) и закупок на уровне предприятия, остается первоочередной.  

К основным бизнес-процессам в закупочной деятельности относятся бизнес-процессы, связанные с планированием закупок, а также с организацией и проведением закупочных процедур.  К поддерживающим бизнес-процессам относятся такие бизнес-процессы, как управление документами, управление запасами, формирование бизнес-плана, бюджетирование, формирование управленческой отчетности и нормативно-справочной информации, управление персоналом в закупочной деятельности.  Данные регламенты могут рассматриваться применительно как к поддерживающим бизнес-процессам, так и к основным.

Регламентация происходит как внутри предприятия (внутренняя), так и вне предприятия (внешняя), учитывающая взаимодействие службы закупок и обеспечения производства с другими подразделениями предприятия и контрагентами. Пример перечня регламентов деятельности службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 2.

Таблица 2.  Регламенты службы закупок и обеспечения производства предприятия (на примере машиностроительного предприятия)

 

Наименование регламента

Подразделения предприятия, участвующие в регламенте

Внутренние

Регламент многоуровневой  контроллинговой системы управления движением и запасами ТМЦ (товарно-материальных ценностей)  на складах

 

 

  • Склады филиалов
  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Бухгалтерия филиалов
  • Экономический отдел филиалов

Регламент планирования и согласования графика  поставок ТМЦ  по отделам и подразделениям предприятия холдинга

 

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц отделами  службы закупок и обеспечения предприятия

Регламент формирования плана платежей по отделам

  • Финансовый менеджер предприятия
  • Отделы снабжения предприятия холдинга и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия

 

Регламент контроля  выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов и формирования плана отгрузки на производство

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

 

Регламент обозначения критической кредиторской задолженности

  • Отделы снабжения предприятия холдинга
  • Филиалы предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия холдинга

Регламент обработки первичной бухгалтерской, финансовой и договорной документации, составления протоколов разногласий, подписания актов сверки

  • Бухгалтерия предприятия холдинга и филиалов
  • Отделы снабжения предприятия

 

Внешние

Регламент согласования графика  поставок ТМЦ предприятия холдинга с заводами (сводный)

ПДО (производственно-диспетчерский отдел) заводов

Техническая служба заводов

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

ПЭО (планово-экономический отдел) предприятия холдинга

Регламент согласования планирования  поставок ТМЦ и организации работ по транспортному обеспечению  

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Транспортная компания

Регламент утверждения  плана производства, плана по запасным частям, РЭН (ремонтно-эксплуатационным нуждам)

Торговый дом холдинга

Генеральные директора предприятий (заводов)

Директора по производству

Генеральный директор предприятия холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Регламент  процесса  поставки материалов и комплектующих со складов между филиалами холдинга

Регламент процесса поставки материалов и комплектующих от сторонних поставщиков на филиалы

Заводы

Филиалы

Транспортная компания 

 ПЭО предприятия холдинга

Бухгалтерия филиалов и заводов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц предприятия (сводный)

Дирекция предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Формирование/корректировка регламентов

-По изменению цен

 

 

 

-замене закупаемых материалов

-унификации материалов, поставляемых на основное производство

-оптимальной партии запуска

 

-кодированию материалов, не входящих в технологический цеховой список

 

 

 

-по введению и ведению карточек складского учета

 

-созданию единого справочника по заменам

 

 

 

- изменению  норм расхода материалов

ПЭО предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

Дирекция предприятия холдинга

 

 

 

Директора по производству заводов

Технические директора предприятий

Коммерческий директор предприятия

 

Директор по информационным технологиям

Бухгалтерия филиалов

Управляющие филиалами

 

Бухгалтерия  филиалов

Управляющие филиалами

 

Директора по производству

Технические директора предприятий

Коммерческий директор  предприятия

 

Технические службы заводов

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

 

Регламент  предоставления и оценки остатков в НЗП (незавершенном производстве)

Директора по производству

ПЭО  предприятия холдинга

Технические директора предприятий

Отдел логистики предприятия холдинга

Регламент (программа) по реализации неликвидов

Отдел реализации предприятия

Бухгалтерии филиалов, заводов

Директора по производству заводов

Технические директора заводов

Регламент контроля выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов ТМЦ в  производство

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Экономический отдел филиалов

ПДО заводов

Регламент уведомления заводами об  актах по браку

 

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

ОТК (отдел технического контроля)  заводов

Регламент предоставления оперативной информации о дефиците в производстве материалов и комплектующих

ПДО заводов

Отдел логистики предприятия холдинга

Дирекция предприятия

Регламент документального оформления по отгрузке материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий от филиалов предприятия  на заводы

Генеральный директор предприятия холдинга

Генеральные директора  заводов

Технические директора заводов

Директора по производству

Бухгалтерия предприятия

Общий регламент предоставления отчетных форм для руководства холдинга (отчеты службы снабжения предприятия)

Руководство предприятия холдинга

Отдел логистики предприятия холдинга

Отделы снабжения предприятия

Финансовый менеджер

 

Пример регламента взаимодействия между головным предприятием холдинга ЗАО”НК” и заводом холдинга ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих приведен в Таблице 3.

            

Таблица 3.  Регламент взаимодействия между ЗАО”НК” и ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих

 

Мероприятия регламента

Вид информации (документ)

Ответственный

Сроки исполнения

1.

ЗАО “НК” согласно договорным условиям и размещенным на заводы- изготовители внешних сторонних поставщиков заявкам  предоставляет график поставок ТМЦ на склады филиала по обеспечению производства ОАО”АК” , касающихся в части

обеспечения на основное производство, РЭН, запасные части, инструментальное производство, строительными материалами с указанием планируемых (понедельно) сроков  поступления ТМЦ

 

 

 

 

 

График поставок ТМЦ передается по факсу и в электронном виде  на
ОАО “АК” и возвращается с подписью «согласовано»

ЗАО”НК”

До 20 –го числа  до планируемого месяца.

2.

В случае изменения графика поставок материалов и комплектующих   в планируемом или текущем периоде ЗАО «НК» информирует об этом ПДО завода “АК” 

 

Письмо или e-mail

ЗАО “НК”

По мере изменения

3.

ОАО”АК” согласно договорным условиям по внутренней кооперации между  ОАО”АК” и предприятими –смежниками и   размещенным  заявкам предоставляет график поставки    комплектующих на ОАО”АК”  после соответствующей их обработки с указанием планируемых (понедельно) сроков поступления  ТМЦ

График поставок комплектующих на ОАО”АК” со стороны предприятий-смежников

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

 

До 20 –го числа  до планируемого месяца

4.

ОАО”АК”  заключает договора и реализует отходы производства

План реализации отходов

Отдел кооперации ОАО”АК”

До 20 –го числа  планируемого месяца

5.

В случае несоответствия качества продукции, поставляемой ЗАО”НК” на ОАО”АК”, действующей нормативно-технической документации завода-поставщика требования, связанные с недостатками продукции, должны быть предъявлены заводу - изготовителю

Письмо

ЗАО”НК”

 

 

 

По мере возникновения несоответствий

6.

Все взаиморасчеты между ЗАО”НК” и внешними поставщиками производятся на основании соответствующих договоров

Договора

Отдел закупок и обеспечения производства ЗАО”НК”

 

В течение месяца в текущем режиме

7

Все взаиморасчеты между ОАО «АК» и предприятиями –смежниками производятся на основании соответствующих договоров (см. схему взаимодействия с учетом работ по кооперации между ЗАО”НК” и заводами холдинга ОАО”АК” и ОАО”БК” в Приложении №2)

Договора

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

В течение месяца в текущем режиме

8.

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции от сторонних поставщиков

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ЗАО”НК”

Первая неделя месяца

10

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции по  кооперации между ОАО”АК” и предприятиями-смежниками

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ОАО”АК”

Первая неделя месяца

 

Рис. 2. Схема взаимодействия с учетом работ по кооперации головного предприятия ЗАО «НК» и заводов холдинга  ОАО «АК» и ОАО «БК»

Цифрами на рисунке отмечены:

  1. План поставки материалов и комплектующих, исходя из потребностей заводов холдинга ОАО «АК» и ОАО «БК» (количество, сроки)
  2. Согласование (возможно корректировка) плана поставки с отделом снабжения  ОАО «АК».
  3. Размещение заказа на изготовление и поставку материалов и комплектующих.
  4. Информирование отделов снабжения заводов об  изменении плана поставки (сроках и количестве поставки продукции) и поставка продукции от заводов-изготовителей.
  5. Письма: для ОАО «БК» обеспечить выборку и получение предназначенной ему продукции, согласно спецификации, для ОАО «АК» произвести отгрузку продукции в сроки, указанные в письмах.
  6. ОАО «АК» производит отгрузку продукции на основании письма, в соответствии с указанными сроками, согласно приложенной к нему спецификации. (товарные накладные)
  7. Исполнитель по договору от ОАО «БК» информирует ЗАО «НК» о получении продукции, и ее соответствии сопроводительным документам.
  8. В случае несоответствия продукции спецификации или сопроводительным документам, получатель должен потребовать от поставщика ОАО «АК» устранения этого несоответствия (письмо)
  9. В случае несоответствия качества продукции действующей нормативно-технической документации завода-изготовителя, требования, связанные с недостатками продукции должны быть предъявлены заводу изготовителю (письмо)

 

Оценка деятельности службы закупок и обеспечения производства через ключевые показатели эффективности

 

Для улучшения контроля и повышения эффективности деятельности службы закупок и обеспечения производства необходимо отслеживать процессы по так называемым “контрольным точкам” через управление ключевыми показателями эффективности. Оценивая деятельность по значениям контрольных параметров, можно оперативно, гибко реагировать и корректировать стратегию бизнеса в сфере закупок и обеспечения производства.

Разработка и применение систем оценки результатов закупочной деятельности призваны решать три главные задачи: мониторинг операций логистических систем, контроль над ними и оперативное управление.

Мониторинговые показатели позволяют проследить за динамикой работы логистических систем в прошлом для предоставления отчетов руководству (оценка затратного механизма).

Контрольные показатели отражают текущие результаты деятельности и служат для корректировки логистического процесса в тех случаях, когда он отклоняется от установленных нормативов. Необходимо определить, насколько фактические результаты работы соответствуют параметрам оперативных планов, выявить благоприятные возможности для наращивания производительности и эффективности.

Управляющие показатели предназначены для мотивации персонала и деятельности.

Ряд предложенных регламентов включают процедуры оценки и управления ключевыми показателями эффективности. Так, например, регламент определения уровня норматива остатка на центральных складах и в незавершенном производстве включает расчет такого параметра, как норматив запаса и дальнейшее его сопоставление с фактическим уровнем остатков. Норматив запаса на центральных складах определяется по утвержденной на предприятии методике на определенный срок, например, полгода, предполагая, что чаще не происходит изменения условий поставок.

Вариант основных контрольных показателей, принятых службой закупок и обеспечения производства, приведены в табл. 3

      Таблица 3. Основные контрольные показатели деятельности службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия).

 

Показатель

Характеристика показателя

Уровень запасов

Совокупные запасы : на конвейер (по основным калькуляционным группам); в соответствии с учетной политикой

Оборачиваемость средств (коэффициент, дни), вложенных в запасы на конвейерные нужды

Расчетный: по основным калькуляционным группам и укрупненно с разбивкой: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Уровень задолженностей (в сравнении с расчетными показателями)

Полная развертка, по основным составляющим (текущая, просроченная, критическая (в сравнении с расчетной)) в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

Нормативная себестоимость (по факту производства)

Развертка по НТД  (нормативно-технологической документации); сквозная по базовым модификациям в разрезе: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Исполнение бюджета предприятия

Исполнение по текущей операционной деятельности в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

     

       Заключение

 

      Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства, управление через КПЭ выступают, как основа оптимизации бизнес-процессов и направлены на дальнейшее развитие корпоративной системы управления снабженческой деятельностью по единой методологии, рассматривающей следующие перспективные аспекты:

-внедрение корпоративного стандарта структуры управления службами снабжения филиалов предприятий холдинга;

-внедрение корпоративного стандарта документооборота основных бизнес-процессов и управленческой отчетности;

-организация контроллинговой системы на основе автоматизации основных бизнес-процессов;

-реализация системы SCM, как  бизнес-стратегии дирекции снабжения;

-оптимизация управления оборотными средствами бизнеса и другие аспекты.

      Таким образом, организация эффективного  управления  деятельностью службы закупок и обеспечения производства является длительным и трудоемким  процессом и требует глубокой методической проработки, начиная от этапа диагностики до регламентации бизнес-процессов и дальнейшего встраивания деятельности службы в общую систему управления корпоративными стандартами и в целом в систему стратегического и оперативного контроллинга. Регламентация должна обеспечивать в конечном итоге принятие качественных управленческих решений в рамках развития бизнеса.

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
  3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

 

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

 

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

  1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

        

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

  1. Фокус на лидера
  2. Использование лучшей практики
  3. Оценка ближайших конкурентов
  4. Анализ среднеотраслевых показателей
  5. Использование эталонной модели
  6. Фокус на клиента
  7. Установление стандартов от достигнутого уровня
  8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

 

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

 

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

 

 

 

 

 

По типу партнера по бенчмаркингу и способу проведения

Внутренний

Внешний

Неконкурентный

Неконкурентный

Конкурентный

Индивидуальный

Индивидуальный

Совместный

Индивидуальный

Совместный

По объекту сравнения

Сравнительный

Внутренний сравнительный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний конкурентный совместный сравнительный

 

Процессный

Внутренний процессный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний конкурентный совместный процессный

 

Стратегический

-

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

Сравнительный бенчмаркинг - сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу;

Процессный бенчмаркинг - исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов;

Стратегический бенчмаркинг - сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу – составляющих элементов бизнес-стратегии (организационные структуры, управленческие методы);

Внутренний бенчмаркинг - мониторинг  логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, бизнес-единицами;

Внешний бенчмаркинг - сравнение с внешними организациями: непосредственными конкурентами, поставщиками, клиентами, компаниями – представителями других отраслей;

Конкурентный бенчмаркинг  - сравнение между прямыми конкурентами;

Неконкурентный бенчмаркинг - партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков);

Совместный бенчмаркинг осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций;

Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или используя референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли.

 

 

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

 

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Типы  бенчмаркинга

Препятствия использования

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Внутренний сравнительный

+

 

 

+

 

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

 

+

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

+

+

 

+

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

+

+

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный сравнительный

+

+

+

+

 

+

 

 

Внутренний процессный

 

 

 

 

+

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний конкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

 

 

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

+

 

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

 

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

 

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.


 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

 

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Параметры функционирования цепи поставок

Метрики

Текущее значение

Лучший в отрасли

Состояние

Цель

Звено Цепи поставок

Процессы

Надежность

% заказов, выполненных в полном объеме в указанный срок

85%

н/д

неудовл

СР

D1, D4

% некомплектных заказов

5%

н/д

неудовл

 

СР

D1, D4

Скорость отклика

Длительность цикла закупки материалов

более 70 дней

30-50 дней

неудовл

ПП1

S1

Маневренность

Гибкость

н/д

н/д

неудовл[2]

ПП1,ПП2

S1

Стоимостная мера риска в цепях поставок

н/д

н/д

неудовл[3]

ПП1,ПП2,СР

all

Затраты

Затраты на снабжение

 

 

неудовл

ПП2

S1

Активы

Средняя оборачиваемость запасов

100 дней

40 дней

неудовл

ПП1

S1, S1, S3

Прирост доли материальных запасов в структуре оборотных средств

+28%

-10%

неудовл

ПП1,ПП2

S1

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

  1. Операционная ориентация – обслуживание производства
  2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
  3. «Скоординированная» закупка
  4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
  5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
  6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Направления оценки

Параметры оценки

Уровень зрелости

Характеристика

Стратегия

Стратегия работы с поставщиками

1

Стратегия отсутствует

2

Краткосрочные отношения с поставщиками

3

Краткосрочная стратегия

4

Долгосрочная стратегия партнерства

5

Стратегия управления цепями поставок

6

Стратегия добавленной ценности

Значимость стратегии снабжения

1

Отсутствует

2

Независима от корпоративной стратегии

3

Снабжение приобретает частично стратегическое значение

4

Высшая степень значимости снабжения

5

Стратегия снабжения полностью интегрирована с корпоративной

6

Стратегия снабжения обеспечивает конкурентное преимущество цепи поставок

Фокус стратегии снабжения

1

Бесперебойное обеспечение

2

Минимальная цена

3

Соотношение цены и качества

4

Общая стоимость владения

5

Оптимизация цепи поставок

6

Оптимизация цепи создания ценности

Организация

Организация снабжения

1

Функция закупок фрагментирована, не выделена в единое подразделение/выделена на уровне группы в отделе

2

Независимый отдел на операционном уровне

3

Централизация снабжения в рамках единой службы на функциональном уровне, увеличивается роль в принятии решений, повышение иерархического уровня (непосредственное подчинение руководителю предприятия)

4

Централизованная служба, обеспечивающая координацию, методическую поддержку и контроль. Делегирование операционных  задач функциональным подразделениям

5

Аутсорсинг снабжения/ усиление децентрализации/ использование специальных технологий взаимодействия с поставщиками (VMI)

6

Виртуальная сеть снабжения

Уровень коммуникации

1

Отсутствие горизонтальной и нехватка вертикальной коммуникации

2

Отсутствие горизонтальной коммуникации и небольшое улучшение вертикальной коммуникации

3

Внутри функциональная (между отделами) коммуникация

4

Кросс-функциональная коммуникация («сквозные» процессы)

5

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками) коммуникация

6

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками и потребителями) коммуникация

Квалификация

Навыки сотрудника и требования к квалификации

1

Логистические, оперативные и административные навыки

2

Навыки анализа затрат и ведения переговоров

3

Аналитические навыки, всеобщее управление качеством и коммуникативные способности

4

Работа в команде, высокие коммуникативные способностях и навыки стратегического анализа

5

Стратегическое управление цепями поставок, лидерство, управленческие способности

6

Стратегическое управление цепями добавленной ценностью, лидерство, управленческие способности

Культура

Профессиональная культура

1

Реактивная

2

Переговоры и торговля

3

Внутренняя координация

4

Групповая ориентация в виде команд, связанных с различными областями деятельности компании

5

Партнерство и коллегиальное принятие решений (консенсус)

6

Предпринимательство (инноватика в бизнесе)

Процессы

Функции и операции снабжения

1

Закупка

2

Снабжение

3

Универсальный процесс снабжения

4

Управление снабжением (Procurement)

5

Управление цепями поставок

6

Управление цепью добавленной ценности

Поток работ - Work flow

(отделы,

вовлеченные в

процесс)

1

Внутренние потребители, снабженческий персонал в различных отделах, бухгалтерский учет

2

Внутренние потребители, отдел снабжения на операционном уровне, финансы

3

Внутренние потребители, отдел снабжения на функциональном уровне, финансы

4

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты

5

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты, поставщики

6

Конечные потребители, Центральный департамент, поставщики

Системы

Информационные системы, используемые в снабжении и их интеграция в организации

1

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения крайне ограничен или отсутствует

2

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения ограничен или децентрализован (каждое подразделение может иметь собственную практику информационной поддержки закупок, информация не интегрирована

3

Независимые базы данных интегрируются под патронатом единой службы снабжения отделе, но не полностью, информация часто не систематизирована

4

Интегрированы с другими отделами, подразделениями  и функциями

5

Внутренняя интеграция и объединение с ИС партнерами поставщика

6

Максимальная интеграция и синхронизация

Измерение производительности

Измерение эффективности снабжения и поставщиков

1

Не осуществляется

2

Цена и эффективность поставщика

3

Качество и цена

4

Общая стоимость владения

5

Общие затраты цепи поставок

6

Удовлетворенность потребителя

 

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.


Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

  1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

  1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

  1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

ПРОЦЕССЫ

РЕШЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ

Идентификация, расстановка приоритетов и обобщение потребностей снабжения

Разработка планов снабжения и продаж с учетом ограничений и ресурсов цепи поставок. Модернизация MRP-систем ПП1, ПП2

Идентификация, оценка и обобщение ресурсов снабжения

Синхронизация систем мониторинга запасов ПП1, ПП2

Балансировка (согласование) потребностей и ресурсов снабжения

Разработка системы мотивации персонала, с учетом ответственности специалистов (как отдела снабжения, так и внутренних потребителей) за перерасход финансовых ресурсов при минимизации рисков (баланс «затраты/сервис»)

Включение поставщиков в процесс балансировки потребностей и ресурсов

Автоматизация процесса балансировки потребностей и ресурсов

Разработка планов снабжения. Согласование, утверждение планов  снабжения, доведение их до сведения заинтересованных лиц

Пересмотр категорий ресурсов, сегментация ресурсов и поставщиков, разработка партнерских программ взаимоотношений с поставщиками. Доработка Регламента закупок в соответствии с доработанной категоризации ресурсов, программ работы с поставщиками, истории данных о запасах

Увеличение полномочий Региональных центров, сокращение количества бюрократических процедур. Разделение функций планирования и осуществления закупок между подразделениями Альфа

Управление стандартами (правилами) планирования

Интеграция бизнес-процессов и процессов планирования в цепях поставок, переход на смешанную систему снабжения ПП2 и СР

Управление производительностью (показателями эффективности) цепи поставок

Разработка системы KPI снабжения, как для оценки эффективности процессов снабжения, так и оценки поставщиков, распространение «лучших практик» внутри структур снабжения цепи поставок

Управление сбором данных, необходимых для планирования

Разработка единых алгоритмов, используемых в регламентах закупок для всей системы планирования.

Интеграция планов цепи поставок, обеспечение доступа к информации потребностях и поставках, о состоянии и движении запасов в режиме он-лайн для всех ключевых контрагентов цепи поставок (например, посредством Системы управления Событиями в цепях поставок - Supply Chain Event Management Systems (SCEMS).

Интегрированное управление запасами цепи поставок

 

  • Разработка единой системы мониторинга запасов
  • Синхронизация мастер-данных о ресурсах в подразделениях цепи поставок
  • Аудит и распределение наличных запасов (необходимых в данный момент, ненужных в настоящее время, но нужных в будущем, избыточных, неликвидных)

Управление рисками цепи поставок

  • Управление рисками в цепи поставок (Supply Chain Risk Management (SCRM)) - систематическое выявление, оценку и смягчение последствий от возможных сбоев в логистической сети с целью снизить их негативное влияние на производительность логистической сети. Внедрение системы мониторинга событий в цепи поставок.

ПОДДЕРЖКА СНАБЖЕНИЯ

Управление стандартами  (правилами) процесса снабжения       

  • Оптимизация числа поставщиков

Оценка деятельности поставщиков

  • Разработка системы оценки поставщиков

Поддержка  базы данных об источниках снабжения

  • «Оценка эффективности работы поставщиков» представляет собой процесс измерения фактического исполнения поставщиком установленных внутренних и/или внешних стандартов, обеспечения обратной связи с целью достижения и поддержания уровня работы, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов бизнеса и/или конкурентоспособности

Управление запасами продукции 

  • Разработка стратегии управления запасами для всех категорий ресурсов цепи поставок Альфа
  • Регламентация процедур анализа и пересмотра стратегии управления запасами
  • Развитие систем консигнации и внедрение технологий VMI

Управление капитальными активами

  • Пересмотр состава и мощности объектов логистической инфраструктуры, исходя из новых параметров системы управления запасами

Управление входящим потокам продуктов

  • Система управления транспортировками (TMS)

Управление сетью поставщиков

  • Внедрение Управления Запасами Поставщиком VMI для некоторых категорий поставщиков

Управления рисками  снабжения в цепи поставок

  • Идентификация и мониторинг рисков в цепи поставок
  • Программы координации с партнерами в управлении рисками

Управление соглашениями (контрактами) с поставщиками

  • Ориентация на заключение долгосрочных договоров с гибкими условиями поставок, ориентированных на постоянное повышение эффективности работы с поставщиками
  • Выбор поставщиков, основываясь на критерии TCO
  • Осуществление бенчмаркинга поставщиков на постоянной основе
  • Улучшение договоров на основе анализа выполнения контракта

 

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

  • Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
  • Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
  • Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
  • Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
  • Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 

 Литературные источники

 

  1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
  2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
  4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
  5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
  6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
  7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
  8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
  9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org



[1] В силу ограничений на объем статьи представлены только основные вехи проекта  - моменты и инструменты, заслуживающие особого внимания с точки зрения авторов. Так же согласно условиям конфиденциальности информации название компании изменено,   некоторые данные, не влияющие непосредственно на достижение цели статьи, но способствующие идентификации компании, скорректированы, абстрагированы или скрыты.

[2] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

[3] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В., Черногоров А.В.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье проанализированы основные требования к системе контроллинга логистики и предложено использовать международный межотраслевой стандарт SCOR в качестве базовой методики проектированию такой системы. Предлагается использовать основные приемы и инструменты стандарта для моделирования бизнеса, идентификации основных категорий процессов и связей между ними, определения набора KPI стратегического  уровня, установки целевых значений KPI стратегического уровня, анализа узких мест в цепи поставок, определения направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов, оценки перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок). Основные вехи проекта продемонстрированы на основе кейса  - разработка системы контроллинга для одного из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента.

Ключевые слова контроллинг SCOR логистика управление цепями поставок реинжиниринг бизнес-процессов бенчмаркинг KPI показатели эффективности метрики


Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (Рис. 1).

 

Рис. 1 Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы -  оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» (подробнее о бенчмаркинге см., например [4]) с целью  выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [1]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения  логистических функций/операций подразделениями компании,  степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

 

Рис. 2 Иерархическая система KPI

При этом,  согласно последним исследованиям, российскими компаниями не уделяется данному вопросу должного внимания. В ходе российско-немецкого исследования логистического контроллинга[1] в 2011 г. [10], организованного совместно Международным центром логистики и Факультетом логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва)[2] и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants»[3], специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента, было опрошено около 300 респондентов – компаний, действующих на российском рынке. Были охвачены практически все типы участников цепи поставок различного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов (Рис. 3) – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13).

Рис. 3 Результаты российско-немецкого исследования логистического контроллинга 2011 г. (фрагмент)

Все вышеперечисленное ставит высокие требования к методике, на основе которой будет осуществляться  разработка и внедрение системы контроллинга логистики в компании, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски проекта. Конечно, границы системы контроллинга (периодичность-степень детализации/достоверности, объекты учета и пр. - Рис. 4), инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для оперативного мониторинга процессов и оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, однако на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей целесообразно использование референтных моделей[4].

Рис. 4 Границы системы контроллинга

На сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок)[14], разработанная известной международной организацией - Советом по цепям поставок(The Supply-Chain Council - SCC) с целью повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR модели поможет решить следующие задачи (Рис. 5):

  • Моделирование бизнеса, идентификация основных категорий процессов и связей между ними
  • Определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня
  • Установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга
  • Анализ узких мест в цепи поставок
  • Определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов
  • Оценка перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияние на показатели результативности процессов цепи поставок)

 

Рис. 5 Этапы разработки системы логистического контроллинга

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а так же примеры использования для аудита бизнес-процессов цепях поставок представлены в работах [2, 3, 5, 6, 9, 11, 12, 13], в т.ч. и авторами настоящей статьи. Поэтому остановимся подробнее на структуре и характеристике   показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (см. табл. 2.3) в SCOR условно разделяются на две группы:

I.     Показатели функционирования цепи (PerformanceAttributes) - сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помощью лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей – аспектов функционирования цепи поставок:

  1. Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю[5].
  2. Отклик цепи поставок (длительность логистических циклов) - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  3. Маневренность (динамичность) цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  4. Затраты[6]цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок.
  5. Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами (основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом) в обеспечении удовлетворения спроса.

Показатели функционированияусловно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании) - Табл. 1.

Табл. 1 Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок

 

II.          Метрики (Metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей):

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

      Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рис. 6).

    Рис. 6 Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Далее рассмотрим пример последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга (в кейсе представлены только основные вехи проекта, название компании, как некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.).

КЕЙС

Общая характеристика цепи поставок

Компания «SSS» является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста.  По данным Минпромторга сегодня  доля импортной медтехники доходит до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей (Johnson & Johnson, Siemens, GE Healthcare) в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходится не более 18%., к  2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения - 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи 6-ти постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый.  Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители.  Ассортимент – более 10 000 позиций, по продажи большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (Рис. 1).

Рис. 1 Логистическая система компании "SSS"

Процессы в цепи поставок компании -  двух типов «на склад» и «под заказ» (Рис. 2). Продукция категории «под заказ» - это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам  – узкофункциональным посредникам.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если осуществляется возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

 

Рис. 2 Потоковая диаграмма процессов цепи поставок "SSS"

Анализ системы планирования и учета

В компании «SSS» реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах, со стороны Головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств.  Организационная структура управления Представительства (Рис. 3) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной.

 

УЦП – управление цепями поставок

Рис. 3 Организационная структура управления Представительства (фрагмент)

Представители департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижения продуктов на рынке, определения условий взаимодействия с клиентами, заключению и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики – контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организация и координация реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учёт, и корректировка показателей возложена на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчётность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определённые операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним  KPI установлены  нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом – соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад».

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP, если существует потребность в более актуальной информации, менеджер SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временных затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, предоставляется неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решения данная система не поддерживает, при том что, особенно выполнения комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срок выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки. А в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования логистики.

Предварительным этапом разработки системы контроллинга является формализация логистической стратегии компании, анализ и совершенствование бизнес- процессов.

Формализация логистической стратегии компании

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (вес 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами компаниями и основными параметрами функционирования ЦП (Рис. 4). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано Представительство компании в Южной Америке, в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходного с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для  оценки категории показателей, ориентированных, на клиента - ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в Табл. 1.

 

Рис. 4 Дерево целей компании "SSS" (фрагмент)

Табл. 1 SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России (категория «под заказ»)

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а так же процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленный на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы EDI с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. А так же изменение процедуры приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием WEB интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определения параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов), и формирования первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2-3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных. Базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки так же послужили референтные процессы SCOR.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  2. Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В. Оптимизация логистических бизнес-процессов в цепи поставок парфюмерной компании//Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 44. C. 49—62
  3. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование// Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 2. C. 88—94
  4. Левина Т.В. Лучшие практики. Бенчмаркинг// Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 47. C. 88—93
  5. Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135
  6. Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 - 41
  7. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// «Логистика и управление цепями поставок», №3, 2005. – С. 56-69; №4, 2005. – С.60-83.
  8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007. – С. 9-22
  9. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR модель// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2005. – С. 56-71
  10. Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77
  11. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель// Логистика и управление цепями поставок - №2, Апрель 2005 г. – С.64 – 75.
  12. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок - № 4, август 2008
  13. Черногоров А.В. Анализ добавленной ценности платформы В2В фокусной компании цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок - №3, Июнь 2005 г. – С.46 – 55.
  14. http://www.supply-chain.org

 ССЫЛКИ:

[1] http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php

[2] www.mclog.ru

[3] www.barkawi.com

[4] Референтная модель (Reference models) - модель эффективного делового процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации деловых процессов на других предприятиях.

[5] Аналог логистического микса – правила правило 7R. В оригинале “ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost” – источник: Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C.J.J. The Management of Business Logistics, 5th ed. - St.Paul, MN: West Publishing Co., 1992. Р. 35. «Обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». Перевод научного редактора (В.С.).

[6] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков незавершенного производства, готовой продукции на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (англ. «cost»).

Понедельник, 26 Январь 2015 09:52

SCOR-моделирование

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова:SCOR проектирование цепей поставок процессная модель контроллинг диагностика референтная модель реинжиниринг бизнес-процессов Business Process Reengineering бенчмаркинг Benchmarking лучшие практики

 


SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией - Советом по цепям поставок[2] (The Supply-Chain Council - SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.  SCOR относится к классу процессно-ориентированных моделей[3]. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем (Рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.  Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются  «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

 Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

  • Планирование (Plan)
  • Снабжение (Source)
  • Производство (Make)
  • Доставка (Deliver)
  • Организация возвратных потоков (Return)

для которых  в рамках модели:

  • даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
  • предложены KPI для  наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
  • приведены лучшие практики  технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).  При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

  • DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
  • CCOR (Sales & Support) - Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod 

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1.       Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

  • План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
  • Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
  • Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
  • Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
  • Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2.       Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

  • Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
  • Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

  • Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

 Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

  • ход процесса,
  • входящие и исходящие потоки,
  • источники входящих потоков,
  • назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня 

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую  структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1.    Показатели функционирования ЦП - Performance Attributes (attributes).  Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

  • Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
  • Отклик цепи поставок - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  • Маневренность цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  • Затраты[5] цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок
  • Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2.    Метрики (система измеряемых показателей) - Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

  • Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 
  • Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
  • Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6). 

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК

HS.0011. Основы транспортного менеджмента

Характеристика

Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI,  терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.

Процессы

sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки
sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки
sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта
sP2.4 Разработка планов снабжения
sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок
sES.6 Управление входящей продукцией
sEM.6 Управление транспортом (WIP)
sED.1 Управление доставкой
sED.6 Управление транспортом
sER.6 Управление возвратной транспортировкой

Способности

HA.0001 Ответственный
HA.0004 Аналитический склад ума
HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании)
HA.0010 Управление изменениями
HA.0014 Компьютерная грамотность
HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем
HA.0028 Использование технологий
HA.0030 Способности помощи
HA.0038 Инициативный
HA.0039 Лидер
HA.0045 Переговорщик
HA.0052 Презентативные способности
HA.0055 Совершенствование процессов
HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление
HA.0065 Работа в команде и сотрудничество
HA.0072 Письменная/устная коммуникация

Опыт

HE.0023 Выбор и оценка перевозчика
HE.0046 Анализ прибыли и убытков
HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP)
HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
HE.0159 Управление документацией 
HE.0162 Работа со спецификациями
HE.0205 Управления проектами
HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности)
HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP)
HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта
HE.0247 Управление электронными таблицами
HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг
HE.0281 Транспортный аутсорсинг
HE.0286 Планирования транспортировки
HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

[1] SCOR-mod - Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок.  

[2] http://www.supply-chain.org

[3] При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

[4]  Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

[5] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков НП, ГП на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (от анг. «cost»).

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА