Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  

АЛЯМОВСКАЯ Н.С.

КОЛЬЧУГИН Д.М.

ВИНОКУРОВА В.О. - ассистент, Кафедра управления цепями поставок, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

 

РУБРИКА Обзоры и аналитика Управление возвратными потоками (реверсивная логистика) Корпоративная логистика розничных компаний Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация 

В статье рассматриваются вопросы реверсивной логистики в интернет-торговле. Авторы обосновывают актуальность данной темы в научной и практической среде с точки зрения нескольких параметров: развития интернет-торговли, уровня возвратов в данной сфере, отношения клиентов к возвратной политике интернет-магазинов, количества публикаций по исследуемой теме, а также влияние управления возвратами на логистический сервис. 

Выделены критерии для классификации возвратов в логистике интернет-торговли и предложена классификация с подробным описанием каждой составляющей. Авторами исследованы и систематизированы причины возвратов, произведена идентификация звеньев цепи поставок, по вине которых возникает тот или иной возвратный поток. Данное исследование может служить базой для формирования комплексного подхода к управлению возвратами в компаниях, функционирующих в сфере интернет-торговли.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №6 (77) декабрь 2016 г.

АВТОРЫ:  

Иванова А.В.

Политова Т.Ю. - Менеджер по реверсивной логистике, Техносила (Россия,  Москва)

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом Управление запасами

Аннотация 

Несмотря на разработку технологий, ориентированных на повышение управляемости материальным потоком в рознице, проблема низкой доступности товара (OSA – on-shelf availability) на полке до сих пор остается главным вызовом и для производителей, и для розницы. Сложность повышения доступности товаров связана с отсутствием четкого понимания причин низкого ее значения. Существующие варианты группировки причин отсутствия товаров в запасе (OOS – out-of-stock), с одной стороны, выявляют различную степень проработки проблемы в литературе, с другой – позволяют сформировать представление об имеющихся в научной среде знаниях по проблеме и исследовать факторы, оказывающие влияние на OSA.

OSA может серьезно отличаться для разных категорий товаров, различно отражаясь на результативности деятельности ритейлера. Наиболее проблематичной с точки зрения управления материальным потоком представляется управление товарами с ограниченным сроком годности, т.е. группой «Свежие продукты». В статье реализована группировка причин низкой доступности товаров для данной группы товаров. В классификации учитываются особенности товаров с ограниченным сроком годности, а также специфика деятельности ритейлера, использующего систему автоматического пополнения магазинов. Данная классификация направлена стать первым шагом для разработки дальнейших мероприятий по управлению доступностью на полке магазина товаров группы «Свежие продукты». 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ВИНОГРАДОВ А.Б., БОГИНСКАЯ М.И.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний Обзоры и аналитика Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация

Статья посвящена анализу логистических задач, возникающих при осуществлении интеграции каналов продаж предприятия розничной торговли. Авторы рассматривают эволюцию технологий продаж в сетевой рознице за последние десятилетия, которая привела к возникновению концепции омниканальной торговли. Рассматриваются типичные проблемы в логистической деятельности ритейлера при реализации данной концепции. На основе анализа причин возникновения проблем, предлагается система мер по совершенствованию логистики розничного оператора, предоставляющего покупателям широкий выбор вариантов заказа и получения товара. компаний 

Ключевые слова: 

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокКонтроллингУправление логистическим сервисомКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock


Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt - Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

  • В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
  • В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул

Цена, руб

Спрос, шт

Продажи, шт

Непокрытый спрос, шт

Упущенные продажи, руб

Уровень сервиса

11111

100

1000

900

100

10000

90%

22222

50

1000

800

200

10000

80%

33333

1

1000

300

700

700

30%

ИТОГО

 

3000

2000

1000

20700

67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

  1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
  2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

#

Код товара

Название

Цена, руб

Факт. спрос, шт

Факт. спрос, руб

Факт. продажи, шт

Упущенные продажи, шт

Упущенные продажи, руб

Упущенные продажи, %

1

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

60 000р.

33%

2

22222

YYYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

0р.

0%

3

33333

ZZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

10 000р.

3%

Итого

11 500

880 000

10 800

700

70 000р.

8%

 

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ

Код товара

Название

Цена, руб

Фактический спрос, шт

Фактический спрос, руб

Фактически готово к продаже, шт

Не покрыто, шт

Упущенные продажи, руб

1001

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

880 000р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

33333

ZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

Итого по заказу 1001

11 500

880 000

10 800

700

880 000р.

1002

55555

AAAAAA

150р.

5 000

750 000

5 000

0

0р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

99999

CCCCCCC

180р.

1 500

270 000

1 500

0

Итого по заказу 1002

8 500

1 320 000

8 500

0

0р.

Итого предъявлено спроса

  2 200 000р.

       

Итого упущенных продаж, руб

      880 000р.

       

Итого упущенных продаж, %

40,0%

       

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

[1] Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

[2] APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

[3] Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 2009-2011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia)

[4] См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус - № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии. В связи с этим актуальной задачей для логистов в рознице становится проведение анализа истории становления и современного облика отрасли, сильных и слабых сторон выбираемых стратегий развития, их влияния на задачи по проектированию эффективной логистической сети предприятий. В статье представлена периодизация развития розничной торговли в России, характеристики и информация об крупнейших игроках отрасли на современном этапе, ключевые рыночные тенденции и основные стратегии развития предприятий. Все эти аспекты рассматриваются автором с точки зрения связи с логистикой торговых компаний, структурой и конфигурацией сети распределения готовой продукции.

Ключевые слова исследование стратегическое развитие стратегия логистика розничная торговля логистическая стратегия тенденции


 

Розничная торговля товарами и услугами занимает лидирующие позиции в России по показателю вклада в ВВП экономики страны – 19% по результатам 2011 года. В том же году общий объем налоговых поступлений, сгененированных розничными торговыми предприятиями, составил 252 млрд. руб., или 10,3% совокупных налоговых поступлений в российский бюджет[1]. В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль розничной торговли полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии.

Как уже упоминалось, за последние 8-10 лет в розничной торговле начали коренным образом трансформироваться отношения в цепях поставок: рыночная власть из рук производителей стала стремительно переходить в руки активно развивающихся предприятий сетевой розницы. И обосновавшиеся на российском рынке зарубежные игроки только ускорили этот переход. Современные исследователи проблематики выделяют ряд причин этого изменения. В частности, В.В. Радаев выделяет три основных фактора:

1) лучшее знание запросов конечных потребителей (здесь – частных лиц и организаций, закупающих продукцию для собственных нужд);

2) резкое усиление экономическоо веса розничных предприятий, развивающихся опережающими темпами, обеспечивающих поставщикам значительные объемы и устойчивый сбыт;

3) развитие современных торговых форматов, более эффективных с точки зрения управления поставками и более привлекательных для конечного потребителя.

Историю такого изменения, можно рассмотреть по нескольким  периодам развития отрасли розничной торговли на российском рынке:

Первый этап: 1991 – 1994 гг.

Остаточное сохранение форм советской организации розничной торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • государственная монополия на торговую деятельность;
  • ограниченное число специализированных торговых форматов;
  • ограниченная товарная номенклатура;
  • гиперинфляция цен на потребительские товары (в 1992 г. темп роста цен составил 2,509%, в 1993 г. – 840%[2]);
  • дефицит продукции в следствие кризисных явлений в экономике;
  • отсутствие импорта.

Второй этап: 1994 – 1998 гг.

Старт рыночных преобразований в отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • появление первых розничных сетей на московском рынке (занимаемая доля – 1% от общего объема розничных продаж в Москве, <1% от объема продаж в России);
  • высокая стоимость продукции производителей (средняя маржа – 100-200%[3]);
  • рыночное доминирование поставщиков товаров для розничной торговли;
  • отсутствие торговых форматов, предполагающих самообслуживание клиентов;
  • значительные объемы импорта потребительских товаров из-за рубежа;
  • зарубежные розничные сети запускают программы региональной экспансии в странах Восточной Европы; Россия остается за рамками их торговой деятельности).

Третий этап: 1998 – 2001 гг.

Формирование основы современной структуры отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • значительное негативное влияние кризиса на существовавшие компании;
  • смена ориентиров в торговой и ценовой политиках игроков рынка, появление формата дискаунтер;
  • устойчивое снижение темпов инфляции цен (в 1998 г. – 84%, в 2001 – 18%);
  • развитие национального производства продовольственной продукции;
  • появление к 2001 году на рынке большинства российских компаний - современных лидеров рынка и различных торговых форматов (в Москве –создание супермаркетов и гипермаркетов, в Санкт-Петербурге – развитие формата дискаунтер);
  • значительное приемущество рыночной власти производителей над рыночной властью предприятий в отрасли розничной торговли.

Четвертый этап: 2001 – 2004 гг.

«Бум» сетевой торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • активное развитие сетевой торговли российскими компаниями – лидерами рынка;
  • выход на отечественный рынок первых зарубежных розничных сетей (Метро Групп, Ашан, Рамстор, Икея и пр.);
  • возникновение региональных операторов (Магнит, Эдельвейс, Монетка и пр.);
  • расширение товарного ассортимента, становление основ современной системы взаимоотношений торговых компаний и их поставщиков;
  • преимущество рыночной власти производителей перед предприятиями розничной торговли постепенно нивелируется.

Пятый этап: 2004 – 2006 (2007) гг.

Региональная экспансия

Ключевые характеристики этапа:

  • розничная торговля становится одним из приоритетных секторов российской экономики со своими правилами, тенденциями и лидерами;
  • активное развитие розничных сетей в направлении расширения регионального присутствия, появляение федеральной сетевой розницы;
  • формирование высокой региональной неравномерности объемов розничной торговли;
  • стремительный рост стоимости «входного билета» изготовителей в сетевую розницу;
  • заключение прямых контрактов с крупными изготовителями в обход оптового звена;
  • опережающий рост объемов логистического аутсорсинга;
  • первые сделки по слияниям и поглощениям в отрасли;
  • преимущество рыночной власти оказывается на стороне торговых компаний.

Шестой этап: 2006 (2007) – н.в.

Консолидация отрасли, замедление темпов роста.

Ключевые характеристики этапа:

  • период активной политики лидеров рынка в области слияний и поглощений (начало в 2006 году со сделки между «Перекрестком» и «Пятерочкой»);
  • активное развитие в направлении мультиформатности;
  • региональная экспансия в города численностью менее 500,000 тыс. чел.;
  • повышение степени государственного регулирования процессов (принятие Федерального закона о торговле (2010), ограничивающего, в частности, максимальную долю городского или муниципального рынка, занимаемую розничным предприятием, размеры бонусов от поставщиков и сроки отсрочки платежей);
  • стремительное развитие и рост объемов дистанционной торговли;
  • значительное приемущество рыночной власти предприятий в отрасли розничной торговли над рыночной властью поставщиков.

Текущий этап развития розничной торговли в России характеризуется ростом игроков за счет продолжающейся региональной экспансии, консолидации, повышения степени концентрации торговых точек в регионах присутствия, дифференциацией форматов торговли. Вплоть до кризисных 2008-2009 годов предприятия это   й отрасли переживали бурный рост бизнеса; в 2005-2008 гг. среднегодовой темп роста оборотов розничной торговли составлял 25%. Падение рынка на 18% в 2009 году вновь сменилось экономическим ростом, темпы которого, однако, заметно снизились: в 2011 году совокупный объем розничных продаж вырос на 7% за год[4]. Вместе с этим, торговая отрасль в целом остается одним из наиболее крупных секторов экономики страны.

 

Рис.1. Оборот розничной торговли в России, млрд. долл.

Ключевыми игроками на российском рынке розничной торговли потребительскими товарами являются четыре компании: «X5 Ритейл Групп», «Тандер» (сеть «Магнит»), «Ашан» и «Метро Групп». Совокупная выручка с продаж этих компаний без учета НДС превышает 1 трлн. руб.

Таблица 1

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли[5] 

Место в 2011 г.

Группа компаний

Бренд

Сегмент

Выручка в 2011 г., млрд руб.

1

X5 Ритейл Групп

Карусель, Пятерочка, Перекресток

FMCG

452,5

2

Магнит, ОАО

Магнит, Гипермаркет Магнит, Магнит-Косметик

FMCG

335,7

3

Ашан Групп

Ашан, Ашан-сити,

Радуга, Ашан-сад

FMCG

205,1

4

Метро Групп

Метро Кэш энд Керри

FMCG

140,0

5

М.видео, ООО

М.видео

Бытовая техника и электроника

111,9

6

Дикси Групп, ОАО

Мегамарт, Минимарт, Дикси, Виктория, Квартал, Дешево, Кэш

FMCG

102,3

7

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-Экспресс

FMCG

93,1

8

Лента, ООО

Лента

FMCG

91,1

9

Эльдорадо, ООО

Эльдорадо

Бытовая техника и электроника

83,6

10

Евросеть, ООО

Евросеть, Билайн

Моб. телефоны

75

Крупнейшие игроки придерживаются стратегии региональной экспансии, мультиформатной торговли и оптимизации логистических затрат, что позволяет обеспечивать лучшие ценовые предложения и уровень обслуживания для конечных потребителей, чем у конкурентов.

Таблица 2

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли

Компания[6]

Число магазинов, открытых в 2012 г.

Число магазинов, планируемых к открытию в 2013

Целевые регионы в 2013

Кол-во РЦ

Общая площадь открытых РЦ

Кол-во РЦ, открытых в 2012 г.

Инсорсинг / аутсорсинг лог. операций

X5 Ритейл Групп

800

900

Центральная Россия, Урал

29

535, 000

0

17% собств., 83% 3PL

Магнит

1575

1410

Урал, Сибирь

18

461,000

4

~95% собств.

Метро Групп

1

н.д.

Урал, Сибирь

5

~ 60,000

0

~ 80% собств.

О’Кей

697

400

Центральная Россия, Урал, Северо-Запад

8

164,000

1

84% собств., 16% 3PL

Существенная доля логистических операций, самостоятельно управляемой компаниями, говорит о том, что федеральные мультиформатные сети рассматривают эффективную сеть распределения продукции по магазинам как важнейший стратегический актив и в условиях ограниченного числа эффективных 3PL-провайдеров и дефицита складских мощностей класса Aстремятся сами выстраивать и управлять логистической инфраструктурой, внедряя передовые логистические технологии и обеспечивая минимальные удельные логистические затраты и высокую доступность товаров на полках. В то же время, различные торговые форматы зачастую требуют индивидуального подхода к организации товароснабжения:

Таблица 2

Торговые форматы основных игроков на российском рынке розничной торговли

Формат[7]

Объем продаж, млрд. долл. (Россия, 2011)

Рост продаж, % (2011/2010 гг.)

Доля 9 крупнейших компаний, %

Лидер, доля лидера

Планы по развитию

Особенности проектирования сети распределения

Гипермаркет

24

20,4

79

Ашан, 22,7%

Участниками рынка заявлены планы по открытию 800 новых гипермаркетов в 2013 – 2017 гг.

Кросс-докинг, консолидация грузов, совместные программы с поставщиками

Супермаркет

84

22

36

X5 Ритейл Групп, 25,8%

Снижение темпов роста

Оптимизация затрат, организация пунктов выдачи грузов (постаматы), «зеленые технологии»

Кэш энд Керри

4,8

12,8

100

Метро Групп, 94,5%

Снижение темпов открытия Метро Групп, 50 ТЦ компании Selgrosза 20 лет

То же, что и для гипермаркетов + Доставка клиентам

Магазин у дома[8]

13

51

> 90%

Магнит, 82,6%

Увеличение концентрации магазинов сети Магнит

Городская логистика, эффективная маршрутизация, «зеленые технологии»

Следует также отметить, что магазинов, полностью соответствующих требованиям к формату «дискаунтер» в европейской классификации, в России нет (по материалам исследования EuromonitorInternational). К этому формату могут быть отнесены магазины площадью от 300 до 1000 кв. м. с операционной маржой, не превышающей 5-7%, ассортиментом в 500-2,000 наименований и минимальной долей собственных торговых марок в обороте магазина в размере 50%. В России под эти требования частично подпадают отдельные магазины сетейй «Пятерочка», «Копейка», «Монетка» и «Дикси»: их плошадь составляет от 350 до 900 кв.м., ассортиментный ряд насчитывает 3,500 – 5,200 товарных позиций, маржа составляет 13-23%, а доля СТМ – 10-15%[9] (в частности, в руководство «Дикси» относит магазины своей сети к формату «мягкий дискаунтер»). Для таких магазинов основой построения логистической сети является принцип минимальных логистических затрат.

Ключевыми рыночными тенденциями, характерными для текущего этапа развития отрасли, являются:

1)               Замедление темпов роста оборотов розничной торговли

В 2011 году объем розничной торговли в России вырос на 7%, в 2012 г. – на 5,9%[10]. Эти цифры значительно ниже прогнозируемых, заложенных, в частности, в основу «Стратегии развития торговли в России на 2011-2015 гг. и на период до 2020 года» (рост планировался темпами 15% ежегодно). Одной из причин замедления, по данным «Американской ассоциации торговли в России», стали низкий уровень и снижение темпов роста располагаемых доходов населения. Также в качестве одной из основных причин можно выделить достижение высоких показателей концентрации торговых точек в наиболее перспективных с точки зрения спроса территориальных областях – Центральной России, Повольжья, Северо-Запада – большинством крупных ритейлеров (текущие планы по региональной экспансии сейчас в основном направлены на уделанные области Сибири и Дальнего Востока, а также города численностью менее 500,000 чел., которые не могут обеспечить сохранение темпов роста, демонстрируемых торговыми организациями в предыдущие годы).

2)               Изменения в структуре товарного ассортимента.

Несмотря на снижение общих темпов роста продаж, доля непродовольственной продукции в обороте розничной торговли (в ряде стран – показатель динамики уровня жизни населения) в 2012 году увеличилась: показатель составил 53,5% (против 52,3% годом ранее[11]). При этом темпы роста продаж непродовольственной продукции хотя и сократились в целом в сравнении с 2011 годом, продолжают демонстрировать наиболее высокие значения среди основных товарных категорий розничной торговли (компьютеры – 18,8%, легковые автомобили – 16,2%, телевизоры – 13,2% и т.д.).При этом стоит также отметить, что в прошлом году увеличилась и доля импорта непродовольственной продукции: на протяжении 2012 года она колебалась от 43 до 45% (в 2011 году максимальное значение составило 43%[12]). Таким образом, в перспективе компании розничной торговли непродовольственной продукцией (как правило, бытовой техникой и электроникой) в первую очередь будут сталкиваться с «проблемой» роста объемов грузопотоков в сети распределения, организации и управления движением продукции и планированием дополнительных логистических мощностей. При этом особое внимание будет уделяться организации импортного потока продукции, в том числе из стран Юго-Восточной Азии (основные поставщики импортных непродовольственных товаров в отечественные розничные сети находятся на территории Китая).

3)               Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Еще одна, возможно, ключевая тенденция на рынке –рост доли современных торговых форматов в общем объеме розничных продаж. В классическом западном представлении под современным форматом торговли понимается магазин самообслуживания площадью более 400 кв. м., имеющий широкий ассортимент продукции и ряд дополнительных сервисов для покупателей на своей территории (банкоматы, парковка, кафе, туалет, аптека и пр.)[13]. Показатель доли современных форматов является одной из ключевых характеристик уровня развития системы розничной торговли в стране. На 2010 год его значение для Центрального, Северо-Западного и Волго-Вятского Федеральных округов России составляло около 33%, в 2013 году эта цифра перевалила за 50%. Такое изменение явилось результатом все возрастающей популярности современных форматов, о чем свидетельствует сравнение темпов роста оборотов по форматам торговли: так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. прирост оборота розничной торговли торговых сетей составил 11,3% против 7,0% по общему объему оборота розничной торговли. В 2012 г. указанная тенденция продолжилась, по сравнению с 2011 г. оборот сетевых компаний увеличился на 11,6%, тогда как оборот в целом – на 5,9 процента. Сравнение данных по совокупному росту оборотов уже продовольственной продукции за период с 2007 по 2011 год (по другим источникам[14]) дает еще более впечатляющие результаты: для магазинов у дома и дискаунтеров рост составил 162%, для гипермаркетов – 102%, для традиционной розницы – всего 33%. Учитывая замедление темпов роста и достаточно высокую долю в оборотевсе больше отраслевых экспертов сходятся во мнении, что Россия (по крайней мере в части вышеобозначенных округов) вступила в стадию зрелости розничного рынка, когда основные возможности роста за счет экспансии или смены форматов почти исчерпаны и не обеспечивают былого потенциала. А это, в свою очередь, говорит о все возрастающем уровне конкуретной борьбы и требованиях к уровню логистического сервиса поставщиков со стороны сетевых игроков рынка.

4)               Консолидация компаний.

Характерной чертой этапа зрелости любой отрасли является начало консолидационных процессов, и рынок розничной торговли не является исключением. Первые сделки по слияниям и поглощениям начались в 2006 году, и сейчас каждый год приносит новые вести об объединении игроков рынка (благодаря политике консолидации возник, в частности, такой гигант, как X5 Ритейл Групп). В 2011-2012 гг. основные сделки были проведены «Дикси» (компания приобрела сеть из 250 розничных магазинов «Виктория» в Москве, Санкт-Петербурге, Центральном и Уральском регионах) и все той же X5 (были приобретены сети «Экономная семья» и «Мир продуктов» в Кирове, сеть «Народный» в Татарстане[15]).Вместе с тем на сегодняшний день доля рынка  ТОП-10 компаний розничной торговли составляет не более 26%[16], что говорит о значительных резервах на пути к укрупнению игроков. Каждое такое укрупнение сопровождается серьезными вызовами для логистики консолилирующей стороны, т.к. почти единомоментно возрастают объемы поставок, территориальный охват и требуемая «глубина проникновения» (за счет многообразия форматов приобретаемой организации).

5)               Распространение торговых центров (shoppingmalls).

В 2011 году в России было сдано в эксплуатацию 25 городских торговых центров (12 из них пришлось на Москву и Екатеринбург), и девелоперы планируют увеличивать темпы открытия новых ТЦ. Специфика торговых центров заключается в большом числе розничных магазинов, сконцентрированных на общей территории такого центра. Этим обусловлено их удобство для конечных потребителей, а соответственно и популярность. По состоянию на конце 2011 года в России насчитывалось 370 торговых центров (110 из них приходится на города-миллионники). С точки зрения логистики перспективой является единая организация и совместное управление грузопотоками резидентов такого центра. Эту роль может взять на себя 3PL-провайдер или общая структура по управлению торговым центром. Эта перспектива отвечает современному фокусу крупных компаний на выстраивание городской логистики и зарождающимся трендам по внедрению «зеленых технологий». В европейских странах, в частности, есть примеры успешной организации совместного складирования и транспортировки на уровне снабжения центральных районов городов (в частности, инициатива SUGAR[17]), что являет собой нетривиальную постановку задачи по проектированию сети распределения вовлеченных торговых компаний. В перспективе такие технологии будут приходить и в нашу страну.

6)               Рост оборотов интернет торговли.

Эту тенденцию можно было бы обозначить как увеличение числа каналов продаж торговых компаний, но в случае с розничной торговлей основных каналов всего два – «он-лайн» и «офф-лайн» продажи. При этом именно торговля через интернет демонстрирует двухзначные темпы роста: в 2011 году она увеличилась на 37%, а совокупный рост за 2007-2011 года составил 138% (основной вклад внеси непродовольственные товары – только 5% покупок пришлось на продукты питания). Общий объем рынка интернет-продаж в России составляет 11 млрд. долл., при этом 50% клиентов «он-лайн» магазинов расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Число таких клиентов постоянно растет – в 2012 году рост составил 25% (по числу покупателей товаров через интернет Россия занимает 6 место в мире[18] - 7 млн. человек совершают «он-лайн» покупки минимум 1 раз в месяц). В интернет-торговле есть как специализированные компании, так и подразделения сетевой розницы. Лидер по объемам продаж – «Утконос» (оборот компании в 2011 году составил 300 млн. долл.). Этот канал активно развивают и лидеры рынка розничных продаж в целом: так, X5 Ритейл Групп создала платформудля интернет-торговли «e5», Метро Кэш энд Керри активно развивают свой проект по доставке товаров клиентам (покупки они могут делать через интернет-сайт или по телефону), Большинством игроков используется одинаковая модель логистической сети с одним крупным распределительным центром(РЦ компании «Утконос» имеет несколько этажей и выделенные зоны складирования с различными температурными и прочими условиями хранения, а также по операциям грузопереработки, и обрабатывает свыше 10,000 заказов в день[19]). Бурное развитие продаж через инетернет в России указывает на необходимость учитывать этот тренд при организации сети распределения продукции торговых компаний.

7)               Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Можно много спорить по вопросу, нужно или нет развивать собственную розницу производителям готовой продукции, но факт остается фактом: год от года все больше крупных компаний (у которых есть требуемые финансовые ресурсы и возможности для инвестирования) вкладывают все больше средств в развитие собственных розничных подразделений (и это в первую очередь относится к сфере товаров народного потребления). Наиболее важными причинами являются три: жесткие условия сотрудничества и требования розничных сетей, стремление к финансовой устойчивости и независимости бизнеса, расширение портфеля активов компании, а значит, и ее стоимости. Развитие собственной розницы производителями и оптовикам приводит к усилению конкуренции среди игроков рынка розничной торговли, развитию логистической инфраструктуры поставщиков (а значит, их отказу от использования такой инфраструктуры розничных продавцов).

8)               Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Ряд экспертов сходится во мнении, что будущее розничной торговли в крупнейших с точки зрения оборотов центральных регионах России – высокомаржинальный сегмент с высоким качеством продуктов и уровня обслуживания потребителей. Частично эту тенденцию отражает все больший фокус торговых сетей на работу с «эко-брендами», появление новых форматов магазинов (например, формат «фуд-холл»: «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ» и пр.), внедрение «зеленых технологий» в операционной деятельности. Ситуация упрощается тем, что в России на сегодняшний день нет разработанного и утвержденного свода законов об экологической составляющей торговли (определение эконогичного товара, требования к характеристикам и пр.). Этой ситуацией уже сейчас активно пользуются производители (не только российские), начинают к ним прибегать и розничные сети.В перспективе «зеленые технологии» завоюют популярность и в России (так, как сейчас это происходит на Западе). Особенно показателен в этом смысле пример британской розничной сети «Теско»: к эко-инициативам компании относятся использование Манчестерского судоходного канала (замена 50 большегрузных грузовиков в неделю[20]), контейнеры специальной конструкции для мультимодельных перевозок «LessCO2 Rail» и развитие сети партнерств по исключению порожнего пробега транспортных средств (технология обратной загрузки). Все эти требования, безусловно, отражаются на дизайне сети распределения торговой компании.

9)               Вступление России в ВТО.

На сегодняшний день влияние этого события на розничный рынок еще не так выражено, но уже сейчас при принятии решения по вопросам проектирования сети распределения торговые компании закладывают увеличенные оценки объемов поставок импортной продукции в магазины своей сети. Вступление в ВТО влечет за собой снижение ввозных пошлин сразу на большое число товарных категорий, в частности, категорий проводольственной продукции (так, 15% пошлина на мясо свиней внутри квоты уже отменена, а запретительная пошлина в размере 75% за пределами квоты будет заменена 25%-ной с 2020 года). Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров приведены в таблице ниже.

Таблица 3

Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров

Группа товаров

Средняя пошлина после вступления

Средняя пошлина до вступления

Сельхозпродукция

10,8%

13,2%

Промышленные товары

7,3%

9,5%

Молочные продукты

14,9%

19,8%

Масличные культуры

7,1%

9%

Химикаты

5,2%

6,5%

Электрооборудование

6,2%

8,4%

IT-продукция

0

5,4%

Уже сейчас импорт свежих продовольственных товаров из стран Ближнего Востока и Северной Африки для розничных сетей составляет серьезную долю закупок, а импорт непродовольственной продукции из стран Юго-Восточной Азии – до 70% всего оборота по этой категории товаров. Конечно же, эти обстоятельства непосредственно сказываются на конфигурации сети распределения торговых предприятий: многие из них открыли или планируют открыть склады и распределительные центры в Западной и Восточной Сибири для обеспечения мультимодальных схем поставок.

Принимая во внимание все описанные выше тенденции, компании в сфере розничной торговли соответствующим образом корректируют стратегические планы своего развития. По результатам исследования рынка, проведенного автором, удалось выделить следующие основные виды стратегий развития таких компаний:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия мультиформатной (и/или мультиканальной) торговли;
  • стратегия создания собственных торговых марок;
  • стратегия развития местных поставщиков (стратегия локального сорсинга);
  • стратегия общего пула торговых компаний;
  • стратегия франчайзинга.

Охарактеризуем эти стратегии более подробно.

1)               Стратегия концентрированного роста.

Первая стратегия заключается в том, чтобы последовательно бороться за улучшение своих позиций на существующем рынке (в тех регионах, которые уже заняты компанией). При этом такая борьба в розничной торговле осуществляется во многом за счет улучшения территориального местоположения магазинов, их концентрации в регионах присутствия,.обыгрывания конкурентов. Стратегия относится к числу «классических»[21] и использовалась многими компаниями в широком ряде отраслей экономики. Одними из наиболее впечатлительных результатов за всю историю ее использования может похвастаться американская сеть удобных аптек «Уолгриннс»: компания последовательно, шаг за шагом улучшала расположение своих аптек и их количество на 10 кв. км площади города (в частности, компания стремилась открывать аптеки на углу зданий, чтобы обеспечить макисмальный поток покупателей и удобство посещения). Теперь эту стратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер» (сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании может открыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазина конкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновь повысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только на будущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов[22]. Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошлом году «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателям валовой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря на активную консолидационную политику, проводимую X5). Важной для достижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развивает собственную складскую  инфраструктуру, способную с минимальными затратами обеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети (за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированию и строительству собственных складских мощностей в сети распределения). Для такой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижение удельных транспортных затрат на единицу продукции.

2)               Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговли.

Вторая стратегия ориентирована использование различных торговых форматов с целью охватить максимальный круг покупателей. Эту стратегию, в частности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сети из более чем 2525[23] магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», ныне переживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»), дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл («Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей (гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома). Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить «линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторама планировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районах Москвы[24], также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников в регионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимо заметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовые результаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерство потеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавней сделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин формата кэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет «Реал», продав их Группе «Ашан». С точки зрения логистики, такая стратегия представляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различные форматы могут предполагать различные цели оптимизации и требования к уровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например, для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, для формата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации), для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателей доступности товаров на полках. Все эти особенности должны быть учтены при проектировании сети распределения.

3)               Стратегия создания собственных торговых марок.

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством)и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара, когда, например, в европейских странахбизнес-модель испольщования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтер и магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012 году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемах продаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель[25]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименований СТМ[26]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

4)               Стратегия развития местных поставщиков.

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат.В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции зарубеж. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[27]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

5)               Стратегия общего пула торговых компаний.

Стратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняя из уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоит одно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепей поставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия и ограниченности доступной информации. Вместе с тем, примеры успешных реализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и «Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов на продукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети «Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению в своих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранее стала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5. Могут возникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместные поставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базе одного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но их популярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямые финансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизацию сети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводится к выбору единого 3PL-провайдера.

6)               Стратегия франчайзинга.

Последняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга. Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, что франчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше не соответствует действительности. Франшизу сейчас продают такие сети, как «Адамас», «Гулливер», «Империя сумок». Совсем недано на вооружение стратегию взял крупнейший федеральный игрок – X5 Ритейл Групп. По условиям франшизы партнерам в регионах предлагается открывать магазины под торговым наименованием франчайзера за уплату вознаграждения, а франчайзи, в свою очередь, получает от него поддержку в становлении операционной модели бизнеса. Последнее включает в себя организацию логистики и поставок 100% ассортимента магазина по максимально выгодным условиям, которые может обеспечить розничная сеть. Соответственно, эта стратегия также имеет прямое воздействие на конфигурацию сети распределения: она должна быть настолько гибкой, чтобы иметь возможность сохранять эффективные показатели затрат при «добавлении» в структуру логистической сети новых магазинов от покупателей франшизы. Эти особенности также отражаются в дизайне сети распределения сетевой розницы.

В заключение следует указать на то, что, розничные торговые компании комбинируют описанные выше стратегии, практически никогда не использую только одну в чистом виде. Тот же «Магнит» - наиболее успешная компания на рынка розничной торговли в России - комбинирует стратегии концентрированного роста, мультиформатной торговли (у компании есть магазины форматов гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер), создания собственных торговых марок (которое переросло в вертикальную интеграцию назад по ряду продуктовых категорий: сеть имеет свои сельскохозяйственные площади, выращивает и продает ряд овощных и прочих культур) и стратегию развития местных поставщиков. Все они находят свое отражение в целевых установках, критериях эффективности и требованиях к оптимизации при проектировании рациональной сети распределения.


[1]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[2]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[3]По материалам отчетов компании «Ренессанс Капитал»

[4]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[5]Рейтинг INFOLINE RETAIL RUSSIA TOP-100, 2012 год

[6]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[7]По материалам статистических исследований EuromonitorInternational

[8]Формат «дискаунтер» в данной классификации не рассматривается, т.к. в России нет магазинов, удовлетворяющих требования этого формата по классификации поставщика данных – аналитического агентства Euromonitor

[9]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[10]Справочный материал о состоянии российской торговли в 2012 году

[11]Федеральная служба государственной статистики “Росстат»

[12]Там же

[13]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[14]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[15]Из открытых источников

[16]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[17]«City Logistics Best Practices: Handbook for Authorities», ноябрь 2011

[18]Поданным TNS Media Research

[19]Из открытых источников

[20]По материалам пресс-релизов компании

[21]ДжимКоллинз. «From good to great», Издательство «HarperBusiness», 2001 год

[22]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[23]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[24]По результатам интервью с директором по управлению цепями поставок компании «Касторама» Ламарой Андреевой, 2011 г.

[25]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[26]Ашан-пресс

[27]Из открытых источников

 

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА