Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисом, Логистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла

Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

• формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
• управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

• организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
• разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
• налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
• определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Царева Е.С.

РУБРИКА Контроллинг, Корпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация

В статье представлена сбалансированная система показателей, разработанная специально для производственного предприятия, как предприятия выполняющего полный спектр функций, включающих центральную функцию – производство. Исходя из этого сформулированы принципы формирования сбалансированной системы, приведены формулы расчёта. Особое внимание уделено выявлению взаимосвязи показателей экономического потока и показателей, входящих в сбалансированную систему показателей. В результате представлена иерархия показателей, принятая к расчёту на исследуемом предприятии.

Ключевые слова сбалансированная система показателей KPI показатели метрики экономический поток

Таблица 1

Показатели стратегических задач

Рис. 5. Иерархия показателей  предприятия

Большую часть абсолютных показателей экономического потока составляют показатели затрат и потерь, осуществляемых в процессе создания ценности.

Потери как предмет управления подразделяются на обусловленные и необусловленные. Необусловленные потери подлежат исключению, тогда как обусловленные – сокращению.

В свою очередь, поток затрат в процессе производственной деятельности предприятия востребует дальнейшей декомпозиции затрат по степени регулируемости (регулируемые и нерегулируемые) и по уровню добавленной ценности (эффективные и неэффективные). В этой связи оптимизационные решения, в первую очередь, касаются неэффективных регулируемых затрат. Стоит отметить, под оптимизацией затрат в данном случае понимается такой размер затрат из всех обозримых вариантов, который максимизирует оценку соотношения«результаты/затраты» предприятия в целом при прочих равных.

Деление затрат, в свою очередь, по экономическому содержанию (материальные, трудовые, амортизационные и прочие) и в зависимости от изменения объёма производства (постоянные, переменные и общие) позволяет конкретизировать природу затрат, механизмы их возникновения и, как следствие, определить способы их отслеживания, анализа и регулирования, возможность использования соответствующих инструментов контроллинга [4].

Собственно, абсолютные базовые показатели экономического потока являются основой расчёта показателей результативности экономического потока. Показатели результативности экономического потока наряду с показателями, предоставляемыми подразделениями предприятия, в свою очередь, позволяют оценить итоговые показатели результативности и темпов роста, включаемые в сбалансированную систему показателей на уровне предприятия.

Стоит отметить, что расчёт относительных показателей следует осуществлять автоматически посредством использования компьютерных информационных систем, поскольку это существенно сокращает время, отводимое на организацию учётного процесса. В сферу ответственности сотрудников, соответственно, входит своевременное введение ограниченного числа абсолютных показателей деятельности, в то время как система оценивает её (деятельности) результативность и предоставляет информацию о краткосрочных задачах, поставленных перед сотрудником в тех же абсолютных показателях, которые являются результатом декомпозиции целевых значений сбалансированной системы показателей.

Действительно, посредством оперирования небольшим количеством показателей на каждом рабочем месте возможно довести до каждого сотрудника количественную интерпретацию стратегии, отражённую в показателях его операционной работы; визуализировать экономический поток предприятия; идентифицировать центры затрат и потерь предприятия, определить факторы экономичности; выявить направления развития;проследить динамику результативности затрат. Кроме этого становится возможным выявлять нормативы расходования ресурсов, решать задачу ресурсосбережения, оценивая выигрыш в экономии относительно самих себя, определяя стратегические и операционные эффекты, а также сравнивая уровень собственных затрат со стоимостью аналогичных продуктов и услуг, создаваемых конкурентами с целью решить «трансакционную задачу» «производить или покупать». Агрегирование же показателей экономического потока создаёт основу расчёта показателей, включаемых в сбалансированную систему, являющую собой, с одной стороны, инструмент доведения стратегических задач предприятия до каждого сотрудника, а с другой, – инструмент выявления отклонений в достижении поставленных стратегических задач и нахождения причин их [отклонений] возникновения.

Литература:

1. Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 220 с. (Серия «Классика HarvardBusinessReview»).
2. Козлов В.К., Царёва Е.С. Контроллинг в структуре логистики предприятия // Логистические инновации в коммерции и маркетинге. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-апрель 2011 года. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов в двух частях / Под ред. И.Д. Афанасенко. Часть 2 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – С. 35 – 38.
3. Козлов В.К., Царёва Е.С. Особенности организации учёта как функции контроллинга производственного предприятия// Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск 9 / Под ред. В.В. Щербакова, Парфёнова А.В, Смирновой Е.А. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 66 – 71.
4. Козлов В.К., Царёва Е.С. Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 6 (53). – С. 52-59.
5. Козлов В.К., Царёва Е.С. Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга // Логистика и управление цепями поставок. – 2012 г. – № 3 (50). – С. 47-56.
6. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.
7. Царёва Е.С. Анализ подходов к соотнесению дефиниций «Контроллинг» и «Управление» // Логистика: современные тенденции развития: VIII Международная научно-практическая конференция 16, 17 апреля 2009 г.: Тез.докл. – С. 308 – 311.

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И., Каталова В.С.

РУБРИКА: Контроллинг, Аналитика в логистике и SCM

 Аннотация 

Рассматривается проблема оценки чувствительности результирующих показателей эффективности бизнеса компаний, в частности доходности активов (ROA), по отношению к логистическим KPI. Проблема заключается в разной степени влияния рычагов логистики (сервиса, затрат, производительности
персонала службы логистики, степени использования активов и т.п.), что отражается в системе логистического контроллинга и отчетности компании с помощью KPI, на изменение доходности активов. В свою очередь, результирующим инструментом оценки эффективности любого функционала компании, в том числе и логистики, является например, модель стратегической прибыли, закладываемая в основание сбалансированной системы показателей (ССП).
Для эффективной мотивации персонала службы логистики необходимо правильно устанавливать «вес» каждого KPI в ССП, что в настоящее время делается в компаниях далеко не всегда объективно, зачастую, экспертным путем. Применение же методов теории чувствительности позволяет существенно повысить эффективность системы мотивации, за счет объективного расчета влияния логистических KPI на ROA.
В статье предложена методика определения функций и коэффициентов чувствительности ROA к изменению логистических KPI, основанная на динамической модели оценки влияния KPI на финансовые результаты деятельности компании и использовании соответствующей ретроспективной информации в виде рядов ROA/ KPI. Разработан алгоритм указанной оценки и приведен конкретный пример расчета функций чувствительности, построения ССП и изменения системы мотивации персонала службы логистики компании при учете чувствительности ROA к изменению логистических KPI.

Ключевые слова оценка чувствительности модель Дюпон KPI контроллинг рычаг логистики доходность активов ROA return on assets модель стратегической прибыли сбалансированная система показателей балансировка показателей мотивация