Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/index.php on line 16

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50
Показать содержимое по тегу: рычаг логистики
Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Declaration of JParameter::loadSetupFile() should be compatible with that of JRegistry::loadSetupFile() in /home/new300566/lscm.ru/docs/libraries/joomla/html/parameter.php on line 512

Опубликовано  №4-5 декабрь 2004 г.

АВТОР:  Сергеев В.И., Сергеев И.В.

РУБРИКА: Контроллинг 

Ключевые слова KPI система сбалансированных показателей показатели метрики рычаг логистики модель стратегической прибыли

 

 

Рассматривается методология применения системы сбалансированных показателей (ССП) для оценки эффективности логистики. Анализируется последовательность разработки ССП компании и проблема достижения баланса при выборе системы KPI. Исследуются рычаги влияния логистики (затраты, сервис, запасы, производительность инфраструктуры) на обобщенные показатели эффективности бизнеса компании: доходность активов и норму прибыли. Приводится пример использования модели стратегической прибыли для оценки вклада логистики в акционерную стоимость компании. Предлагается иерархическая структура построения ССП логистики фирмы. Исследуется процесс реализации ССП, атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI. Приводятся примеры отчетных форм KPI логистики и способов их расчета.

 

 

 


 

   
Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОР: Сабаткоев Т.Р., Султанов Р.Р.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координацияИнформационные технологии в логистике и SCMСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В данной статье рассмотрены выгоды от интеграции контрагентов не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между контрагентами различных цепей поставок по всему миру. На сегодняшний день не существует единого методологического подхода к интеграции с компаниями вне цепи поставок. Однако, при продуманном подходе к предоставлению своей информации все риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от интеграции с контрагентами из других цепей поставок дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Представлена модель единой информационной системы, связывающая контрагентов различных цепей поставок для сектора FMCG.

Ключевые слова:  цепь поставок интеграция макроуровень FMCG взаимодействие контрагентов уровень запасов уровень возвратов эффект хлыста bullwhip effect рычаг логистики модель Дюпон информационная система


Представим себе актуальные вопросы  для многих современных компаний FMCG-сектора, решение которых позволило бы получить значительный экономический эффект[1]:

  • Как реализовать неликвидную продукцию по максимально выгодной цене?
  • Как быстро получить информацию от контрагентов по запасам в цепи поставок?
  • Как оперативно получать информацию о появлении новинок продукции по всему миру?
  • Как быть уверенным в надежности выбранных контрагентов цепи поставок?
  • Как получить статистику популярности различных продуктов в другой стране (регионе сбыта)?
  • Как побудить контрагентов своих цепей поставок повышать качество продукции и услуг?

Если у поставщика нет предварительной информации о заказах он вынужден делать прогнозы, что приводит к избытку или дефициту запасов (выраженного в замороженном капитале и дополнительных затратах на облуживание запасов или упущенных продажах и снижению лояльности потребителя, соответственно). В современном бизнесе некоторыми передовыми компаниями применяется альтернативный способ управления запасами – они обмениваются информацией по продажам, запасам и маркетинговой активности, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества принимаемых решений. Однако среди разработанных на сегодняшний день логистических концепций и технологий по взаимодействию контрагентов в цепи поставок (PR, JIT, DDT, QR, LP, ECR, TLB, VAL, Continuous replenishment, VMI, CPFR и др.[2,3,6]) нет той, что предполагает осуществлять интеграцию контрагентов, относящихся к различным цепям поставок, поднимая интеграцию и возможности оптимизации на качественно новый уровень.

Возможности интеграции с другими цепями поставок

Каждая цепь поставок внутри одной индустрии связана с другими цепями поставок в местах совпадения интересов (пересечения потоков) своих контрагентов: идентичная закупаемая продукция или услуги. Данное утверждение высказали Райс и Хопп в своих работах по доказательству опровержения конкуренций между цепями поставок [1]. Мы сошлемся на их доводы, чтобы показать, что выгоды от интеграции возможно получить не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между различными цепями поставок одной индустрии (см. рис. 1).

Рис. 1 Иллюстрация совпадения интересов контрагентов из различных цепей поставок 

Рис. 1 Иллюстрация совпадения интересов контрагентов из различных цепей поставок

Далее, на примере FMCG индустрии мы покажем, как различные цепи поставок могут повышать эффективность своей деятельности за счет интеграции с контрагентами других цепей поставок.

Пример цепей поставок FMCG рынка

Производители FMCG продукции предпочитают фокусироваться на своей ключевой компетенции - производстве, заключая договоры с дистрибьюторами, которые, имея развитые каналы сбыта, занимаются дальнейшим продвижением продукции производителей на рынок. По результатам проведенного опроса характерными чертами для FMCG рынка являются:

  1. Работа с неопределенным спросом.

На FMCG рынке дистрибьюторы берут на себя обязанности по прогнозированию продаж, что, как  следствие неточного прогноза и создания больших запасов,  ведет к  утилизации испорченных продуктов и, в случае  невыполнения заказов торговых сетей, к выставлению штрафов.

  1. Поиск новых партнеров для поддержания и расширения бизнеса.

Для поиска партнеров на рынке компании посещают торговые выставки, например, только по FMCG рынку, в Москве участвуют до 2000 компаний в ЭКСПОЦЕНТРе. Участие в подобной выставке требует больших финансовых затрат и ограничено временем проведения выставки (как правило, две недели, раз в год).

  1. Реклама и продвижение продукции.

Для повышения эффективности маркетинговых инициатив за отсутствием статистических данных по эффективности той или иной акции, дистрибьюторы вынуждены самостоятельно делать анализ эффективности инициатив или заказывать дорогостоящие отчеты у специализирующихся на этом компаниях, таких, например, как AC Nielsen.

  1. 4.      Высокая доля логистических затрат в себестоимости продукции.
  2. 5.      Списание неликвидов или затраты связанные с возвратным потоком.

В 2011 году одна из ведущих дистрибьюторских компаний России, специализирующаяся на скоропортящихся продуктах питания, объединила свои поставки через логистического провайдера с другой дистрибьюторской компанией, что привело к возможности сокращения размеров поставок продукции из Германии. На рис. 2 показано как дистрибьютор, закупавший товар Х из Германии целыми фурами (по 32 паллеты), после объединения поставок с другой фирмой, получил возможность увеличить оборачиваемость по данному продукту вдвое, при сохранении прежних объемов продаж (несмотря на то, что время в пути увеличилось на 1 день).

Рис. 2 Динамика запасов дистрибьюторской компании по продукту Х

Рис. 2 Динамика запасов дистрибьюторской компании по продукту Х

Более частые поставки меньшими партиями привели к увеличению оборачиваемости запасов данного товара и увеличению «свежести» реализуемых продуктов, что в свою очередь, положительно сказалось на возвратном потоке (рис.3).

Рис. 3 Процент возврата в зависимости от оборота дистрибьютора

Рис. 3 Процент возврата в зависимости от оборота дистрибьютора

Создание единого информационного пространства для контрагентов цепи поставок в позволило бы основным участникам (производителю, дистрибьютору и сетевому розничному оператору) эффективно использовать информацию по запасам в цепи, исключая эффект хлыста (bullwhip effect) [3,4]. Преимущество для сетевого ритейлера заключается в оперативном получении информации по предлагаемому дистрибьютором ассортименту и качеству обслуживания, что позволяет быстро сравнивать цены и популярность продукта среди потребителей. Выгода для производителя – бесплатное получение отчетов по доле, занимаемой продуктом на рынке, отзывы от покупателей, более четкое планирование производства, вследствие имеющегося доступа к информации по запасам у контрагентов цепи поставок. На рис. 4 приведена иллюстрация того, как интеграция в единую информационную систему повлияет на стоимость компании для производителя, дистрибьютора и ритейлера.

 Рис. 4 Воздействие на стоимость компании

Рис. 4 Воздействие на стоимость компании

Можно привести примеры и из других индустрий: поиск нефтяной компанией поставщиков для замены неработающего оборудования (простой которого приводит к дорогостоящим упущенным производственным возможностям); реализация перепроизведенной продукции на вторичный рынок по сниженным ценам и другие. Каждая бизнес-ситуация требует отдельного решения, что свидетельствуют о том, что сегодня отсутствует единый методологический подход к интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Описание интегрированной системы

Идея глобальной интеграции контрагентов различных цепей поставок заключается в создании единой информационной системы для поиска и управления данными по продажам и запасам всех участвующих в системе контрагентов (рис.5 а, б).

Рис. 5а Иллюстрация работы системы на уровне одной цепи поставок 

Рис. 5а Иллюстрация работы системы на уровне одной цепи поставок

Рис. 5б Иллюстрация работы системы на уровне нескольких цепей поставок 

Рис. 5б Иллюстрация работы системы на уровне нескольких цепей поставок

Создание глобальной интегрированной системы предполагает решение следующих основных задач:

  • Разработка методологии построения единой информационной системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
  • Обоснование методологических принципов формирования системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
  • Формирование модели и описание модулей системы интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Для обеспечения интеграции между цепями поставок можно выделить 2 основных модуля:

  1. Управление запасами - модуль содержит информацию по запасам и продажам интегрировавшихся в системе контрагентов и служит для:

а) расчета KPI по каждому контрагенту цепей поставок и выявления «узких мест»;

б) управления запасами в цепях поставок.

  1. Единая информационная платформа - модуль содержит информацию по интегрируемому контрагенту, цепи поставок, к которой он относится, и служит для:

а) составления каталога фирм для поиска партнеров по каждой задаче;

б) поиск/реклама новинок продуктов по всему миру;

в) создания электронной площадки для проведения тендеров;

г) создания платформы для проведения благотворительных акций.

Для организации общего ресурса, консолидирующего на постоянной основе информацию по запасам и продажам от  каждой компании цепи поставок, необходимо выполнение следующих принципов/условий:

  • участие в системе построено на бесплатной основе;
  • контрагенты устанавливают разграничения по доступности информации другим контрагентам цепей поставок, как по виду информации, так и по каждому конкретному контрагенту;
  • доступ к информации в системе осуществляется только после интеграции контрагента в систему (предоставления данных на ежедневной основе).

При выполнении данных условий минимизируются риски участия в подобной интегрированной системе для каждого из контрагентов.

Открытие доступа к общей базе данных контрагентам, интегрировавшимся в единую информационную систему, позволило бы разрешить актуальные вопросы многих компаний, открывая возможности по созданию новых сервисов (табл.1).

Таблица 1 Функции интегрированной системы

Таблица 1 Функции интегрированной системы

Перспективы проекта

В ходе проводимых интервью и анализа годовых отчетов крупных FMCG компаний за 2011 год было выяснено, что для данной индустрии характерна следующая статистика:

  • Средняя маржинальная прибыль ~18%.
  • Оборачиваемость запасов 18-36 дней.
  • Уровень запасов без планов продаж относительно общего уровня запасов ~10%.
  • Потенциальное увеличение прибыли за счет сокращения неликвидных запасов ~4%.

С учетом того, что на сегодняшний день не существует готового инструмента для интеграции контрагентов из различных цепей поставок, основными мотивами для каждого из контрагентов цепи поставок  интегрироваться в глобальную систему являются следующие (табл. 2).

Таблица 2 Основные мотивы контрагентов цепей поставок для вхождения в глобальную интегрированную систему

Таблица 2 Основные мотивы контрагентов цепей поставок для вхождения в глобальную интегрированную систему

Таким образом, успех участия в данной глобальной системе основан не только на доверии между контрагентами, а на коммерческом интересе каждого отдельного участника цепи поставки. Создание единой информационной платформы для осуществления взаимодействия контрагентов цепей поставок и развитие данного ресурса в перспективе открывает новые возможности повышающие эффективность движения материальных потоков, создавая возможности организации новых сервисов[4]:

  • Понимание потребностей покупателей благодаря опросамотносительно того, какой продукт они хотят видеть на рынке;
  • Совместное использование логистических компанийдля оптимизации затрат;
  • Интеграция бизнес-планов контрагентов с целью автоматического расчета финансовой надежности контрагентов цепи поставок для их кредитования;

Резюме               

При продуманном подходе к предоставлению информации в глобальную систему многие риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от участия в подобной системе дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Использование описанных в статье инструментов интеграции контрагентов из различных цепей поставок может оказать значительное влияние на их развитие: конкуренция станет более совершенной, качество продукции и услуг увеличится.

Литературные источники

  1. APICS. Supply Chain Fundamentals. APICS, 2006.
  2. APICS. Building Competitive Operations, Planning, and Logistics. APICS, 2006.
  3. APICS. Managing Customer and Supplier Relationships. APICS, 2006.
  4. APICS. Using Information Technology to Enable Supply Chain Management and Cumulative Course Index. APICS, 2006.
  5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.
  6. Логистика: Учебник /В.В. Дыбкая, Е. И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. – М. : Эксмо, 2009. - 944с. – (Полный курс MBA).
  7. Gartner Research: Supply Chain Management Application Trends. 30, November 2010.

ССЫЛКИ

[1]www.retaile.com - по проведенным опросам директоров ведущих компаний FMCG индустрии (Март, 2012г.)

Понедельник, 05 Январь 2015 01:18

Способы оценки логистического сервиса

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА КонтроллингУправление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order


Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

 

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Компоненты, представляющие интерес для потребителей

Характеристика компоненты логистического сервиса

Качество взаимодействия с сотрудниками компании-поставщика

Ориентация сотрудников логистичекой службы, взаимодействующих с потребителями, на потребителей:

   детальное знание хода исполнения заказа по конкретному заказу

   способность решения возникающих проблем клиента

Минимальный размер заказа

Наличие требований со стороны поставщика к размеру заказа*

 

*относится к концепции доступности продукции

Качество предоставляемой информации

Восприятие потребителем предоставляемой поставщиком информации о продуктах, как правило, из каталогов предприятия

Процедура заказа

Эффективность и производительность процедуры заказа, а также простота ее использования

Точность заказа

Оценка степени точности поставленной продукции заказу потребителя, в частности, по количеству и ассортименту

Состояние (исправность) заказа

Отсутствие повреждений в заказе

Качественные характеристики товара в закаа

Соответствие функциональных характеристик товара спецификации [потребностям] клиента**

 

**В то время как точность заказа измеряет полноту продуктового набора по заказу (по ассортименту и по количеству), состояние (исправность) заказа – уровень повреждений в заказе в процессе обработки и поставки товара, качество заказа оценивает производственные характеристики товара. Хотя последний компонент не имеет никакого отношения к деятельности логистики, но было выявлено, что часть клиентов ассоциируют качество продукции с восприятием полученного уровня логистического сервиса

Обработка несоответствия по заказу

Качество реагирования на любые отклонения в заказе после получения заказа потребителем

Своевременность

Узко: приход продукции в обещанные сроки

Более широко: длина промежутка времени между размещением заказа и его получением

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

  • тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
  • разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
  • констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

Компонент логистического сервиса, оказываемый в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

       Прием заказа

       Обработка заказа

       Комплектация

       Упаковывание

       Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

       В количестве

       В ассортименте

       В товаросопроводительных документах для клиента

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

  1. «Своевременность доставки;
  2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
  3. место доставки груза;
  4. точность оформления товаротранспортных документов;
  5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

 

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Внутренние потери

Наличие товара

Планирование спроса

Снабжение

Распределение

 

Обработка заказов

 

Складирование и транспорт

Складирование

 

Транспорт

 

Внешние потери

Коммерческие сложности

Ограничения по кредиту

 

Внутреннее политическое решение

 

Сложности, связанные с клиентом

Оформление заказов

 

Приемка продукции

 

Форс-мажор

Стихийные бедствия

 

Другое

 

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
  2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
  3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
  4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
  6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
  7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
  8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
  9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
  10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
  11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
  12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
  13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
  14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
  15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
  16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
  17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
  18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
  19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
  20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
  21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

[1] отсутствие на рисунке непосредственной связи между логистическим обслуживанием и прибылью предприятия (рентабельностью продаж) обусловлено неоднозначностью воздействия логистического сервиса на составляющие, формирующие последний показатель

[2] Хотя в ряде случаев не упоминается, что речь идет об услугах, предоставляемых логистикой, из состава самих показателей, а также из контекста изложения можно заключить, что речь идет именно о логистическом сервисе

[3] В таблице 1 эти компоненты выделены жирным шрифтом

[4] для элементов до и после проведения сделки отмечены показатели, которые имеют косвенное отношение

 

 

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Ковальчук А.Г.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCMОптимизация и экономико-математическое моделированиеКонтроллингИмитационное моделирование

Аннотация

В современных условиях жесткой конкуренции жизненно важным аспектом деятельности компании является оценка вклада логистики в рентабельность капитала. В российской практике принято считать, что логистические подразделения - основные центры формирования затрат поэтому зачастую тот факт, что за счет логистики можно создавать дополнительную ценность для потребителя просто игнорируется. Системное моделирование помогает решить часть вопросов, связанных с вкладом логистики в деятельность компании. Его результатом может стать высвобождение ресурсов компании, актуализация логистической стратегии, снижение доли логистических издержек в конечной стоимости продукта. В статье освещены такие вопросы как влияние логистики на доходность капитала компании, возможности для оценки этого влияния, разработка модели, позволяющей его оценить. В ходе написания статья был проведен ряд симуляций разработанной моделью, в том числе используя настоящие данные одной из ведущих российских фармакологических компаний. В ходе проведения симуляций было оценено индивидуальное влияние факторов на доходность капитала, и влияние на него группы факторов. Проведение анализа после симуляций позволило установить зависимости между составляющими модели. Выявленные закономерности могут быть использованы в дальнейшем при коррекции либо разработке логистической стратегии предприятия. Кроме того, выявленные в ходе симуляций взаимосвязи можно приблизить к реальным зависимостям, при условии накопления статистики симуляций и учета факторов внешней среды (геополитика, демография).

Ключевые слова динамическая модель рычаг логистики доходность капитала Vensim PLE KPI EVA симуляция


Скачать

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.Каталова В.С.

РУБРИКА: КонтроллингАналитика в логистике и SCM

 Аннотация 

Рассматривается проблема оценки чувствительности результирующих показателей эффективности бизнеса компаний, в частности доходности активов (ROA), по отношению к логистическим KPI. Проблема заключается в разной степени влияния рычагов логистики (сервиса, затрат, производительности
персонала службы логистики, степени использования активов и т.п.), что отражается в системе логистического контроллинга и отчетности компании с помощью KPI, на изменение доходности активов. В свою очередь, результирующим инструментом оценки эффективности любого функционала компании, в том числе и логистики, является например, модель стратегической прибыли, закладываемая в основание сбалансированной системы показателей (ССП).
Для эффективной мотивации персонала службы логистики необходимо правильно устанавливать «вес» каждого KPI в ССП, что в настоящее время делается в компаниях далеко не всегда объективно, зачастую, экспертным путем. Применение же методов теории чувствительности позволяет существенно повысить эффективность системы мотивации, за счет объективного расчета влияния логистических KPI на ROA.
В статье предложена методика определения функций и коэффициентов чувствительности ROA к изменению логистических KPI, основанная на динамической модели оценки влияния KPI на финансовые результаты деятельности компании и использовании соответствующей ретроспективной информации в виде рядов ROA/ KPI. Разработан алгоритм указанной оценки и приведен конкретный пример расчета функций чувствительности, построения ССП и изменения системы мотивации персонала службы логистики компании при учете чувствительности ROA к изменению логистических KPI.

Ключевые слова оценка чувствительности модель Дюпон KPI контроллинг рычаг логистики доходность активов ROA return on assets модель стратегической прибыли сбалансированная система показателей балансировка показателей мотивация

 Скачать


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/config.php on line 11

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/warp.php on line 135

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 35

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 36

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Non-static method JSite::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/menus/pre.php on line 33

Strict Standards: Non-static method JApplication::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/includes/application.php on line 536

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Контакты


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50