Опубликовано №2 (97) апрель 2020 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В.В., ИВАНОВА А.В., ФЕЛЬ А.В. 

РУБРИКИ:   Аналитика в логистике и SCM  Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения Обзоры и аналитика

 

Аннотация 

 На основе анализа статистических данных, специализированной отраслевой литературы, а также мнений представителей розничной торговли в работе произведена периодизация этапов развития российской ритейла за последнее десятилетие. Определение кризисных переломных моментов позволило выявить границы этапа, а характеристика их черт и событий обозначила не только ключевые тенденции, свойственные каждому из этапов, но и общность направлений в деятельности представителей отрасли. Понимание состояния и тенденции в развитии розничной отрасли страны позволяет предопределить основные меры по развитию логистики и управлению цепями поставок, реализуемые розничными компаниями в России, а значит охарактеризовать используемые стратегии и предсказать направления их дальнейшего развития.

Электронная версия

Ключевые слова: ритейл розничная торговля розничная сеть тенденции логистика розничной торговли мультиканальность инсорсинг формат торговли

 

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  

АЛЯМОВСКАЯ Н.С.

КОЛЬЧУГИН Д.М.

ВИНОКУРОВА В.О. - ассистент, Кафедра управления цепями поставок, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

 

РУБРИКА Обзоры и аналитика Управление возвратными потоками (реверсивная логистика) Корпоративная логистика розничных компаний Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация 

В статье рассматриваются вопросы реверсивной логистики в интернет-торговле. Авторы обосновывают актуальность данной темы в научной и практической среде с точки зрения нескольких параметров: развития интернет-торговли, уровня возвратов в данной сфере, отношения клиентов к возвратной политике интернет-магазинов, количества публикаций по исследуемой теме, а также влияние управления возвратами на логистический сервис. 

Выделены критерии для классификации возвратов в логистике интернет-торговли и предложена классификация с подробным описанием каждой составляющей. Авторами исследованы и систематизированы причины возвратов, произведена идентификация звеньев цепи поставок, по вине которых возникает тот или иной возвратный поток. Данное исследование может служить базой для формирования комплексного подхода к управлению возвратами в компаниях, функционирующих в сфере интернет-торговли.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №6 (77) декабрь 2016 г.

АВТОРЫ:  

Иванова А.В.

Политова Т.Ю. - Менеджер по реверсивной логистике, Техносила (Россия,  Москва)

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом Управление запасами

Аннотация 

Несмотря на разработку технологий, ориентированных на повышение управляемости материальным потоком в рознице, проблема низкой доступности товара (OSA – on-shelf availability) на полке до сих пор остается главным вызовом и для производителей, и для розницы. Сложность повышения доступности товаров связана с отсутствием четкого понимания причин низкого ее значения. Существующие варианты группировки причин отсутствия товаров в запасе (OOS – out-of-stock), с одной стороны, выявляют различную степень проработки проблемы в литературе, с другой – позволяют сформировать представление об имеющихся в научной среде знаниях по проблеме и исследовать факторы, оказывающие влияние на OSA.

OSA может серьезно отличаться для разных категорий товаров, различно отражаясь на результативности деятельности ритейлера. Наиболее проблематичной с точки зрения управления материальным потоком представляется управление товарами с ограниченным сроком годности, т.е. группой «Свежие продукты». В статье реализована группировка причин низкой доступности товаров для данной группы товаров. В классификации учитываются особенности товаров с ограниченным сроком годности, а также специфика деятельности ритейлера, использующего систему автоматического пополнения магазинов. Данная классификация направлена стать первым шагом для разработки дальнейших мероприятий по управлению доступностью на полке магазина товаров группы «Свежие продукты». 

Ключевые слова: 

 

Исследование проблемы повышения доступности товаров на полке (OSA – on-shelf availability) розничных магазинов является не новой, но значимой темой в управленческой теории. В последние 10-15 лет изучением данной проблемы занимались как отечественные, так и зарубежные ученые, подготовив по данной тематике достаточно обширный перечень публикаций. В России наиболее известной организацией, которая освящает проблему отсутствия товаров на полке (OOS –out of stock), является ECR RUS. Несмотря на разработку множества технологий и практик, ориентированных на повышение управляемости материальным потоком в рознице, среди которых стоит отметить такие как непрерывное пополнение запасов (continuous replenishment, CP), эффективная реакция на запросы потребителей (efficient customer response, ECR) (Дыбская и др., 2008), управление категориями (category management, CM), анализа данных в точках продаж (data analysis on points of sales, PoS analysis), технология радиочастотной идентификации (radio frequency identification, RFID), проблема OOS, как отмечают специалисты (Aastrup and Kotzab, 2010), до сих пор остается главным вызовом и для производителей, и для розницы. Известно, что низкая доступность товаров означает не только финансовые потери от упущенных продаж, но и недовольство клиентов, и как наихудший результат – уход к конкурентам (под конкурентами в данном случае понимается как товарный бренд, так и другая торговая сеть) (Gruen and Corsten, 2002). Помимо крайней меры клиенты склоны выбирать и другие стратегии поведения (Рис.1) в случае столкновения с проблемой отсутствия товара на полке магазина (Corsten and Gruen, 2003): отложить покупку (купить позднее в том же магазине), заменить на товар с тем же товарным брендом (купить товар другого объема, величины или размера), не покупать товар вовсе (отказаться от приобретения). Выбор той или иной модели поведения покупателем определяется повышением значимости одной из составляющих затрат (Corsten and Gruen, 2003):

  • затрат на выбор альтернативного товара (opportunity cost), позволяющего осуществить потребление в кротчайшие сроки;
  • затрат на замещение необходимого товара (substitute cost) менее предпочтительной для клиента альтернативой с понижением получаемой полезности;
  • операционных затрат, требующих дополнительного расхода времени и усилий для получения наиболее предпочтительного клиентом товара.

 

 

Рис.1. Реакция потребителей на возникновение ситуации отсутствия товара на полке (ECR-Rus)

 

Во многом, сложность при борьбе компании с низкой доступностью товаров связана с отсутствием четкого понимания причин возникновения данной проблемы – проблемы, которая по своей природе является комплексной и кросс-функциональной. Наличие товара на полке магазина отражает конечный результат работы всей цепи поставок: от поставщиков сырья и материалов до отдельно взятого магазина – именно в сферу ответственности сотрудников магазина входит своевременность пополнения торговой полки (Wyman, 2013). Это объясняет, в частности, наличие широкого набора публикаций, которые изучают совершенно различные области работы цепи поставок с целью поиска путей повышения доступности товаров на полке. Стоит признать, что причины отсутствия товаров на полках во многом стандартны для разных групп товаров и разных форматов магазинов.

Предваряя более подробное исследование обозначенной проблемы – понимания причин OOS – стоит определить, что подразумевается под отсутствием товара на полке и какие виды доступности товаров существуют в принципе. Под доступностью товара на полке (OSA) подразумевается «вероятность наличия товара в точке продаж в тот момент, когда покупатель ищет его на полке» (Moussaoui et al.. 2016). Согласно исследованиям организации ECR, публикации которой уже стали «настольной книгой» для компаний, активно борющихся с низкой доступностью товаров для клиентов, отсутствие товара в запасе (OOS) с точки зрения потребителя может означать, что (ECR RUS, 2006):

  • товар с нужными характеристиками (товар необходимого бренда, формы, вкуса, размера и т.д.) отсутствует на полке;
  • товар находится в не пригодных к продаже виде и форме;
  • товар находится в магазине, но не в ожидаемом/положенном месте в торговом зале.

OOS является противоположной стороной OSA – в совокупности два эти показателя характеризуют эффективность деятельности ритейлера.

Внимание торговых компаний (ритейлеров) приковано преимущественно к такому варианту оценки недоступности товара как отсутствие его на полке. Однако данный показатель стоит отличать от показателя отсутствия товаров в запасах магазина, так как зачастую в магазинах товар отсутствует на полке, но при этом присутствует в магазине. Так, например, товар может находиться в подсобном помещении магазина, где он традиционного размещается для временного хранения до момента его выкладки в торговый зал магазина, но при этом товар в торговом зале не представлен. Причина тому – несвоевременность в выкладке товара персоналом магазина на торговую полку. Стоит отметить, что на практике именно данная ситуация, обозначенная в качестве примера, является наиболее типичной причиной отсутствия товара на полке.

В научных исследованиях преимущественно изучаются причины низкой доступности, которые возникают из-за несовершенства функционирования звеньев цепи поставок, находящихся слева от торговой компании по цепочке поставок («выше по цепи поставок», или upstream supply chain issues), т.е. исследуются проблемы вне розничных магазинов (Ehrenthal and Stolzle, 2013). В исследовании авторов Дж. Ааструпа и Х. Коцаба (Aastrup and Kotzab, 2009), с одной стороны, признается несовершенство деятельности торговых компаний на уровне отдельных магазинов, с другой – подчеркивается отсутствие должного внимания к оптимизации операций, протекающих внутри магазина (Aastrup and Kotzab, 2009). А ведь низкая доступность товаров на полке при наличии запасов в магазине является результатом именно низкой эффективности процессов внутри магазина, в частности – несовершенства процесса пополнения полки товаром. В исследовании Оливера Ваймана (Oliver Wyman) выявлено, что 60% случаев отсутствия товаров на полке происходит именно по вине магазина, и только за 10% причин низкой доступности товаров в магазине отвечает поставщик (Oliver Wyman, 2012). В этой связи вполне логично, что показатели доступности товаров в запасах по цепи поставок могут быть высокими, но на полке магазина товар так и не окажется, т.е. проявляется проблема «последней мили» (ECR RUS, 2006).

Существует несколько подходов к группировке причин возникновения OOS. Характер классификации и уровень детализация причин отсутствия товара на полке зависит от целей и качества проводимого исследования: в ряде работ отмечается всего несколько первопричин существования данной проблемы, в ряде же – причины исследуются столь глубоко, что позволяют выявлять до нескольких десятков источников проблем.

Так как отсутствие товара на полке, главным образом, обусловлено действиями (а точнее – их отсутствием) непосредственно в самом магазине, ряд авторов склоны разделять причины на две большие группы (Aastrup and Kotzab, 2009):

  1. причины отсутствия товара на полке, обусловленные протекающими процессами внутри магазина:
    1.  ошибки при создании ручных заказов (некорректные объемы, отсутствие заказов),
    2. порча товара при его приемке и обработке в магазине (повреждения потребительской упаковки и самого товара при осуществлении операций технологического процесса в различных зонах магазина),
    3. проблемы при временном хранении в магазине и пополнении полки (отсутствие своевременности в передвижении товара из зоны хранения в нужное место на полке торгового зала),
    4. потери товара в пространстве магазина и т.д.
  2. причины отсутствия товара на полке, обусловленные проблемами в предшествующих звеньях цепи поставок (по отношению к магазину):
    1. низкое качество планирования и прогнозирования головного офиса розничной компании,
    2. несовершенство функционирования распределительного склада торговой компании,
    3. неэффективность деятельности поставщика или поставщиков,
    4. отсутствие или несовершенство во взаимодействии между звеньями цепи поставок и т.д.

Одним из самых распространенных способов группировки причин OOS является рассмотрение кросс-функционального взаимодействия отдельных участков логистической системы ритейлера с выявлением зоны ответственности каждого участка. Так, в фокусе внимания исследователей (Ehrenthal and Stolzle, 2013; Gruen and Corsten, 2002; Gruen and Corsten, 2007) находится все многообразие взаимосвязей «магазин» – «распределительный центр» – «центральный офис (административный центр) ритейлера» – «оптовики» и / или «производители»  (Рисунок 2).

 

Рис.2. Элементы логистической системы торговой компании

В таблице 1 в укрупненном виде приведены причины низкой доступности товаров в магазинах, выделенные в работах Дж. Ферни и Д.Б. Гранта (Fernie  and Grant), А.С.Маккинона и др. (Mckinnonеt al.), Т.В. Грюнена и Д.Эс. Корстена (Gruen and Corsten), Дж. Ааструпа и Х. Коцаба (Aastrup and Kotzab). Критерий группировки причин OOS в данной таблице – источник проблем с доступностью товара на полке магазина. Стоит, однако, подчеркнуть, что в повседневной деятельности розничных торговых компаний возникает большее разнообразие случаев и выявляются большее количество различных причин, негативно сказывающихся на наличии товаров на полке магазина.

Таблица 1

Причины низкой доступности товаров на полке магазина, сгруппированные по зонам ответственности отдельных элементов логистической системы (с использованием данных Aastrup and Kotzab (2009), Fernie and Grant (2008), Gruen and Corsten (2007), Mckinnon, Mendes and Nababteh (2007)

Источник проблем с доступностью товара на полке магазина

Причина низкой доступности товара на полке магазина

Магазин торговой компании (розницы)

  • Магазин осуществляет некачественный прогноз спроса
  • Магазин не заказывает отсутствующий товар
  • В заказах поставщикам имеются ошибки
  • Пополнение полок товаром, находящимся в подсобном помещении магазина, не реализуется
  • Персонал редко проводит мониторинг отсутствия товара на полке или не делает этого совсем
  • Допуск ошибок при приеме товара от поставщика и в процессе его реализации (искажение информации об остатках магазина)
  • Повреждение и / или потеря товара при его перемещении и / или временном хранении в магазине
  • Нарушение планограмм размещения ассортимента в торговом зале при пополнении полок магазина товаром
  • Несоответствие отведенного пространства полки частоте пополнения ее товаром
  • Ошибки при проведении инвентаризаций
  • Кражи товаров
  • Выкладка и реализация неоптимального ассортимента товаров

Склад торговой компании (розницы)

  • Длительность в выполнении заказа магазина
  • Ошибки при маркировке товаров
  • Ошибки при комплектации (несоответствие сформированных товарных позиций по количеству и ассортименту заказу магазина)
  • Задержка отгрузки товара
  • Повреждение целостности упаковки товара при отгрузке
  • Задержка поставки товара
  • Повреждение целостности упаковки товара при транспортировке

Головной офис торговой компании (розницы)

  • Формирование неоптимального товарного ассортимента магазина
  • Формирование неоптимальных планограмм размещения товаров в торговом зале магазина
  • Неэффективная организация промо-акций, проблемы с вводом новых товарных позиций (задержки в проведении акции, отмена мероприятий и / или событий)
  • Низкое качество прогноза спроса
  • Неэффективная работа системы автоматического размещения заказов (автозаказов) при пополнении магазинов товарами (невозможность размещения магазинами заказа на ряд товарных позиций или внесения исправлений в заказываемый объем товаров)
  • Наличие ошибок в заказах при пополнении товарами складов торговой компании, а также магазинов
  • Неэффективное ценообразование
  • Низкий уровень регламентации процессов внутри магазинов
  • Наличие ошибок в заказах, размещаемых поставщикам (в т.ч. несвоевременное размещение заказов, заказ товаров в объеме ниже минимально возможного)

Поставщик (производственная или оптовая компания)

  • Ошибки в прогнозировании спроса торговой компании (розницы)
  • Задержка поставки товаров
  • Невыполнение условий поставки товаров
  • Низкий уровень информационного обмена и согласования деятельности с торговой компанией (розницей), особенно при планировании промо-акций
  • Ошибки при размещении заказов собственным поставщикам (поставщикам второго уровня для розницы)

 

В таблице 1 приведены причины, которые характерны как для случаев формирования заказов централизованно, т.е. в головном офисе торговой компании (розницы), так и для случаев децентрализованного размещения заказов поставщикам, т.е. при самостоятельном заказе товаров магазинами. Этим, в частности, объясняется дублирование проблем, приводящих к отсутствию товара на полке, у разных обозначенных элементов в логистической системе. Так, например, неэффективное формирование торгового ассортимента и ошибки при размещении заказов поставщикам могут возникнуть как на уровне магазинов, так и на уровне головного офиса торговой компании. При этом поиск источника проблемы усложняется: в зависимости от степени централизации управления деятельностью магазинов ответственность за низкую доступность товаров на полках магазинов будет по разному распределяться между головным офисом и непосредственно магазинами.

Комплексный подход к изучению причин низкой доступности представлен ECR Asia Pacific (2013). В основе классификации, предложенной организацией, положено исследование причин низкой доступности товаров без привязки к конкретному звену в цепи поставок, которое было бы ответственно за возникновение проблемы (Рисунок 3). Причины отсутствия товара на полке магазина рассматриваются для трех групп событий:

  • товар есть в магазине, но отсутствует на полке,
  • товара нет в магазине, магазин его не заказал,
  • товара нет в магазине, но магазин сделал заказ.

 

Рис.3. Дерево причин отсутствия товаров на полке магазина (ECR Asia Pacific, 2013)

 

В первом случае рассматриваются причины отсутствия товара в том месте, где его ожидает увидеть клиент, а также причины невозможности приобретения необходимого товара. Во втором – события, вызванные отсутствием размещения магазином заказа. В последнем случае основное внимание уделяется эффективности взаимодействия магазина со складом торговой компании, а также с поставщиками товаров.

Как и в случае с предыдущей классификацией – группировка проблем с доступностью товара на полке магазина по источникам их возникновения – последняя классификация исследует наиболее распространенные причины возникновения OOS. Таким образом, в зависимости от специфики деятельности компании, особенностей структуры ее цепи поставки список причин отсутствия товара на полке может значительно отличаться.

Помимо изучения непосредственно причин низкой доступности товаров на полках магазинов, внимание исследователей приковано к изучению факторов, которые определяют их возникновение. Среди подобного рода факторов стоит отметить:

  • Соотношение размера транспортной упаковки с выделяемым полочным пространством под товар

Выбор типоразмерных характеристик упаковки для осуществления поставки товаров от поставщика на склад ритейлера, а от туда в розничные магазины давно обсуждается в научной литературе, однако её влияния на доступность товаров стало прорабатываться относительно недавно (Spielmaker, 2012). Так, в исследовании Т.В. Грюна и Д.С. Корстена (Gruen T. W. and Corsten D. S.) было выявлено: в 91% случаев выкладка товаров осуществляется исходя из размеров транспортной упаковки (Gruen and Corsten, 2007). Однако стоит заметить необходимость учета в данном случае скорости реализации товара (Tangari, Waller and Williams, 2008). Если размер используемой транспортной упаковки существенен, выделенное полочное пространство достаточно большое, а темп продаж отличается низкой скоростью реализации товаров, то пополнение полки можно осуществлять значительно реже, без риска возникновения ситуации отсутствия товара на полке магазина. Исследование данной темы в последнее время вызывает повышенный интерес в связи с распространением практики использования упаковки в коммерческих целях. В данном случае требуется принимать в расчет необходимость пополнения товаров в объеме кратном количеству товаров в таре. Размер упаковки должен позволить исключить ситуацию с частичным пополнением полки магазина. В противном случае, та часть товара, которая не поместилась на полке, размещается в подсобном помещении, что повышает риск потери товара или же его размещения на другой полке – в неположенном месте.

  • Величина торгового помещения магазина

В исследованиях ECR Europe, Дж. Ааструпа и Х. Коцаба, Дж. Ферни и Д.Б. Гранта, рассматривается влияние размера магазина на OOS. Исходя из того, что в бόльших розничных магазинах (по сравнению с маленькими) бόльше торгового пространства, у них есть больше возможностей в рациональном использовании полочного пространства: выделять больше места именно товарам с высокой оборачиваемостью, не притесняя менее продаваемые, т.е. не сужая широту ассортимента, что важно для покупателей. В больших магазинах работает бόльше сотрудников, которые могут перераспределять разные операционные задачи между собой (Aastrup and Kotzab, 2009). Все это создает благоприятные условия для минимизации риска OOS. Проведя исследование, Дж. Ферни и Д.Б. Грант выявили такую закономерность при изучении опыта сетевой розничной сети в Шотландии: так называемые «удобные» магазины (convenience stores) имеют более низкую доступность товаров на своих полках по сравнению с более крупными магазинами (Fernie and Grant, 2008). В «удобных» магазинах, для которых характерна маленькая торговая площадь, работает ограниченное количество человек. А любые излишки или недопоставки товаров со складов ритейлера негативно сказываются на работе «удобных» магазинов. В таких магазинах с одной стороны, по сути, отсутствует помещение, где можно было бы разместить излишний товар на короткий промежуток времени, с другой – более явно проявляется дефицит – товара нет на полке. В магазинах же с бόльшим форматом есть подсобное помещение позволяющее сглаживать колебания в поставках товара со склада. ECR Europe обосновывает преимущества более крупных магазинов схожим образом, при этом уточняя, что размер магазина характеризует используемый торговой сетью формат (ECR RUS, 2006).

  • Наличие в магазине подсобного помещения

Как было обозначено в пункте выше, наличие в магазине подсобного помещения для временного хранения товаров позволяет сгладить вариативность поставок. Однако плохая организация размещения товаров и завышенный уровень запасов в данном части магазина, увеличивает риск потери и порчи товара (Tangari, Waller and Williams, 2008). Негативное влияние завышенного уровня запасов в не торговых помещениях магазина на уровень товаров на полках магазина отмечен и российским подразделением компании ECR, ECR RUS (ECR RUS, 2006).

  • Влияние проводимых промо-акций

Научные публикации, посвященные исследованию проблем OOS, уделяют внимание исследованию влияния проводимых в ритейле промо-акций на уровень доступности товаров на полке. Уже в 2003 году в ECR Europe (ECR RUS, 2006) подчеркивали характерную для промо-товаров особенность исчезать с полок магазина с более высокой скоростью, т.е. иметь более высокое значение OOS по сравнению с товаром, реализуемым вне рамок проводимой акции.

  • Наличие в магазине товаров-субститутов

Товары-субституты упоминаются практически в каждой публикации по OOS. Покупка данной категории товаров рассматривается исключительно как негативная реакция потребителя на отсутствие нужного товара на полке (Spielmaker, 2012) и воспринимается как нежелательное поведение покупателя. Однако наличие разнообразия при выборе товаров одной категории может минимизировать риск потери лояльности клиента к магазину и его переход в конкурирующую торговую компанию. От эффективности ассортимента, который сформирован в магазине, зависит в некоторой степени судьба ритейлера. Таким образом, наличие товаров-заменителей оказывает неблагоприятное воздействие на компанию, чей бренд был заменен аналогом, однако имеет позитивный эффект на торговую компанию.

  • Сезонность покупок товаров в магазинах

Потребление каждого товара или группы товаров может различаться в зависимости от дня недели, месяца, времени года (ECR RUS, 2006; Fernie and Grant, 2008). Влияние оказывают и другие факторы. Наиболее известной закономерностью совершения покупок в магазине является резкое повышение их числа в вечернее время, но особенно – в пятницу вечером и в выходные дни. Именно в эти периоды, как отмечает, ECR возникает наибольшее число случаев отсутствия товаров на полке.

Детальная проработка факторов, оказывающих влияние на доступность товара на полке магазина, и их систематизация в пять больших групп (операционные, поведенческие, управленческие, координационные и систематические драйверы) приведена в работе коллектива авторов, Муссаури И. и др. (Moussaoui atal., 2016). Причем авторы исследования настаивают на необходимости наименования выделенных факторов «драйверами доступности товара на полке магазина» (OSA drivers), поскольку их воздействие на OSA наиболее существенное.

Несмотря на типичность общих причин отсутствия товаров на полке для разных ритейлеров, как отмечает консалтинговая компания Symphony IRI Group в своем отчете, доступность по разным категориям товаров может серьезно отличаться (Mitchell, 2011). Особенный интерес представляет изучение подходов к управлению товарами с ограниченными сроками годности – группой «Свежие продукты» (FRESH). В данную категорию входят фрукты и овощи, мясная и рыбная гастрономия, молочная продукция и выпечка, которые по результатам исследования немецкого офиса компании McKinsey обеспечивают 40 % выручки розничным сетям и сетевой рознице и являются главными драйверами для роста посещаемости покупателями магазинов (Buck and Minvielle, 2013). Это означает, что особенное внимание торговых компаний должно быть уделено повышению доступности товаров именно группы FRESH. Однако управление доступностью свежих товаров сопряжено с учётом негативного влияния таких факторов, как волатильность цен (особенно для фруктов и овощей), ограниченный и достаточно короткий срок годности продуктов питания, «хрупкость» товаров (подверженность к порче и повреждению внешнего вида товара), сложность процесса пополнения и контроля качества продукции. Спрос потребителей на данную категорию товаров растет, особенно в условиях расширения ассортимента, который розничные сети поддерживают для обеспечения своей конкурентоспособности на рынке. Работа с товарами из группы FRESH сопряжена с необходимостью поддерживать различные температурные режимы и обеспечивать различные способы грузопереработки для разных продуктов. Именно поэтому, вполне объясним вывод, полученный в проведенном ECR Europe исследовании: группа «свежих» товаров обладает наименьшей доступностью в торговых компаниях (ECR RUS, 2006).

Исследование научных публикаций на тему управления товарами группы FRESH выявило ограниченное внимание к изучению особенностей управления данными товарами с целью повышения их доступности на полке. Стоит отметить, что интерес к продукции с ограниченными сроками годности появился в научной литературе уже достаточно давно. Однако он свелся к рассмотрению двух аспектов, связанных с товарами, подверженными скорой порче – это создание оптимальной системы управления запасами товаров с ограниченным сроком годности (в том числе, разработка методов прогнозирования спроса на них) (Jharkharia and Shukla, 2013; Siriruk, 2012; Ylinen, 2016) и управление потерями, обусловленными коротким жизненным циклом товаров (Axtman, Buzby and Mickey, 2009; Herrlein, Hodge and Weber, 2012; Rijpkema, Rossi and Vorst, 2014; Aggette, 2013).

В классических подходах к выявлению причинно-следственных связей возникновения отсутствия товара на полке магазина, которые были рассмотрены ранее, в качестве одной из причин обозначается порча товара, его повреждение или окончание срока годности продукции. Данная причина OOS является для торговых компаний (ритейлеров) финансово значимой, т.к. доля товаров, относящихся к скоропортящейся продукции, составляет существенную часть ассортимента магазина. По данным информационного портала PlanetRetail, списания по группе FRESH достигают до 4% выручки компании (Herrlein, Hodge and Weber, 2012), в то время как потребители продолжают требовать 100% доступности свежей продукции с поддержанием широкого ее ассортимента. На практике компании постоянно сталкиваются с проблемой нахождения баланса между величиной потерь от окончания срока годности, порчи или повреждения товаров группы «Свежая продукция» и уровнем доступностью данных товаров для потребителей. В ритейле присутствует тенденция среди компаний допускать ситуации отсутствия товаров на полке ради минимизации потерь по списанию этих товаров, в особенности по причине окончания срока годности (Перцева, 2016). Таким образом, когда речь заходит об управлении товарами группы FRESH, критически важным фактором является срок годности, который определяет индивидуальную особенность доступности таких товаров. В научной литературе можно встретить понятие остаточного срока годности товара на полке (Shelf life). Как правило, ритейлеры требуют обеспечения не менее 75 % остаточного срока годности для товара группы FRESH при поступлении ее в магазин. Это, в свою очередь, предъявляет еще большие требования по степени свежести продуктов питания к товаропроизводителям.

На основе проведенного анализа причин низкой доступности товаров на полке магазинов, а также ранее рассмотренных, зарекомендовавших себя и хорошо известных классификаций, была реализована группировка причин OOS для товаров группы FRESH. Данная классификация представляет более подробное описание по сравнению с выше представленными подходами причин отсутствия товаров, обозначенной группы, на полке магазинов. В ней учитываются особенности товаров с ограниченными сроками годности, а также принимается во внимание специфика деятельности ритейлера (сетевой розницы), использующего систему автоматического пополнения магазинов (Рисунок 4).

 

Рис.4. Причины отсутствия товаров группы «Свежая продукция» (FRESH) на полках магазинов сетевой розницы, использующей систему автоматического размещения заказа на пополнение торговой точки (начало)

Рис.4. Причины отсутствия товаров группы «Свежая продукция» (FRESH) на полках магазинов сетевой розницы, использующей систему автоматического размещения заказа на пополнение торговой точки (окончание)

 

В предложенной классификации особое внимание уделяется причинам полного или частичного отсутствия товаров на полках магазина из-за ограничений по срокам годности и требований к качеству товаров на полке магазина. Стоит отметить, что в данной классификации под товаром, который находится в состоянии не допустимом для потребления, понимается товар с полностью истекшим сроком годности или со сроком, который близок к окончанию срока годности (например, 1 день).

В таблице 2 в укрупненном виде показаны основные проблемы и причины возникновения OOS, характерные для товаров с короткими сроками годности. В данном случае рассматривается два варианта отсутствия товара на полке: товар не представлен в магазине и товар имеется в магазине, но срок его годности истек. Важно отметить, что появление в магазине товара с недопустимым сроком годности, даже если он убирается персоналом магазина с торговой полки, в любом случае искажает расчет заказа на следующий период. Это обусловлено, во-первых, тем, что статус списанной продукции обновляется в системе 1 раз в день и будет учитываться в расчетах только на следующий день. Получается, что при размещении магазином заказа в расчет принимаются данные о запасах товара в предшествующие дни и текущий день (товар с истекшим сроком годности оценивается системой как пригодный для реализации), что занижает необходимую величину товаров для заказа. Проблема усугубляется невозможностью ручной корректировки заказа, особенно если принять в расчет перечень ассортиментных позиций в магазинах крупного формата (например, гипермаркеты, супермаркеты и т.д.)

Таблица 2

Типичные проблемы и причины отсутствия на полках магазинов, использующих систему автоматического размещения заказов, товаров с короткими сроками годности

Статус товара

Проблема

Причина

Товара нет в магазине

Заказ на товар не был автоматически размещен учетной системой ритейлера из-за ошибок в данных по запасам

Товар с истекшим сроком годности не списался в учетной системе ритейлера с остатков запасов магазина

Товара нет в магазине

Заказ на товар не был автоматически размещен учетной системой ритейлера своевременно

Используется нерациональные графики заказа и поставки товара в магазин, не согласующийся со сроком его годности

Товара нет в магазине

Товар с необходимым (приемлемым) сроком годности отсутствует на складе ритейлера и не может быть поставлен в магазин

Запрет отправки товара со склада ритейлера по причине несоответствия имеющегося срока годности товара нормам по минимально  необходимой его величине для товара на полке магазина

Товара нет в магазине

Товар с необходимым (приемлемым) сроком годности отсутствует на складе ритейлера и не может быть поставлен в магазин

Запрет приема товара, поступившего от поставщика, на складе ритейлера по причине несоответствия срока годности товара нормам по минимально необходимой его величине для товара на полке магазина

Товара нет в магазине

Намеренное отсутствие размещения нового заказа или заказа на пополнение недостающего объема товаров магазином

Стремление руководства магазина свести к минимуму финансовые потери от списаний товаров с истекшим сроком годности

Товара нет в магазине

Отсутствие размещения заказа на товар в автоматическом режиме из-за намеренно заниженных настроек значений для точки повторного заказа

Стремление руководства магазина свести к минимуму финансовые потери от списаний товаров с истекшим сроком годности

Товара нет в магазине

Поступление в магазин товара со сроком годности, очень близким к окончанию

Запрет приема товара, поступившего от поставщика, в магазине ритейлера по причине несоответствия срока годности товара нормам по минимально необходимой его величине для товара на полке магазина

Товар в магазине ненадлежащего качества

Поступление в магазин товара со сроком годности, очень близким к окончанию

Длительный цикл грузопереработки товара (выполнения заказа) на складе ритейлера

Товар в магазине ненадлежащего качества

Поступление в магазин товара со сроком годности, очень близким к окончанию

Отгрузка товара со склада ритейлера со сроком годности, очень близким к окончанию

Товара нет на полке

Необходимость регулярного устранения с полки магазина товара в недопустимом для потребления состоянии

Использование нерационально сформированного графика поставки товаров в магазин

Товара нет на полке

Необходимость регулярного устранения с полки магазина товара в недопустимом для потребления состоянии

Темп реализации товара (низкий), не согласующийся со сроком его годности

Товара нет на полке

Необходимость регулярного устранения с полки магазина товара в недопустимом для потребления состоянии

Нерационально определенный минимальный размер партии поставки товара с ограниченным сроком годности

Примечание к таблице: недопустимый для потребления товар – товар с полностью истекшим сроком годности или со сроком, который близок к окончанию срока годности

 

Важно отметить, что ранее обозначенные причины, приводящие к снижению доступности товаров, также характерны для товаров группы «Свежая продукция». Разница в управлении товарами группы FRESH по сравнению с другими группами товаров в магазине заключается лишь в том, что при невозможности персоналом магазина оперативно разрешать возникающие проблемы с запасами данной группы товаров помимо роста величины упущенных продаж (из-за низкого значения OOS) растут затраты по списанию испортившейся продукции. Это отчасти обусловлено особенностями отдельных товарных позиций, входящих в группу «Свежие товары». Так, например, для фруктов и овощей отсутствует однозначность в регламентации сроков годности. На данный момент, требование наносить этикетку с указанием информации до какого момента возможно использование фруктов и овощей относится только к крайне ограниченной части ассортимента: в основном, это зелень и грибы, которые продаются в фасованном виде. В остальных же случаях фрукты и овощи продаются в транспортной упаковке или вовсе без нее с использование такой формы продаж, как выкладка товаров в торговом зале. На данный момент, для продажи фруктов и овощей в России поставщики обязаны указывать на сформированных пакетах (как правило, на отдельном гофрированном коробе) дату сбора урожая, срок годности товара, а также рекомендуемую температуру хранения и влажности (Гордусенко и др., 2012). Однако стоит отметить, что ритейлеры обычно не руководствуются установленными сроками годности при прогнозировании спроса, планировании продаж и фактическом пополнении магазинов, так как оценка состояния продуктов осуществляется по внешнему виду и физической структуре продукта. Именно поэтому не так давно ритейлеры в России обратились в Роспотребнадзор с просьбой отменить необходимость указания сроков годности для цельных фруктов, овощей, ягод, грибов и свежей зелени (Перцева, 2016). Таким образом, для фруктов и овощей проблемы и причины отсутствия товаров на полках магазинов, указанные в таблице 2, усугубляются ритейлерами из-за неоднозначности в определении используемых для управления данными товарами сроков их годности.

Знание причин низкой доступности товаров на полках магазина позволяет проводить дальнейшие управленческие мероприятия: разрабатывать подходы к оценке OSA и OOS, планировать и впоследствии воплощать мероприятия по рационализации деятельности ритейлера и партнеров по цепочке поставок, формирующих логистическую сеть торговой компании, а также контролировать достижения оптимального значения доступности товара на полке магазина.

 

Литература

ECR-Rus. (2006), ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу, Комитет по поставкам ECR-Rus, С. 1-15, режим доступа: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjtxf673rXQAhVLVywKHfsyD04QFggdMAA&url=http%3A%2F%2Fecr-all.org%2Fwp-content%2Fuploads%2Fecr-rus_osa_bluebook.pdf&usg=AFQjCNGlhfP6zSBARFBwJkISlvxfa3GGLA (Дата обращения 20 Ноя. 2016)

Гордусенко, О., Леополдседер, М., Магнус, К.-Х. и Сухаревский, А. (2012), Секреты успешной логистики, Вестник McKinsey, № 26, режим доступа: http://www.vestnikmckinsey.ru/retail/sekretyh-uspeshnoj-logistiki (Дата обращения: 20 Ноя. 2016)

Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И. и Стерлигова, А.Н. (2008), Логистика, Эксмо, Москва, 944 c.

Перцева, Е. (2016) Торговля предлагает сделать овощи и фрукты «бессрочными», Известия, 17 мая 2016, режим доступа: http://izvestia.ru/news/613848 (Дата обращения 20 Ноя. 2016)

 

References

 

Aastrup, J. and Kotzab, H. (2009), Analyzing out-of-stock in independent grocery stores – an empirical study, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 37, No. 9, pp. 765-890.

Aastrup, J. and Kotzab, H. (2010), Forty years of out-of-stock research – and shelves are still empty, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, Vol. 20, No. 1, pp. 147-64.

Aggett, P. (2013), Smart Planning and Demand Forecasting for Retailers, WRAP, pp.1-8, available at http://www.wrap.org.uk/sites/files/wrap/Smart%20Planning%20and%20Demand%20Forecasting%20-%20final%20v1.pdf (Accessed 20 November 2016)

Axtman, B., Buzby, J.C. and Mickey, J. (2009), Supermarket Loss Estimates for Fresh Fruit, Vegetables, Meat, Poultry, and Seafood and Their Use in the ERS Loss-Adjusted Food Availability Data, Economic Information Bulletin, Iss. 44, pp.1-56.

Buck, R. and Minvielle, A. (2013), A fresh take on food retailing, McKinsey & Company, pp. 1-11

Corsten, D. and Gruen, T. (2003), Desperately seeking shelf availability: an examination of the extent, the causes, and the efforts to address retail out-of-stocks, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 31, No. 12, pp. 605-617.

ECR Asia Pacific. (2013), On Shelf Availability: Standards, Terms and Definitions Handbook, pp.1-12, available at http://www.ecr-ap-conference2015.com/pdf/ECR%20AP%20OSA%20Standards%20Terms%20Definitions%20Handbook%202013.pdf (Accessed 20 November 2016).

Ehrenthal, J.C.F. and Stolzle, W. (2013), An examination of the causes for retail stockouts, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 43, No. 1, pp. 54-69.

Fernie, J. and Grant, D.B. (2008), On-shelf availability: the case of a UK grocery retailer, The International Journal of Logistics Management, Vol. 19, No. 3, pp. 293-308.

Gruen, T. W. and Corsten, D. S. (2007), A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry, Grocery Manufacturers Association, pp.1-71.

Gruen, T.W. and Corsten, D.S. (2002), Retail Out-of-Stocks: A Worldwide Examination of Extent, Causes and Consumer Responses, Grocery Manufacturers of America, pp. 1-80.

Herrlein, S., Hodge, G. and Weber, B. (2012), The Challenge of Food Waste: Retailers step up to the next level of inventory management, Planet Retail Limited, pp.1-16.

Jharkharia, S. and Shukla, M. (2013), Agri-fresh produce supply chain management: a state-of-the-art literature review, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 33, No. 2, pp. 114-158.

Mckinnon, A.C., Mendes, D. and Nababteh, M. (2007), In-store logistics: an analysis of on-shelf availability and stockout responses for three product groups, International Journal of Logistics Research and Applications, Vol. 10, No. 3, pp.251-268.

Mitchell, A. (2011), Improving On-Shelf Availability: It Matters More, Symphony IRI Group, pp.1-14, available at https://zerorupture.com/documents/osa%20whitepaperecreurope2011.pdf (Accessed 20 November 2016)

Moussaoui, I., Williams, B.D., Hofer, C., Aloysius, J.A. and Waller, M.A. (2016), Drivers of retail on-shelf availability, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 46 Iss. 5, pp. 516 - 535.

Oliver Wyman. (2012), Getting availability right: bringing out of stocks under control, pp. 1-6, available at http://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/global/en/2014/jul/OW_Getting%20Availability%20Right_ENG.pdf (Accessed 20 November 2016)

Oliver Wyman. (2013) Getting fresh: lessons from the global leaders in fresh food, 2013, pp.1-12, available at http://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/germany/de/insights/publications/2015/jan/OW_POV_Getting%20Fresh.pdf (Accessed 20 November 2016)

Rijpkema, W., Rossi, R. and Vorst, J. (2014), Effective logistics management strategies for perishable food supply chains: impacts on food quality, safety and waste, Wageningen University, pp. 1-15.

Siriruk, P. (2012), The Optimal Ordering Policy for a Perishable Inventory System, Proceedings of the World Congress on Engineering and Computer Science, Vol 2, pp. 24-26.

Spielmaker, K.J. (2012), On-Shelf Availability in Retailing: A Literature Review and Conceptual Model, Sam M. Walton College of Business, pp.1-20.

Tangari, A., Waller, M. and Williams, B. (2008), Case pack quantity’s effect on retail market share: an examination of the backroom logistics effect and the store-level fill rate effect. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.38, Iss.6, pp. 436-451.

Ylinen, T. (2016), A fresh take on fresh food forecasting and replenishment: solving the ultimate challenge of grocery retail supply chains, Relexsolutions, pp. 1-19, available at https://www.relexsolutions.com/wp-content/uploads/2016/04/relex-fresh-take-on-fresh-food-ebook-web.pdf?__hssc=197871792.2.1479592690733&__hstc=197871792.1613d0ac4ec448f9dc1f4a04e288020b.1479592690732.1479592690732.1479592690732.1&__hsfp=2585682641&hsCtaTracking=9666ca8f-c245-40bd-9388-026d85d54b8e%7C15e51636-d135-42cb-9c23-7d219eb78535 (Accessed 20 November 2016)

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ВИНОГРАДОВ А.Б., БОГИНСКАЯ М.И.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний Обзоры и аналитика Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация

Статья посвящена анализу логистических задач, возникающих при осуществлении интеграции каналов продаж предприятия розничной торговли. Авторы рассматривают эволюцию технологий продаж в сетевой рознице за последние десятилетия, которая привела к возникновению концепции омниканальной торговли. Рассматриваются типичные проблемы в логистической деятельности ритейлера при реализации данной концепции. На основе анализа причин возникновения проблем, предлагается система мер по совершенствованию логистики розничного оператора, предоставляющего покупателям широкий выбор вариантов заказа и получения товара. компаний 

Ключевые слова: 

В последние годы прирост оборота розничной торговли существенно замедлился (составив в 2014 году лишь 2,5% в годовом исчислении [3]), что обусловлено как снижением потребительского спроса в связи с кризисными явлениями в экономике, так и постепенным исчерпанием потенциала экстенсивной модели роста сетевых розничных операторов. Ужесточение условий работы на рынке розничной торговли диктует необходимость поиска новых неценовых конкурентных преимуществ  для решения ключевой задачи привлечения и удержания клиентов. Наряду с совершенствованием программ лояльности, увеличением доступности точек продаж и созданием более комфортных условий для совершения покупок, особое значение в этом играет реализация стратегии интеграции каналов продаж, которая в англоязычных источниках обозначается термином «omni-channel» (см., например, [9]). Для понимания особенностей данной стратегии, рассмотрим основные этапы эволюции технологий продаж у предприятий розничной торговли.

Традиционным вариантом работы для розничных сетей являются одноканальные (моноканальные) продажи. Торговые компании продают всю свою продукцию клиентам через единственный канал – розничные точки (магазины). В едином канале формируется потребность в покупке у клиента, происходит получение информации о товаре и осуществляется приобретение последнего. В данной модели, в большинстве случаев, покупатель может убедиться в наличии товара только одним способом – приехать в магазин и найти его там. Формой моноканальных продаж в розничной онлайн-торговле является магазин, осуществляющий реализацию товара исключительно через сеть интернет и не располагающий физическими сбытовыми точками.

С начала нового тысячелетия многие розничные сети стали переходить на мультиканальную технологию ведения бизнеса, видя в онлайн-продажах один из стратегических каналов реализации товара. Мультиканальные ритейлеры – компании, реализующие товар через несколько каналов, к которым могут относиться, например, интернет, каталоги, мобильные приложения, ТВ, колл-центры и сеть магазинов. Клиент может совершить покупку через один из этих каналов продаж, при этом сами каналы независимы друг от друга, относительно автономны, и имеют разные цели. Безусловно, продажи товара по каталогу, через ТВ-магазины и колл-центры существовали задолго до появления интернета, поэтому мультиканальность нельзя считать абсолютно новой концепцией. Однако развитие интернета, электронной и мобильной коммерции, соответствующего программного и аппаратного обеспечения привело к возникновению новых каналов продаж и появлению возможностей заказа товара с использованием настольных персональных компьютеров, смартфонов, планшетов, интерактивных терминалов и т.п. Рис. 1 иллюстрирует переход от моноканальной к мультиканальной модели бизнеса, а также дальнейшую эволюцию технологий розничных продаж.

В России многоканальный ритейл стал появляться также с начала двухтысячных годов, когда первопроходцы запустили продажи через интернет. Постепенно в онлайн выходило все больше розничных операторов, но использовали они именно мультиканальную модель, поскольку интернет-продажи развивались отдельно от традиционной сетевой розницы, и оба канала управлялись относительно автономно и независимо друг от друга. Примером реализации такого подхода первоначально являлся интернет-магазин компании «М.Видео», который имел своё собственное название «Смартон» и отдельный сайт, не содержащий каких-либо аффилиаций с материнской компанией.  

Рис.1. Эволюция моделей розничных продаж

 

Следующим этапом развития моделей и технологий продаж является кросс-канальная розничная торговля. Кросс-канальность описывает ситуацию, когда для совершения покупки покупатель использует комбинацию нескольких каналов продаж. Например, клиент заказывает товар через интернет-сайт розничного оператора и получает его в ближайшем к нему магазине соответствующей торговой сети. Подобная комбинация онлайн и оффлайн каналов продаж завоевала большую популярность во всём мире и даже получила несколько вариантов своего собственного названия: «click & pick», «click & collect» («нажми и забери»), «pick-up in store» («получение товара в магазине»). Кросс-канальность становится важной конкурентной характеристикой как зарубежного, так и отечественного ритейла. Так, например, по данным исследования, проведённого в Великобритании в 2013 году компанией «UPS», 47% респондентов отдадут предпочтение при выборе такому сетевому розничному оператору, который предоставляет услугу заказа товара через интернет и его последующего получения в магазине [8]. Доля продаж по технологии «Pick-up in store» у одного из лидеров отечественного розничного рынка электроники и бытовой техники, компании «М.Видео», достигла 60% в 2014 г. против 38% годом ранее [1]. Ритейлеры активно используют данную технологию, чтобы не только предоставить покупателям дополнительные возможности заказа и получения товара, но и сократить, при этом, транспортные издержки, а также упростить управление логистическими операциями (развитие «pick-up in store» позволяет снизить потребность в индивидуальной доставке товара покупателям). С целью создания ещё большего комфорта для клиента и экономии его времени, некоторые ритейлеры разрабатывают и начинают использовать технологии доставки и погрузки заказанного товара в автомобиль покупателя на специальной площадке рядом с магазином. В числе таких «новаторов» один из ведущих мировых розничных операторов «Auchan» с форматом «Auchan Drive»[1]. Помимо «pick-up in store», возможны и другие комбинации различных каналов продаж (например, выбор товара в печатном каталоге и его приобретение через сайт ритейлера с последующей доставкой заказа на дом).  

Под омниканальной технологией продаж (omni-channel retail), в узком смысле, понимается одновременное использованием покупателем двух каналов для приобретения товара [6]. Примером реализации такой технологии является заказ товара через терминал, установленный в торговой точке, или использование мобильного телефона для приобретения продукции, представленной в ТВ-магазине. В более широком смысле, омниканальность означает максимальную степень интеграции каналов продаж, при которой границы между каналами как для покупателей, так и для ритейлера, начинают стираться[2]. Таким образом, характерной особенностью «omni-channel» является то, что потребитель не видит разницу в каналах, приобретая товары тем способом, каким ему удобно в данный момент, получая и возвращая, в случае необходимости, товар там, где ему удобно в любой момент времени. Омниканальная технология предполагает единство ассортимента (как на витрине магазина и сайте компании, так и на всех остальных устройствах, через которые можно осуществить заказ), цен, системы хранения данных о клиенте, его покупках и предпочтениях для всех используемых каналов продаж, а также оплату и доставку товара в том формате, который в данный момент удобен покупателю. Омниканальность подразумевает, что, при регистрации клиента (создании соответствующей учётной записи) в рамках одного канала, все его данные и покупки должны быть сохранены и синхронизированы с другими каналами. Естественно, ситуация, когда нужно создавать несколько учетных записей в разных каналах продаж, оттолкнет покупателя. Более того, «omni-channel» требует упрощения взаимодействия между компанией-розничным оператором и абонентскими устройствами за счет QR-кодов, Bluetooth-маяков и т.д. Таким образом, омниканальная технология даёт покупателю максимальную свободу выбора способов заказа товара, его получения и возврата, обеспечивая лёгкость переключения между различными каналами и непрерывность процесса взаимодействия «ритейлер – клиент», вне зависимости от этих переключений (рис. 2). Так, например, покупатель может выбрать товар и поместить его в «корзину» на интернет-сайте магазина, используя домашний ПК, оформить заказ по дороге на работу с помощью смартфона и изменить/скорректировать свой выбор через терминал в торговом зале магазина. Важно отметить, что как кросс-канальная, так и омниканальная модель розничного бизнеса подразумевает наличие единого бренда ритейлера, объединяющего все каналы продаж (что работает на укрепление соответствующего бренда независимо от выбранного покупателем канала).

 

 

Рис. 2. Способы заказа и получения товара при кросс-канальных и омниканальных продажах

Использование покупателями нескольких интегрированных каналов для приобретения товара, помимо свободы выбора, дает им следующие преимущества:

  • Экономия денег. Так, например, используя мобильный телефон, покупатели могут приобрести товар по текущим акциям в магазине, затем прийти и забрать товар самостоятельно, не платя за доставку.
  • Снижение рисков отсутствия товара. Клиент может в магазине более подробно изучить изделие, который понравилось ему на сайте компании. С помощью мобильного телефона покупатель может зарезервировать выбранную продукцию и забрать последнюю в удобное для себя время, чтобы не опасаться, что товара не будет в наличии.
  • Экономия времени: возможность выбора ближайшего к месту проживания или работы покупателя магазина для получения заказанного через интернет товара.
  • Получение дополнительной информации. Клиент, выбрав товар с помощью мобильного телефона, может получить консультацию о характеристиках понравившегося изделия у продавца в магазине.
  • Удобное время получения заказа. Заказав товар через интернет, покупатель может выбрать не только удобное место, но и время получения заказа в магазине (клиент может прийти за заказом в любое время в течение рабочего дня на протяжении периода резервирования товара). В этом случае нет необходимости согласовывать интервал доставки на дом (в офис) с курьером или ожидать его в течение всего дня (что также не редкость для отечественных интернет-магазинов).   

 

Предприятию розничной торговли интеграция каналов продаж также способна дать существенные преимущества:

  • Уменьшение потерь от эффекта «Showrooming» (осмотр и выбор товара в физическом магазине с последующим заказом его через сайт другого розничного торговца, реализующего товар через интернет по более низкой цене)
  • Возможность расширения товарного ассортимента, представленного в торговой сети (товар, отсутствующий в ассортиментной линейке конкретного магазина, может быть доступен для выбора и заказа через онлайн-терминал, установленный в торговом зале). Подобная модель бизнеса ведёт к сокращению затрат на хранение и обслуживание запасов в магазине при одновременном снижении рисков потерь продаж. 
  • Сокращение издержек на персонал (установка терминалов в торговом зале, позволяющих покупателю самостоятельно найти полную информацию об интересующих его товарах, даёт возможность сократить издержки на оплату труда продавцов-консультантов в магазине)
  • Сокращение транспортных издержек, связанных с доставкой товара клиентам. Экономия достигается за счёт отсутствия необходимости доставлять заказы на дом (место работы) ряду покупателей, использующих технологию «pick-up in store»). Другой источник сокращения затрат – объединение партий, перевозимых со склада ритейлера в магазины с заказами индивидуальных потребителей, выбравших для получения своих заказов соответствующие торговые точки.
  • Увеличение объёма продаж за счёт роста импульсных покупок товаров в магазинах (клиенты, заказавшие товар через интернет и забирающие его в торговой точке, заодно могут приобрести другую продукцию, представленную в магазине).

В конечном счёте, кросс-канальные и омниканальные технологии продаж позволяют повысить лояльность существующих клиентов, увеличить количество повторных покупок, привлечь новых покупателей и, следовательно, увеличить выручку фирмы при одновременном снижении целого ряда издержек.

Интересно отметить, что, осознавая преимущества и потенциал интегрированных каналов продаж, к ним постепенно приходят как традиционные сетевые розничные операторы, так и некоторые первоначально не имевшие физических торговых точек интернет-магазины, что, фактически, означает тренд на конвергенцию онлайн и оффлайн-торговли. Примерами ритейлеров, осуществляющих переход к модели «omni-channel», на российском рынке являются «М.Видео», «Эльдорадо», «Комус», «Мегафон», «Юлмарт», «Ютинет», «Энтер».  

Реализация потенциала омниканальной торговли в значительной степени зависит от эффективности логистической деятельности, для которой, в ситуации интеграции каналов продаж, возникает целый ряд новых вызовов:

- повышение сложности учёта запасов в различных каналах продаж в режиме реального времени и необходимость управления всеми запасами в распределительной сети розничного предприятия как единым целым;

- усложнение маршрутизации при доставке товаров покупателям (в силу наличия различных источников снабжения и большого количества адресов доставки);

- изменение процесса выполнения заказов клиентов (необходимость оперативного выбора источника снабжения клиента в зависимости от параметров заказа);

- резкое увеличение количества мелких заказов (содержащих небольшое число позиций и товарных единиц по ним) с короткими сроками выполнения;

- изменение функций магазинов (магазины, при реализации концепций кросс-канальной и омниканальной торговли, помимо выполнения своих традиционных функций, играют роль центров выдачи заказов, приобретённых онлайн; происходит постепенная интеграция функций магазинов и складов, образование смешанных форматов, что должно найти отражение как в планировочных решениях точек продаж, так и в организации их логистических процессов).

Примеры задач, связанных с логистической деятельностью, которые возникают при интеграции каналов продаж предприятий сетевой розничной торговли, приведены в табл. 1.

 

Таблица 1

Примеры задач, возникающих при интеграции каналов продаж

Область

Характеристика задачи

Организационная структура

Раньше организационная структура компаний состояла из подразделений, работа которых заключалась в том, чтобы обеспечить продажи в одном конкретном канале. Сейчас целью организаций, реализующих стратегию omni-channel, является разработка оптимальной организационной структуры, которая позволила бы одинаково эффективно управлять всеми каналами продаж

Измерение показателей эффективности

Ранее функционирование различных, не связанных друг с другом  каналов продаж характеризовалось разными показателями эффективности (KPI). При реализации омниканальной стратегии, возникает потребность в общих показателях эффективности, с помощью которых можно оценивать все каналы в совокупности

Информационные технологии

Чтобы осуществлять в максимально короткие сроки доставку заказов клиентам, компании, интегрирующие каналы продаж, должны, с учетом собственных индивидуальных особенностей, внедрить единую информационную платформу, которая сможет обеспечить глобальную видимость всех запасов наряду с обеспечением их пополнения и поддержкой функции управления заказами.

Доставка заказа клиенту

Для обеспечения максимально быстрой доставки клиенту заказанного товара, без существенного увеличения издержек на хранение и обслуживание запасов, ритейлеры должны оперативно осуществлять выбор оптимального источника снабжения покупателя (выбор между доставкой со склада или из какого-либо магазина в торговой сети)

Управление запасами

Точность учета запасов в режиме реального времени является необходимым условием определения оптимального источника снабжения при выполнении заказа клиента

Сложность управления запасами заключается в неопределенности спроса и поставок. Даже самый лучший прогноз не может точно определить будущую потребность в запасе. К тому же сложно гарантировать надежность поставок, так как компании сильно зависят от своих поставщиков. В то же время, наличие достаточного количества товарных запасов в каналах сбыта является критически важным для обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли.

 

 

К минимальным условиям успешной реализации омниканальной стратегии можно отнести следующее:

  • Обеспечение единого информационного поля для всех каналов продаж;
  • Наличие интегрированной системы управления товарными запасами, не замыкающейся на отдельных сбытовых каналах;
  • Оперативный анализ потребительских данных;
  • Быстрый подбор подходящего товара на основе предпочтений покупателя;
  • Процесс выполнения заказа, позволяющий покупателю использовать любые каналы продаж и обеспечивающий гибкое переключение между ними;
  • Бесперебойная работа службы логистики.

 

При работе по модели «omni-channel», каждая функция внутри компании начинает играть новые роли:

  • Топ – менеджмент определяет видение и стратегию бизнес-модели;
  • Традиционный маркетинг становится многоканальным маркетингом;
  • Задача категорийного менеджмента – учесть в планах закупок продажи новых каналов и сформировать дополнительный ассортимент для удаленной продажи;
  • IT-отдел занимается перестройкой архитектуры бизнес - систем;
  • Розница выполняет заказы на самовывоз, для чего нужно изменить функции и конфигурацию магазинов. Создаются новые форматы магазинов, включающие, помимо традиционных торговых и складских площадей, зону электронных терминалов для заказа товара и зону выдачи сформированных заказов (так как магазины начинают выполнять функции пунктов выдачи заказов, размещённых через интернет);
  • Бухгалтерия решает, как произвести учет продаж товара при оплате, совершенной в другом регионе;
  • Логистика, которая раньше не имела особого опыта работы в сегменте «B2C», оказывается перед необходимостью внедрения новых складских технологий и автоматизированного оборудования (конвейеров, сортеров), осваивает кросс – докинг и учится взаимодействовать с курьерскими компаниями.

 

Успешная интеграция каналов продаж невозможна без оптимизации цепи поставок сетевого розничного оператора. При этом необходимо учитывать существенное усложнение операционной деятельности из-за предоставления покупателю максимальной свободы выбора способов заказа и получения продукции, а также постоянного расширения товарного ассортимента. Для традиционных распределительных центров сетевой розницы, обслуживающих собственные магазины, интеграция каналов продаж может быть непростой задачей. Некоторым предприятиям розничной торговли в такой ситуации может потребоваться помощь логистических посредников.

Решение об использовании аутсорсинга будет в значительной степени определяться количеством заказов, поступающих через интернет. По мнению Кевина Хьюма, главы консалтинговой фирмы «Tompkins International», имеет смысл хранить запасы на собственном складе, когда интенсивность поступления электронных заказов сравнительно невысока. При большом количестве подобных заказов, разумнее использовать услуги 3PL-оператора [7]. Более конкретные цифры называет Михаэль Пёчке, генеральный директор группы компаний «Arvato Россия». По мнению эксперта, переход на логистический аутсорсинг целесообразен при выполнении от 3000 до 40000 электронных заказов в месяц[3]

Комплексный логистический сервис для интернет-магазинов и компаний с электронным каналом продаж принято обозначать термином «фулфилмент» (от английского fulfillment – выполнение, исполнение). Фулфилмент включает в себя хранение товаров, приём и обработку заказов, комплектацию и упаковку товаров, организацию доставки, сбор средств от получателей заказов, обработку возвратов [5]. Близкое по смыслу определение данного термина даёт и Дмитрий Лобанов, руководитель направления «электронная коммерция» компании «Itella» в России. По его мнению, фулфилмент в широком смысле представляет собой «общий спектр услуг для интернет-магазинов: начиная с организации хранения на складе и деятельности call-центров, заканчивая отгрузкой, доставкой товара и перечислением полученных от клиентов денежных средств» [2, с. 53].   Несмотря на начальный этап развития фулфилмента в России, данный сегмент рынка уже представлен целым рядом игроков, к которым можно отнести «СПСР Экспресс», «Arvato Bertelsmann», «Бета продакшн», «Etraction», «KupiVIP», «Everada» и др. Постепенно к обработке интернет-заказов подключаются и некоторые крупные логистические операторы. В частности, стратегической ориентации на увеличение объёма логистических услуг, предоставляемых сегменту электронной торговли, придерживаются компании «Itella» и «FM Logistic». Динамика развития российского рынка фулфилмента представлена на рис. 3.    

 

 

Рис. 3. Динамика российского рынка фулфилмента, млрд. руб. 

Источники: SPSR, J’son & Partners Consulting

 

Успешная работа сетевого розничного оператора с интегрированными каналами продаж невозможна и без осуществления максимально быстрой доставки клиентам заказанных через интернет товаров. Один из основных вариантов решения этой задачи – приближение товарных запасов к покупателям за счёт развития складской сети в регионах РФ. Данный подход разделяет и глава консалтинговой компании «Tompkins International» Кевин Хьюм. По его мнению, «ритейлерам необходимо иметь небольшие региональные склады по всей стране, для того чтобы осуществлять доставку заказов клиентам максимально быстро и с наименьшими затратами»[4]. При этом необходимо учитывать, что снабжение клиентов, заказывающих товары через интернет, может производиться не только со склада, но и из ближайших к ним объектов торговой сети – магазинов (в чём и состоит одно из преимуществ омниканального ритейла). При использовании традиционных магазинов для снабжения интернет-клиентов, розничные операторы с интегрированными каналами продаж должны осуществлять выбор между двумя стратегиями выполнения заказа, влияющими на распределение товарных запасов в дистрибутивной сети. Первая стратегия (put-to-store strategy) предполагает, что клиентские заказы доставляются со склада в магазин, откуда их впоследствии забирают покупатели. Суть второй стратегии (pack-and-hold strategy) заключается в том, что клиентские заказы комплектуются непосредственно в магазине (что предполагает некоторое увеличение товарных запасов, хранящихся в торговых точках, с учётом онлайн-продаж). Выбор конкретной стратегии или их комбинации осуществляется на основе сопоставления выгод от уменьшения длительности цикла выполнения заказа клиента (в виде повышения выручки фирмы) с дополнительными издержками на содержание запасов в магазинах, с учётом соотношения операционных логистических издержек на складирование, грузопереработку и доставку заказов. Комбинированная стратегия подразумевает предложение покупателю различных сроков выполнения заказа с соответствующими дифференцированными тарифами на его доставку.     

В реализации любой из двух стратегий, как и в осуществлении интеграции каналов продаж в целом, существенную роль играет слаженное взаимодействие подразделений сетевого розничного оператора. В условиях значительного усложнения процесса управления товарными потоками (из-за появления большого количества штучных заказов, расширения спектра вариантов источников снабжения, опций доставки, необходимости единого управления запасами во всех каналах продаж), служба логистики предприятия розничной торговли уже никак не может заниматься только операционной деятельностью и должна иметь широкие полномочия по осуществлению координационных функций. Усилению межфункциональной координации могут способствовать, например, следующие меры: объединение транспортного и складского отделов в составе службы логистики в операционное управление под единым руководством, создание рабочих групп из представителей смежных служб для решения актуальных задач и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций, использование категорийных менеджеров в качестве координаторов в цепи поставок (в этом случае отдел категорийного менеджмента желательно включить в состав департамента управления цепями поставок).

Реализацию стратегии интеграции каналов продаж невозможно представить без использования соответствующего программного обеспечения.  По данным поставщика информационных систем «Manhattan Associates», к таковому можно отнести решения в области оптимизации запасов и их распределения, оптимизации маршрутизации, выполнения заказов и планирования (рис. 4)[5].

 

 

 

Рис. 4. Программное обеспечение управления товарными потоками в цепи поставок розничного оператора с интегрированными каналами продаж

 

Переход к омниканальности существенно усложняет задачу оптимальной маршрутизации, так как возрастает и число мест, откуда товар забирается, и количество точек доставки. Для успешного осуществления этого перехода, необходимо автоматизировать управление транспортировкой. Решению этой задачи способствует внедрение программного обеспечения класса TMS (Transportation Management System – Система управления транспортировкой). По данным международных консалтинговых компаний, оказывающих услуги по оптимизации логистических процессов, применение специализированного программного обеспечения помогает снизить транспортные издержки почти на 15% [4].

Оптимальная маршрутизация является также одной из функций новых программных продуктов под общим наименованием «Distributed Order Management» («DOM») – «Распределённое управление заказами», разработанных для принятия рациональных решений об источнике снабжения клиента (склад или магазин) при выполнении заказа последнего. Необходимым условием для принятия подобных решений, является точность учета запасов. Программное обеспечение «DOM» распределяет заказы на основе выбора лучшего варианта источника для их выполнения.

При этом могут учитываться такие факторы, как расстояние от источника снабжения до пункта доставки, величина транспортных расходов, время доставки, уровень товарных запасов в звеньях логистической сети, статистика посещаемости магазинов и т.д. Таким образом, «DOM» поддерживает выполнение заказов клиентов в условиях наличия различных каналов продаж, при постоянном контроле запасов в распределительной сети компании, сокращая транспортные расходы и увеличивая выручку ритейлера. Укрупнённая схема работы программных решений класса «DOM» представлена на рис. 5. Среди основных поставщиков указанных программных продуктов на международном рынке можно выделить «IBM» («IBM Distributed Order Management»), «Oracle» («Oracle Order Management»), «Manhattan Associates» («Manhattan DOM»), «HighJump» («HighJump DOM»), «OrderMotion» («OrderMotion DOM»), «Infosys» («Infosys DOM»), «Red Prairie» («Red Prairie Order Sourcing)».   

 

 

 

Рис. 5. Схема работы программных решений класса «DOM»[6]

 

Несмотря на многообразие путей решения проблем в области логистики при осуществлении интеграции каналов продаж предприятий розничной торговли, необходимо придерживаться системного подхода при реализации соответствующих преобразований. Возможная система мер по совершенствованию логистической деятельности ритейлера, осуществляющего интеграцию каналов продаж, приведена на рис. 6. Детальное рассмотрение каждой из указанных мер выходит за рамки формата данной статьи и может быть осуществлено авторами в отдельных публикациях.

Можно рекомендовать следующую последовательность действий при реализации предложенных мер:

  1. Определение целей перехода к «omni-channel» как для компании, так и для ее клиентов;
  2. Анализ интересующих покупателей способов заказа и доставки товара;
  3. Сегментация клиентской базы и разработка дифференцированных стандартов услуг;
  4. Разработка и регламентация процесса выполнения заказа клиентов при наличии интегрированных каналов продаж;
  5. Совершенствование логистических процессов в цепи поставок (при интеграции каналов продаж, большое внимание должно уделяться распределению запасов в дистрибутивной сети и сокращению времени на транспортировку, так как модель «omni-channel» предполагает, что клиент получает свой заказ там, где ему удобно, в максимально короткие сроки);
  6. Разработка системы ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений ритейлера для контроллинга процесса выполнения заказа клиентов и корректировки системы мотивации персонала при наличии интегрированных каналов продаж;
  7. Совершенствование организационной структуры управления логистической деятельностью с учётом внедрения «omni-channel»;
  8. Обеспечение информационной поддержки логистической деятельности при интегрированных каналах продаж.

 

Рис. 6. Система мер по совершенствованию логистической деятельности розничного оператора, осуществляющего интеграцию каналов продаж

 

Библиографический список

 

  1. Бизнес-стратегия: Юлмарт &  М.Видео. - http://www.shopolog.ru/news/biznes-strategiya-yulmart-m-video
  2. Николаева Н. Принято к исполнению//Моё дело. Магазин. – Декабрь 2014. – с. 52-57.
  3. Оборот розничной торговли в РФ в 2014 году увеличился на 2,5%. Информационное агентство «Росбалт». -  http://www.rosbalt.ru/business/2015/01/28/1362078.html.
  4. Рынок Интернет-торговли в России. Аналитическое агентство «Insales.ru». – http://www.insales.ru/blog/wp-content/uploads/2013/04/InSales_otchet.pdf
  5. Что такое фулфилмент? - http://animatika.ru/info/gloss/fulfillment.html
  6. Arson B., Camiade J.-M. Multi-channel, cross-channel, omni-channel retailing: business in all its forms. DA Blog. Digital analytics by at internet. - http://blog.atinternet.com/en/series-multi-channel-cross-channel-omni-channel-retailing-business-forms-12
  7. Napolitano M. Warehouse and distribution center management: omni-channel distribution – moving at the speed of “now”//Logistics Management, (7) 2013.
  8. Online shoppers need more choices, reveals latest UPS study. - http://www.logisticsmanager.com
  9. Retail Supply Chain Management: The Omni-channel Revolution. – LCP. — http://www.lcpconsulting.com


[1] http://www.auchandrive.fr

[2] В рамках данной трактовки, кросс-канальную модель розничного бизнеса можно считать начальным этапом интеграции каналов продаж

[3]http://arvato.ru

[4] http://mmr.ua

[5] http://www.manh.com

[6] http://mmr.ua

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокКонтроллингУправление логистическим сервисомКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock


Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt - Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

  • В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
  • В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул

Цена, руб

Спрос, шт

Продажи, шт

Непокрытый спрос, шт

Упущенные продажи, руб

Уровень сервиса

11111

100

1000

900

100

10000

90%

22222

50

1000

800

200

10000

80%

33333

1

1000

300

700

700

30%

ИТОГО

 

3000

2000

1000

20700

67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

  1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
  2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

#

Код товара

Название

Цена, руб

Факт. спрос, шт

Факт. спрос, руб

Факт. продажи, шт

Упущенные продажи, шт

Упущенные продажи, руб

Упущенные продажи, %

1

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

60 000р.

33%

2

22222

YYYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

0р.

0%

3

33333

ZZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

10 000р.

3%

Итого

11 500

880 000

10 800

700

70 000р.

8%

 

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ

Код товара

Название

Цена, руб

Фактический спрос, шт

Фактический спрос, руб

Фактически готово к продаже, шт

Не покрыто, шт

Упущенные продажи, руб

1001

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

880 000р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

33333

ZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

Итого по заказу 1001

11 500

880 000

10 800

700

880 000р.

1002

55555

AAAAAA

150р.

5 000

750 000

5 000

0

0р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

99999

CCCCCCC

180р.

1 500

270 000

1 500

0

Итого по заказу 1002

8 500

1 320 000

8 500

0

0р.

Итого предъявлено спроса

  2 200 000р.

       

Итого упущенных продаж, руб

      880 000р.

       

Итого упущенных продаж, %

40,0%

       

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

[1] Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

[2] APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

[3] Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 2009-2011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia)

[4] См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус - № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии. В связи с этим актуальной задачей для логистов в рознице становится проведение анализа истории становления и современного облика отрасли, сильных и слабых сторон выбираемых стратегий развития, их влияния на задачи по проектированию эффективной логистической сети предприятий. В статье представлена периодизация развития розничной торговли в России, характеристики и информация об крупнейших игроках отрасли на современном этапе, ключевые рыночные тенденции и основные стратегии развития предприятий. Все эти аспекты рассматриваются автором с точки зрения связи с логистикой торговых компаний, структурой и конфигурацией сети распределения готовой продукции.

Ключевые слова исследование стратегическое развитие стратегия логистика розничная торговля логистическая стратегия тенденции


 

Розничная торговля товарами и услугами занимает лидирующие позиции в России по показателю вклада в ВВП экономики страны – 19% по результатам 2011 года. В том же году общий объем налоговых поступлений, сгененированных розничными торговыми предприятиями, составил 252 млрд. руб., или 10,3% совокупных налоговых поступлений в российский бюджет[1]. В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль розничной торговли полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии.

Как уже упоминалось, за последние 8-10 лет в розничной торговле начали коренным образом трансформироваться отношения в цепях поставок: рыночная власть из рук производителей стала стремительно переходить в руки активно развивающихся предприятий сетевой розницы. И обосновавшиеся на российском рынке зарубежные игроки только ускорили этот переход. Современные исследователи проблематики выделяют ряд причин этого изменения. В частности, В.В. Радаев выделяет три основных фактора:

1) лучшее знание запросов конечных потребителей (здесь – частных лиц и организаций, закупающих продукцию для собственных нужд);

2) резкое усиление экономическоо веса розничных предприятий, развивающихся опережающими темпами, обеспечивающих поставщикам значительные объемы и устойчивый сбыт;

3) развитие современных торговых форматов, более эффективных с точки зрения управления поставками и более привлекательных для конечного потребителя.

Историю такого изменения, можно рассмотреть по нескольким  периодам развития отрасли розничной торговли на российском рынке:

Первый этап: 1991 – 1994 гг.

Остаточное сохранение форм советской организации розничной торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • государственная монополия на торговую деятельность;
  • ограниченное число специализированных торговых форматов;
  • ограниченная товарная номенклатура;
  • гиперинфляция цен на потребительские товары (в 1992 г. темп роста цен составил 2,509%, в 1993 г. – 840%[2]);
  • дефицит продукции в следствие кризисных явлений в экономике;
  • отсутствие импорта.

Второй этап: 1994 – 1998 гг.

Старт рыночных преобразований в отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • появление первых розничных сетей на московском рынке (занимаемая доля – 1% от общего объема розничных продаж в Москве, <1% от объема продаж в России);
  • высокая стоимость продукции производителей (средняя маржа – 100-200%[3]);
  • рыночное доминирование поставщиков товаров для розничной торговли;
  • отсутствие торговых форматов, предполагающих самообслуживание клиентов;
  • значительные объемы импорта потребительских товаров из-за рубежа;
  • зарубежные розничные сети запускают программы региональной экспансии в странах Восточной Европы; Россия остается за рамками их торговой деятельности).

Третий этап: 1998 – 2001 гг.

Формирование основы современной структуры отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • значительное негативное влияние кризиса на существовавшие компании;
  • смена ориентиров в торговой и ценовой политиках игроков рынка, появление формата дискаунтер;
  • устойчивое снижение темпов инфляции цен (в 1998 г. – 84%, в 2001 – 18%);
  • развитие национального производства продовольственной продукции;
  • появление к 2001 году на рынке большинства российских компаний - современных лидеров рынка и различных торговых форматов (в Москве –создание супермаркетов и гипермаркетов, в Санкт-Петербурге – развитие формата дискаунтер);
  • значительное приемущество рыночной власти производителей над рыночной властью предприятий в отрасли розничной торговли.

Четвертый этап: 2001 – 2004 гг.

«Бум» сетевой торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • активное развитие сетевой торговли российскими компаниями – лидерами рынка;
  • выход на отечественный рынок первых зарубежных розничных сетей (Метро Групп, Ашан, Рамстор, Икея и пр.);
  • возникновение региональных операторов (Магнит, Эдельвейс, Монетка и пр.);
  • расширение товарного ассортимента, становление основ современной системы взаимоотношений торговых компаний и их поставщиков;
  • преимущество рыночной власти производителей перед предприятиями розничной торговли постепенно нивелируется.

Пятый этап: 2004 – 2006 (2007) гг.

Региональная экспансия

Ключевые характеристики этапа:

  • розничная торговля становится одним из приоритетных секторов российской экономики со своими правилами, тенденциями и лидерами;
  • активное развитие розничных сетей в направлении расширения регионального присутствия, появляение федеральной сетевой розницы;
  • формирование высокой региональной неравномерности объемов розничной торговли;
  • стремительный рост стоимости «входного билета» изготовителей в сетевую розницу;
  • заключение прямых контрактов с крупными изготовителями в обход оптового звена;
  • опережающий рост объемов логистического аутсорсинга;
  • первые сделки по слияниям и поглощениям в отрасли;
  • преимущество рыночной власти оказывается на стороне торговых компаний.

Шестой этап: 2006 (2007) – н.в.

Консолидация отрасли, замедление темпов роста.

Ключевые характеристики этапа:

  • период активной политики лидеров рынка в области слияний и поглощений (начало в 2006 году со сделки между «Перекрестком» и «Пятерочкой»);
  • активное развитие в направлении мультиформатности;
  • региональная экспансия в города численностью менее 500,000 тыс. чел.;
  • повышение степени государственного регулирования процессов (принятие Федерального закона о торговле (2010), ограничивающего, в частности, максимальную долю городского или муниципального рынка, занимаемую розничным предприятием, размеры бонусов от поставщиков и сроки отсрочки платежей);
  • стремительное развитие и рост объемов дистанционной торговли;
  • значительное приемущество рыночной власти предприятий в отрасли розничной торговли над рыночной властью поставщиков.

Текущий этап развития розничной торговли в России характеризуется ростом игроков за счет продолжающейся региональной экспансии, консолидации, повышения степени концентрации торговых точек в регионах присутствия, дифференциацией форматов торговли. Вплоть до кризисных 2008-2009 годов предприятия это   й отрасли переживали бурный рост бизнеса; в 2005-2008 гг. среднегодовой темп роста оборотов розничной торговли составлял 25%. Падение рынка на 18% в 2009 году вновь сменилось экономическим ростом, темпы которого, однако, заметно снизились: в 2011 году совокупный объем розничных продаж вырос на 7% за год[4]. Вместе с этим, торговая отрасль в целом остается одним из наиболее крупных секторов экономики страны.

 

Рис.1. Оборот розничной торговли в России, млрд. долл.

Ключевыми игроками на российском рынке розничной торговли потребительскими товарами являются четыре компании: «X5 Ритейл Групп», «Тандер» (сеть «Магнит»), «Ашан» и «Метро Групп». Совокупная выручка с продаж этих компаний без учета НДС превышает 1 трлн. руб.

Таблица 1

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли[5] 

Место в 2011 г.

Группа компаний

Бренд

Сегмент

Выручка в 2011 г., млрд руб.

1

X5 Ритейл Групп

Карусель, Пятерочка, Перекресток

FMCG

452,5

2

Магнит, ОАО

Магнит, Гипермаркет Магнит, Магнит-Косметик

FMCG

335,7

3

Ашан Групп

Ашан, Ашан-сити,

Радуга, Ашан-сад

FMCG

205,1

4

Метро Групп

Метро Кэш энд Керри

FMCG

140,0

5

М.видео, ООО

М.видео

Бытовая техника и электроника

111,9

6

Дикси Групп, ОАО

Мегамарт, Минимарт, Дикси, Виктория, Квартал, Дешево, Кэш

FMCG

102,3

7

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-Экспресс

FMCG

93,1

8

Лента, ООО

Лента

FMCG

91,1

9

Эльдорадо, ООО

Эльдорадо

Бытовая техника и электроника

83,6

10

Евросеть, ООО

Евросеть, Билайн

Моб. телефоны

75

Крупнейшие игроки придерживаются стратегии региональной экспансии, мультиформатной торговли и оптимизации логистических затрат, что позволяет обеспечивать лучшие ценовые предложения и уровень обслуживания для конечных потребителей, чем у конкурентов.

Таблица 2

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли

Компания[6]

Число магазинов, открытых в 2012 г.

Число магазинов, планируемых к открытию в 2013

Целевые регионы в 2013

Кол-во РЦ

Общая площадь открытых РЦ

Кол-во РЦ, открытых в 2012 г.

Инсорсинг / аутсорсинг лог. операций

X5 Ритейл Групп

800

900

Центральная Россия, Урал

29

535, 000

0

17% собств., 83% 3PL

Магнит

1575

1410

Урал, Сибирь

18

461,000

4

~95% собств.

Метро Групп

1

н.д.

Урал, Сибирь

5

~ 60,000

0

~ 80% собств.

О’Кей

697

400

Центральная Россия, Урал, Северо-Запад

8

164,000

1

84% собств., 16% 3PL

Существенная доля логистических операций, самостоятельно управляемой компаниями, говорит о том, что федеральные мультиформатные сети рассматривают эффективную сеть распределения продукции по магазинам как важнейший стратегический актив и в условиях ограниченного числа эффективных 3PL-провайдеров и дефицита складских мощностей класса Aстремятся сами выстраивать и управлять логистической инфраструктурой, внедряя передовые логистические технологии и обеспечивая минимальные удельные логистические затраты и высокую доступность товаров на полках. В то же время, различные торговые форматы зачастую требуют индивидуального подхода к организации товароснабжения:

Таблица 2

Торговые форматы основных игроков на российском рынке розничной торговли

Формат[7]

Объем продаж, млрд. долл. (Россия, 2011)

Рост продаж, % (2011/2010 гг.)

Доля 9 крупнейших компаний, %

Лидер, доля лидера

Планы по развитию

Особенности проектирования сети распределения

Гипермаркет

24

20,4

79

Ашан, 22,7%

Участниками рынка заявлены планы по открытию 800 новых гипермаркетов в 2013 – 2017 гг.

Кросс-докинг, консолидация грузов, совместные программы с поставщиками

Супермаркет

84

22

36

X5 Ритейл Групп, 25,8%

Снижение темпов роста

Оптимизация затрат, организация пунктов выдачи грузов (постаматы), «зеленые технологии»

Кэш энд Керри

4,8

12,8

100

Метро Групп, 94,5%

Снижение темпов открытия Метро Групп, 50 ТЦ компании Selgrosза 20 лет

То же, что и для гипермаркетов + Доставка клиентам

Магазин у дома[8]

13

51

> 90%

Магнит, 82,6%

Увеличение концентрации магазинов сети Магнит

Городская логистика, эффективная маршрутизация, «зеленые технологии»

Следует также отметить, что магазинов, полностью соответствующих требованиям к формату «дискаунтер» в европейской классификации, в России нет (по материалам исследования EuromonitorInternational). К этому формату могут быть отнесены магазины площадью от 300 до 1000 кв. м. с операционной маржой, не превышающей 5-7%, ассортиментом в 500-2,000 наименований и минимальной долей собственных торговых марок в обороте магазина в размере 50%. В России под эти требования частично подпадают отдельные магазины сетейй «Пятерочка», «Копейка», «Монетка» и «Дикси»: их плошадь составляет от 350 до 900 кв.м., ассортиментный ряд насчитывает 3,500 – 5,200 товарных позиций, маржа составляет 13-23%, а доля СТМ – 10-15%[9] (в частности, в руководство «Дикси» относит магазины своей сети к формату «мягкий дискаунтер»). Для таких магазинов основой построения логистической сети является принцип минимальных логистических затрат.

Ключевыми рыночными тенденциями, характерными для текущего этапа развития отрасли, являются:

1)               Замедление темпов роста оборотов розничной торговли

В 2011 году объем розничной торговли в России вырос на 7%, в 2012 г. – на 5,9%[10]. Эти цифры значительно ниже прогнозируемых, заложенных, в частности, в основу «Стратегии развития торговли в России на 2011-2015 гг. и на период до 2020 года» (рост планировался темпами 15% ежегодно). Одной из причин замедления, по данным «Американской ассоциации торговли в России», стали низкий уровень и снижение темпов роста располагаемых доходов населения. Также в качестве одной из основных причин можно выделить достижение высоких показателей концентрации торговых точек в наиболее перспективных с точки зрения спроса территориальных областях – Центральной России, Повольжья, Северо-Запада – большинством крупных ритейлеров (текущие планы по региональной экспансии сейчас в основном направлены на уделанные области Сибири и Дальнего Востока, а также города численностью менее 500,000 чел., которые не могут обеспечить сохранение темпов роста, демонстрируемых торговыми организациями в предыдущие годы).

2)               Изменения в структуре товарного ассортимента.

Несмотря на снижение общих темпов роста продаж, доля непродовольственной продукции в обороте розничной торговли (в ряде стран – показатель динамики уровня жизни населения) в 2012 году увеличилась: показатель составил 53,5% (против 52,3% годом ранее[11]). При этом темпы роста продаж непродовольственной продукции хотя и сократились в целом в сравнении с 2011 годом, продолжают демонстрировать наиболее высокие значения среди основных товарных категорий розничной торговли (компьютеры – 18,8%, легковые автомобили – 16,2%, телевизоры – 13,2% и т.д.).При этом стоит также отметить, что в прошлом году увеличилась и доля импорта непродовольственной продукции: на протяжении 2012 года она колебалась от 43 до 45% (в 2011 году максимальное значение составило 43%[12]). Таким образом, в перспективе компании розничной торговли непродовольственной продукцией (как правило, бытовой техникой и электроникой) в первую очередь будут сталкиваться с «проблемой» роста объемов грузопотоков в сети распределения, организации и управления движением продукции и планированием дополнительных логистических мощностей. При этом особое внимание будет уделяться организации импортного потока продукции, в том числе из стран Юго-Восточной Азии (основные поставщики импортных непродовольственных товаров в отечественные розничные сети находятся на территории Китая).

3)               Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Еще одна, возможно, ключевая тенденция на рынке –рост доли современных торговых форматов в общем объеме розничных продаж. В классическом западном представлении под современным форматом торговли понимается магазин самообслуживания площадью более 400 кв. м., имеющий широкий ассортимент продукции и ряд дополнительных сервисов для покупателей на своей территории (банкоматы, парковка, кафе, туалет, аптека и пр.)[13]. Показатель доли современных форматов является одной из ключевых характеристик уровня развития системы розничной торговли в стране. На 2010 год его значение для Центрального, Северо-Западного и Волго-Вятского Федеральных округов России составляло около 33%, в 2013 году эта цифра перевалила за 50%. Такое изменение явилось результатом все возрастающей популярности современных форматов, о чем свидетельствует сравнение темпов роста оборотов по форматам торговли: так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. прирост оборота розничной торговли торговых сетей составил 11,3% против 7,0% по общему объему оборота розничной торговли. В 2012 г. указанная тенденция продолжилась, по сравнению с 2011 г. оборот сетевых компаний увеличился на 11,6%, тогда как оборот в целом – на 5,9 процента. Сравнение данных по совокупному росту оборотов уже продовольственной продукции за период с 2007 по 2011 год (по другим источникам[14]) дает еще более впечатляющие результаты: для магазинов у дома и дискаунтеров рост составил 162%, для гипермаркетов – 102%, для традиционной розницы – всего 33%. Учитывая замедление темпов роста и достаточно высокую долю в оборотевсе больше отраслевых экспертов сходятся во мнении, что Россия (по крайней мере в части вышеобозначенных округов) вступила в стадию зрелости розничного рынка, когда основные возможности роста за счет экспансии или смены форматов почти исчерпаны и не обеспечивают былого потенциала. А это, в свою очередь, говорит о все возрастающем уровне конкуретной борьбы и требованиях к уровню логистического сервиса поставщиков со стороны сетевых игроков рынка.

4)               Консолидация компаний.

Характерной чертой этапа зрелости любой отрасли является начало консолидационных процессов, и рынок розничной торговли не является исключением. Первые сделки по слияниям и поглощениям начались в 2006 году, и сейчас каждый год приносит новые вести об объединении игроков рынка (благодаря политике консолидации возник, в частности, такой гигант, как X5 Ритейл Групп). В 2011-2012 гг. основные сделки были проведены «Дикси» (компания приобрела сеть из 250 розничных магазинов «Виктория» в Москве, Санкт-Петербурге, Центральном и Уральском регионах) и все той же X5 (были приобретены сети «Экономная семья» и «Мир продуктов» в Кирове, сеть «Народный» в Татарстане[15]).Вместе с тем на сегодняшний день доля рынка  ТОП-10 компаний розничной торговли составляет не более 26%[16], что говорит о значительных резервах на пути к укрупнению игроков. Каждое такое укрупнение сопровождается серьезными вызовами для логистики консолилирующей стороны, т.к. почти единомоментно возрастают объемы поставок, территориальный охват и требуемая «глубина проникновения» (за счет многообразия форматов приобретаемой организации).

5)               Распространение торговых центров (shoppingmalls).

В 2011 году в России было сдано в эксплуатацию 25 городских торговых центров (12 из них пришлось на Москву и Екатеринбург), и девелоперы планируют увеличивать темпы открытия новых ТЦ. Специфика торговых центров заключается в большом числе розничных магазинов, сконцентрированных на общей территории такого центра. Этим обусловлено их удобство для конечных потребителей, а соответственно и популярность. По состоянию на конце 2011 года в России насчитывалось 370 торговых центров (110 из них приходится на города-миллионники). С точки зрения логистики перспективой является единая организация и совместное управление грузопотоками резидентов такого центра. Эту роль может взять на себя 3PL-провайдер или общая структура по управлению торговым центром. Эта перспектива отвечает современному фокусу крупных компаний на выстраивание городской логистики и зарождающимся трендам по внедрению «зеленых технологий». В европейских странах, в частности, есть примеры успешной организации совместного складирования и транспортировки на уровне снабжения центральных районов городов (в частности, инициатива SUGAR[17]), что являет собой нетривиальную постановку задачи по проектированию сети распределения вовлеченных торговых компаний. В перспективе такие технологии будут приходить и в нашу страну.

6)               Рост оборотов интернет торговли.

Эту тенденцию можно было бы обозначить как увеличение числа каналов продаж торговых компаний, но в случае с розничной торговлей основных каналов всего два – «он-лайн» и «офф-лайн» продажи. При этом именно торговля через интернет демонстрирует двухзначные темпы роста: в 2011 году она увеличилась на 37%, а совокупный рост за 2007-2011 года составил 138% (основной вклад внеси непродовольственные товары – только 5% покупок пришлось на продукты питания). Общий объем рынка интернет-продаж в России составляет 11 млрд. долл., при этом 50% клиентов «он-лайн» магазинов расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Число таких клиентов постоянно растет – в 2012 году рост составил 25% (по числу покупателей товаров через интернет Россия занимает 6 место в мире[18] - 7 млн. человек совершают «он-лайн» покупки минимум 1 раз в месяц). В интернет-торговле есть как специализированные компании, так и подразделения сетевой розницы. Лидер по объемам продаж – «Утконос» (оборот компании в 2011 году составил 300 млн. долл.). Этот канал активно развивают и лидеры рынка розничных продаж в целом: так, X5 Ритейл Групп создала платформудля интернет-торговли «e5», Метро Кэш энд Керри активно развивают свой проект по доставке товаров клиентам (покупки они могут делать через интернет-сайт или по телефону), Большинством игроков используется одинаковая модель логистической сети с одним крупным распределительным центром(РЦ компании «Утконос» имеет несколько этажей и выделенные зоны складирования с различными температурными и прочими условиями хранения, а также по операциям грузопереработки, и обрабатывает свыше 10,000 заказов в день[19]). Бурное развитие продаж через инетернет в России указывает на необходимость учитывать этот тренд при организации сети распределения продукции торговых компаний.

7)               Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Можно много спорить по вопросу, нужно или нет развивать собственную розницу производителям готовой продукции, но факт остается фактом: год от года все больше крупных компаний (у которых есть требуемые финансовые ресурсы и возможности для инвестирования) вкладывают все больше средств в развитие собственных розничных подразделений (и это в первую очередь относится к сфере товаров народного потребления). Наиболее важными причинами являются три: жесткие условия сотрудничества и требования розничных сетей, стремление к финансовой устойчивости и независимости бизнеса, расширение портфеля активов компании, а значит, и ее стоимости. Развитие собственной розницы производителями и оптовикам приводит к усилению конкуренции среди игроков рынка розничной торговли, развитию логистической инфраструктуры поставщиков (а значит, их отказу от использования такой инфраструктуры розничных продавцов).

8)               Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Ряд экспертов сходится во мнении, что будущее розничной торговли в крупнейших с точки зрения оборотов центральных регионах России – высокомаржинальный сегмент с высоким качеством продуктов и уровня обслуживания потребителей. Частично эту тенденцию отражает все больший фокус торговых сетей на работу с «эко-брендами», появление новых форматов магазинов (например, формат «фуд-холл»: «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ» и пр.), внедрение «зеленых технологий» в операционной деятельности. Ситуация упрощается тем, что в России на сегодняшний день нет разработанного и утвержденного свода законов об экологической составляющей торговли (определение эконогичного товара, требования к характеристикам и пр.). Этой ситуацией уже сейчас активно пользуются производители (не только российские), начинают к ним прибегать и розничные сети.В перспективе «зеленые технологии» завоюют популярность и в России (так, как сейчас это происходит на Западе). Особенно показателен в этом смысле пример британской розничной сети «Теско»: к эко-инициативам компании относятся использование Манчестерского судоходного канала (замена 50 большегрузных грузовиков в неделю[20]), контейнеры специальной конструкции для мультимодельных перевозок «LessCO2 Rail» и развитие сети партнерств по исключению порожнего пробега транспортных средств (технология обратной загрузки). Все эти требования, безусловно, отражаются на дизайне сети распределения торговой компании.

9)               Вступление России в ВТО.

На сегодняшний день влияние этого события на розничный рынок еще не так выражено, но уже сейчас при принятии решения по вопросам проектирования сети распределения торговые компании закладывают увеличенные оценки объемов поставок импортной продукции в магазины своей сети. Вступление в ВТО влечет за собой снижение ввозных пошлин сразу на большое число товарных категорий, в частности, категорий проводольственной продукции (так, 15% пошлина на мясо свиней внутри квоты уже отменена, а запретительная пошлина в размере 75% за пределами квоты будет заменена 25%-ной с 2020 года). Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров приведены в таблице ниже.

Таблица 3

Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров

Группа товаров

Средняя пошлина после вступления

Средняя пошлина до вступления

Сельхозпродукция

10,8%

13,2%

Промышленные товары

7,3%

9,5%

Молочные продукты

14,9%

19,8%

Масличные культуры

7,1%

9%

Химикаты

5,2%

6,5%

Электрооборудование

6,2%

8,4%

IT-продукция

0

5,4%

Уже сейчас импорт свежих продовольственных товаров из стран Ближнего Востока и Северной Африки для розничных сетей составляет серьезную долю закупок, а импорт непродовольственной продукции из стран Юго-Восточной Азии – до 70% всего оборота по этой категории товаров. Конечно же, эти обстоятельства непосредственно сказываются на конфигурации сети распределения торговых предприятий: многие из них открыли или планируют открыть склады и распределительные центры в Западной и Восточной Сибири для обеспечения мультимодальных схем поставок.

Принимая во внимание все описанные выше тенденции, компании в сфере розничной торговли соответствующим образом корректируют стратегические планы своего развития. По результатам исследования рынка, проведенного автором, удалось выделить следующие основные виды стратегий развития таких компаний:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия мультиформатной (и/или мультиканальной) торговли;
  • стратегия создания собственных торговых марок;
  • стратегия развития местных поставщиков (стратегия локального сорсинга);
  • стратегия общего пула торговых компаний;
  • стратегия франчайзинга.

Охарактеризуем эти стратегии более подробно.

1)               Стратегия концентрированного роста.

Первая стратегия заключается в том, чтобы последовательно бороться за улучшение своих позиций на существующем рынке (в тех регионах, которые уже заняты компанией). При этом такая борьба в розничной торговле осуществляется во многом за счет улучшения территориального местоположения магазинов, их концентрации в регионах присутствия,.обыгрывания конкурентов. Стратегия относится к числу «классических»[21] и использовалась многими компаниями в широком ряде отраслей экономики. Одними из наиболее впечатлительных результатов за всю историю ее использования может похвастаться американская сеть удобных аптек «Уолгриннс»: компания последовательно, шаг за шагом улучшала расположение своих аптек и их количество на 10 кв. км площади города (в частности, компания стремилась открывать аптеки на углу зданий, чтобы обеспечить макисмальный поток покупателей и удобство посещения). Теперь эту стратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер» (сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании может открыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазина конкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновь повысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только на будущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов[22]. Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошлом году «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателям валовой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря на активную консолидационную политику, проводимую X5). Важной для достижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развивает собственную складскую  инфраструктуру, способную с минимальными затратами обеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети (за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированию и строительству собственных складских мощностей в сети распределения). Для такой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижение удельных транспортных затрат на единицу продукции.

2)               Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговли.

Вторая стратегия ориентирована использование различных торговых форматов с целью охватить максимальный круг покупателей. Эту стратегию, в частности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сети из более чем 2525[23] магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», ныне переживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»), дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл («Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей (гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома). Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить «линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторама планировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районах Москвы[24], также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников в регионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимо заметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовые результаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерство потеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавней сделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин формата кэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет «Реал», продав их Группе «Ашан». С точки зрения логистики, такая стратегия представляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различные форматы могут предполагать различные цели оптимизации и требования к уровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например, для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, для формата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации), для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателей доступности товаров на полках. Все эти особенности должны быть учтены при проектировании сети распределения.

3)               Стратегия создания собственных торговых марок.

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством)и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара, когда, например, в европейских странахбизнес-модель испольщования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтер и магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012 году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемах продаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель[25]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименований СТМ[26]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

4)               Стратегия развития местных поставщиков.

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат.В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции зарубеж. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[27]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

5)               Стратегия общего пула торговых компаний.

Стратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняя из уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоит одно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепей поставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия и ограниченности доступной информации. Вместе с тем, примеры успешных реализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и «Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов на продукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети «Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению в своих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранее стала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5. Могут возникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместные поставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базе одного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но их популярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямые финансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизацию сети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводится к выбору единого 3PL-провайдера.

6)               Стратегия франчайзинга.

Последняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга. Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, что франчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше не соответствует действительности. Франшизу сейчас продают такие сети, как «Адамас», «Гулливер», «Империя сумок». Совсем недано на вооружение стратегию взял крупнейший федеральный игрок – X5 Ритейл Групп. По условиям франшизы партнерам в регионах предлагается открывать магазины под торговым наименованием франчайзера за уплату вознаграждения, а франчайзи, в свою очередь, получает от него поддержку в становлении операционной модели бизнеса. Последнее включает в себя организацию логистики и поставок 100% ассортимента магазина по максимально выгодным условиям, которые может обеспечить розничная сеть. Соответственно, эта стратегия также имеет прямое воздействие на конфигурацию сети распределения: она должна быть настолько гибкой, чтобы иметь возможность сохранять эффективные показатели затрат при «добавлении» в структуру логистической сети новых магазинов от покупателей франшизы. Эти особенности также отражаются в дизайне сети распределения сетевой розницы.

В заключение следует указать на то, что, розничные торговые компании комбинируют описанные выше стратегии, практически никогда не использую только одну в чистом виде. Тот же «Магнит» - наиболее успешная компания на рынка розничной торговли в России - комбинирует стратегии концентрированного роста, мультиформатной торговли (у компании есть магазины форматов гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер), создания собственных торговых марок (которое переросло в вертикальную интеграцию назад по ряду продуктовых категорий: сеть имеет свои сельскохозяйственные площади, выращивает и продает ряд овощных и прочих культур) и стратегию развития местных поставщиков. Все они находят свое отражение в целевых установках, критериях эффективности и требованиях к оптимизации при проектировании рациональной сети распределения.


[1]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[2]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[3]По материалам отчетов компании «Ренессанс Капитал»

[4]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[5]Рейтинг INFOLINE RETAIL RUSSIA TOP-100, 2012 год

[6]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[7]По материалам статистических исследований EuromonitorInternational

[8]Формат «дискаунтер» в данной классификации не рассматривается, т.к. в России нет магазинов, удовлетворяющих требования этого формата по классификации поставщика данных – аналитического агентства Euromonitor

[9]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[10]Справочный материал о состоянии российской торговли в 2012 году

[11]Федеральная служба государственной статистики “Росстат»

[12]Там же

[13]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[14]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[15]Из открытых источников

[16]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[17]«City Logistics Best Practices: Handbook for Authorities», ноябрь 2011

[18]Поданным TNS Media Research

[19]Из открытых источников

[20]По материалам пресс-релизов компании

[21]ДжимКоллинз. «From good to great», Издательство «HarperBusiness», 2001 год

[22]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[23]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[24]По результатам интервью с директором по управлению цепями поставок компании «Касторама» Ламарой Андреевой, 2011 г.

[25]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[26]Ашан-пресс

[27]Из открытых источников

 

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА