Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Царева Е.С.

РУБРИКА КонтроллингКорпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация

В статье представлена сбалансированная система показателей, разработанная специально для производственного предприятия, как предприятия выполняющего полный спектр функций, включающих центральную функцию – производство. Исходя из этого сформулированы принципы формирования сбалансированной системы, приведены формулы расчёта. Особое внимание уделено выявлению взаимосвязи показателей экономического потока и показателей, входящих в сбалансированную систему показателей. В результате представлена иерархия показателей, принятая к расчёту на исследуемом предприятии.

Ключевые слова сбалансированная система показателей KPI показатели метрики экономический поток


 

В последнее время актуальным является исследование, разработка и внедрение системы контроллинга в функциональную структуру предприятия. Такая актуальность объясняется тем, что контроллинг обеспечивает прозрачность системы управления предприятием, представляя широкий инструментарий для создания информационно-управляющей системы, позволяющей визуализировать ситуацию на предприятии в целом и на каждом рабочем месте, оценить результативность в режиме реального времени и найти причины проблем, тем самым обеспечивая необходимую информацию для формирования управленческих решений краткосрочного и долгосрочного характера. При этом для достижения таких результатов востребовано ограниченное число показателей, включаемых в так называемую сбалансированную систему показателей предприятия.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели результативности.Такая система представляет собой обозримое число показателей сбалансированных по структуре факторов (финансы, процессы, персонал, клиенты), по времени (операционные показатели и стратегические) и по уровню агрегирования (рабочее место, подразделение, предприятие) [2]. Структура факторов являет собой целостное отражение ситуации на предприятии с разных точек зрения: функциональной (блок «процессы»), ресурсной (блоки «финансы» и «персонал»), потребительской (блок «клиенты»). Оценка результативности затрат материальных ресурсов скрыта при данной классификации и представлена с одной стороны в блоке «финансы» в качестве затрат на материальные ресурсы и в блоке «персонал» в качестве ценности овеществлённого труда.

Таким образом, сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей позволяет в тенденции доводить до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной.

Основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, – управлять только тем, что можно оценить, а в последствии и измерить в количественном выражении. В итоге сбалансированная система показателей позволяет осуществить полный цикл управления, представляя не только структуру плановых значений показателей, но и учётных, и аналитических показателей.

Следует особо подчеркнуть, что показатели, включаемые в систему, представляют собой набор индивидуальный и неповторимый по составу для каждого конкретного предприятия, требующий детальных разработки и апробации. В качестве исследуемого предприятия было выбрано именно производственное предприятие, поскольку оно представляет собой совокупность полного спектра функций предприятия, включающего главным образом производство, создающего материальную основу ценности. В ходе формирования сбалансированной системы показателей были приняты за исходные следующие предпосылки:

  • во-первых, производственное предприятие имеет своей миссией создание продукта для потребителя, а значит, показатели должны быть коррелированы с ценностной оценкой создаваемого продукта;
  • во-вторых, деятельность предприятия рассматривается с точки зрения логистического (процессно-потокового) подхода. В этом случае она [деятельность] трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную. Другими словами, с экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность – продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности.Ключевые аспекты данного положения отражены в статьях «Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия» [4] и «Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга» [5];
  • в-третьих, контроллинг предстает с функциональной точки зрения одновременно и как относительно самостоятельная функция– функция поддержки управления, – и как непосредственно функция управления[7].

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется путём последовательного выполнения взаимообусловленных шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками; построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий.

Можно констатировать, в процессе реализации шагов по разработке сбалансированной системы показателей на исследуемом производственном предприятии особую трудность составил выбор и формирование перечня таких показателей, включаемых в разрабатываемую систему. Для представления основных тезисов по выбору и формированию показателей, осуществлённых на исследуемом предприятии, необходимо в первую очередь результативно представить итоги предшествующих обусловленных шагов.

На первом этапе предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, иными словами, выявляются реализуемые стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии) и проверяется их соответствие и непротиворечивость друг другу, соответствующих, в свою очередь, корпоративной миссии предприятия. Кроме этого, в процессе реализации данного этапа было проведено анкетирование сотрудников, позволившее сформировать список проблем, препятствующих устойчивому развитию предприятия. Перечень этих проблем, представленный в их причинно-следственной взаимосвязи, приведён на рис. 1. На этой основе были сформулированы стратегические задачи развития предприятия, отражённые на рис. 2.

 

Рис 1. Причинно-следственные связи проблем предприятия

 

Рис. 2. Стратегические задачи развития предприятия

В ходе осуществления следующих двух этапов выявлены взаимосвязи стратегических целей в разрезе структуры впоследствии формируемых показателей: финансы, процессы, клиенты и персонал. В результате построена стратегическая карта предприятия, представленная на рис. 3.

 

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

Собственно центральный этап – этап выбора показателей и определения их целевых значений – предполагает перевод на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегические задачи предприятия. В итоге формируются стратегические показатели деятельности предприятия, основную часть которых составляют показатели именно результативности [1]. Это связано с тем, что показатели результативности являются репрезентативными для аналитика любого уровня, поскольку представляют собой оценку результата в сопоставлении с осуществлёнными затратами (расходами). Более того, при отклонении показателя от заданного (допустимого) интервала возможна декомпозиция показателя, позволяющая точно идентифицировать узкие места системы предприятия.

Формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативности относятся фактор функциональной деятельности (процессов) предприятия (Ф), ресурсный фактор (Р) и организационно-управленческий фактор (У), направленный на формирование взаимодействия при создании ценности. Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности, отражающее деятельность предприятия с разных точек зрения. Интегральное пространство представлено на рис. 4.

Показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность; ресурсная составляющая обусловливает продуктивность, и организационно-управленческая – эффективность деятельности предприятия, а значит и реализации стратегических задач. С другой стороны, степень достижения уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности деятельности – потребителями, акционерами, персоналом предприятия [2].

Достаточно большая часть сбалансированной системы показателей отводится показателям темпов роста и темпов прироста. Это обусловлено тем, что управленческому персоналу необходимо иметь представление о краткосрочной и долгосрочной динамике развития предприятия. Как правило, темпы роста и прироста рассчитываются для финансовых показателей, поскольку они представляют собой обобщенные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, создаваемая сбалансированная система показателей нацелена главным образом на результат. Поскольку основным результатом производственного предприятия является произведённый продукт потребный для покупателя, постольку каждый показатель системы должен, в конечном счете, отражать вклад в создание ценности для потребителя.

Рис. 4. Интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности

Несомненно, в данном случае обусловлено применение логистического подхода, как отмечалось, интерпретирующего производство как потоковый процесс осуществления (накопления) затрат, вменённых вновь создаваемой ценности (продукту). Рассмотрение деятельности предприятия как трансформирующегося во времени и пространстве экономического потока, даёт устойчивую основу расчёта показателей, оценивающих результат относительно понесённых затрат на его создание.

Следовательно, в основу формируемой сбалансированной системы показателей должны быть положены показатели(абсолютные и относительные) экономического потока. Структура показателей сбалансированной системы исследуемого предприятия, формулы расчёта показателей, желательная тенденция и ведущие факторы повышения результативности приведены в табл. 1.

Как видно из таблицы, рассчитываемые показатели являются комплексными по содержанию и востребуют определения ряда базовых показателей, отражающих основные характеристики экономического потока. На рис. 5 представлена иерархия базовых и производных от них относительных итоговых показателей, принимаемых к расчёту на предприятии. Перечень абсолютных базовых показателей экономического потока включаетна этапе материально-технического обеспечения – количество заказов и количество дней задержки, в структуре производственной деятельности – затраты и потери основных групп ресурсов, используемых в процессе производства, уровень запасов ресурсов на каждом рабочем месте, размер вновь созданной стоимости продукта, а на этапе сбыта – объём продаж, количество поставок, количество дней задержки и оценку потребителем качества поставки.  

Таблица 1

Показатели стратегических задач

Рис. 5. Иерархия показателей  предприятия

Большую часть абсолютных показателей экономического потока составляют показатели затрат и потерь, осуществляемых в процессе создания ценности.

 

Потери как предмет управления подразделяются на обусловленные и необусловленные. Необусловленные потери подлежат исключению, тогда как обусловленные – сокращению.

 

В свою очередь, поток затрат в процессе производственной деятельности предприятия востребует дальнейшей декомпозиции затрат по степени регулируемости (регулируемые и нерегулируемые) и по уровню добавленной ценности (эффективные и неэффективные). В этой связи оптимизационные решения, в первую очередь, касаются неэффективных регулируемых затрат. Стоит отметить, под оптимизацией затрат в данном случае понимается такой размер затрат из всех обозримых вариантов, который максимизирует оценку соотношения«результаты/затраты» предприятия в целом при прочих равных.

 

Деление затрат, в свою очередь, по экономическому содержанию (материальные, трудовые, амортизационные и прочие) и в зависимости от изменения объёма производства (постоянные, переменные и общие) позволяет конкретизировать природу затрат, механизмы их возникновения и, как следствие, определить способы их отслеживания, анализа и регулирования, возможность использования соответствующих инструментов контроллинга [4].

 

Собственно, абсолютные базовые показатели экономического потока являются основой расчёта показателей результативности экономического потока. Показатели результативности экономического потока наряду с показателями, предоставляемыми подразделениями предприятия, в свою очередь, позволяют оценить итоговые показатели результативности и темпов роста, включаемые в сбалансированную систему показателей на уровне предприятия.

 

Стоит отметить, что расчёт относительных показателей следует осуществлять автоматически посредством использования компьютерных информационных систем, поскольку это существенно сокращает время, отводимое на организацию учётного процесса. В сферу ответственности сотрудников, соответственно, входит своевременное введение ограниченного числа абсолютных показателей деятельности, в то время как система оценивает её (деятельности) результативность и предоставляет информацию о краткосрочных задачах, поставленных перед сотрудником в тех же абсолютных показателях, которые являются результатом декомпозиции целевых значений сбалансированной системы показателей.

 

Действительно, посредством оперирования небольшим количеством показателей на каждом рабочем месте возможно довести до каждого сотрудника количественную интерпретацию стратегии, отражённую в показателях его операционной работы; визуализировать экономический поток предприятия; идентифицировать центры затрат и потерь предприятия, определить факторы экономичности; выявить направления развития;проследить динамику результативности затрат. Кроме этого становится возможным выявлять нормативы расходования ресурсов, решать задачу ресурсосбережения, оценивая выигрыш в экономии относительно самих себя, определяя стратегические и операционные эффекты, а также сравнивая уровень собственных затрат со стоимостью аналогичных продуктов и услуг, создаваемых конкурентами с целью решить «трансакционную задачу» «производить или покупать». Агрегирование же показателей экономического потока создаёт основу расчёта показателей, включаемых в сбалансированную систему, являющую собой, с одной стороны, инструмент доведения стратегических задач предприятия до каждого сотрудника, а с другой, – инструмент выявления отклонений в достижении поставленных стратегических задач и нахождения причин их [отклонений] возникновения.

 

Литература:

 

  1. Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 220 с. (Серия «Классика HarvardBusinessReview»).
  2. Козлов В.К., Царёва Е.С. Контроллинг в структуре логистики предприятия // Логистические инновации в коммерции и маркетинге. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-апрель 2011 года. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов в двух частях / Под ред. И.Д. Афанасенко. Часть 2 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – С. 35 – 38.
  3. Козлов В.К., Царёва Е.С. Особенности организации учёта как функции контроллинга производственного предприятия// Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск 9 / Под ред. В.В. Щербакова, Парфёнова А.В, Смирновой Е.А. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 66 – 71.
  4. Козлов В.К., Царёва Е.С. Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 6 (53). – С. 52-59.
  5. Козлов В.К., Царёва Е.С. Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 3 (50). – С. 47-56.
  6. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.
  7. Царёва Е.С. Анализ подходов к соотнесению дефиниций «Контроллинг» и «Управление» // Логистика: современные тенденции развития: VIII Международная научно-практическая конференция 16, 17 апреля 2009 г.: Тез.докл. – С. 308 – 311.

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.Каталова В.С.

РУБРИКА: КонтроллингАналитика в логистике и SCM

 Аннотация 

Рассматривается проблема оценки чувствительности результирующих показателей эффективности бизнеса компаний, в частности доходности активов (ROA), по отношению к логистическим KPI. Проблема заключается в разной степени влияния рычагов логистики (сервиса, затрат, производительности
персонала службы логистики, степени использования активов и т.п.), что отражается в системе логистического контроллинга и отчетности компании с помощью KPI, на изменение доходности активов. В свою очередь, результирующим инструментом оценки эффективности любого функционала компании, в том числе и логистики, является например, модель стратегической прибыли, закладываемая в основание сбалансированной системы показателей (ССП).
Для эффективной мотивации персонала службы логистики необходимо правильно устанавливать «вес» каждого KPI в ССП, что в настоящее время делается в компаниях далеко не всегда объективно, зачастую, экспертным путем. Применение же методов теории чувствительности позволяет существенно повысить эффективность системы мотивации, за счет объективного расчета влияния логистических KPI на ROA.
В статье предложена методика определения функций и коэффициентов чувствительности ROA к изменению логистических KPI, основанная на динамической модели оценки влияния KPI на финансовые результаты деятельности компании и использовании соответствующей ретроспективной информации в виде рядов ROA/ KPI. Разработан алгоритм указанной оценки и приведен конкретный пример расчета функций чувствительности, построения ССП и изменения системы мотивации персонала службы логистики компании при учете чувствительности ROA к изменению логистических KPI.

Ключевые слова оценка чувствительности модель Дюпон KPI контроллинг рычаг логистики доходность активов ROA return on assets модель стратегической прибыли сбалансированная система показателей балансировка показателей мотивация

 Скачать

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА