Опубликовано №4 (99) август 2020 г.

АВТОРЫ:  НОВИКОВ В.Э.

РУБРИКИ: Информационные технологии в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний

Аннотация 

В статье рассматриваются актуальные вопросы информационного обеспечения движения товаров, подлежащих обязательной маркировки, в цепях поставок сетевых розничных операторов. Особое внимание уделяется представлению и поддержки логистических бизнес-процессов работы с агрегациями товарных форм в информационных системах (ИС). Обращается внимание на новые требования, предъявляемые к ИС, и возросшая сложность в управления цепями поставок логистической сети в связи с необходимостью работы с маркированными товарами.Предлагаются решения ряда задач в цепях поставок, а также во взаимодействии ИС с облачными сервисами поддержки работы с маркированными товарами.

Целью работы является разработка решений для ИС поддержки бизнес-процессов работы с маркированными товарами в цепях поставок в сетевых розничных компаниях. По мнению автора, в текущих условиях и в ближайшей перспективе без решения рассмотренных задач работа сетевой торговой компании становится невозможной.

 

Электронная версия

Ключевые слова: цепи поставок в ритейле ритейл цепь поставок маркировка товаров маркировка информационная система сетевая розница сетевой ритейл Облачные сервисы Облачные технологии

 

Опубликовано №3 (98) июнь 2020 г.

АВТОРЫ:  БОРИСОВСКАЯ М.А.

РУБРИКИ: Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения Управление цепями поставок

Аннотация 

В статье проведен анализ современных тенденции развития розничной торговли: смена поведенческих моделей потребителей, эволюция стратегий и политик сетевых розничных компаний в области ценообразования и продвижения, конфликтообразующие факторы взаимодействия с поставщиками и управления категориями, динамика базовых элементов себестоимости товаров, роль цифровых технологий и влияние COVID 2019 на розничную торговлю. Так же были выявлены и систематизированы актуальные задачи логистики и маркетинга компаний сетевой рознице в их взаимосвязи и взаимозависимости. С учетом выявленных тенденций и в результате исследования научной и бизнес литературы, обзоров и исследований, классических трудов по логистике и маркетингу, результатов проваленного автором опроса менеджеров российских федеральных розничных сетей и FMCG-компаний сформирован перечень показателей, методы их расчета и набор инструментов для их анализа и интерпретации, рекомендуемые для подготовки управленческих решений при планировании маркетинга и логистики, а так же на межфункциональном и межорганизационном уровнях.

 

Электронная версия

Ключевые слова: сетевая розница розничная торговля розничная сеть управление цепями поставок FMCG маркетинг логистика показатели эффективности принятие решений планирование стратегия

 

Опубликовано в Логистика распределения

Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В. В.СЕРГЕЕВ В. И.СЕРГЕЕВ И.В.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика розничных компаний Информационные технологии в логистике и SCM  

Аннотация 

Статья посвящена актуальным проблемам цифровизации в отрасли сетевой розничной торговли. Показана роль управления цепями поставок (УЦП) в сетевой рознице, и акцентировано внимание на ключевых трендах в УЦП, многие из которых связаны с цифровой трансформацией цепей поставок. Проанализирована лучшая практика в области цифровизации цепей поставок предприятий промышленности и торговли. Рассмотрен, в частности, опыт цифровых преобразований цепей поставок крупных мировых корпораций, таких как НР и Nokia, а также аналитические отчеты ведущих консультантов по УЦП – компаний Gartner, Deloitte и Accenture по цифровизации предприятий различных отраслей экономики.

На основе анализа выделены ключевые тренды в цифровизации розничной торговли и определены методические походы к трансформации обычной цепи поставок сетевого ритейлера в цифровую. Идентифицированы основные цифровые технологии, используемые сегодня в России сетевыми розничными операторами.

Предложен методический подход к цифровой трансформации цепи поставок сетевого ритейлера, основанный на процессном (SCOR) моделировании. На примере крупнейших сетевых ритейлеров РФ, компаний «Магнит», «X5 Retail Group» и «М.Видео» построена SCOR-модель типовой цепи поставок предприятия сетевой розницы, на основе которой определен возможный перечень цифровых технологий, систем и устройств, соответствующих каждому процессу модели.  

 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №3 (92) июнь 2019 г.

АВТОР:  СЕРГЕЕВ И.В.

РУБРИКИ:  Контроллинг Корпоративная логистика розничных компаний Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация 

В статье показана актуальность достоверного контроля и мониторинга процессов в цепях поставок компаний сетевой розницы. Рассмотрены терминологические аспекты, общая проблематика и преимущества эффективного мониторинга цепей поставок (Supply Chain Monitoring – SCMo). Проанализированы основные драйверы контроля и мониторинга цепи поставок сетевого ритейла. Рассмотрена эволюция систем контроля и мониторинга операций в цепях поставок, основанная на концепции/методологии Supply Chain Control Tower (SCCT). Показано, что в историческом ракурсе концепция SCCT прошла четыре этапа (поколения): от версии SCCT 1.0 до SCCT 4.0. Подробно охарактеризовано каждое поколение Control Tower с позиций функциональности, преимуществ, ограничений и программно-технологической реализации. В методологическом плане доказана важность обеспечения прослеживаемости и сквозной (Е2Е) видимости цепи поставок для мониторинга цепей поставок сетевого ритейла. Проанализированы существенные факторы, влияющие на прослеживаемость цепи поставок, а также характеристики, технические стандарты и облачные технологии. Обеспечение видимости цепи поставок сетевого розничного оператора проиллюстрировано на примере облачной платформы компаний GT Nexus и Infor.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  СВЕРЧКОВ П.А.

РУБРИКА   Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения

Аннотация 

В статье рассматриваются различные подходы к проектированию сетей распределения, встречающиеся в трудах отечественных и зарубежных авторов, и применимость указанных подходов для задач оптимизации сетей распределения компаний сетевой розничной торговли. Актуальность материала статьи обусловлена ролью, которую логистика играет для компаний сетевой розницы, и тем возможным эффектом на величину логистических затрат и уровня сервиса, который может быть достигнут с использованием инструментов моделирования и оптимизации логистических сетей. В первой части статьи приводится расширенное определение поставленной автором статьи задачи и обоснование актуальности. Во второй части автор приводит сравнение пяти наиболее известных и часто используемых подходов к проектированию сетей распределения, используя определенный набор критериев сопоставления. В заключительной части автор анализирует соответствие выбранных подходов специфике и стратегии компаний сетевой розничной торговли, делая вывод о направлениях доработки, необходимых для адаптации алгоритмов к задачам организаций рассматриваемой отрасли. В качестве таковых упоминаются следующие:

  • Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.
  • Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения;
  • Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Введение

В этой статье автором рассматриваются существующие подходы к выстраиванию эффективной сети распределения компании и вопросы их применимости к предприятиям сетевой розничной торговли. Сетевая розница выбрана по двум основным причинам: высокой значимости отрасли в целом в масштабе национальной экономики и лидирующей роли компаний сетевой розничной торговли в проектировании современных сетей распределения и создании спроса на логистическую инфраструктуру в России. Ниже приведено несколько слов в поддержку каждого из двух тезисов.

Отрасль розничной торговли в России до кризисного 2014 года занимала лидирующие позиции по таким важным с точки зрения характеристики экономического благосостояния страны показателям, как объем розничного товарооборота (23,7 трлн. руб. по итогам 2013 года, доля в Валовом внутреннем продукте России – 35,5%), объем налоговых поступлений в бюджетную систему (250 млрд. руб. ежегодно; доля в общем объеме налоговых поступлений – свыше 10%), доля занятых в отрасли от общей численности экономически активных субъектов (18,2% в 2013 году). По соотношению показателей валовой добавленной стоимости и занятости населения, а также по возврату на инвестиции индустрия розничной торговли стала абсолютным лидером среди основных отраслей российской экономики. Это и многое другое (в том числе тот факт, что жители крупных городов на ежедневной основе совершают сотни тысяч покупок в магазинах розничной торговли) говорит о высокой значимости современных управленческих инициатив в сфере управления логистикой розничных торговых предприятий и существенном экономическом эффекте как для самих компаний отрасли, так и для их клиентов, который может быть достигнут посредством успешной реализации этих инициатив.

Крупнейшими компаниями отрасли розничной торговли в настоящее время являются компании сетевой розницы, в частности «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), «X5 Ритейл Групп» (уступила лидерство в 2013 году), «Ашан Групп», «МЕТРО Групп»,  «Дикси», «Рольф» и «М.видео». Совокупный оборот 10-ти крупнейших сетей розничной торговли в России составил в 2013 году 2,2 трлн. руб. (или 9,3% совокупного оборота розничной торговли), выручка лидера рынка – сети магазинов розничной торговли «Магнит» - достигла 580 млрд. руб. Количество точек продаж крупнейших «сетевиков» по всей стране по результатам 2013 года составило: у «Тандер» – свыше 8,5 тыс. магазинов, у «X5 Ритейл Групп» – свыше 4 тыс. магазинов (в т.ч. 3,4 тыс. магазинов под брендом «Пятерочка»), у «Дикси» – свыше 2 тыс. магазинов.

В последнее время сетевая розница является основным источником спроса на вводимые девелоперами складские площади, опережая по этому показателю даже логистических посредников (например, по результатам 2012 года на рынке складской недвижимости Москвы и Московской области были заключены договора на аренду и покупку более 912 тыс. кв. м. складских площадей; из них на компании сетевой розничной и интернет торговли пришлось 410 тыс. кв. м). Многие игроки рынка уже осуществили или активно декларируют в будущем отказ от услуг 3PL-провайдеров и переход на использование собственной логистической инфраструктуры (в настоящее время доля логистического аутсорсинга в России оценивается в 25-30%). При этом могут использоваться различные варианты: создание собственных складов и распределительных центров (так действуют, например, «Магнит», «МЕТРО Кэш энд Керри», «Дикси»), аренда логистических мощностей (напр., «Ашан Групп», «О’Кей») или сочетание двух форм собственности (напр., «X5 Ритейл Групп», «Эльдорадо», «Адидас»).

Причина активного стремления компаний сетевой розницы развивать самостоятельно управляемую логистическую инфраструктуру кроется в специфике их роли и содержании логистической деятельности. Отличие сетевой розницы от прочих игроков рынка состоит в расширении сферы контроля в рамках логистической системы, формировании ими «правил игры» для дистрибьюторов и производителей продукции. В то время как несетевые компании остаются «классическими» потребителями товаров и услуг оптовых предприятий и концентрируются на выполнении функций по поддержанию и своевременному пополнению товарных запасов, крупные сетевые игроки:

  • формируют собственные сети распределения, отвечающие требованиям выбранной ими логистической стратегии;
  • устанавливают требуемые стандарты логистического сервиса и определяют базовые условия поставок, обязательные для соблюдения поставщиками продукции и логистическими посредниками;
  • внедряют инновационные модели взаимодействия и информационного обмена между контрагентами в цепях поставок.

Подводя итоги вышесказанному, можно утверждать, что именно для компаний сетевой розничной торговли вопросы выстраивания рациональной сети распределения имеют первостепенное значение. Конфигурация сети распределения для сетевой розницы определяет собой не только уровень логистических затрат и товарных запасов – в конечном итоге, она воздействует на конкурентоспособность цен реализуемой продукции и уровень обслуживания клиентов компании (например, через остаточные сроки годности продукции или возможность совершить покупку через Интернет). 

 

Некоторые существующие подходы к проектированию сетей распределения

 

Сеть распределения сетевой розницы охватывает склады готовой продукции поставщиков (производственных предприятий или оптовиков), логистическую инфраструктуру самой компании (склады и распределительные центры) и либо непосредственно магазины розничной торговли, либо адреса размещения конечных потребителей (если логистическая сеть торговой компании предполагает наличие доставки товаров на дом). При использовании аутсорсинга логистической деятельности или наличии материальных потоков импорта продукции сеть распределения может включать также и инфраструктуру различных посредников в логистике: логистических операторов, 3PL-провайдеров, таможенных брокеров и т.д.

Проектирование сети распределения компании сетевой розничной торговли, как правило, представляет собой сложную многоэтапную задачу, предполагающую действия по сбору и анализу информации о поставщиках, клиентах (магазинах), действующих складах компании, выделению регионов товароснабжения и определению требований к уровню логистического сервиса для клиентов, выбору местоположения, количества и структуры материальных потоков между управляемыми объектами логистической инфраструктуры. Именно в силу комплексного характера задачи ее решение возможно только с использованием четкой последовательности процедур или алгоритма, позволяющего шаг за шагом осуществить сбор данных, сформировать требования и произвести проектирование сети распределения. Выполненный автором статьи на основе информации из открытых источников поиск подобных алгоритмов, специфицированных для нужд компаний сетевой розничной торговли, не дал результатов; в то же время удалось найти описание нескольких общих алгоритмов проектирования сети распределения, применимых к компаниям любой отрасли:

1)   «Алгоритм проектирования сети распределения» проф., д.э.н. В.В. Дыбской;

2)   «Подход к построению логистической системы» В.Е. Николайчука;

3)   «Алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей» проф., д.э.н. Ю.М. Неруша;

4)   «Подход к планированию логистических функций в зонах потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ)» проф., д.э.н. А.П. Тяпухина;

5)   «Подход к оптимизации сети распределения» в рамках управления цепями поставок (Supply Chain Management).

 Анализ применимости указанных алгоритмов для сетевой розницы было решено начать с их сравнительного описания по ряду ключевых характеристик:

  • этапы проектирования сети распределения;
  • связь с корпоративной стратегией компании;
  • процедура сегментации рынка сбыта;
  • методы оптимизации складской сети в сети распределения;
  • организационный подход к внедрению алгоритма.

 

1)    Алгоритм проектирования сети распределения проф., д.э.н. В.В. Дыбской (Дыбская, 2009)

Этапы проектирования сети распределения

Первый алгоритм предполагает восемь основных шагов по построению сети распределения (здесь и далее приведены только краткие наименования шагов; детальную информацию о содержании соответствующих работ можно найти в публикациях, приведенных в списке литературы к настоящей статье):

  1. Подготовка прогноза продаж и рынков сбыта.
  2. Проведение анализа действующей системы распределения (в случае, если сеть распределения уже существует, и ставится задача ее перепроектирования).
  3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта.
  4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сбытовой системой.
  5. Определение оптимальной структуры системы распределения.
  6. Построение оргструктуры системы распределения.
  7. Анализ и оценка деятельности логистических цепей поставок.
  8. Проведение контроля и мониторинга.

Алгоритм В.В. Дыбской изначально разрабатывался для нужд производственных и оптовых предприятий, и с этим связано несколько его особенностей, в частности, выделение собственной сбытовой системы компании и проектирование сети распределения именно для охватываемых ей клиентов. Еще одной особенностью является рассмотрение в рамках алгоритма шагов, не относящихся непосредственно к функционалу службы логистики на предприятии (прогнозирование объемов продаж, относящееся к сфере ведения службы маркетинга).

Связь с корпоративной стратегией компании

В составе алгоритма отсутствует формальный шаг (или процедура) по увязке целей и ограничений в сети распределения с требованиями корпоративной стратегии компании. Вместе с тем, в своих работах по темам, связанным с логистикой распределения, В.В. Дыбской уделяется значительное внимание взаимосвязи факторов конкурентной среды бизнеса и целей рыночной стратегии предприятия с требованиями к сети распределения. В числе таких факторов выделяются: конкурентная среда бизнеса, товарная специализация, решения по параметрам взаимодействия с маркетингом, структура и форма сбытовой сети, стратегия каналов распределения, уровень развития логистической инфраструктуры и другие.

Процедура сегментации рынка сбыта

В алгоритме предусмотрена процедура сегментирования рынков сбыта по параметрам уровня логистического сервиса, которая позволяет «настраивать» отдельные участки сети распределения на оптимальное обслуживание конкретных регионов товароснабжения. Под параметрами уровня логистического сервиса, как правило, рассматриваются уровень запасов и частота отгрузок продукции клиентам компании.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В рамках описания алгоритма автор не дает указания на применимые методы и модели решения задач по разработке программы размещения складской сети в сети распределения. В то же время делается акцент на необходимость параллельного решения основных задач по размещению складской сети: определения оптимального количества складов, их расположения и структуры материальных потоков между ними.

Организационный подход к внедрению алгоритма

Алгоритм В.В. Дыбской предполагает четкое разграничение функций продаж, маркетинга и логистики в части выполнения отдельных шагов алгоритма, описание взаимовлияния маркетинга и логистики в рамках задачи по проектированию сети (детальное описание приводится в работах автора). Такое разграничение делает возможным успешное внедрение алгоритма в рамках межфункционального сотрудничества названных служб компании.

2)    Подход к построению системы распределения проф. В.Е. Николайчука(Николайчук, 2001)

Этапы проектирования сети распределения

Подход В.Е. Николайчука в значительной степени созвучен рассмотренному выше алгоритму проектирования сети и предполагает семь основных шагов:

  1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.
  2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.
  3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.
  4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах сети распределения.
  5. Разработка и изучение различных вариантов построения сети.
  6. Оценка логистических издержек для каждого варианта.
  7. Реализация выбранного для выполнения варианта конфигурации сети.

В рамках подхода используются два термина, относящихся к сети распределения: «сеть распределения» и «транспортная сеть  региона обслуживания» (под которой понимается набор маршрутов по обслуживанию конечных потребителей).

Связь с корпоративной стратегией компании

Связь стратегических целей системы распределения с требованиями и особенностями рынка, в условиях которого функционирует компания, декларируется в названии первого шага подхода. На практике автором подразумевается работа по анализу факторов внешней среды и их влиянию на конфигурацию сети распределения. Перечень факторов в значительной степени пересекается с уже приведенным выше перечнем для алгоритма В.В. Дыбской.

Процедура сегментации рынка сбыта

Рассматриваемый подход предполагает анализ транспортной сети в регионах обслуживания потребителей как один из факторов планирования размещения складской инфраструктуры. Вместе с тем имеет место отсутствие в явном виде шага (или процедуры) по сегментации регионов сбыта или клиентов в сети распределения в зависимости от целевого баланса логистических затрат и уровня обслуживания потребителей. В.Е. Николайчуком дается указание на необходимость анализа различных сценариев (вариантов) построения сети распределения, но приоритет при их рассмотрении отдается исключительно параметрам логистических затрат (при игнорировании, в частности, параметров уровня логистического сервиса).

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В описании подхода перечень методов оптимизации складской сети, применимых для задач по проектированию сети распределения, автором не приводится.

Организационный подход к внедрению алгоритма.

Распределение ответственности за реализацию шагов в рамках алгоритма между корпоративными функциями для целей его внедрения автором не дается.

3)    Алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей проф., д.э.н. Ю.М. Неруша (Неруш, 2006)

Этапы проектирования сети распределения

Ю.М. Неруш предложил алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей, представляющий собой набор из десяти работ, выполнение которых должно позволить компании сформировать эффективную сеть поставок готовой продукции:

  1. Изучение базового рынка (рынков), определение рационального радиуса обслуживания склада (складов).
  2. Составление карты дислокации потребителей, складов и автотранспортных предприятий.
  3. Передача информации о потребителях продукции.
  4. Прогнозирование объемов перевозок и необходимых запасов на складах
  5. Определение возможностей разгрузочных работ у потребителей (параллельно с шагом 4).
  6. Расчет полезной площади, определение технологического процесса на складе.
  7. Обоснование и выбор подвижного состава для поставки продукции потребителям (параллельно с шагом 6).
  8. Расчет оптимальной партии поставки продукции потребителям.
  9. Расчет рациональных маршрутов перевозки (параллельно с шагом 8).

10. Составление согласованных графиков поставки продукции потребителям.

В составе алгоритма приведены вполне конкретные шаги по определению графиков поставок и организации транспортировки готовой продукции клиентам компании. Вместе с тем стоит отметить, что в алгоритме объединены задачи как стратегического уровня принятия логистических решений («определение рационального радиуса обслуживания склада»), так и задачи тактического («обоснование и выбор подвижного состава», «расчет оптимальной партии поставки») и операционного уровней («составление согласованных графиков поставки»). Таким образом, подход предполагает решение единовременно всех вопросов, связанных с организацией распределения готовой продукции. В то же время стоит отметить, что, по мнению автора статьи, включение в один алгоритм самостоятельных и объемных задач как стратегического, так и тактического уровней принятия решений не всегда ведет к успешному их решению (в таком случае все взаимосвязи и взаимодействия рассматриваемых решений должны быть максимально точно определены в модели проектирования сети распределения).

Связь с корпоративной стратегией компании

Анализ стратегии компании и факторов, влияющих на проектирование сети распределения, предполагается на этапе «Изучения базового рынка (рынков)…». В качестве ключевых таких факторов автором называются объем спроса и расположение (концентрация) потребителей, потребительские свойства товара и его рыночное позиционирование, стратегия в каналах сбыта.

Процедура сегментации рынка сбыта

В алгоритме отсутствуют шаги по сегментации рынков сбыта по параметрам затрат и уровня обслуживания (за исключением «передачи информации о потребителях продукции», под которой подразумевается, прежде всего, информация о возможностях логистической инфраструктуры клиентов в сети распределения).

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

Как таковые шаги (процедуры) по разработке складской сети в сети распределения в составе алгоритма не приводятся (автор ограничивается определением рационального радиуса обслуживания складов без указания на конкретные способы такого определения). Вместе с тем, сильной стороной алгоритма является учет влияния тактических решений (в частности, оптимальной партии поставки и частоты отгрузок) на параметры сети распределения (количество и площадь складов в сети распределения).

Организационный подход к внедрению алгоритма автором не приводится.

4)    Подход к планированию логистических функций в зонах потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ) проф., д.э.н. А.П. Тяпухина  

Этапы проектирования сети распределения

Четвертый алгоритм представляет собой последовательность из 8 шагов по формированию системы распределения готовой продукции компании:

  1. Определение размеров зон потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ).
  2. Сегментирование рынка по выгодам потребителей.
  3. Определение потребностей на продукцию.
  4. Определение количества прямых и косвенных каналов распределения.
  5. Определение длины и ширины каналов распределения.
  6. Определение организационно-правовых аспектов функционирования сети.
  7. Расчет потребности в ресурсах.
  8. Планирование логистических функций и операций.

Основное внимание в рамках подхода уделяется первому шагу – определению размеров ЗПСПУ. Под зоной потенциального сбыта продукции и услуг автором понимается «определенная часть географической территории, находящейся в сфере маркетинговых интересов рассматриваемого предприятия и охватывающей места расположения потенциальных потребителей реализуемой продукции, которые могут иметь экономическую или иную выгоду от ее приобретения у данного предприятия по сравнению с альтернативными вариантами ее покупки у конкурирующих компаний» (Тяпухин и Белоусова,2006).

Связь с корпоративной стратегией компании

В составе алгоритма отсутствуют шаги (процедуры) по анализу и формализации требований корпоративной стратегии (характеристик рынка) для целей выбора логистической стратегии и формирования требований к сети распределения. В то же время автором подробно описываются способы определения границ региона товароснабжения конкретного предприятия, включая числовые формулы расчета ЗПСПУ с учетом экономических показателей компании, характеристик рынка и прочих факторов; именно посредством определения ЗПСПУ автором предлагается осуществлять увязку корпоративной стратегии с требованиями к сети распределения.

Процедура сегментации рынка сбыта

Алгоритмом предусмотрен шаг по сегментированию рынка сбыта по параметрам обслуживания потребителей (отсутствующий в некоторых из ранее рассмотренных алгоритмов). Сегментация производится, в частности, по параметру удаленности потребителей от проектируемых объектов логистической инфраструктуры.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

Автор уделяет значительное внимание методам определения оптимального числа и планированию функций посредников в сети распределения. В то же время, как таковые работы по проектированию складской сети в сети распределения и методы реализации сопутствующих расчетов в составе алгоритма отсутствуют, что существенно затрудняет его практическое использование

Организационный подход к внедрению алгоритма автором не приводится. Отсутствует и описание разграничения сфер ответственности маркетинга и логистики при проектировании сети распределения (в частности, при определении границ ЗПСПУ или оптимального числа посредников в сети).

Стоит также отметить, что поскольку метод определения ЗПСПУ разрабатывался, прежде всего, для производственных и оптовых предприятий, его применение для целей расчета регионов товароснабжения складов, обслуживающих магазины, нуждается в определенных доработках. В частности, к типовым критериям выделения ЗПСПУ (затратам на доставку потребителям и производственной себестоимости продукции) должны быть добавлены, как минимум, постоянные и переменные затраты на организацию складской грузопереработки продукции и транспортные затраты на доставку продукции от поставщиков

5)    Подход к оптимизации сети распределения в рамках управления цепями поставок (Supply Chain Management)

Этапы проектирования сети распределения

Традиционный подход к проектированию сети распределения в рамках концепции SCM предполагает четыре основных этапа:

  1. Определение структуры модели и принципов проектирования сети (подразумевается, в частности, анализ корпоративной стратегии, выбор и установление целевых значений критериев оптимизации, обозначение территориальных, объектных и функциональных границ моделирования).
  2. Анализ существующей сети распределения (сбор и анализ данных, моделирование сети распределения «Как есть», сравнение параметров модели с фактическими и целевыми показателями функционирования, определение отклонений).
  3. Моделирование целевого варианта конфигурации сети распределения (оптимизация существующей модели сети в текущих условиях бизнес-среды, разработка и моделирование сценариев развития, выбор оптимальной конфигурации сети с учетом вероятности их реализации, анализ чувствительности модели к изменениям внешних параметров).
  4. Подготовка рекомендаций по внедрению изменений.

Ключевой особенностью работ по управлению цепями поставок, посвященных тематике проектирования сетей распределения (авторами таких работ являются преимущественно зарубежные ученые и исследователи: Даскин М., Дрезнер З., Мело М., Клозе А., Купер Л., Симчи-Леви Д., Хансен П., Хумавала Б., Чен Б., Эрленкоттер Д. и другие) является акцент на математической стороне вопроса, выбору методов моделирования и оптимизации складской сети в сети распределения. В настоящее время указанными авторами по всему миру каждый год публикуется свыше 100 научных статей, посвященных различным постановкам и методам решения задач по оптимизации сети распределения.  

Связь с корпоративной стратегией компании

Алгоритм анализа корпоративной стратегии компании для целей проектирования сети распределения в составе подхода отсутствует. Вместе с тем, широкий перечень постановок задачи проектирования сети распределения, рассмотренный в работах представителей подхода, покрывает множество аспектов стратегии компании и рыночных факторов, оказывающих влияние на сеть распределения. Помимо прочих ранее упомянутых факторов, в числе таковых рассматриваются: принципы и формы совместной оптимизации сети распределения с контрагентами в цепях поставок, структура логистических затрат, факторы риска при перепроектировании сети.

Процедура сегментации рынка сбыта

Статьи упомянутых выше авторов содержат учет всевозможных параметров затрат и уровня обслуживания клиентов на всех участках цепи поставок. Сегментация рынка сбыта производится по множеству разных критериев: начиная от сугубо территориального (например, по почтовым зонам), и заканчивая параметрами логистического сервиса: периодами выполнения заказа, уровнями товарных запасов у клиентов и прочим.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В опубликованных работах фигурирует широкий перечень постановок задачи проектирования сети распределения, конкретных методов и моделей оптимизации. Авторами также производится оценка границ оптимальности конфигурации сети с использованием важнейшей процедуры анализа чувствительности решения к изменению параметров внешней среды, сценарный анализ будущих изменений.

Организационный подход к внедрению алгоритма

В ряде публикаций авторами приводятся рекомендации по внедрению предложенного подхода к проектированию сети распределения. В то же время, такие рекомендации не носят целостный или системный характер и индивидуальны в зависимости от ситуации в конкретной компании.

 

Выводы

 

Итак, мы рассмотрели пять общих подходов к проектированию сети распределения компании. Каждый подход в сравнении с другими имеет свои преимущества и недостатки, каждый делает акцент на каком-либо из вопросов в рамках общей задачи проектирования оптимальной сети: сегментации клиентской базы, установлению связи с корпоративной стратегией, решению задач тактического планирования в транспортной сети, выделению зон сбыта продукции или математическим методам моделирования складской сети. Вместе с тем, ни один из рассмотренных алгоритмов не учитывает ряд современных характеристик и тенденций развития отрасли розничной торговли и не является применимым к потребностям компаний сетевой розничной торговли без определенных модификаций. По результатам исследования автора настоящей статьи были сформулированы следующие такие модификации:

1)    Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.

2)    Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения для определения индивидуальных стратегических задач и ограничений в логистике на уровне подмножеств звеньев сети;

3)    Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения, детально рассмотренными в работах зарубежных авторов.

Указанные модификации позволят адаптировать выбранный подход к проектированию сети распределения к рыночным условиям и особенностям бизнес-модели в розничной торговле, повысить его практическую применимость, обеспечить определение целевой конфигурации сети с соблюдением принципа рациональности, т.е. соответствия стратегическим целям самой компании сетевой розницы.

 

ЛИТЕРАТУРА

Дыбская, В.В. (2009), Управление складированием в цепях поставок, Альфа-Пресс, Москва, Россия

Николайчук, В.Е. (2001), Логистика в сфере распределения, Питер, Санкт-Петербург, Россия

Неруш, Ю.М. (2006), Логистика,  4-е изд., Проспект, Москва, Россия

Тяпухин, А.П. и Белоусова, Е. А.(2006), «Логистические системы и процесс их формирования», РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, №4,  С. 24-32

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ВИНОГРАДОВ А.Б., БОГИНСКАЯ М.И.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний Обзоры и аналитика Корпоративная логистика электронного бизнеса

Аннотация

Статья посвящена анализу логистических задач, возникающих при осуществлении интеграции каналов продаж предприятия розничной торговли. Авторы рассматривают эволюцию технологий продаж в сетевой рознице за последние десятилетия, которая привела к возникновению концепции омниканальной торговли. Рассматриваются типичные проблемы в логистической деятельности ритейлера при реализации данной концепции. На основе анализа причин возникновения проблем, предлагается система мер по совершенствованию логистики розничного оператора, предоставляющего покупателям широкий выбор вариантов заказа и получения товара. компаний 

Ключевые слова: 

В последние годы прирост оборота розничной торговли существенно замедлился (составив в 2014 году лишь 2,5% в годовом исчислении [3]), что обусловлено как снижением потребительского спроса в связи с кризисными явлениями в экономике, так и постепенным исчерпанием потенциала экстенсивной модели роста сетевых розничных операторов. Ужесточение условий работы на рынке розничной торговли диктует необходимость поиска новых неценовых конкурентных преимуществ  для решения ключевой задачи привлечения и удержания клиентов. Наряду с совершенствованием программ лояльности, увеличением доступности точек продаж и созданием более комфортных условий для совершения покупок, особое значение в этом играет реализация стратегии интеграции каналов продаж, которая в англоязычных источниках обозначается термином «omni-channel» (см., например, [9]). Для понимания особенностей данной стратегии, рассмотрим основные этапы эволюции технологий продаж у предприятий розничной торговли.

Традиционным вариантом работы для розничных сетей являются одноканальные (моноканальные) продажи. Торговые компании продают всю свою продукцию клиентам через единственный канал – розничные точки (магазины). В едином канале формируется потребность в покупке у клиента, происходит получение информации о товаре и осуществляется приобретение последнего. В данной модели, в большинстве случаев, покупатель может убедиться в наличии товара только одним способом – приехать в магазин и найти его там. Формой моноканальных продаж в розничной онлайн-торговле является магазин, осуществляющий реализацию товара исключительно через сеть интернет и не располагающий физическими сбытовыми точками.

С начала нового тысячелетия многие розничные сети стали переходить на мультиканальную технологию ведения бизнеса, видя в онлайн-продажах один из стратегических каналов реализации товара. Мультиканальные ритейлеры – компании, реализующие товар через несколько каналов, к которым могут относиться, например, интернет, каталоги, мобильные приложения, ТВ, колл-центры и сеть магазинов. Клиент может совершить покупку через один из этих каналов продаж, при этом сами каналы независимы друг от друга, относительно автономны, и имеют разные цели. Безусловно, продажи товара по каталогу, через ТВ-магазины и колл-центры существовали задолго до появления интернета, поэтому мультиканальность нельзя считать абсолютно новой концепцией. Однако развитие интернета, электронной и мобильной коммерции, соответствующего программного и аппаратного обеспечения привело к возникновению новых каналов продаж и появлению возможностей заказа товара с использованием настольных персональных компьютеров, смартфонов, планшетов, интерактивных терминалов и т.п. Рис. 1 иллюстрирует переход от моноканальной к мультиканальной модели бизнеса, а также дальнейшую эволюцию технологий розничных продаж.

В России многоканальный ритейл стал появляться также с начала двухтысячных годов, когда первопроходцы запустили продажи через интернет. Постепенно в онлайн выходило все больше розничных операторов, но использовали они именно мультиканальную модель, поскольку интернет-продажи развивались отдельно от традиционной сетевой розницы, и оба канала управлялись относительно автономно и независимо друг от друга. Примером реализации такого подхода первоначально являлся интернет-магазин компании «М.Видео», который имел своё собственное название «Смартон» и отдельный сайт, не содержащий каких-либо аффилиаций с материнской компанией.  

Рис.1. Эволюция моделей розничных продаж

 

Следующим этапом развития моделей и технологий продаж является кросс-канальная розничная торговля. Кросс-канальность описывает ситуацию, когда для совершения покупки покупатель использует комбинацию нескольких каналов продаж. Например, клиент заказывает товар через интернет-сайт розничного оператора и получает его в ближайшем к нему магазине соответствующей торговой сети. Подобная комбинация онлайн и оффлайн каналов продаж завоевала большую популярность во всём мире и даже получила несколько вариантов своего собственного названия: «click & pick», «click & collect» («нажми и забери»), «pick-up in store» («получение товара в магазине»). Кросс-канальность становится важной конкурентной характеристикой как зарубежного, так и отечественного ритейла. Так, например, по данным исследования, проведённого в Великобритании в 2013 году компанией «UPS», 47% респондентов отдадут предпочтение при выборе такому сетевому розничному оператору, который предоставляет услугу заказа товара через интернет и его последующего получения в магазине [8]. Доля продаж по технологии «Pick-up in store» у одного из лидеров отечественного розничного рынка электроники и бытовой техники, компании «М.Видео», достигла 60% в 2014 г. против 38% годом ранее [1]. Ритейлеры активно используют данную технологию, чтобы не только предоставить покупателям дополнительные возможности заказа и получения товара, но и сократить, при этом, транспортные издержки, а также упростить управление логистическими операциями (развитие «pick-up in store» позволяет снизить потребность в индивидуальной доставке товара покупателям). С целью создания ещё большего комфорта для клиента и экономии его времени, некоторые ритейлеры разрабатывают и начинают использовать технологии доставки и погрузки заказанного товара в автомобиль покупателя на специальной площадке рядом с магазином. В числе таких «новаторов» один из ведущих мировых розничных операторов «Auchan» с форматом «Auchan Drive»[1]. Помимо «pick-up in store», возможны и другие комбинации различных каналов продаж (например, выбор товара в печатном каталоге и его приобретение через сайт ритейлера с последующей доставкой заказа на дом).  

Под омниканальной технологией продаж (omni-channel retail), в узком смысле, понимается одновременное использованием покупателем двух каналов для приобретения товара [6]. Примером реализации такой технологии является заказ товара через терминал, установленный в торговой точке, или использование мобильного телефона для приобретения продукции, представленной в ТВ-магазине. В более широком смысле, омниканальность означает максимальную степень интеграции каналов продаж, при которой границы между каналами как для покупателей, так и для ритейлера, начинают стираться[2]. Таким образом, характерной особенностью «omni-channel» является то, что потребитель не видит разницу в каналах, приобретая товары тем способом, каким ему удобно в данный момент, получая и возвращая, в случае необходимости, товар там, где ему удобно в любой момент времени. Омниканальная технология предполагает единство ассортимента (как на витрине магазина и сайте компании, так и на всех остальных устройствах, через которые можно осуществить заказ), цен, системы хранения данных о клиенте, его покупках и предпочтениях для всех используемых каналов продаж, а также оплату и доставку товара в том формате, который в данный момент удобен покупателю. Омниканальность подразумевает, что, при регистрации клиента (создании соответствующей учётной записи) в рамках одного канала, все его данные и покупки должны быть сохранены и синхронизированы с другими каналами. Естественно, ситуация, когда нужно создавать несколько учетных записей в разных каналах продаж, оттолкнет покупателя. Более того, «omni-channel» требует упрощения взаимодействия между компанией-розничным оператором и абонентскими устройствами за счет QR-кодов, Bluetooth-маяков и т.д. Таким образом, омниканальная технология даёт покупателю максимальную свободу выбора способов заказа товара, его получения и возврата, обеспечивая лёгкость переключения между различными каналами и непрерывность процесса взаимодействия «ритейлер – клиент», вне зависимости от этих переключений (рис. 2). Так, например, покупатель может выбрать товар и поместить его в «корзину» на интернет-сайте магазина, используя домашний ПК, оформить заказ по дороге на работу с помощью смартфона и изменить/скорректировать свой выбор через терминал в торговом зале магазина. Важно отметить, что как кросс-канальная, так и омниканальная модель розничного бизнеса подразумевает наличие единого бренда ритейлера, объединяющего все каналы продаж (что работает на укрепление соответствующего бренда независимо от выбранного покупателем канала).

 

 

Рис. 2. Способы заказа и получения товара при кросс-канальных и омниканальных продажах

Использование покупателями нескольких интегрированных каналов для приобретения товара, помимо свободы выбора, дает им следующие преимущества:

  • Экономия денег. Так, например, используя мобильный телефон, покупатели могут приобрести товар по текущим акциям в магазине, затем прийти и забрать товар самостоятельно, не платя за доставку.
  • Снижение рисков отсутствия товара. Клиент может в магазине более подробно изучить изделие, который понравилось ему на сайте компании. С помощью мобильного телефона покупатель может зарезервировать выбранную продукцию и забрать последнюю в удобное для себя время, чтобы не опасаться, что товара не будет в наличии.
  • Экономия времени: возможность выбора ближайшего к месту проживания или работы покупателя магазина для получения заказанного через интернет товара.
  • Получение дополнительной информации. Клиент, выбрав товар с помощью мобильного телефона, может получить консультацию о характеристиках понравившегося изделия у продавца в магазине.
  • Удобное время получения заказа. Заказав товар через интернет, покупатель может выбрать не только удобное место, но и время получения заказа в магазине (клиент может прийти за заказом в любое время в течение рабочего дня на протяжении периода резервирования товара). В этом случае нет необходимости согласовывать интервал доставки на дом (в офис) с курьером или ожидать его в течение всего дня (что также не редкость для отечественных интернет-магазинов).   

 

Предприятию розничной торговли интеграция каналов продаж также способна дать существенные преимущества:

  • Уменьшение потерь от эффекта «Showrooming» (осмотр и выбор товара в физическом магазине с последующим заказом его через сайт другого розничного торговца, реализующего товар через интернет по более низкой цене)
  • Возможность расширения товарного ассортимента, представленного в торговой сети (товар, отсутствующий в ассортиментной линейке конкретного магазина, может быть доступен для выбора и заказа через онлайн-терминал, установленный в торговом зале). Подобная модель бизнеса ведёт к сокращению затрат на хранение и обслуживание запасов в магазине при одновременном снижении рисков потерь продаж. 
  • Сокращение издержек на персонал (установка терминалов в торговом зале, позволяющих покупателю самостоятельно найти полную информацию об интересующих его товарах, даёт возможность сократить издержки на оплату труда продавцов-консультантов в магазине)
  • Сокращение транспортных издержек, связанных с доставкой товара клиентам. Экономия достигается за счёт отсутствия необходимости доставлять заказы на дом (место работы) ряду покупателей, использующих технологию «pick-up in store»). Другой источник сокращения затрат – объединение партий, перевозимых со склада ритейлера в магазины с заказами индивидуальных потребителей, выбравших для получения своих заказов соответствующие торговые точки.
  • Увеличение объёма продаж за счёт роста импульсных покупок товаров в магазинах (клиенты, заказавшие товар через интернет и забирающие его в торговой точке, заодно могут приобрести другую продукцию, представленную в магазине).

В конечном счёте, кросс-канальные и омниканальные технологии продаж позволяют повысить лояльность существующих клиентов, увеличить количество повторных покупок, привлечь новых покупателей и, следовательно, увеличить выручку фирмы при одновременном снижении целого ряда издержек.

Интересно отметить, что, осознавая преимущества и потенциал интегрированных каналов продаж, к ним постепенно приходят как традиционные сетевые розничные операторы, так и некоторые первоначально не имевшие физических торговых точек интернет-магазины, что, фактически, означает тренд на конвергенцию онлайн и оффлайн-торговли. Примерами ритейлеров, осуществляющих переход к модели «omni-channel», на российском рынке являются «М.Видео», «Эльдорадо», «Комус», «Мегафон», «Юлмарт», «Ютинет», «Энтер».  

Реализация потенциала омниканальной торговли в значительной степени зависит от эффективности логистической деятельности, для которой, в ситуации интеграции каналов продаж, возникает целый ряд новых вызовов:

- повышение сложности учёта запасов в различных каналах продаж в режиме реального времени и необходимость управления всеми запасами в распределительной сети розничного предприятия как единым целым;

- усложнение маршрутизации при доставке товаров покупателям (в силу наличия различных источников снабжения и большого количества адресов доставки);

- изменение процесса выполнения заказов клиентов (необходимость оперативного выбора источника снабжения клиента в зависимости от параметров заказа);

- резкое увеличение количества мелких заказов (содержащих небольшое число позиций и товарных единиц по ним) с короткими сроками выполнения;

- изменение функций магазинов (магазины, при реализации концепций кросс-канальной и омниканальной торговли, помимо выполнения своих традиционных функций, играют роль центров выдачи заказов, приобретённых онлайн; происходит постепенная интеграция функций магазинов и складов, образование смешанных форматов, что должно найти отражение как в планировочных решениях точек продаж, так и в организации их логистических процессов).

Примеры задач, связанных с логистической деятельностью, которые возникают при интеграции каналов продаж предприятий сетевой розничной торговли, приведены в табл. 1.

 

Таблица 1

Примеры задач, возникающих при интеграции каналов продаж

Область

Характеристика задачи

Организационная структура

Раньше организационная структура компаний состояла из подразделений, работа которых заключалась в том, чтобы обеспечить продажи в одном конкретном канале. Сейчас целью организаций, реализующих стратегию omni-channel, является разработка оптимальной организационной структуры, которая позволила бы одинаково эффективно управлять всеми каналами продаж

Измерение показателей эффективности

Ранее функционирование различных, не связанных друг с другом  каналов продаж характеризовалось разными показателями эффективности (KPI). При реализации омниканальной стратегии, возникает потребность в общих показателях эффективности, с помощью которых можно оценивать все каналы в совокупности

Информационные технологии

Чтобы осуществлять в максимально короткие сроки доставку заказов клиентам, компании, интегрирующие каналы продаж, должны, с учетом собственных индивидуальных особенностей, внедрить единую информационную платформу, которая сможет обеспечить глобальную видимость всех запасов наряду с обеспечением их пополнения и поддержкой функции управления заказами.

Доставка заказа клиенту

Для обеспечения максимально быстрой доставки клиенту заказанного товара, без существенного увеличения издержек на хранение и обслуживание запасов, ритейлеры должны оперативно осуществлять выбор оптимального источника снабжения покупателя (выбор между доставкой со склада или из какого-либо магазина в торговой сети)

Управление запасами

Точность учета запасов в режиме реального времени является необходимым условием определения оптимального источника снабжения при выполнении заказа клиента

Сложность управления запасами заключается в неопределенности спроса и поставок. Даже самый лучший прогноз не может точно определить будущую потребность в запасе. К тому же сложно гарантировать надежность поставок, так как компании сильно зависят от своих поставщиков. В то же время, наличие достаточного количества товарных запасов в каналах сбыта является критически важным для обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли.

 

 

К минимальным условиям успешной реализации омниканальной стратегии можно отнести следующее:

  • Обеспечение единого информационного поля для всех каналов продаж;
  • Наличие интегрированной системы управления товарными запасами, не замыкающейся на отдельных сбытовых каналах;
  • Оперативный анализ потребительских данных;
  • Быстрый подбор подходящего товара на основе предпочтений покупателя;
  • Процесс выполнения заказа, позволяющий покупателю использовать любые каналы продаж и обеспечивающий гибкое переключение между ними;
  • Бесперебойная работа службы логистики.

 

При работе по модели «omni-channel», каждая функция внутри компании начинает играть новые роли:

  • Топ – менеджмент определяет видение и стратегию бизнес-модели;
  • Традиционный маркетинг становится многоканальным маркетингом;
  • Задача категорийного менеджмента – учесть в планах закупок продажи новых каналов и сформировать дополнительный ассортимент для удаленной продажи;
  • IT-отдел занимается перестройкой архитектуры бизнес - систем;
  • Розница выполняет заказы на самовывоз, для чего нужно изменить функции и конфигурацию магазинов. Создаются новые форматы магазинов, включающие, помимо традиционных торговых и складских площадей, зону электронных терминалов для заказа товара и зону выдачи сформированных заказов (так как магазины начинают выполнять функции пунктов выдачи заказов, размещённых через интернет);
  • Бухгалтерия решает, как произвести учет продаж товара при оплате, совершенной в другом регионе;
  • Логистика, которая раньше не имела особого опыта работы в сегменте «B2C», оказывается перед необходимостью внедрения новых складских технологий и автоматизированного оборудования (конвейеров, сортеров), осваивает кросс – докинг и учится взаимодействовать с курьерскими компаниями.

 

Успешная интеграция каналов продаж невозможна без оптимизации цепи поставок сетевого розничного оператора. При этом необходимо учитывать существенное усложнение операционной деятельности из-за предоставления покупателю максимальной свободы выбора способов заказа и получения продукции, а также постоянного расширения товарного ассортимента. Для традиционных распределительных центров сетевой розницы, обслуживающих собственные магазины, интеграция каналов продаж может быть непростой задачей. Некоторым предприятиям розничной торговли в такой ситуации может потребоваться помощь логистических посредников.

Решение об использовании аутсорсинга будет в значительной степени определяться количеством заказов, поступающих через интернет. По мнению Кевина Хьюма, главы консалтинговой фирмы «Tompkins International», имеет смысл хранить запасы на собственном складе, когда интенсивность поступления электронных заказов сравнительно невысока. При большом количестве подобных заказов, разумнее использовать услуги 3PL-оператора [7]. Более конкретные цифры называет Михаэль Пёчке, генеральный директор группы компаний «Arvato Россия». По мнению эксперта, переход на логистический аутсорсинг целесообразен при выполнении от 3000 до 40000 электронных заказов в месяц[3]

Комплексный логистический сервис для интернет-магазинов и компаний с электронным каналом продаж принято обозначать термином «фулфилмент» (от английского fulfillment – выполнение, исполнение). Фулфилмент включает в себя хранение товаров, приём и обработку заказов, комплектацию и упаковку товаров, организацию доставки, сбор средств от получателей заказов, обработку возвратов [5]. Близкое по смыслу определение данного термина даёт и Дмитрий Лобанов, руководитель направления «электронная коммерция» компании «Itella» в России. По его мнению, фулфилмент в широком смысле представляет собой «общий спектр услуг для интернет-магазинов: начиная с организации хранения на складе и деятельности call-центров, заканчивая отгрузкой, доставкой товара и перечислением полученных от клиентов денежных средств» [2, с. 53].   Несмотря на начальный этап развития фулфилмента в России, данный сегмент рынка уже представлен целым рядом игроков, к которым можно отнести «СПСР Экспресс», «Arvato Bertelsmann», «Бета продакшн», «Etraction», «KupiVIP», «Everada» и др. Постепенно к обработке интернет-заказов подключаются и некоторые крупные логистические операторы. В частности, стратегической ориентации на увеличение объёма логистических услуг, предоставляемых сегменту электронной торговли, придерживаются компании «Itella» и «FM Logistic». Динамика развития российского рынка фулфилмента представлена на рис. 3.    

 

 

Рис. 3. Динамика российского рынка фулфилмента, млрд. руб. 

Источники: SPSR, J’son & Partners Consulting

 

Успешная работа сетевого розничного оператора с интегрированными каналами продаж невозможна и без осуществления максимально быстрой доставки клиентам заказанных через интернет товаров. Один из основных вариантов решения этой задачи – приближение товарных запасов к покупателям за счёт развития складской сети в регионах РФ. Данный подход разделяет и глава консалтинговой компании «Tompkins International» Кевин Хьюм. По его мнению, «ритейлерам необходимо иметь небольшие региональные склады по всей стране, для того чтобы осуществлять доставку заказов клиентам максимально быстро и с наименьшими затратами»[4]. При этом необходимо учитывать, что снабжение клиентов, заказывающих товары через интернет, может производиться не только со склада, но и из ближайших к ним объектов торговой сети – магазинов (в чём и состоит одно из преимуществ омниканального ритейла). При использовании традиционных магазинов для снабжения интернет-клиентов, розничные операторы с интегрированными каналами продаж должны осуществлять выбор между двумя стратегиями выполнения заказа, влияющими на распределение товарных запасов в дистрибутивной сети. Первая стратегия (put-to-store strategy) предполагает, что клиентские заказы доставляются со склада в магазин, откуда их впоследствии забирают покупатели. Суть второй стратегии (pack-and-hold strategy) заключается в том, что клиентские заказы комплектуются непосредственно в магазине (что предполагает некоторое увеличение товарных запасов, хранящихся в торговых точках, с учётом онлайн-продаж). Выбор конкретной стратегии или их комбинации осуществляется на основе сопоставления выгод от уменьшения длительности цикла выполнения заказа клиента (в виде повышения выручки фирмы) с дополнительными издержками на содержание запасов в магазинах, с учётом соотношения операционных логистических издержек на складирование, грузопереработку и доставку заказов. Комбинированная стратегия подразумевает предложение покупателю различных сроков выполнения заказа с соответствующими дифференцированными тарифами на его доставку.     

В реализации любой из двух стратегий, как и в осуществлении интеграции каналов продаж в целом, существенную роль играет слаженное взаимодействие подразделений сетевого розничного оператора. В условиях значительного усложнения процесса управления товарными потоками (из-за появления большого количества штучных заказов, расширения спектра вариантов источников снабжения, опций доставки, необходимости единого управления запасами во всех каналах продаж), служба логистики предприятия розничной торговли уже никак не может заниматься только операционной деятельностью и должна иметь широкие полномочия по осуществлению координационных функций. Усилению межфункциональной координации могут способствовать, например, следующие меры: объединение транспортного и складского отделов в составе службы логистики в операционное управление под единым руководством, создание рабочих групп из представителей смежных служб для решения актуальных задач и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций, использование категорийных менеджеров в качестве координаторов в цепи поставок (в этом случае отдел категорийного менеджмента желательно включить в состав департамента управления цепями поставок).

Реализацию стратегии интеграции каналов продаж невозможно представить без использования соответствующего программного обеспечения.  По данным поставщика информационных систем «Manhattan Associates», к таковому можно отнести решения в области оптимизации запасов и их распределения, оптимизации маршрутизации, выполнения заказов и планирования (рис. 4)[5].

 

 

 

Рис. 4. Программное обеспечение управления товарными потоками в цепи поставок розничного оператора с интегрированными каналами продаж

 

Переход к омниканальности существенно усложняет задачу оптимальной маршрутизации, так как возрастает и число мест, откуда товар забирается, и количество точек доставки. Для успешного осуществления этого перехода, необходимо автоматизировать управление транспортировкой. Решению этой задачи способствует внедрение программного обеспечения класса TMS (Transportation Management System – Система управления транспортировкой). По данным международных консалтинговых компаний, оказывающих услуги по оптимизации логистических процессов, применение специализированного программного обеспечения помогает снизить транспортные издержки почти на 15% [4].

Оптимальная маршрутизация является также одной из функций новых программных продуктов под общим наименованием «Distributed Order Management» («DOM») – «Распределённое управление заказами», разработанных для принятия рациональных решений об источнике снабжения клиента (склад или магазин) при выполнении заказа последнего. Необходимым условием для принятия подобных решений, является точность учета запасов. Программное обеспечение «DOM» распределяет заказы на основе выбора лучшего варианта источника для их выполнения.

При этом могут учитываться такие факторы, как расстояние от источника снабжения до пункта доставки, величина транспортных расходов, время доставки, уровень товарных запасов в звеньях логистической сети, статистика посещаемости магазинов и т.д. Таким образом, «DOM» поддерживает выполнение заказов клиентов в условиях наличия различных каналов продаж, при постоянном контроле запасов в распределительной сети компании, сокращая транспортные расходы и увеличивая выручку ритейлера. Укрупнённая схема работы программных решений класса «DOM» представлена на рис. 5. Среди основных поставщиков указанных программных продуктов на международном рынке можно выделить «IBM» («IBM Distributed Order Management»), «Oracle» («Oracle Order Management»), «Manhattan Associates» («Manhattan DOM»), «HighJump» («HighJump DOM»), «OrderMotion» («OrderMotion DOM»), «Infosys» («Infosys DOM»), «Red Prairie» («Red Prairie Order Sourcing)».   

 

 

 

Рис. 5. Схема работы программных решений класса «DOM»[6]

 

Несмотря на многообразие путей решения проблем в области логистики при осуществлении интеграции каналов продаж предприятий розничной торговли, необходимо придерживаться системного подхода при реализации соответствующих преобразований. Возможная система мер по совершенствованию логистической деятельности ритейлера, осуществляющего интеграцию каналов продаж, приведена на рис. 6. Детальное рассмотрение каждой из указанных мер выходит за рамки формата данной статьи и может быть осуществлено авторами в отдельных публикациях.

Можно рекомендовать следующую последовательность действий при реализации предложенных мер:

  1. Определение целей перехода к «omni-channel» как для компании, так и для ее клиентов;
  2. Анализ интересующих покупателей способов заказа и доставки товара;
  3. Сегментация клиентской базы и разработка дифференцированных стандартов услуг;
  4. Разработка и регламентация процесса выполнения заказа клиентов при наличии интегрированных каналов продаж;
  5. Совершенствование логистических процессов в цепи поставок (при интеграции каналов продаж, большое внимание должно уделяться распределению запасов в дистрибутивной сети и сокращению времени на транспортировку, так как модель «omni-channel» предполагает, что клиент получает свой заказ там, где ему удобно, в максимально короткие сроки);
  6. Разработка системы ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений ритейлера для контроллинга процесса выполнения заказа клиентов и корректировки системы мотивации персонала при наличии интегрированных каналов продаж;
  7. Совершенствование организационной структуры управления логистической деятельностью с учётом внедрения «omni-channel»;
  8. Обеспечение информационной поддержки логистической деятельности при интегрированных каналах продаж.

 

Рис. 6. Система мер по совершенствованию логистической деятельности розничного оператора, осуществляющего интеграцию каналов продаж

 

Библиографический список

 

  1. Бизнес-стратегия: Юлмарт &  М.Видео. - http://www.shopolog.ru/news/biznes-strategiya-yulmart-m-video
  2. Николаева Н. Принято к исполнению//Моё дело. Магазин. – Декабрь 2014. – с. 52-57.
  3. Оборот розничной торговли в РФ в 2014 году увеличился на 2,5%. Информационное агентство «Росбалт». -  http://www.rosbalt.ru/business/2015/01/28/1362078.html.
  4. Рынок Интернет-торговли в России. Аналитическое агентство «Insales.ru». – http://www.insales.ru/blog/wp-content/uploads/2013/04/InSales_otchet.pdf
  5. Что такое фулфилмент? - http://animatika.ru/info/gloss/fulfillment.html
  6. Arson B., Camiade J.-M. Multi-channel, cross-channel, omni-channel retailing: business in all its forms. DA Blog. Digital analytics by at internet. - http://blog.atinternet.com/en/series-multi-channel-cross-channel-omni-channel-retailing-business-forms-12
  7. Napolitano M. Warehouse and distribution center management: omni-channel distribution – moving at the speed of “now”//Logistics Management, (7) 2013.
  8. Online shoppers need more choices, reveals latest UPS study. - http://www.logisticsmanager.com
  9. Retail Supply Chain Management: The Omni-channel Revolution. – LCP. — http://www.lcpconsulting.com


[1] http://www.auchandrive.fr

[2] В рамках данной трактовки, кросс-канальную модель розничного бизнеса можно считать начальным этапом интеграции каналов продаж

[3]http://arvato.ru

[4] http://mmr.ua

[5] http://www.manh.com

[6] http://mmr.ua

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Сверчков П.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийЛогистика распределения

Аннотация 

В статье на примере компаний сетевой розницы рассмотрена проблема проектирования рациональной сети распределения, т.е. такой сети, которая отвечает требованиям корпоративной стратегии компании с учетом особенностей на уровне отдельных форматов торговли, регионов сбыта и категорий товарного ассортимента. Авторами предложен подход к проектированию рациональной сети распределения в сетевой рознице, предполагающий последовательно классификацию розничного торгового предприятия, определение требований к сети распределения со стороны корпоративной стратегии компании, увязку таких требований со стратегическими задачами в логистике для отдельных звеньев сети распределения, математическую формализацию единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения

Ключевые слова сетевая розница розничная сеть сеть распределения проектирование сети распределения оптимизация сети распределения логистическая стратегия многокритериальная оптимизация модель метод классификация процедура алгоритм

 

Введение

Сеть распределения компании, функционирующей в сфере розничной торговли – это совокупность складов, распределительных центров, транспортно-логистических терминалов и других объектов логистической инфраструктуры (принадлежащих как самой компании, так и логистическим посредникам), посредством которых обеспечивается грузопереработка и движение материальных потоков от поставщиков продукции в пункты продаж и к конечным потребителям компании. Структура сети распределения и ее конфигурация в значительной степени определяют не только уровень логистических затрат на единицу продукции (что, в свою очередь, влияет на уровень и конкурентоспособность цен), но и уровень логистического сервиса для конечных потребителей (доступность товаров на полках, остаточные сроки годности, время выполнения заказа конечных потребителей и прочее). В связи с этим и в научных публикациях последних лет, посвященных вопросам логистики, и в коммерческих проектах по совершенствованию методов и технологий логистического менеджмента все больше внимания уделяется вопросам построения оптимальной сети распределения.

О непрерывном поиске оптимальной конфигурации сети  свидетельствует большое число проектов по ее оптимизации среди компаний сетевой розничной торговли. Так, в 2012 году розничные сети «Леруа Мерлен» и «Эльдорадо» запустили проекты по определению оптимальной структуры складской сети в сети распределения. В 2013 году аналогичная работа производилась в компаниях  «X5 Ритейл Групп»  и «ИКЕА»: для первой ключевым результатом стало изменение структуры материальных потоков и переориентация 5-ти региональных распределительных центров на обслуживание магазинов только одного формата – «Дискаунтер»; вторая компания отказалась от идеи расширения региональных складов и взяла в аренду дополнительно 72 тыс. кв.м. складских площадей в логопарке «Север» [3]. В среднем ежегодно 2-3 крупных игрока рынка сетевой розничной торговли в России и странах СНГ запускают широкомасштабные проекты по реформированию сети распределения и поиску резервов повышения ее эффективности[1].

В книге д.э.н., профессора кафедры логистики НИУ-ВШЭ В.В.Дыбской «Логистика складирования для практиков» [1] было показано, что проектирование сети распределения требует, помимо прочего, решения следующих основных задач:

  • определение стратегии складирования (вкл. выбор формы собственности на объекты логистической инфраструктуры);
  • определение оптимального количества и вида объектов логистической инфраструктуры в сети распределения;
  • определение оптимального расположения складских объектов в сети;
  • определение эффективной структуры материальных потоков между ними.

Под «оптимальностью» и «эффективностью» сети распределения зачастую понимается такая конфигурация сети, при которой достигается минимальный уровень логистических затрат и поддержание требуемых уровней запасов продукции в пунктах продаж. Вместе с тем, далеко не всегда такая постановка задачи в полной мере отвечает целям корпоративной стратегии компании, стратегий маркетинговых каналов, требованиям отдельных регионов сбыта и звеньев логистической сети. В определенной ситуации сеть распределения, построенная на принципах минимизации затрат, может не позволить компании реализовать свои стратегические преимущества и добиться рыночного превосходства над конкурентами. В качестве примера можно привести построение сети распределения в компаниях сетевой розничной торговли  модной одеждой – «Зара» и «ЭйчЭндЭм». Корпоративные стратегии обеих компаний имеют схожие черты и основаны на мониторинге новейших дизайнерских разработок известных домов моды с последующим выпуском аналогов под собственным брендом. В то же время принципы функционирования сетей распределения для обеих компаний серьезно различаются. Так, «Зара» выстроила свою сеть распределения таким образом, чтобы она обеспечивала минимальное время доставки новых линий одежды в торговые точки компании. Период выпуска и доставки новых моделей в самые отдаленные уголки России не превышает 14 дней, что позволяет гарантировать появление новых товаров на полках магазинов компании раньше, чем у кого-либо из конкурентов. Сеть распределения «ЭйчЭндЭм», наоборот, ориентирована в большей степени на обеспечение минимального уровня логистических затрат, что сопровождается соответствующим снижением показателей «скорости реакции» в сети распределения. Более удачное отражение целей и особенностей корпоративной стратегии в конфигурации сети позволяет «Зара» опережать своего конкурента на 3-4% по показателю рентабельности продаж [11]. Этот и многие другие примеры в отрасли позволяют сформулировать важный вывод: для достижения долгосрочного конкурентного преимущества организации сетевой розничной торговли необходимо проектировать сеть распределения исходя из целей и требований корпоративной стратегии и особенностей выбранной бизнес-модели (вкл. различия между региональными рынками, форматами торговли и прочим). Сеть распределения, спроектированную в соответствии с вышеобозначенным выводом, мы будем далее называть «рациональной».

Подход к проектированию рациональной сети распределения компании сетевой розницы

Зачастую, когда розничная компания работает на зрелом высококонкурентном рынке, продает широкую номенклатуру стандартных видов продукции, не являющихся инновационными и не требующих особых условий грузопереработки, ее стратегические цели в области логистики будут сводиться к сокращению транспортных и складских затрат (с учетом ограничения на минимально требуемый уровень логистического сервиса). При других обстоятельствах требования к сети распределения могут быть не так очевидны, и для их определения становится важным грамотно учесть цели корпоративной стратегии и особенности рыночного функционирования предприятия при проектировании сети. Решение этой задачи предлагается осуществлять в следующей последовательности действий:

  1. провести классификацию розничной торговой компании, выделить параметры корпоративной стратегии, предъявляющие требования или накладывающие ограничения на сеть распределения;
  2. проанализировать выделенные параметры, сформулировать требования к различным звеньям сети распределения;
  3. на основе сформулированных требований определить стратегические задачи в сфере логистики для сети распределения в целом или отдельных звеньев сети;
  4. выбрать способ математической формализации стратегических задач в логистике с использованием  алгоритма выбора метода (модели) оптимизации сети распределения;
  5. сформировать единую целевую функцию и систему ограничений задачи оптимизации сети распределения, используя методы многокритериальной оптимизации.

Шаг 1. Классификация компании сетевой розничной торговли.

Первый шаг направлен на выявление ключевых параметров корпоративной стратегии, которые должны быть детально проанализированы и взяты за основу при выделении звеньев, предъявляющих специфичные требования к сети распределения.

Различные признаки и способы классификации розничных торговых компаний рассмотрены в трудах таких авторов, как В.В.Радаев, К.Ю.Ковалев, П.Е.Щеглов, Л.П.Дашков, О.В.Памбухчи, Е.Н.Киселева, О.Г.Буданова, Н.В.Молоткова, Г.А.Соседов и пр. Классификации упомянутых авторов широко применяются для целей анализа коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. В то же время ряд отраслевых характеристик, важных с точки зрения влияния на конфигурацию сети распределения, остается без внимания:

  • различные форматы розничной торговли характеризуются собственным эффективным соотношением параметров «цена / качество», специфичными требованиями к уровню логистического сервиса и целевым показателям складских и транспортных затрат;
  • требования к уровню логистического сервиса могут быть различны также по регионам обслуживания потребителей на территории страны;
  • многие компании сетевой розничной торговли параллельно с продажами через магазины активно развивают канал дистанционной торговли через интернет-магазин (зачастую с доставкой на дом), что требует учета соответствующих грузопотоков при проектировании сети и определении уровней товарных запасов на складах;
  • большое значение для эффективного выстраивания логистики имеет ассортиментная специфика: товарные категории розничной сети, объединенные в укрупненные группы продукции («замороженная продукция», «алкоголь», «охлажденная продукция», «свежая продукция», «непродовольственные товары» и пр.), подразумевают различные логистические технологии товародвижения и особенности режима хранения / транспортировки грузов.

С учетом вышесказанного, классификацию компаний сетевой розничной торговли для целей проектирования рациональной сети распределения предлагается осуществлять последовательно по следующим признакам:

  1. Признак I: зависимость от других участников рынка

Виды: зависимая / независимая

  1. Признак II – число каналов продаж

Виды: одноканальная / многоканальная (например, наличие канала дистанционной торговли, дополняющего торговлю через магазины)

  1. Признак III – территориальный масштаб

Виды: международная / федеральная / региональная / локальная

  1. Признак IV – число форматов магазинов

Виды: одноформатная / многоформатная

  1. Признак V – число товарных групп, предъявляющих специфичные требования к логистике в сети распределения (напр., требующих особых температурных условий транспортировки и хранения) 

Виды: компания с однородным ассортиментом / компания с несколькими специфичными товарными группами (две и более принципиально разных с точки зрения требований к логистике товарных групп) 

Классификация компании сетевой розницы по первому признаку позволяет понять, необходимо ли учитывать стратегию материнской компании (в частности, стратегию размещения производственных мощностей, ограничения на наличие производственных линий и объемы выпуска продукции) при принятии решения о конфигурации сети распределения. Зависимые розничные сети, как правило, создаются производителями в условиях, когда ассортимент производимой продукции широк, относительно самодостаточен и позволяет компании обеспечить возврат на инвестиции в создание магазинов. В качестве примера можно привести розничную торговлю модной одеждой («Зара», «Адидас» и пр.), высокомаржинальным сегментом электроники и бытовой техники («Эппл», «Сони», «Комус» и пр.), ювелирной продукцией, а также рядом товарных категорий продовольственной розницы («Мираторг», «Комос Групп» и пр.).

Наличие дополнительных к традиционному каналов продаж (в частности, канала дистанционной торговли) также является весьма существенным фактором с точки зрения проектирования рациональной сети распределения. Компаниями, целиком специализирующимися на интернет-торговле, создаются, как правило, один-два распределительных центра, зачастую многоэтажных, обеспечивающих хранение и грузопереработку продукции с различными температурными и прочими режимами, сочетающих складскую деятельность с фасовочными / упаковочными / сортировочными линиями и рассчитанных на работу с мало- и среднегабаритным транспортом. Несмотря на высокую стоимость таких инфраструктурных объектов, требование их использования напрямую исходит из стратегии компании: обеспечить поставки небольших по объему и широких по номенклатуре заказов в большое число пунктов выдачи продукции потребителям в городах России за ограниченное время. Проектирование сети распределения в условиях сочетания традиционного и интернет-канала продаж является, по нашему мнению, более сложной задачей, требующей комплексного подхода к принятию решения о распределении материальных потоков и операций грузопереработки продукции, комплектации и отгрузки заказов между объектами складской инфраструктуры и магазинами сети.

Третий признак классификации – территориальный масштаб коммерческой деятельности – призван учесть различия в требованиях к уровню логистического сервиса и логистической составляющей себестоимости реализуемой продукции между регионами сбыта компании. В качестве примера влияния указанного фактора на конфигурацию сети распределения можно привести опыт крупных розничных сетей непродовольственной продукции (или совмещенного ассортимента), сочетающих импорт товаров из стран Юго-Восточной Азии с активной региональной экспансией за Урал («М.видео», «Эльдорадо», «МЕТРО Кэш энд Керри» и пр.). Рано или поздно такие компании сталкиваются с необходимостью пересмотра существующей сети распределения, поскольку она становится неэффективной в части обслуживания материального потока импортной непродовольственной продукции: товары отправляются морским транспортом в порты стран Европейского союза или Северо-Западной части России, затем поставляются на центральный склад в Москву, и уже потом отправляются в магазины городов Омск, Новосибирск, Красноярск, Новокузнецк, Хабаровск и пр. Сокращение времени цикла заказа и затрат при организации доставки через порты Дальнего Востока с промежуточным складированием в вышеупомянутых городах позволяет добиться серьезного сокращения затрат, и розничные предприятия разрабатывают соответствующие программы реорганизации сети распределения.

Поскольку сетевая розница за редким исключением не сегментирует своих конечных покупателей (исключение составляют такие крупные международные компании, как «Теско» и «Уол Март»), формат розничной торговли является ключевым источником требований к величине логистических затрат и уровню обслуживания потребителей. Каждый формат торговли имеет свои особенности, и чем больше форматов у компании сетевой розничной торговли, тем более сложной (в смысле структуры материальных потоков) и комплексной будет ее сеть распределения. Современные тенденции развития розничной торговли таковы, что почти все крупные игроки рынка стремятся развивать несколько форматов розничной торговли. Особенно преуспели в этом такие компании, как «X5 Ритейл Групп» и «Дикси» (форматы Дискаунтер, Супермаркет, Гипермаркет, Магазин у дома). Многие компании имеют в своем активе два-три формата торговли («Магнит». «МЕТРО Кэш энд Керри», «О’Кей»). Есть на рынке и одноформатные игроки: «Лента» (формат Гипермаркет), «Азбука вкуса» (формат Фудхолл), «Мария-Ра» (формат Супермаркет), «Монетка» (формат Дискаунтер) и пр.

Заключительный признак классификации используется для определения ассортиментной специфики деятельности торговой компании, что также оказывает существенное влияние на оптимальную конфигурацию сети. Так, «Метро Кэш энд Керри» в России развивает свою логистическую инфраструктуру на основе «продуктового признака»: у компании есть распределительные центры отдельно для грузопереработки свежих продовольственных товаров, замороженной продукции, алкоголя, склад для импортных непродовольственных товаров.  Еще одним примером является сеть распределения второй в мире по величине показателя валовых продаж розничной торговой сети «Теско» [5]: несколько лет назад ритейлер изменил конфигурацию логистической сети, начав использовать многотемпературные склады и консолидационные центры вместо однотемпературных, ориентированных на обслуживание строго определенных категорий товарного ассортимента. Инициатива позволила сократить издержки и увеличить предложение свежей и охлажденной продукции в магазинах. В то же время для замороженной продукции компания использует отдельный рефрижераторный склад, ориентированный на обслуживание исключительно указанного вида продукции.

Шаг 2. Определение требований к различным звеньям сети распределения.

По результатам классификации компании сетевой розничной торговли определяются параметры, подлежащие подробному изучению на следующем шаге – формировании требований к сети распределения. Для его выполнения предлагается воспользоваться перечнем характеристик для каждого из параметров корпоративной стратегии, которые были выделены как релевантные по результатам классификации компании. Перечень характеристик для ключевых параметров корпоративной стратегии приведен на Рисунке 1.


 

 

(*)самой сетевой розничной компании или предприятия - владельца сети

Рисунок 1 Ключевые параметры корпоративной стратегии компании сетевой розницы

 

Для анализа параметра «Товарные группы» с целью проектирования или оптимизации сети распределения предложен следующий набор характеристик:

  • характер и сезонность спроса на продукт;
  • этап жизненного цикла;
  • уровень операционной маржи (разницы между ценой закупки у поставщика и ценой реализации в розничной сети);
  • требования логистики к транспортировке, грузопереработке и складскому хранению грузов;
  • наличие возвратов и послепродажного обслуживания.

Рассмотрим некоторые характеристики более детально.

Информация об этапе жизненного цикла товара позволяет понять, какая цель с точки зрения логистики наиболее актуальная для той или иной товарной группы. Здесь может быть использована стандартная маркетинговая концепция четырех этапов жизненного цикла продукции [8, 13]: Выведение на рынок, Рост, Зрелось, Упадок (или Перезапуск). Для первых двух этапов характерен приоритет контроля над уровнем запасов и доступностью новинки для конечных потребителей, для двух последних – борьба за снижение уровня операционных логистических затрат при поддержании достигнутого или иного целевого уровня логистического сервиса. Важно оценить долю новых товаров в общих объемах материальных потоков в сети распределения, продолжительность различных этапов жизненного цикла и приоритет логистической поддержки таких товаров с точки зрения их вклада в прибыль и другие целевые показатели стратегии.

Другая характеристика – маржинальность товарной группы – призвана сориентировать нас касательно приоритетов в части затрат и услуг в рамках логистического сервиса, на которых мы должны концентрироваться для обеспечения целей предприятия в финансовых показателей. Например, в случае с высокомаржинальной продукцией мы можем позволить себе осуществление срочных мелкопартионных доставок покупателям, тогда как в отношении товаров с низкой операционной маржой такой сервис недоступен, и упор должен делаться на ускорение оборачиваемости и сокращение логистических затрат.

Наличие возвратов и послепродажного обслуживания указывает на необходимость обслуживания возвратных материальных потоков, создания сервисных центров и содержания разнородной номенклатуры запасов запасных частей и расходных материалов. Условия возвратов и обслуживания продукции непосредственно влияют на конфигурацию сети распределения, являются самостоятельным источником требований к уровню логистического сервиса.

Анализ корпоративной стратегии по параметру «Регионы сбыта» включает в себя следующие характеристики:

  • присутствие в регионе сбыта;
  • территориальное распределение спроса;
  • размещение производственных мощностей (в случае, если компания сетевой розницы является зависимой от производителя);
  • наличие транспортной и складской инфраструктуры;
  • характеристика посредников в регионах сбыта;
  • приоритет региона в рамках корпоративной стратегии компании.

Первая характеристика говорит нам о том, является ли регион новым для компании (в случае, если она только собирается выйти на него в рамках региональной экспансии), или организация уже некоторое время осуществляет на его территории хозяйственную деятельность.  Если регион новый, то, как правило, розничными предприятиями на первое время рассматриваются варианты аренды складов или использования логистического аутсорсинга. На деле рассматриваемая характеристика является одной из ключевых при реорганизации сети распределения.

Вторая характеристика используется для анализа распределения клиентов розничной торговой компании на территории рассматриваемого региона. От особенностей такого распределения зависит выбор конкретного метода оптимизации. Ключевым требованием к работе по проектированию сети на этапе сбора данных является доступность информации о распределении точек сбыта, адресах их размещения и объемах реализации продукции по товарным группам.

Третья характеристика региона сбыта обычно используется в качестве ограничения на рассматриваемые в рамках задачи варианты размещения логистических мощностей (зачастую представленные значением бинарной переменной). Наличие готовых складов и распределительных центров в регионе, в который компания, к примеру, планирует выйти, ведет к появлению вариантов аренды или использования аутсорсинга логистических услуг. Отсутствие удовлетворяющих требованиям компании объектов логистической инфраструктуры приводит к тому, что регион либо может вообще не рассматриваться в качестве потенциальной площадки, либо рассматривается только с позиции строительства собственного складского комплекса с учетом данных по соответствующим видам затрат.

Параметр «Формат торговли» предполагает анализ следующих характеристик:

  • цель работы формата (характеристики целевого сегмента покупателей);
  • целевые сводные показатели по операционной марже формата;
  • территориальное размещение магазинов формата;
  • параметры среднесуточного оборота и площади (торговой и складской);
  • ширина товарного ассортимента;
  • требования к уровню логистического сервиса;
  • показатель централизации поставок (целевой и фактический).

Значимость характеристики «Цель работы формата» хорошо прослеживается на примере двух «свежих» программ корпоративных преобразований в сетевой рознице – программы «Новая Пятерочка» в розничной сети «X5 Ритейл Групп» и программы по сокращению затрат в сети магазинов «Седьмой континент». Можно четко проследить, как изменения целей и планов по развитию форматов меняют требования к логистической сети. В первом случае это смена приоритетов с минимальных затрат на повышение уровня сервиса в отношении потребителей (в большей степени ориентированной на приобретение свежей и более качественной продукции по более высоким ценам) и организацию снабжения магазинов собственным транспортом, во втором случае – максимально достижимое сокращение затрат, уменьшение зон приемки и складской грузопереработки в магазинах (а соответственно, сокращение объемов партий поставок и увеличение частоты отгрузок от поставщиков).

Следующая характеристика – операционная маржа формата торговли. Для каждого формата устанавливается свое значение такой маржи: в магазинах формата Дискаунтер оно может быть ниже, в магазинах формата Супермаркет – выше, в магазинах формата Фудхолл – иметь максимальное значение. Знание целевых значений по операционной маржинальности форматов дает логистике представление о том, какую логистическую стратегию выбрать, в какой степени стремиться к минимизации затрат. В качестве дополнительного показателя затрат может выступать покрытие товарных запасов в днях продаж, при помощи которого оцениваются затраты на содержание запасов в магазине.

Требования к уровню логистического сервиса, как правило, рассматриваются вместе с предыдущим фактором и могут выступать в роли как ограничения, так и целевой функции модели оптимизации сети распределения. При этом ужесточение требований к сервису по формату здесь прямо противоположно уровню целевой операционной маржи, которой по нему стремится достигнуть руководство компании. В качестве показателей сервиса могут рассматриваться уровень доступности продукции на полке, период выполнения заказа, гибкость в объемах материальных потоков (что особенно важно для сезонных или новых товаров) и пр. В зависимости от конкретных задач, те или иные показатели могут браться за основу при формировании требований к сети распределения.

Результатом проделанной на втором шаге работы должны стать требования в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев сети распределения, сгруппированных по принципу формата торговли, региона сбыта, товарной группы (также может быть учтено наличие дополнительных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли; в силу существенной специфики логистики интернет-торговли проектирование сети распределения с учетом требований соответствующего канала продаж в настоящей статье подробно не рассматривается и остается темой будущий исследований). В качестве примера такого подмножества могут быть приведены товарные категории непродовольственной продукции, реализуемые через магазины формата Гипермаркет в Центральном регионе сбыта розничной сети (для федеральных сетевых компаний это, как правило, Москва, Московская область и несколько приграничных субъектов Российской Федерации).

 Шаг 3. Определение стратегических задач в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев в сети распределения.

На третьем шаге предлагается осуществить постановку рациональных стратегических задач логистики при построении или оптимизации сети распределения (при этом для разных звеньев сети задачи также могут быть различными).

Виды логистических стратегий с соответствующими им задачами в сфере логистики и указанием условий их применимости для конкретной организации представлены в работах П. Бейкера, Дж. Гатторна, Г.Г. Левкина, В.С. Лукинского, В.И. Сергеева, Д. Симчи-Леви, М. Фишера и др. На основе анализа работ указанных авторов и практики построения сетей распределения компаниями сетевой розничной торговли нами предложены следующие наиболее распространенные стратегические задачи в логистике (см. Табл. 1):


Табл. 1

Стратегические задачи в логистике и их связь с сетью распределения компании сетевой розничной торговли

Стратегическая задача в логистике

Требования к сети распределения

Целевой показатель        при проектировании сети

Ограничения при проектировании сети

В каком случае используется

1

Обеспечение гибкости сети распределения

Готовность к оперативному изменению в объемах потребления товаров заказчиками (объемах заказов), в т.ч. с учетом географически распределенной структуры сбыта

  • · Максимальный / целевой уровень зарезервированных мощностей
  • · Максимальный процент возможного увеличения объемов поставок в заданное время
  • · Величина инвестиций в логистическую инфраструктуру
  • · Процент использования складских помещений
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

2

Повышение скорости отклика

Обеспечение кратчайшего времени удовлетворения срочных потребностей заказчиков, максимально быстрой доставки товара (пополнения запасов) в торговых точках

  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

3

Обеспечение доступности запасов

Поддержание высокого уровня товарных запасов, достаточного для обеспечения бездефицитной работы магазинов

  • · Максимальный / целевой уровень товарных запасов
  • · Величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

4

Повышение качества сервисного обслуживания

Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов, наличие потоков возвратов (для целей замены, ремонта, в случаях отказа клиента от товара), соблюдение сроков гарантийного обслуживания

  • · Минимальное время цикла возврата
  • · Величина общих логистических затрат (на обратную логистику)
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

5

Сокращение операционных логистических затрат

Оптимизация операционных (прежде всего, переменных) затрат, связанных с логистической деятельностью

  • · Минимальная величина общих логистических затрат
  • · Время цикла заказа
  • · Имеющиеся складские мощности в сети распределения
  • · Уровень товарных запасов в сети распределения
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

6

Эффективное управление оборотным капиталом

Минимизация запасов в сети распределения

  • · Минимальный  уровень товарных  запасов в сети распределения
  • · Минимальная величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Частота отгрузок со стороны поставщиков
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадии жизненного цикла: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

7

Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру

Наличие минимально допустимого количества объектов складской инфраструктуры, обеспечивающих требуемое время цикла заказа

  • · Минимальное количество складов (РЦ)
  • · Минимальные инвестиции в строительство / аренду складских помещений
  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Покрытие территории размещения магазинов в пределах установленного радиуса доставки
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадии жизненного цикла: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

8

Оптимизация затрат на сервисное обслуживание

Минимальный уровень  затрат на осуществление сервисного обслуживания покупателей

  • · Минимальная величина общих логистических затрат (в обратной логистике)

 

  • · Время цикла возврата

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)


Выбор одной из восьми стратегических задач в логистике, наиболее применимой для конкретного звена или подмножества звеньев в сети распределения, является важнейшим шагом при проектировании рациональной сети распределения, При этом сеть распределения торговой компании в целом предусматривает, соответственно, несколько стратегических задач, которые должны быть правильно взаимоувязаны на этапе математической формализации (об этом пойдет речь ниже). Примером такой комбинации может служить сеть распределения магазинов розничной торговли компании «Адидас», использующей сочетание второй и шестой стратегических задач: в силу инновационного характера спроса на продукцию компании для товаров на двух первых этапах жизненного цикла (например, спортивная форма сборных команд чемпионата мира по футболу) в сети распределения предусмотрены 4 направления доставки, различающиеся по срокам и стоимости (решение об использовании того или иного направления принимается в зависимости от допустимых сроков поставки); для товаров регулярного ассортимента (например,  обновления сезонных коллекций спортивной одежды и атрибутики), напротив, основной целью является оптимизация запасов в сети распределения (что отражено, в частности, в установлении целевых значений по показателям имплементации запасов).

Шаг 4. Выполнить математическую формализацию выбранных стратегических задач в логистике.

На четвертом шаге предлагается начать разработку экономико-математической модели проектирования сети распределения. Начинать разработку такой модели рекомендуется с выбора метода (модели) проектирования сети.

Математические методы моделирования и оптимизации сети распределения,  а также способы формализации задачи проектирования сети рассматриваются преимущественно в трудах зарубежных авторов: М. Даскина, З. Дрезнера, М. Мело, А. Клозе, Л. Купера, Д. Симчи-Леви, П. Хансена, Б. Хумавала, Б. Чена, Дж. Шапиро, Д. Эрленкоттера и др. Анализ работ указанных авторов с различными постановками и методами решения задач оптимизации сети распределения позволил сформулировать следующую классификацию таких методов (см. Рисунок 2):

 

Рисунок 2 Классификация моделей и методов оптимизации сети распределения

 

В подавляющем большинстве случаев для моделирования и оптимизации сети распределения используются модели линейного или смешанного целочисленного программирования, поэтому остановимся на них подробнее.

Методы линейного программирования используются тогда, когда расчет оптимального решения выполняется на среднесрочный (до 2-х лет) временной горизонт, а функции затрат и уровня сервиса (при наличии в рамках модели) носят линейный характер (что, как правило, невозможно, если учитываются затраты на содержание запасов, в частности, страховых). Кроме того, переменные также должны быть линейными, что существенно затрудняет применение ограничений на потенциально возможные местоположения складов. Эти недостатки устраняются при использовании методов смешанного целочисленного программирования, имеющих как линейные, так и булевые переменные принятия решений о размещении объектов логистической инфраструктуры.

Сформулированная в форме модели смешанного целочисленного программирования задача о проектировании сети распределения является NP-сложной [10] . NP-сложность таких задач обуславливается, в частности, тем, что при росте числа складов в сети распределения количество допустимых вариантов «закрепления» магазинов за складами (распределения магазинов между обслуживающими объектами складской инфраструктуры) возрастает нелинейно. Для того чтобы оценить возможное количество таких комбинаций, можно использовать известное в комбинаторике число Стирлинга 2-го рода, показывающее, сколько существует вариантов разбиения множества из m элементов (магазинов) на n непустых подмножеств (складов или распределительных центров):

Так, для 96 магазинов и 21 склада существует Q (96, 21) = 1,3749*107 вариантов распределения магазинов между складами или распределительными центрами. Ввиду такого колоссального объема вычислений для нахождения оптимального решения требуются особые методы, изучению которых и посвящено подавляющее большинство статей по рассматриваемой научной тематике. Большинство исследователей выделяют следующие группы методов:

  • точные методы (достоверное получение глобального оптимального решения):

-       методы перебора (прямого или направленного);

-       методы сведения задачи к линейной (методы аппроксимации или декомпозиции);

-       методы динамического программирования.

  • эвристические и мета-эвристические методы (получение приближенного решения)

Ключевыми критериям выбора метода являются приемлемая точность результата, допустимое время на принятие решения, располагаемые вычислительные мощности и вычислительная сложность самой задачи. К факторам, влияющим на вычислительную сложность задачи, относятся:

  • охват модели (решается ли сопутствующая основной задаче задача маршрутизации транспортных потоков, учитываются ли запасы, неопределенность, периоды времени, пр.);
  • число объектов в сети распределения (как правило, для моделей, содержащих более 20 объектов, применяются методы эвристики);
  • степень унификации объектов (склады, заказчики, товарные группы);
  • характер функции затрат (линейный или нелинейный);
  • иерархичность (есть ли потребность в моделировании нескольких уровней иерархии – эшелонов – в сети распределения);
  • допустимая структура материальных потоков в сети распределения (все потоки идут от первого звена логистической цепи до последнего, или возможны потоки между объектами различных уровней иерархии);
  • допустимость привязки одного заказчика к нескольким складам (или использование модели одного поставщика для каждого заказчика);
  • прочие факторы.

Для выбора метода (модели) оптимизации сети распределения на этом и предшествующих этапах принятия решения рекомендуется  использовать алгоритм выбора метода, представленный на схеме ниже (см. Рисунок 3):

 

Рисунок 3 Алгоритм выбора метода (модели) оптимизации сети распределения

Ниже приведен пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения при оптимизации сети для одной из наиболее распространенных стратегических задач в логистике – «Сокращение операционных логистических затрат».

Пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения в модели смешанного целочисленного программирования.

Целевая функция в рамках рассматриваемой стратегической задачи логистики – минимальный уровень общих логистических затрат. Под общими логистическими затратами понимается сумма постоянных и переменных складских затрат, а также транспортных затрат на доставку готовой продукции от поставщиков в магазины сети (затраты на доставку продукции от поставщиков обычно включаются в закупочную себестоимость продукции; тем не менее, задача оптимизации этой части затрат также может ставиться компанией, поскольку позволит снизить цену товара для конечных потребителей). Формализация целевой функции для случая дискретной оптимизации выглядит следующим образом:

 

где s – поставщик, i – магазин, j – действующий склад,  – постоянные складские затраты для склада j,  – бинарная переменная, отражающая решение об использовании склада (0 – отказаться от склада, 1 – использовать склад),  – транспортные затраты на доставку товаров со склада j в магазин i,  – транспортные затраты на доставку товаров от поставщика s на склад j, – функция переменных складских затрат,  – объем спроса магазина i на продукцию поставщика s (в паллетах),  – бинарная переменная, отражающая «закрепление» поставщика s за складом j,  – транспортные тарифы за паллето-километр на доставку продукции, – расстояние между объектами в сети распределения,   – коэффициент для перевода разницы в координатах в расстояние в километрах,  - коэффициент искривленности дорожной сети, x, y – координаты объектов в сети распределения, S – дискретное множество поставщиков, I – дискретное множество магазинов, J – дискретное множество действующих складов.

Таким образом, в рамках задачи оптимизации сети принимается два вида решений: о прекращении или продолжении использования действующих складов, а также о перераспределении поставщиков между складами. В роли ограничения выступает максимально допустимое значение периода поставки в магазины компании, а также доступная складская площадь на действующих складах. Примеры указанных ограничений приведены ниже:

 

где  – коэффициент оборачиваемости складских запасов поставщика s. Уравнение (6) указывает на необходимость «закрепления» каждого поставщика за одним складом; неравенства (7) и (8) ограничивают максимальную долю магазинов компании (в показателях грузооборота), которые могут снабжаться с нарушением максимально допустимого времени цикла выполнения заказа ; неравенство (9) ограничивает возможности по использованию каждого действующего склада его полезной площадью ; в заключение (10) на переменные накладывается ограничение по их значению.

Шаг 5. Формирование единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения компании сетевой торговли.

Для проектирования единой сети распределения, учитывающей логистические особенности и выбранные стратегические задачи по всем выделенным звеньям сети, предлагается использовать методы объединения нескольких целевых функций в одну, позволяющую достичь требуемого баланса показателей затрат и уровня логистического сервиса в единой сети распределения. Авторами статьи рассмотрены следующие методы (для каждого метода приведена характеристика его применимости к задачам проектирования сетей распределения):

Табл. 2

Методы учета нескольких критериев (целевых функций для подмножеств звеньев)  при оптимизации сети распределения

Метод

Краткое описание и применимость к задачам проектирования сетей распределения

  1. Дискретные методы учета нескольких критериев

1.1 Метод функции полезности

Содержание метода: формирование функции полезности лица, принимающего решение (далее – ЛПР), относительно критериев оценки (здесь и ниже под критериями понимаются целевые функции для различных подмножеств звеньев сети).

Применимость: не слишком точный и надежный метод в силу трудности формализации функции полезности.

1.2 Метод аналитической иерархии

Содержание метода: определение весов критериев ЛПР посредством матриц попарных сравнений с последующим расчетом интегрального веса и проверки матриц на согласованность.

Применимость: высокоэффективный метод при условии изначально объективного и согласованного определения весов показателей. Сильной стороной также является работа с критериями различной размерности

1.3 Метод отношений доминирования

Содержание метода: сокращение изначального круга альтернатив за счет исключения доминируемых по достаточному числу критериев с последующим выбором наиболее предпочтительного из числа оставшихся.

Применимость: метод не применим для задач проектирования сети распределения, поскольку работа по составлению целевой функции для каждого из подмножеств сети не предполагает их последующего исключения

  1. Непрерывные методы учета нескольких критериев

2.1 Метод экстремальных точек пространства решений

Содержание метода: определение экстремальных точек в пространстве решений, из числа который ЛПР выбирает оптимальную для него комбинацию. Изначальное определение весов не производится.

Применимость: сложно использовать, прежде всего, в силу необходимости для лица, принимающего решения, производить самостоятельное единовременное сравнение различных точек пространства решений

2.2 Интерактивный метод

Содержание метода: итерационная процедура, в соответствии с которой ЛПР активно вовлекается в поиск допустимого решения; когда допустимое решение найдено, ЛПР указывает дальнейшее направление его оптимизации. Так продолжается до тех пор, пока не станет ясно, что дальнейшая оптимизация найденного на очередном шаге решения невозможна.

Применимость: метод более применим для задач проектирования сети в сравнении с предыдущим, но предполагает высокий уровень субъективизма при выборе направлений оптимизации

2.3 Целевое программирование

Содержание метода: установление целевых (идеальных) значений и определение геометрической близости к ним полученных решений. Метод реализуется в трех вариантах.

2.3.1 Обобщенный критерий идеальной точки

Содержание метода: в рамках метода минимизируется сумма взвешенных отклонений полученных в ходе метода значений от целевых. При этом в качестве целевых могут быть выбраны значения односторонней оптимизации каждой целевой функции (без учета целевых функций других подмножеств). Применимость: метод позволяет работать с критериями различной размерности; за счет низкой доли субъективного фактора в принятии решений представляется одним из наиболее эффективных для задач оптимизации сети

2.3.2 Лексикографическое программирование

Содержание метода: последовательная минимизация отклонений в соответствии с приоритетами ЛПР

Применимость: по достоинствам и недостаткам метод близок к интерактивному

2.3.3 Целевое программирование Чебышева

Содержание метода: в рамках метода минимизируется максимальное из отклонений по всем целевым функциям. При обобщении становится возможным работать с критериями различной размерности.

Применимость: метод применяется, когда важно гарантировать определенный уровень эффективности сети по всем подмножествам звеньев

 

Заключение.

Результатом пяти шагов, сформулированных в первой части статьи, должен стать проект сети распределения компании сетевой розницы, учитывающей индивидуальные стратегические задачи в логистике для различных подмножеств звеньев сети и вместе с тем единой для организации в целом. При этом стратегические задачи логистики должны быть определены на основе анализа требований корпоративной стратегии в разрезе форматов торговли, регионов сбыта и товарных категорий (дополнительно может учитываться наличие различных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли). Именно так, представляется авторам статьи, достигается рациональный характер сети распределения компании сетевой розницы – ее четкая связь с корпоративной стратегией, нацеленность на реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

 

Использованная литература:

  1. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков // М.: Альфа-Пресс, 2005. — 208 с.
  2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И.,Стерлигова А.Н. ЛОГИСТИКА: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  3. Обзор складского рынка Москвы и Московского региона // CBRE, сентябрь 2013
  4. Erlenkotter D. The general optimal market area model // Annals of Operations Research, 1989, Volume 18, Issue 1, pp 43-70
  5. Fernie J., Sparks L. Logistics and Retail Management. 3rd edition // Kogan Page Ltd, 2009
  6. Klose A., Drexl A. Facility location models for distribution system design // European journal of operational research, 162 (2005), pp. 4-29
  7. Mark S. Daskin, What you should know about location modeling // Naval Research Logistics, Vol 55 (2008)
  8. Marshall L. Fisher. What is the right supply chain for your product? // Harvard business review 75, pp. 105-117
  9. Melo M.T., Nickel S., Saldanha-da-Gama F. Facility location and supply chain management. A review // European journal of operational research, 196 (2009), pp. 401-412
  10.  Nimrod Megiddo, Kenneth J. Supowit. On the complexity of some common geometric location problems. SIAM J. COMPUT, vol. 13, № 1, February 1984
  11. Richter K. Advanced Logistics Management. A course of lectures // Minsk – Moscow – St. Petersburg, September- October 2006
  12. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. Designing and Managing the Supply Chain // McGraw-Hill; 4 edition
  13. Vernon R. International Investment and International Trade in the Product Cycle // Qiuirterly Journal of Economics, Vol. LXXX. (May, 1966), pp. 190-207


[1] Данные по результатам обобщения проектной деятельности в сфере логистики компании «Делойт»

Опубликовано в Логистика распределения

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний

 Аннотация 

Статья посвящена анализу развития сетевой розничной торговли в РФ в разрезе построения эффективной логистической инфраструктуры в распределении. Проанализированы ключевые рыночные тенденции, характерные для текущего этапа развития розничной торговли, и основные факторы, оказывающие влияние на изменение розничного рынка в России: растущий уровень конкуренции, увеличение доли крупнейших сетевых операторов, активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров и др. Среди основных тенденций данного рынка отмечены: открытие новых магазинов, расширение охвата рынка и наращивание логистической инфраструктуры, в частности развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей.

Даны рекомендации по проектированию и реинжинирингу собственной сети распределения для розничных операторов. Показано взаимодействие отделов торговых компаний со службой логистики при решении стратегических задач построения эффективной сети распределения. Проанализированы способы оценки эффективности логистической сети распределения при ее реорганизации.
Предложен алгоритм проектирования (реинжиниринга) сети распределения, включающий три основных этапа: проведение анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения; определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения; проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения.

Ключевые слова проектирование сети распределения реинжиниринг сети распределения складская инфраструктура сетевая розница сеть распределения


Среди глобальных проблем функционирования российского рынка  торговли наряду с несовершенной  законодательной базой, стремлением  регулирования со стороны региональных властей и отсутствием прогресса с налогообложением,  следует выделить проблему недостаточно развитой логистической инфраструктуры рынка. В этой связи для торговых компаний сдерживающими факторами развития можно считать рост дефицита предложений в складском сегменте, неудовлетворенность спроса имеющимися складскими площадями, недостаток качественных складских мощностей в регионах, низкий уровень адаптации логистических услуг к потребностям клиентов, невысокий уровень обслуживания со стороны логистических провайдеров. Как следствие, все больше розничных компаний приобретает складские площади в собственность уже на этапе проектирования. Одновременно наблюдается нехватка необходимых торговых помещений, что создает трудности с открытием новых магазинов на перспективных территориях. 

Из ключевых рыночных тенденций [5], характерных для текущего этапа развития розничной торговли, можно отметить:

  • Замедление темпов роста оборотов розничной торговли.
  • Изменения в структуре товарного ассортимента.
  • Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.
  • Консолидация компаний.
  • Распространение торговых центров (shoppingmalls).
  • Рост оборотов интернет торговли.
  • Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.
  • Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Следует также выделить и ряд основных  факторов, оказывающих влияние на изменение розничного рынка в России: общее замедление темпов роста экономики и низкая доступность банковских кредитов, растущий уровень конкуренции, и в частности, увеличение доли крупнейших компаний сетевой розницы (ритейлеров), весьма активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров. Все это заставляет компании обращаться к оптимизации имеющихся ресурсов, поиску путей сокращения затрат, диверсификации каналов продаж, использованию современных технологий для всех бизнес-процессов компании и т.д. В связи с этим к первостепенным задачам логистики можно отнести оптимизацию логистической инфраструктуры компании, что часто приводит к пересмотру имеющейся сети распределения, за счет создания своих складских мощностей, иногда делая ставку на распределительные центры и сокращение площадей в регионах.

Говоря о плюсах и перспективах современного рынка розничной сетевой торговли, многие отмечают, что здесь наблюдается и будет продолжаться активный рост доли современных форматов торговли [8]. Особенно это касается крупноформатных магазинов (отдельно стоящих гипермаркетов и гипермаркетов в составе торговых центров). Несмотря на то, что современная доля рынка, контролируемая супермаркетами, дискаунтерами, гипермаркетами и магазинами cash&carry, существенно растет, она останется ниже европейских рынков в силу географических особенностей России. Доля рынка, контролируемая крупнейшими игроками, будет продолжать расти за счет опережающего органического роста лидеров рынка. Из прогнозов также стоит отметить рост концентрации на рынке продовольственной розницы, консолидацию региональной розницы, экспансию торговых сетей за Урал и в целом более равномерное распределение современных форматов по различным территориям.

Крупные сетевые игроки все чаще во главе своих стратегических планов делают ставку на диверсификацию своих каналов получения прибыли. Например, по последним данным компании CBRE, благодаря реализации стратегии многоканальных продаж большинство ритейлеров в 2014 году будет все чаще открывать новые магазины и создавать экспериментальные торговые площадки в целях увеличения.  Выходя на новые рынки, ритейлеры применяют разные стратегии. При этом примерно 40% компаний, как правило, отрывают традиционный магазин одновременно с онлайн-платформой, а менее трети ритейлеров предпочитают протестировать рынок с помощью онлайн-платформы и лишь затем инвестировать в традиционный магазин. Примерно 76% ритейлеров намерены в будущем расширить географические рамки деятельности своих интернет-сайтов[1].

Другой источник [8], ссылаясь на мнения аналитиков, приводит более полную картину развития диверсификации многоканальных продаж (табл.1).

                                                                                                            Таблица 1

Основные тенденции разделения каналов получения прибыли в торговле (2009 –2015 гг.)

Канал

2009

2013

2015

Физические точки продаж          

91,2%

87,01%

83,98%

Электронная коммерция

5,64%

8,89%

11,45%

Каталог для заказов товаров по почте

1,56%

1,02%

0,94%

Центры обработки вызовов

1,24%

1,40%

1,19%

Мобильная коммерция

0,09%

1,26%

1,89%

Другие каналы

0,35%

0,46%

0,55%

В любом случае, можно констатировать, что все крупные игроки на рынке розничной торговли по-прежнему будут отдавать предпочтение развитию новых магазинов, расширению охвата  рынка как за счет интенсивного, так и за счет экстенсивного роста. В тоже время будет наращиваться логистическая инфраструктура, и все чаще сетевая розница станет делать ставку на развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей. Об этом свидетельствует и анализ имеющихся активов крупнейших сетевых розничных компаний на начало 2014 года.

Например, у одного из лидеров торговых сетей России компании "Магнит"  по итогам 2013 года общее количество магазинов в сети составило 8092, из которых 7,2 тысячи небольших супермаркетов, 161 гипермаркет, 46 магазинов "Магнит Семейный" и 686 магазинов косметики. За 2013 год "Магнит" увеличил торговые площади на 18 процентов, доведя их до 579 тыс. кв. м. По прогнозу на 2014 год   "Магнит" планирует построить 5 распределительных центров, однако, в текущем году этот проект может быть и не закончен. Помимо этого в планах компании строительство пункта перевалки овощей и фруктов под Новороссийском и введение в эксплуатацию тепличного комплекса в Динском районе Кубани. Снабжение имеющихся магазинов в разных городах страны требует от логистики компании "Магнит" обеспечения разветвленной сети распределения.

Прямые  конкуренты компании «Магнит» - «Х5 RetailGroup»  и «Дикси», также имеющие значительное количество магазинов, реализуют  стратегию увеличения числа магазинов и развития логистической инфраструктуры, обеспечивающей их снабжение.

По данным исследований RussianExpert.ru компания «Х5 RetailGroup», занимающая лидирующие позиции на рынке розничной торговли продовольственными товарами, имеют весьма значительное число магазинов и свою логистическую инфраструктуру. К  июню 2014 года под управлением компании «Х5 RetailGroup» находилось: 4779 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании Х5 включает в себя:

-   4 128 универсамов «Пятерочка»,

-   387 супермаркетов «Перекресток»,

-   81 гипермаркет «Карусель»,

-   183 магазина «Перекресток Экспресс», а также 32 распределительных центра и 1690 грузовых автомобилей.

Другая российская компания «Дикси» также наращивает торговую площадь: за 5 месяцев 2014 года ею открыто 76 (86 - год назад) новых магазина, за  май  2014 года было открыто 33 магазина (год назад - 17). Всего в активе компании 1875 магазинов (по итогам  5 месяцев  2014 года).

Ставка на развитие сети традиционных магазинов и укрепление своих позиций в регионах страны характерна не только для рынка  продовольственных товаров, но и для торговых компаний, работающих в сегменте непродовольственных товаров. В компаниях этой товарной категории, наряду с привычными форматами магазинов, все интенсивнее развиваются интернет-магазины и в частности интернет-гипермаркеты.

Лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте - компания «М.Видео». По состоянию на начало апреля 2014г. сеть «М.Видео» включала 340 магазинов в 146 городах Российской Федерации, из них в Москве – 48. Компания использует весьма разветвленную складскую сеть с 3 распределительными центрами. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 594 тыс. кв. м, общая площадь – 799 тыс. кв. м.

Другой ведущий игрок в этом же сегменте - компания "Эльдорадо». На фоне  общего замедления темпов роста рынка  она выбрала несколько иную линию укрепления своих позиций на рынке. Охватывая 200 российских городов, компания "Эльдорадо»  сократила  количество офф-лайновых магазинов на 26 и переформатировала 13 магазинов, сделав ставку на интернет-направление, открыв 129 пунктов выдачи и заказа, и запустив формат интернет-гипермаркета. Компания "Эльдорадо", основанная в 1994 г., по состоянию на начало апреля 2014 г. включала 373 розничных гипермаркета, 132 пункта интернет-магазинов и 13 интернет-гипермаркетов. В результате, торговая площадь сократилась на 13% и составила 553,6 тыс. кв. м.

Наращивание сети магазинов и обеспечивающих её логистической инфраструктуры требует от компаний эффективного видения логистики.

Одной из самых актуальных стратегических задач, сохраняющихся для торговых компаний России, по-прежнему остается максимальный охват рынка потребителей.  Для логистики реализация такой стратегии всегда связана с проектированием оптимальной логистической сети распределения, и чем больше сеть магазинов, размах рынка, тем сложнее решение и значимее его эффект. Сложность решения задач, связанных формированием и оптимизацией сети распределения, объясняется не только географической разбросанностью точек продаж и их числом, но во многом различными форматами (от гипермаркета до магазина у дома) розничной сети, и растущими требованиями  к обслуживанию.

С позиций логистики для любой компании важно найти оптимум между уровнем обслуживания и суммарными логистическими затратами  во всей сети распределения. При этом поддержание требуемого сервиса осложняется тем, что компания, формирующая сеть распределения,  может иметь одновременно магазины не только разного формата, но и с разной ценовой категорией, а значит с разным уровнем обслуживания. Например, компания «Х5 RetailGroup» включает  магазины: «Пятерочка», «Карусель», «Перекресток» (от «эконом» класса до «премиум» класса). Все это отражается на логистической инфраструктуре (создание  разветвленной складской сети и наличие мобильной транспортной составляющей) и организации рациональных бизнес-процессов.

Проектирование сети распределения, как основная стратегическая задача логистики, заключается в создании рациональной логистической инфраструктуры, обеспечивающей концентрацию и распределение товарных запасов в соответствии с требованиями клиентской базы при оптимальных логистических затратах.  

При формировании сети распределения розничные предприятия все чаще осуществляют выбор между созданием собственной инфраструктуры и переходом на аутсорсинг. Этому способствует стремительный рост логистических услуг не только в Москве, Московской области и Санкт–Петербурге, но и во многих других региональных центрах. Однако выбирая между аутсорсингом и инсорсингом, большинство отечественных компаний предпочитает делать ставку на создании смешанных (по форме собственности) вариантов логистической  инфраструктуры. Именно поэтому вопрос о проектировании или реорганизации сети распределения по-прежнему актуален для компаний сетевой розницы, особенно отечественных.

Сеть распределения проектируется логистами в рамках  выполнения функции «Управление распределением». Как практически любая логистическая функция, управление распределением требует совместного участия различных смежных служб компании, в первую очередь, логистики и коммерческой службы (маркетинга и продаж), а также закупки и финансов. Проблемой распределения товарных потоков в торговых компаниях долгое время занимался коммерческий отдел торговой компании, в связи с тем что процесс распределения на рынках сбыта ассоциировался с чисто сбытовой деятельностью. Внедрение логистики в деятельность компаний резко изменило распределение функций, связанных с продвижением товарных потоков клиентам, особенно применительно к сетевой рознице, имеющей в своем арсенале уже не сотню, а часто более тысячи и нескольких тысяч магазинов. С введением в организационную структуру управления отдела логистики  перераспределились  функции между подразделениями торговой компании, встал вопрос о разделении полномочий при организации сбытовой деятельности, создании сети распределения и доведения товаров до магазинов. Коммерческая деятельность стала фокусироваться на вопросах, непосредственно связанных с определением и формированием рациональной  системы сбыта (выбор сбытовых систем), закладывающей основу проектируемой логистикой  сети распределения.

В рамках осуществления сбытовой деятельности маркетинг ритейлера:

  • определяет стратегии сбыта,
  • осуществляет сегментирование клиентской базы,
  • проводит сегментирование рынков сбыта,
  • определяет потенциальный тип клиентов,
  • формирует сбытовую систему,
  • определяет ценовую политику продаж,
  • осуществляет стимулирование сбыта,
  • разрабатывает политику обслуживания клиентов,
  • разрабатывает политику  возврата и т.д.

Продажи в свою очередь заключают договора, отслеживают выполнение договора, контролируют выполнение заказов. Функции обеспечения снабжения клиентской базы и создание для этой цели сети распределения в современных компаниях передаются логистике. Становится очевидным, чтобы обеспечить продвижение товара до конечных потребителей, логистика должна создать систему товародвижения с эффективно функционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов.

Логистическая сеть распределения - это структура объектов концентрации запасов, формируемая поставщиком товара, для продвижения товарных потоков при снабжении своих потребителей с целью максимального удовлетворения их требований при поставке и оптимальных логистических затрат для функционирования всей сети.

Сеть распределения может формировать любой субъект товарно-денежных отношений, осуществляющий сбытовую деятельность. Разветвленность сети распределения зависит от числа потребителей и их концентрации в географическом пространстве. Основу сети распределения составляет логистическая инфраструктура, и в первую, очередь складская сеть поставщика товара.

Проектирование сети распределения для сетевой розницы становится важной задачей логистики только в тех случаях, когда  компания останавливается на одном из двух вариантов продвижении товарных потоков: создание собственной логистической инфраструктуры или смешанного варианта – собственной, с привлечением аренды или аутсорсинга. Передача операционных  функций логистики на аутсорсинг снимает с компании проблемы проектирования самой сети распределения. При этом контроль над выполнением задач сети распределения сохраняется за отделом логистики компании.

Проектирование  или реорганизация сети распределения являются стратегическими задачами компании и чаще всего становятся ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении числа магазинов и объемов продаж или политики обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении об изменении стратегии распределения или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация действующей сети распределения [7] может быть следствием:

  • появления  новых клиентов;
  • требований клиентов к повышению уровня обслуживания;
  • изменения стратегии компании;
  • изменений в политики сбыта;
  • усиления конкурентной среды, и как результат поиск более эффективных решений;
  • изменений товарной специализации;
  • поиска снижения затрат в сети распределения;
  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • увеличения рынков сбыта, выхода на новые рынки;
  • изменений политики ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • слияния компаний;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • финансовых изменений компании;
  • увеличения радиуса обслуживания  с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения требует проведения тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании. Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов системы, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении. При этом необходимо осуществить выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве предоставляемого логистического сервиса,  и определить пути их устранения. Для этого необходимо проводить анализ действующей сети распределения с определенной периодичностью (например, раз в году на основе регулярно фиксируемых показателей) или при постановке новых задач для СР. Анализ состояния СР позволяет выработать направления построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

При оценке эффективности сети распределения проводится анализ:

  • степени рациональности существующей логистической сети распределения и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями компании в распределении;
  • рациональности  бизнес-процессов в сети распределения;
  • соответствия логистической инфраструктуры требованиям обеспечения бесперебойного снабжения клиентов;
  • времени выполнения заказов в сети распределения с учетом требования клиентов;
  • степени удовлетворенности внутренними потребителями и внешними клиентами компании качеством логистического сервиса в рамках СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • уровня логистических затрат в деятельности сети распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности к общим затратам на логистику;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • степени эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях);
  • состояния   и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения и составляющих её элементов логистической инфраструктуры. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети, необходимо решать вопрос о реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются:

  • плановые, учетные  и отчетные документы;
  • результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании;
  • формы документов, применяемых при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;
  • положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;
  • нормативно-справочные материалы;
  • результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [1, 6] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменениям эффективности системы, сбору и анализу исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа разработанных проектов и предложения по его внедрению.

Ориентируясь на данный подход, нами разработана достаточно подробная процедура  проектирования и реорганизации логистической сети распределения, состоящая из трех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Основные этапы процедуры  реорганизации и  проектирования оптимальной логистической сети распределения

Процедура проектирования (или реорганизации) логистической сети распределения

Этап 1. Проведение  анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения

С самого  начала директор по логистике (в соответствии с принятой логистической стратегией компании) должен определить цели, стоящие перед логистической сетью распределения, и общие условия  функционирования действующей или проектируемой сети. При этом следует учитывать особенности внешней среды бизнеса, структуру потребительского спроса в настоящее время и в перспективе на период создания новой сети распределения, требования к обслуживанию со стороны клиентской базы, а также действующую логистическую инфраструктуру компании (складские мощности, их оснащенность, применяемые технологические решения, используемое информационное обеспечение, виды и характеристики транспортных средств и т.д.).

Анализ деятельности существующей системы распределения и  оценка возможности достижения поставленных целей в рамках имеющейся сети начинается с анализа существующей структуры логистической системы и организационной структуры управления распределением компании. Анализ проводится с учетом следующих позиций:

  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  •  наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  •  эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах;
  • состояния и планирования потребности и управления товарными запасами в системе распределения;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений, обеспечивающих систему распределения;

По материалам, полученным в результате анализа, проводится оценка возможности достижения поставленных целей в рамках существующей сети распределения или необходимости реорганизации логистической сети распределения. С этой целью оцениваются полученные показатели деятельности логистической сети распределения, в соответствии с установленными критериями эффективности. Определяются отклонения и  причины, приведшие к  изменению эффективности логистической сети распределения. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения деятельности системы (снижение эффективности),включает проведение ситуационного анализа, разработку схемы проведения исследований, оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения.

При проведении ситуационного анализа, цель которого выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели, необходимо определить потенциальные возможности системы с учетом характеристик действующей сети, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых современных технологий. Описание системы необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе в целом и сети распределения в частности, об эффективности системы. Анализ должен охватывать все основные виды ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию. Для этого проводят:

  1. Сбор данных для проведения SWOT-анализа.
  2. Определение ограничений функционирования системы.
  3. Разработку показателей (KPI) для оценки деятельности системы.
  4. Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему.

В итоге должны быть определены узкие места применяемых процессов и необходимые  ресурсы для их оптимизации. После этого разрабатываются схемы проведения исследований [2]. В качестве основных  подходов к анализу и оценке системы применяют:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

В конце проведения ситуационного анализа  осуществляют  оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения. С этой целью необходимо осуществить:

  • определение структуры основных логистических издержек сети распределения;
  • определение допустимого уровня логистических издержек с позиций конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей;
  • разработку основных показателей (системы KPI) и критериев эффективности действующей сети распределения;
  • провести  анализ и оценку  основных показателей деятельности сети распределения.

В итоге анализа и оценки функционирования существующей сети распределения  определяется необходимость реорганизации логистической сети распределения и готовится технико-экономическое обоснование предлагаемого решения.

Этап 2.  Определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения.

Выявленная необходимость изменений логистической сети распределения требует определения основных направлений её реорганизации, обеспечивающих реализацию стратегических целей компании на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей системы распределения. Для проведения аудита сети распределения создается команда  разработчиков из числа сотрудников компании, в первую очередь, аналитического отдела службы логистики или приглашаются специалисты  консалтинговой компании.

Определяются  системные цели (глобальные и  локальные) и задачи, стоящие перед  сетью распределения, в соответствии с утвержденной логистической стратегией компании. Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения. Далее определяются ограничения, накладываемые на деятельность системы распределения, и система показателей и критериев эффективности системы распределения. После этого проводится анализ возможностей имеющихся ресурсов для достижения установленных критериев системы (например, улучшение организации процесса, повышение производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения). В результате определяются основные возможные направления реорганизации сети распределения, обеспечивающие её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат (разово) или устранение излишних издержек (сокращение переменных издержек), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры, за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставки.

В итоге осуществляется разработка проектного (технического) задания по реорганизации логистической сети распределения. Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения.

Этап 3.  Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения

Этап проектирования или реорганизации действующей сети распределения (рис.2) выполняется силами консалтинговых компаний или рабочей группой специалистов службы логистики при участии представителей отделов маркетинга и продаж.    Специалисты по маркетингу выбирают методы прогнозирования спроса, при ориентации на стратегический уровень прогноза, и осуществляют прогноз.  В результате маркетинг должен предоставить разработчикам прогноз спроса и рынков сбыта, а также  планирование объемов  продаж по регионам.

Рис. 2. Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети

При реорганизации аналитический отдел службы логистики проводит анализ и оценку использования действующей сети распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации с учетом максимального охвата рынков сбыта.

В общем случае (для компаний различных видов деятельности) отделы маркетинга и продаж должны осуществить  выбор сбытовой системы по рынкам прогнозируемого сбыта(выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений). При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру, в каждом прогнозируемом регионе, типы потребителей, требования к уровню их обслуживания и затраты связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы. Всего возможно  четыре варианта сбытовых систем:

  • Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).
  • Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).
  • Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).
  • Смешанная сбытовая система (использование нескольких перечисленных ранее вариантов).

Однако для предприятий сетевой розницы наиболее рациональным вариантом остается создание собственной сбытовой системы. Любые другие варианты, как показала практика, приводят только к созданию дополнительной конкурентной среды. Проектирование сети распределения продолжается только при выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем.

Для рационального распределения товарных запасов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентской базы, необходимо определить регионы товароснабжения. С этой целью проводится  сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания (регион обслуживания может объединять несколько регионов сбыта,  снабжение которых осуществляется с одного конкретного склада) собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов. Определяются регионы снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).  Устанавливается уровень товарных запасов в  магазинах сети и частота поставки (как правило, розничная сеть работает на уровне текущих запасов, находящихся на полках магазинов, и частота поставок для поддержания товарных позиций и определяет уровень товарных запасов в днях).

Аналитики разрабатывают организационную структуру сети распределения, выбирая  участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения. Выделяется и детально разрабатывается каждая цепь поставки. Для этого реализуются следующие этапы:

  1. Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам рынка сбыта.
  2. Распределение товарных запасов в системе товароснабжения(определение уровня товарных запасов на каждом складе, с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта).
  3. Создание логистической инфраструктуры.

Современный рынок предоставляет сетевым розничным компаниям большой выбор логистических услуг. Поэтому компания должна решить для себя вопрос будет ли она  формировать сеть распределения применительно к каждому сегменту товароснабжения,  исходя из собственных возможностей, отдаст ли все на аутсорсинг или предпочтет смешанный вариант. В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, логистика компания прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети (цепи поставок),  предусматривает установление контроля за ее функционированием.

Формирование  оптимальной складской сети в системе распределения предполагает решение следующих задач:

  • Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.
  • Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.
  • Определение мест расположения складов.
  • Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности).

Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов осуществляется с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей.
  • Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

Важной частью логистической инфраструктуры является транспортная составляющая - основа технологии товародвижения. При снабжении розничной сети, как правило, используются две технологии для обеспечении магазинов – пакетная (на основе использования плоских поддонов – паллет) и контейнерная тележка (при снабжении мелкой партии товара, размером менее полуподдона). При снабжении складской сети может использоваться контейнерная технология.

Выбор технологий товародвижения (доставки) осуществляется с целью обеспечения единой технической политики в цепи поставок, а в идеале, всей сети распределения. При выборе технологии товародвижения начинают с определения оптимального товароносителя. Товароноситель определяется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя, партии поставки (по ассортименту, по величине), частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки, условий хранения товара, температурного режима.

С учетом выбранного товароносителя определяется вид и тип транспортного средства. При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать: выбранный вид товароносителя, размеры партии поставки, дальность расстояния (длину маршрута), географию потребителей, наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное его использование по нормативной грузовместимости. После этого разрабатываются  оптимальные маршруты  доставки клиентам.

Итоговой частью формирования логистической инфраструктуры является информационная система, обеспечивающая информационную поддержку деятельности сети распределения. Для современных сетевых компаний целесообразно обеспечить единое информационное пространство во всей сети распределения.

В процессе проектирования логистической сети распределения, как правило, разрабатывается несколько  конкурентоспособных вариантов СР. При выборе оптимального варианта сети распределения необходимо учитывать установленные ограничения (измеряемые), накладываемые на  деятельность СР, принятые показатели, а также выбранные критерии оценки. В качестве показателей оценки сети распределения можно использовать следующие основные комплексные  показатели: выполнение цикла заказа, общие затраты в сети, уровень обслуживания клиентов, использование логистических активов.  При этом необходимо  рассматривать не только величину общего комплексного показателя, но и все его  составляющие.

Далее проводится общая оценка деятельности каждого из разработанных конкурентоспособных вариантов логистической сети распределения и выбирается   оптимальный вариант. Для этого  варианта определяются совокупные затраты, связанные с реализацией сети распределения.

Для реализации предлагаемых решений разрабатываются рекомендации по внедрению проекта и план внедрения. В рамках плана разрабатывается и согласовывается с исполнителями график  работ и определяются  показатели  приемлемости  результатов. В заключение необходимо обеспечить организацию проведения мониторинга и  контроля за деятельностью предлагаемой логистической сети распределения. За контроль над реализацией проекта формирования сети распределения отвечает директор по логистике.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. - 640с.
  2. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. - 376с.
  3. Дыбская В.В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. 2012., № 4. – С. 9-15.
  4. Дыбская В.В. Современные тенденции развития логистики на предприятиях оптовой торговли // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.310-320.
  5. Сверчков П.А. Влияние стратегии развития оптовой компании на ее логистическую инфраструктуру // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.258-267.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с.
  7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  8. Чередниченко А. Розница на пороге 2014 года: тенденции, прогнозы, рекомендации // Практика торговли. № 12, 2013.

[1] Источник – www.AllRetail.ru – портал о розничной торговле. 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58