Опубликовано №6 (95) декабрь 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В.В., ВИНОГРАДОВ А.Б., ФЕЛЬ А.В.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения Логистическая интеграция и координация

 

Аннотация 

 Проблемы межфункционального взаимодействия характерны для компаний любых сфер бизнеса. Однако наиболее остро проблемы координации деятельности смежных служб при продвижении товарных потоков стоят перед торговыми компаниями. Актуальность подобных проблем для предприятий торговли объясняется близостью последних к индивидуальному потребителю, работой с независимым спросом, часто изменяющимися предпочтениями клиентов, а также активной реализацией стратегии географической экспансии в форме выхода на рынки различных регионов РФ. Всё это усугубляется экономической стагнацией, падением платёжеспособного спроса и ужесточением конкурентной среды.
В статье исследуются типичные причины межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью: несовместимость целей и интересов смежных служб компании, непонимание общих целей фирмы, борьба за ресурсы, недостаточная регламентация функциональных обязанностей и пр. Авторы рассматривают понятие и особенности межфункциональной логистической координации, которая может использоваться для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями организации бизнеса. На основе анализа методов осуществления межфункциональной логистической координации, авторы предлагают схему разделения функций и полномочий между смежными службами торговой компании при решении стратегических задач, связанных с формированием сети распределения. Подобные задачи (возможные объекты конфликтных ситуаций) включают определение потенциальных регионов сбыта, рационального торгового ассортимента, планирование объёмов продаж по регионам сбыта, выбор рациональной сбытовой системы, формирование системы логистического обслуживания клиентов, сегментирование рынков сбыта и формирование регионов товароснабжения, разработку политики в области запасов, проведение расчётов грузопотоков в сети распределения, формирование складской сети, выбор технологий товародвижения (доставки).

Электронная версия

Ключевые слова: логистическая координация, управление конфликтами, логистика распределения, сеть распределения, межфункциональные конфликты

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В.В., ПОСТЕРНАКОВА М. И. 

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Логистика распределения Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Проблема координации и тесного сотрудничества с ключевыми партнерами уже на протяжении последних двадцати лет активно обсуждается как академическим сообществом, так и практиками бизнеса. В рамках данной статьи проблема межорганизационной координации рассмотрена сквозь призму различных научных школ, таких как экономическая социология, институциональная экономика, управление цепями поставок. В период кризиса перед большинством коммерческих организаций стоит задача удержания позиций на рынке, а значит сокращения затрат при сохранении заявленного в контрактах уровня логистического сервиса. Бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов содержит в себе значительные резервы по оптимизации операционной эффективности деятельности компании в контексте совершенствования межфункциональной и тесно связанной с ней межорганизационной логистической координации. Авторами предложен способ идентификации потенциально «узких мест» и борьбы с ними. Скрытым резервом для повышения операционной эффективности любого бизнеса служит не только внутренняя логистическая составляющая каждого из контрагентов цепи поставок, но и потенциал межорганизационного взаимодействия.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  СВЕРЧКОВ П.А.

РУБРИКА   Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения

Аннотация 

В статье рассматриваются различные подходы к проектированию сетей распределения, встречающиеся в трудах отечественных и зарубежных авторов, и применимость указанных подходов для задач оптимизации сетей распределения компаний сетевой розничной торговли. Актуальность материала статьи обусловлена ролью, которую логистика играет для компаний сетевой розницы, и тем возможным эффектом на величину логистических затрат и уровня сервиса, который может быть достигнут с использованием инструментов моделирования и оптимизации логистических сетей. В первой части статьи приводится расширенное определение поставленной автором статьи задачи и обоснование актуальности. Во второй части автор приводит сравнение пяти наиболее известных и часто используемых подходов к проектированию сетей распределения, используя определенный набор критериев сопоставления. В заключительной части автор анализирует соответствие выбранных подходов специфике и стратегии компаний сетевой розничной торговли, делая вывод о направлениях доработки, необходимых для адаптации алгоритмов к задачам организаций рассматриваемой отрасли. В качестве таковых упоминаются следующие:

  • Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.
  • Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения;
  • Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано № №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Логистика распределения 

Аннотация 

Показано, что проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач и должно быть нацелено на снижение затрат и времени, связанного с доставкой заказов и достижение баланса величины общих логистических издержек и уровня обслуживания клиентов. Даны предложения по формированию оптимальной структуры сети распределения, возможным вариантам ее реинжиниринга и оценке эффективности решений в логистике распределения. 

Ключевые слова сеть распределения проектирование сети распределения реорганизация проектирование стратегия


 

Экономический кризис, охвативший весь мир и напрямую коснувшийся отечественного бизнеса, заставляет компании направить свои усилия на поиск не только новых инновационных решений, но и сконцентрироваться на определение потенциальных возможностей и имеющихся резервов, в первую очередь, направленных на сокращение затрат и времени выполнения цикла заказа. Для многих компаний наилучшим способов решения данных проблем является оптимизация действующей сети распределения.

      Проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач:

-         концентрация товарных запасов в сети;

-         выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собственности складов);

-         формирование складской сети;

-         разработка системы товароснабжения клиентской базы;

-         определение товароносителей и транспортной тары для перемещения грузов в сети;

-         выбор транспортных средств и оптимизация маршрутов доставки заказов клиентам;

-         обеспечение информационной поддержки;

-          налаживание контроля над  исполнением заказов и т.д.

При этом от рационального построения сети распределения зависят затраты и время, связанные с доставкой заказов, величина общих логистических издержек, уровень обслуживания клиентов и т.п. Существует определенная закономерность: чем длиннее логистическая цепь в сети распределения, тем больше цикл выполнения заказа,  число участников в цепи и хуже реакция  на изменения спроса клиента. Увеличение числа операций в сети распределения повышает время выполнения заказа, нерациональная система товароснабжения клиентов повышает уровень организационных проблем и снижает уровень обслуживания. Все эти проблемы, как правило, являются прямым следствием нерациональной структуры сети распределения.

     Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей компании быструю адаптацию к условиям конкурентной среды, и гарантирующей повышение реакции на изменения спроса на товары и услуги со стороны клиентов.  Поэтому при формировании структуры сети распределения необходимо учитывать ее зависимость от следующих факторов:

  • стратегии  (маркетинговой или логистической) принятой в компании;
  • специализации фирмы (товарной и по видам деятельности);
  • количества клиентов, обслуживаемых компанией;
  • территориального  расположения клиентской базы;
  • разнообразия ассортимента в заказе и величины партии отправки;
  • динамики спроса на товар в течение года;
  • имеющейся логистической инфраструктуры компании;
  • конкурентной среды;
  • предложений на рынке логистических услуг в регионах сбыта;
  • уровня развития логистической инфраструктуры региона.

При определении структуры сети необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой, исходя из маркетинговых стратегий сбыта. Компания может выбирать следующие основные стратегии распределения:

  • Стратегия снижения затрат в сети распределения.
  • Стратегия повышения уровня обслуживания клиентов.
  • Стратегия сокращения полного цикла заказа.
  • Стратегия перехода на аутсорсинг.

Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых руководством компании. Это, в свою очередь, зачастую приводит к необходимости реорганизации действующей сети распределения. Для поддержания эффективности функционирования сети распределения аналитики службы логистики должны обеспечить регулярный контроль над показателями её деятельности и прогнозирование возможных изменений под воздействием меняющей рыночной  ситуации. 

 Проектирование сети распределения одна из самых сложных задач в функционале логистики, и выполняется под контролем высшего руководства в тех случаях, когда компания делает ставку на собственной сбытовой политике или  на комбинированном варианте в зависимости от регионов сбыта. При формировании систем распределения, целесообразно пользоваться следующими основными правилами, предлагаемыми нами на основе анализа практической деятельности многих компаний:

  • Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей.
  • Поставщик формирует складскую сеть как можно ближе к потребителю.
  • Самые высокие транспортные издержки при поставках потребителю возникают на последних километрах доставки.                                                                                                                                                                                                                    
  •  Укрупнение грузовой единицы снижает затраты на поставку.
  • Обслуживание клиентов должно осуществляться с ориентацией на спрос,  предоставлением гибкого сервиса (т.е. индивидуальный подход к   потребителю), при обеспечении оптимального уровня обслуживания.
  • Выбор «сделать самому» или «отдать посреднику» должен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и логистических операций.
  • В логистической цепи не должно быть участников с одинаковыми функциями.
  • Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки  конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента.
  • Информация, поступающая от потребителя в режиме реального времени, гарантирует точность управления запасами и является залогом сокращения собственных страховых запасов.
  • Единое информационное пространство в логистической сети позволит поставщику взять на себя управление запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на запросы клиента.
  • Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы распределения.
  • Последние по циклу логистические операции зависят от формы продажи.
  • Чем меньше число посредников в логистической цепи (от производителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость в конечной цене товара.

Наличие в сети распределения конкретной компании большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для  логистов. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими стратегическими целями фирмы. Кроме того, необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

На практике компании сталкиваются с двумя вариантами формирования сети распределения:

  • построение новой сети распределения, как правило, опирающейся на имеющуюся ограниченную (обычно, один склад) логистическую инфраструктуру; 
  • реорганизация действующей сети распределения.

Проектированием сети распределения компании занимаются только при организации товарных потоков собственными силами или при создании смешенного варианта. Процесс проектирования чаще всего является ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении объемов продаж или  политике обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении вопросов, связанных с изменением стратегии распределения, или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае, как правило, речь идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация сети распределения может быть следствием:

  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • усиления давления конкурентов, и, как следствие, поиск более эффективных решений;
  • появления  новых клиентов;
  • требования клиентов к повышению уровня обслуживания
  • изменений товарной специализации;
  • поиска путей снижения затрат в сети распределения;
  • увеличения рынков сбыта, необходимости выхода на новые рынки;
  • изменений в политике сбыта;
  • изменений в политике ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • слияния компаний;
  • финансовых изменений в компании;
  • увеличения радиуса обслуживания клиентов с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики  постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения связано с проведением тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании.

Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также качестве логистического сервиса и поиске путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направления совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

Основными задачами оценки эффективности логистики распределения является  анализ:

  • существующей логистической сети и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в распределении;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса в СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • состояния   и планирования и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности сети распределения являются:

-   плановые, учетные  и отчетные документы;

-   результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений компании;

-   документы, применяемые при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;

-   положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;

-   нормативно-справочные материалы;

-   результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения. В случаях выявления отклонений от  установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети,  необходимо решать вопрос об реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Реорганизацию и проектирование логистической сети распределения следует проводить по разработанной автором процедуре, включающей 3 основных этапа.

1 этап.  Проведение анализа и оценки функционирования действующей логистической сети распределения

1. Определение целей, стоящих перед сетью распределения в соответствии с принятой логистической стратегией компании.

2. Определение общих условий функционирования существующей сети распределения  (с учетом внешней среды бизнеса, имеющейся структуры потребительского спроса и требований к обслуживанию, а также действующей логистической инфраструктуры компании).

3. Анализ и оценка деятельности существующей системы распределения:

3.1.Анализ существующей структуры сети и организационной структуры управления распределением компании;

  • анализ эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • анализ степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • анализ степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • анализ общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  • анализ наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  • анализ эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • анализ состояния и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • анализ состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении;

    3.2.Оценка необходимости реорганизации логистической сети распределения.

3.2.1. Определение проблем изменивших эффективность логистической сети распределения.

3.2.2. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения в деятельности сети (снижение эффективности).

3.2.3.  Определениенеобходимости реорганизации  логистической системы и, конкретно, сети распределения (технико-экономическое обоснование):

а) Проведение ситуационного анализа.

  (Цель– выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы и входящей в нее сети распределения в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели).

Проведение анализа необходимо для определения потенциальных возможностей СР с учетом характеристик действующей системы, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых технологий. Описание необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе и эффективности СР. Анализ должен охватывать использование всех основных видов ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию.

В итоге необходимо определить узкие места применяемых процессов и определить необходимые  ресурсы для их оптимизации.

  • Сбор данных для проведения SWOT-анализа
  • Определение ограничений функционирования всей логистической системы и сети распределения.
  • Разработка показателей для оценки деятельности системы.
  • Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему в целом и на сеть распределения.

б) Разработка схемы проведения исследований.

Основные  подходы к анализу и оценке СР:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

в) Оценка издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения:

  • Определение структуры основных логистических издержек сети распределения.
  • Определение допустимого уровня логистических издержек с позиции конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей.
  • Разработка основных показателей и критериев эффективности действующей сети распределения.
  • Проведение анализа и оценки  основных показателей деятельности сети распределения.

г) Определение необходимости реорганизации действующей сети распределения.

 2 этап.  Определение основных направлений реорганизации сети распределения на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей сети.

1. Определение логистической стратегии компании и системных целей (глобальных и  локальных) и  задач сети распределения.

(Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения).

    2. Определение ограничений накладываемых на деятельность системы  распределения

   3.Определение системы показателей и критериев эффективности системы распределения.

  4. Анализ возможностей и имеющихся ресурсов для достижения установленных системы (за счет улучшения организации процесса, повышения производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения).

  5. Определение основных возможных направлений реорганизации сети распределения, обеспечивающих её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат или устранение излишних издержек (сокращение переменных затрат), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставок.

   6. Разработка  проектного (технического) задания  по реорганизации логистической сети распределения.

(Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения).

3 этап. Проектирование оптимальной логистической сети распределения.

1.Прогнозирование объемов продаж и динамики рынков сбыта.

(Определение процедуры прогнозирования спроса при ориентации на стратегический уровень прогноза).

2. Анализ и оценка использования действующей  системы распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации.

3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений ):

3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).

3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).

3.3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

(При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру в каждом прогнозируемом  регионе сбыта, типы потребителей,  требования к уровню их обслуживания и затраты, связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы).

В случае предпочтения независимой сбытовой системы службе логистики приходится заниматься решением традиционных задач, исключая вопросы управления распределением, так как товар (как правило), начиная с отгрузки его на складе готовой продукции, становится собственностью независимого оптового предприятия.

При выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем проектирование продолжается с учетом следующей процедуры:

4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов:

4.1.Определение регионов снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой  в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).

4.2.Определение уровня товарных запасов  у клиентов и частоты поставки.

5.Определение оптимальной структуры системы распределения:

5.1.Локализация системы распределения на сети.

5.2.Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам сбыта.

5.3.Распределение товарных запасов в системе товароснабжения (определение уровня товарных запасов на каждом складе с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта)

6. Построение организационной структуры сети распределения (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения.) Выделение логистических цепей и детальная разработка каждой цепи.

  6.1. Создание логистической инфраструктуры.

 6.1.1. Выбор между  «инсорсингом» и «аутсорсингом».  (При решении вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функций или операций применительно к каждому сегменту товароснабжения осуществляется выбор исполнителей по вариантам::

- Обслуживать цепь поставок собственными силами?

 - С привлечением посредников для обслуживания цепи поставок?

В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, служба логистики прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети предусматривает установление контроля за ее функционированием).

 6.2.Формирование оптимальной складской сети системы распределения:

6.2.1. Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.

6.2.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

6.2.3. Определение мест расположения складов.

   6.2.4. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности). (Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей).

6.2.5. Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

6.3.Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики:

6.3.1. Выбор оптимального товароносителя. (Определение товароносителя осуществляется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом  месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя,  партии поставки (по ассортименту, по количеству),  частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки,  условий хранения товара, температурного режима).

6.3.2. Выбор транспортного средства для доставки.

(При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать:выбранный вид товароносителей, размеры партии поставки, дальность перевозки (длина пробега), географию потребителей,  наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное использование его по нормативной грузовместимости).

  6.3.3. Разработка оптимальных маршрутов  доставки клиентам.

6.4.Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения:

6.4.1.Создание единой информационной системы для всех логистических цепей.

6.4.2.Налаживание документооборота для всех участников цепи поставок.

7.  Выбор оптимального варианта логистической сети распределения.

7.1 Разработка конкурентоспособных вариантов логистической  сети распределения, как совокупности цепей поставок.

7.2. Определение ограничений (измеряемых), накладываемых на  деятельность сети распределения.

7.3. Определение показателей и выбор критериев оценки сети распределения.

7.3. Оценка эффективности разработанных вариантов логистической сети распределения.

 8. Определение затрат связанных с реализацией оптимального  варианта сети распределения.

 9. Проведение мониторинга и  контроля над деятельностью логистической сети распределения.

Использование предлагаемой методики на практике позволит избежать много ошибок, связанных с формированием сети как в период её проектирования, так и при оптимизации действующей сети  распределения.

 

Список литературы.

  1. Дыбская В.В. Взаимодействие смежных служб компаний при управлении логистическим сервисом / Логистика: современные тенденции развития: материалы XI Международной научно-практической конференции, 19, 20 апреля 2012г. / ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – С.92-94.
  2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624с.
 

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Сверчков П.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийЛогистика распределения

Аннотация 

В статье на примере компаний сетевой розницы рассмотрена проблема проектирования рациональной сети распределения, т.е. такой сети, которая отвечает требованиям корпоративной стратегии компании с учетом особенностей на уровне отдельных форматов торговли, регионов сбыта и категорий товарного ассортимента. Авторами предложен подход к проектированию рациональной сети распределения в сетевой рознице, предполагающий последовательно классификацию розничного торгового предприятия, определение требований к сети распределения со стороны корпоративной стратегии компании, увязку таких требований со стратегическими задачами в логистике для отдельных звеньев сети распределения, математическую формализацию единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения

Ключевые слова сетевая розница розничная сеть сеть распределения проектирование сети распределения оптимизация сети распределения логистическая стратегия многокритериальная оптимизация модель метод классификация процедура алгоритм

 

Введение

Сеть распределения компании, функционирующей в сфере розничной торговли – это совокупность складов, распределительных центров, транспортно-логистических терминалов и других объектов логистической инфраструктуры (принадлежащих как самой компании, так и логистическим посредникам), посредством которых обеспечивается грузопереработка и движение материальных потоков от поставщиков продукции в пункты продаж и к конечным потребителям компании. Структура сети распределения и ее конфигурация в значительной степени определяют не только уровень логистических затрат на единицу продукции (что, в свою очередь, влияет на уровень и конкурентоспособность цен), но и уровень логистического сервиса для конечных потребителей (доступность товаров на полках, остаточные сроки годности, время выполнения заказа конечных потребителей и прочее). В связи с этим и в научных публикациях последних лет, посвященных вопросам логистики, и в коммерческих проектах по совершенствованию методов и технологий логистического менеджмента все больше внимания уделяется вопросам построения оптимальной сети распределения.

О непрерывном поиске оптимальной конфигурации сети  свидетельствует большое число проектов по ее оптимизации среди компаний сетевой розничной торговли. Так, в 2012 году розничные сети «Леруа Мерлен» и «Эльдорадо» запустили проекты по определению оптимальной структуры складской сети в сети распределения. В 2013 году аналогичная работа производилась в компаниях  «X5 Ритейл Групп»  и «ИКЕА»: для первой ключевым результатом стало изменение структуры материальных потоков и переориентация 5-ти региональных распределительных центров на обслуживание магазинов только одного формата – «Дискаунтер»; вторая компания отказалась от идеи расширения региональных складов и взяла в аренду дополнительно 72 тыс. кв.м. складских площадей в логопарке «Север» [3]. В среднем ежегодно 2-3 крупных игрока рынка сетевой розничной торговли в России и странах СНГ запускают широкомасштабные проекты по реформированию сети распределения и поиску резервов повышения ее эффективности[1].

В книге д.э.н., профессора кафедры логистики НИУ-ВШЭ В.В.Дыбской «Логистика складирования для практиков» [1] было показано, что проектирование сети распределения требует, помимо прочего, решения следующих основных задач:

  • определение стратегии складирования (вкл. выбор формы собственности на объекты логистической инфраструктуры);
  • определение оптимального количества и вида объектов логистической инфраструктуры в сети распределения;
  • определение оптимального расположения складских объектов в сети;
  • определение эффективной структуры материальных потоков между ними.

Под «оптимальностью» и «эффективностью» сети распределения зачастую понимается такая конфигурация сети, при которой достигается минимальный уровень логистических затрат и поддержание требуемых уровней запасов продукции в пунктах продаж. Вместе с тем, далеко не всегда такая постановка задачи в полной мере отвечает целям корпоративной стратегии компании, стратегий маркетинговых каналов, требованиям отдельных регионов сбыта и звеньев логистической сети. В определенной ситуации сеть распределения, построенная на принципах минимизации затрат, может не позволить компании реализовать свои стратегические преимущества и добиться рыночного превосходства над конкурентами. В качестве примера можно привести построение сети распределения в компаниях сетевой розничной торговли  модной одеждой – «Зара» и «ЭйчЭндЭм». Корпоративные стратегии обеих компаний имеют схожие черты и основаны на мониторинге новейших дизайнерских разработок известных домов моды с последующим выпуском аналогов под собственным брендом. В то же время принципы функционирования сетей распределения для обеих компаний серьезно различаются. Так, «Зара» выстроила свою сеть распределения таким образом, чтобы она обеспечивала минимальное время доставки новых линий одежды в торговые точки компании. Период выпуска и доставки новых моделей в самые отдаленные уголки России не превышает 14 дней, что позволяет гарантировать появление новых товаров на полках магазинов компании раньше, чем у кого-либо из конкурентов. Сеть распределения «ЭйчЭндЭм», наоборот, ориентирована в большей степени на обеспечение минимального уровня логистических затрат, что сопровождается соответствующим снижением показателей «скорости реакции» в сети распределения. Более удачное отражение целей и особенностей корпоративной стратегии в конфигурации сети позволяет «Зара» опережать своего конкурента на 3-4% по показателю рентабельности продаж [11]. Этот и многие другие примеры в отрасли позволяют сформулировать важный вывод: для достижения долгосрочного конкурентного преимущества организации сетевой розничной торговли необходимо проектировать сеть распределения исходя из целей и требований корпоративной стратегии и особенностей выбранной бизнес-модели (вкл. различия между региональными рынками, форматами торговли и прочим). Сеть распределения, спроектированную в соответствии с вышеобозначенным выводом, мы будем далее называть «рациональной».

Подход к проектированию рациональной сети распределения компании сетевой розницы

Зачастую, когда розничная компания работает на зрелом высококонкурентном рынке, продает широкую номенклатуру стандартных видов продукции, не являющихся инновационными и не требующих особых условий грузопереработки, ее стратегические цели в области логистики будут сводиться к сокращению транспортных и складских затрат (с учетом ограничения на минимально требуемый уровень логистического сервиса). При других обстоятельствах требования к сети распределения могут быть не так очевидны, и для их определения становится важным грамотно учесть цели корпоративной стратегии и особенности рыночного функционирования предприятия при проектировании сети. Решение этой задачи предлагается осуществлять в следующей последовательности действий:

  1. провести классификацию розничной торговой компании, выделить параметры корпоративной стратегии, предъявляющие требования или накладывающие ограничения на сеть распределения;
  2. проанализировать выделенные параметры, сформулировать требования к различным звеньям сети распределения;
  3. на основе сформулированных требований определить стратегические задачи в сфере логистики для сети распределения в целом или отдельных звеньев сети;
  4. выбрать способ математической формализации стратегических задач в логистике с использованием  алгоритма выбора метода (модели) оптимизации сети распределения;
  5. сформировать единую целевую функцию и систему ограничений задачи оптимизации сети распределения, используя методы многокритериальной оптимизации.

Шаг 1. Классификация компании сетевой розничной торговли.

Первый шаг направлен на выявление ключевых параметров корпоративной стратегии, которые должны быть детально проанализированы и взяты за основу при выделении звеньев, предъявляющих специфичные требования к сети распределения.

Различные признаки и способы классификации розничных торговых компаний рассмотрены в трудах таких авторов, как В.В.Радаев, К.Ю.Ковалев, П.Е.Щеглов, Л.П.Дашков, О.В.Памбухчи, Е.Н.Киселева, О.Г.Буданова, Н.В.Молоткова, Г.А.Соседов и пр. Классификации упомянутых авторов широко применяются для целей анализа коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. В то же время ряд отраслевых характеристик, важных с точки зрения влияния на конфигурацию сети распределения, остается без внимания:

  • различные форматы розничной торговли характеризуются собственным эффективным соотношением параметров «цена / качество», специфичными требованиями к уровню логистического сервиса и целевым показателям складских и транспортных затрат;
  • требования к уровню логистического сервиса могут быть различны также по регионам обслуживания потребителей на территории страны;
  • многие компании сетевой розничной торговли параллельно с продажами через магазины активно развивают канал дистанционной торговли через интернет-магазин (зачастую с доставкой на дом), что требует учета соответствующих грузопотоков при проектировании сети и определении уровней товарных запасов на складах;
  • большое значение для эффективного выстраивания логистики имеет ассортиментная специфика: товарные категории розничной сети, объединенные в укрупненные группы продукции («замороженная продукция», «алкоголь», «охлажденная продукция», «свежая продукция», «непродовольственные товары» и пр.), подразумевают различные логистические технологии товародвижения и особенности режима хранения / транспортировки грузов.

С учетом вышесказанного, классификацию компаний сетевой розничной торговли для целей проектирования рациональной сети распределения предлагается осуществлять последовательно по следующим признакам:

  1. Признак I: зависимость от других участников рынка

Виды: зависимая / независимая

  1. Признак II – число каналов продаж

Виды: одноканальная / многоканальная (например, наличие канала дистанционной торговли, дополняющего торговлю через магазины)

  1. Признак III – территориальный масштаб

Виды: международная / федеральная / региональная / локальная

  1. Признак IV – число форматов магазинов

Виды: одноформатная / многоформатная

  1. Признак V – число товарных групп, предъявляющих специфичные требования к логистике в сети распределения (напр., требующих особых температурных условий транспортировки и хранения) 

Виды: компания с однородным ассортиментом / компания с несколькими специфичными товарными группами (две и более принципиально разных с точки зрения требований к логистике товарных групп) 

Классификация компании сетевой розницы по первому признаку позволяет понять, необходимо ли учитывать стратегию материнской компании (в частности, стратегию размещения производственных мощностей, ограничения на наличие производственных линий и объемы выпуска продукции) при принятии решения о конфигурации сети распределения. Зависимые розничные сети, как правило, создаются производителями в условиях, когда ассортимент производимой продукции широк, относительно самодостаточен и позволяет компании обеспечить возврат на инвестиции в создание магазинов. В качестве примера можно привести розничную торговлю модной одеждой («Зара», «Адидас» и пр.), высокомаржинальным сегментом электроники и бытовой техники («Эппл», «Сони», «Комус» и пр.), ювелирной продукцией, а также рядом товарных категорий продовольственной розницы («Мираторг», «Комос Групп» и пр.).

Наличие дополнительных к традиционному каналов продаж (в частности, канала дистанционной торговли) также является весьма существенным фактором с точки зрения проектирования рациональной сети распределения. Компаниями, целиком специализирующимися на интернет-торговле, создаются, как правило, один-два распределительных центра, зачастую многоэтажных, обеспечивающих хранение и грузопереработку продукции с различными температурными и прочими режимами, сочетающих складскую деятельность с фасовочными / упаковочными / сортировочными линиями и рассчитанных на работу с мало- и среднегабаритным транспортом. Несмотря на высокую стоимость таких инфраструктурных объектов, требование их использования напрямую исходит из стратегии компании: обеспечить поставки небольших по объему и широких по номенклатуре заказов в большое число пунктов выдачи продукции потребителям в городах России за ограниченное время. Проектирование сети распределения в условиях сочетания традиционного и интернет-канала продаж является, по нашему мнению, более сложной задачей, требующей комплексного подхода к принятию решения о распределении материальных потоков и операций грузопереработки продукции, комплектации и отгрузки заказов между объектами складской инфраструктуры и магазинами сети.

Третий признак классификации – территориальный масштаб коммерческой деятельности – призван учесть различия в требованиях к уровню логистического сервиса и логистической составляющей себестоимости реализуемой продукции между регионами сбыта компании. В качестве примера влияния указанного фактора на конфигурацию сети распределения можно привести опыт крупных розничных сетей непродовольственной продукции (или совмещенного ассортимента), сочетающих импорт товаров из стран Юго-Восточной Азии с активной региональной экспансией за Урал («М.видео», «Эльдорадо», «МЕТРО Кэш энд Керри» и пр.). Рано или поздно такие компании сталкиваются с необходимостью пересмотра существующей сети распределения, поскольку она становится неэффективной в части обслуживания материального потока импортной непродовольственной продукции: товары отправляются морским транспортом в порты стран Европейского союза или Северо-Западной части России, затем поставляются на центральный склад в Москву, и уже потом отправляются в магазины городов Омск, Новосибирск, Красноярск, Новокузнецк, Хабаровск и пр. Сокращение времени цикла заказа и затрат при организации доставки через порты Дальнего Востока с промежуточным складированием в вышеупомянутых городах позволяет добиться серьезного сокращения затрат, и розничные предприятия разрабатывают соответствующие программы реорганизации сети распределения.

Поскольку сетевая розница за редким исключением не сегментирует своих конечных покупателей (исключение составляют такие крупные международные компании, как «Теско» и «Уол Март»), формат розничной торговли является ключевым источником требований к величине логистических затрат и уровню обслуживания потребителей. Каждый формат торговли имеет свои особенности, и чем больше форматов у компании сетевой розничной торговли, тем более сложной (в смысле структуры материальных потоков) и комплексной будет ее сеть распределения. Современные тенденции развития розничной торговли таковы, что почти все крупные игроки рынка стремятся развивать несколько форматов розничной торговли. Особенно преуспели в этом такие компании, как «X5 Ритейл Групп» и «Дикси» (форматы Дискаунтер, Супермаркет, Гипермаркет, Магазин у дома). Многие компании имеют в своем активе два-три формата торговли («Магнит». «МЕТРО Кэш энд Керри», «О’Кей»). Есть на рынке и одноформатные игроки: «Лента» (формат Гипермаркет), «Азбука вкуса» (формат Фудхолл), «Мария-Ра» (формат Супермаркет), «Монетка» (формат Дискаунтер) и пр.

Заключительный признак классификации используется для определения ассортиментной специфики деятельности торговой компании, что также оказывает существенное влияние на оптимальную конфигурацию сети. Так, «Метро Кэш энд Керри» в России развивает свою логистическую инфраструктуру на основе «продуктового признака»: у компании есть распределительные центры отдельно для грузопереработки свежих продовольственных товаров, замороженной продукции, алкоголя, склад для импортных непродовольственных товаров.  Еще одним примером является сеть распределения второй в мире по величине показателя валовых продаж розничной торговой сети «Теско» [5]: несколько лет назад ритейлер изменил конфигурацию логистической сети, начав использовать многотемпературные склады и консолидационные центры вместо однотемпературных, ориентированных на обслуживание строго определенных категорий товарного ассортимента. Инициатива позволила сократить издержки и увеличить предложение свежей и охлажденной продукции в магазинах. В то же время для замороженной продукции компания использует отдельный рефрижераторный склад, ориентированный на обслуживание исключительно указанного вида продукции.

Шаг 2. Определение требований к различным звеньям сети распределения.

По результатам классификации компании сетевой розничной торговли определяются параметры, подлежащие подробному изучению на следующем шаге – формировании требований к сети распределения. Для его выполнения предлагается воспользоваться перечнем характеристик для каждого из параметров корпоративной стратегии, которые были выделены как релевантные по результатам классификации компании. Перечень характеристик для ключевых параметров корпоративной стратегии приведен на Рисунке 1.


 

 

(*)самой сетевой розничной компании или предприятия - владельца сети

Рисунок 1 Ключевые параметры корпоративной стратегии компании сетевой розницы

 

Для анализа параметра «Товарные группы» с целью проектирования или оптимизации сети распределения предложен следующий набор характеристик:

  • характер и сезонность спроса на продукт;
  • этап жизненного цикла;
  • уровень операционной маржи (разницы между ценой закупки у поставщика и ценой реализации в розничной сети);
  • требования логистики к транспортировке, грузопереработке и складскому хранению грузов;
  • наличие возвратов и послепродажного обслуживания.

Рассмотрим некоторые характеристики более детально.

Информация об этапе жизненного цикла товара позволяет понять, какая цель с точки зрения логистики наиболее актуальная для той или иной товарной группы. Здесь может быть использована стандартная маркетинговая концепция четырех этапов жизненного цикла продукции [8, 13]: Выведение на рынок, Рост, Зрелось, Упадок (или Перезапуск). Для первых двух этапов характерен приоритет контроля над уровнем запасов и доступностью новинки для конечных потребителей, для двух последних – борьба за снижение уровня операционных логистических затрат при поддержании достигнутого или иного целевого уровня логистического сервиса. Важно оценить долю новых товаров в общих объемах материальных потоков в сети распределения, продолжительность различных этапов жизненного цикла и приоритет логистической поддержки таких товаров с точки зрения их вклада в прибыль и другие целевые показатели стратегии.

Другая характеристика – маржинальность товарной группы – призвана сориентировать нас касательно приоритетов в части затрат и услуг в рамках логистического сервиса, на которых мы должны концентрироваться для обеспечения целей предприятия в финансовых показателей. Например, в случае с высокомаржинальной продукцией мы можем позволить себе осуществление срочных мелкопартионных доставок покупателям, тогда как в отношении товаров с низкой операционной маржой такой сервис недоступен, и упор должен делаться на ускорение оборачиваемости и сокращение логистических затрат.

Наличие возвратов и послепродажного обслуживания указывает на необходимость обслуживания возвратных материальных потоков, создания сервисных центров и содержания разнородной номенклатуры запасов запасных частей и расходных материалов. Условия возвратов и обслуживания продукции непосредственно влияют на конфигурацию сети распределения, являются самостоятельным источником требований к уровню логистического сервиса.

Анализ корпоративной стратегии по параметру «Регионы сбыта» включает в себя следующие характеристики:

  • присутствие в регионе сбыта;
  • территориальное распределение спроса;
  • размещение производственных мощностей (в случае, если компания сетевой розницы является зависимой от производителя);
  • наличие транспортной и складской инфраструктуры;
  • характеристика посредников в регионах сбыта;
  • приоритет региона в рамках корпоративной стратегии компании.

Первая характеристика говорит нам о том, является ли регион новым для компании (в случае, если она только собирается выйти на него в рамках региональной экспансии), или организация уже некоторое время осуществляет на его территории хозяйственную деятельность.  Если регион новый, то, как правило, розничными предприятиями на первое время рассматриваются варианты аренды складов или использования логистического аутсорсинга. На деле рассматриваемая характеристика является одной из ключевых при реорганизации сети распределения.

Вторая характеристика используется для анализа распределения клиентов розничной торговой компании на территории рассматриваемого региона. От особенностей такого распределения зависит выбор конкретного метода оптимизации. Ключевым требованием к работе по проектированию сети на этапе сбора данных является доступность информации о распределении точек сбыта, адресах их размещения и объемах реализации продукции по товарным группам.

Третья характеристика региона сбыта обычно используется в качестве ограничения на рассматриваемые в рамках задачи варианты размещения логистических мощностей (зачастую представленные значением бинарной переменной). Наличие готовых складов и распределительных центров в регионе, в который компания, к примеру, планирует выйти, ведет к появлению вариантов аренды или использования аутсорсинга логистических услуг. Отсутствие удовлетворяющих требованиям компании объектов логистической инфраструктуры приводит к тому, что регион либо может вообще не рассматриваться в качестве потенциальной площадки, либо рассматривается только с позиции строительства собственного складского комплекса с учетом данных по соответствующим видам затрат.

Параметр «Формат торговли» предполагает анализ следующих характеристик:

  • цель работы формата (характеристики целевого сегмента покупателей);
  • целевые сводные показатели по операционной марже формата;
  • территориальное размещение магазинов формата;
  • параметры среднесуточного оборота и площади (торговой и складской);
  • ширина товарного ассортимента;
  • требования к уровню логистического сервиса;
  • показатель централизации поставок (целевой и фактический).

Значимость характеристики «Цель работы формата» хорошо прослеживается на примере двух «свежих» программ корпоративных преобразований в сетевой рознице – программы «Новая Пятерочка» в розничной сети «X5 Ритейл Групп» и программы по сокращению затрат в сети магазинов «Седьмой континент». Можно четко проследить, как изменения целей и планов по развитию форматов меняют требования к логистической сети. В первом случае это смена приоритетов с минимальных затрат на повышение уровня сервиса в отношении потребителей (в большей степени ориентированной на приобретение свежей и более качественной продукции по более высоким ценам) и организацию снабжения магазинов собственным транспортом, во втором случае – максимально достижимое сокращение затрат, уменьшение зон приемки и складской грузопереработки в магазинах (а соответственно, сокращение объемов партий поставок и увеличение частоты отгрузок от поставщиков).

Следующая характеристика – операционная маржа формата торговли. Для каждого формата устанавливается свое значение такой маржи: в магазинах формата Дискаунтер оно может быть ниже, в магазинах формата Супермаркет – выше, в магазинах формата Фудхолл – иметь максимальное значение. Знание целевых значений по операционной маржинальности форматов дает логистике представление о том, какую логистическую стратегию выбрать, в какой степени стремиться к минимизации затрат. В качестве дополнительного показателя затрат может выступать покрытие товарных запасов в днях продаж, при помощи которого оцениваются затраты на содержание запасов в магазине.

Требования к уровню логистического сервиса, как правило, рассматриваются вместе с предыдущим фактором и могут выступать в роли как ограничения, так и целевой функции модели оптимизации сети распределения. При этом ужесточение требований к сервису по формату здесь прямо противоположно уровню целевой операционной маржи, которой по нему стремится достигнуть руководство компании. В качестве показателей сервиса могут рассматриваться уровень доступности продукции на полке, период выполнения заказа, гибкость в объемах материальных потоков (что особенно важно для сезонных или новых товаров) и пр. В зависимости от конкретных задач, те или иные показатели могут браться за основу при формировании требований к сети распределения.

Результатом проделанной на втором шаге работы должны стать требования в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев сети распределения, сгруппированных по принципу формата торговли, региона сбыта, товарной группы (также может быть учтено наличие дополнительных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли; в силу существенной специфики логистики интернет-торговли проектирование сети распределения с учетом требований соответствующего канала продаж в настоящей статье подробно не рассматривается и остается темой будущий исследований). В качестве примера такого подмножества могут быть приведены товарные категории непродовольственной продукции, реализуемые через магазины формата Гипермаркет в Центральном регионе сбыта розничной сети (для федеральных сетевых компаний это, как правило, Москва, Московская область и несколько приграничных субъектов Российской Федерации).

 Шаг 3. Определение стратегических задач в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев в сети распределения.

На третьем шаге предлагается осуществить постановку рациональных стратегических задач логистики при построении или оптимизации сети распределения (при этом для разных звеньев сети задачи также могут быть различными).

Виды логистических стратегий с соответствующими им задачами в сфере логистики и указанием условий их применимости для конкретной организации представлены в работах П. Бейкера, Дж. Гатторна, Г.Г. Левкина, В.С. Лукинского, В.И. Сергеева, Д. Симчи-Леви, М. Фишера и др. На основе анализа работ указанных авторов и практики построения сетей распределения компаниями сетевой розничной торговли нами предложены следующие наиболее распространенные стратегические задачи в логистике (см. Табл. 1):


Табл. 1

Стратегические задачи в логистике и их связь с сетью распределения компании сетевой розничной торговли

Стратегическая задача в логистике

Требования к сети распределения

Целевой показатель        при проектировании сети

Ограничения при проектировании сети

В каком случае используется

1

Обеспечение гибкости сети распределения

Готовность к оперативному изменению в объемах потребления товаров заказчиками (объемах заказов), в т.ч. с учетом географически распределенной структуры сбыта

  • · Максимальный / целевой уровень зарезервированных мощностей
  • · Максимальный процент возможного увеличения объемов поставок в заданное время
  • · Величина инвестиций в логистическую инфраструктуру
  • · Процент использования складских помещений
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

2

Повышение скорости отклика

Обеспечение кратчайшего времени удовлетворения срочных потребностей заказчиков, максимально быстрой доставки товара (пополнения запасов) в торговых точках

  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

3

Обеспечение доступности запасов

Поддержание высокого уровня товарных запасов, достаточного для обеспечения бездефицитной работы магазинов

  • · Максимальный / целевой уровень товарных запасов
  • · Величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

4

Повышение качества сервисного обслуживания

Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов, наличие потоков возвратов (для целей замены, ремонта, в случаях отказа клиента от товара), соблюдение сроков гарантийного обслуживания

  • · Минимальное время цикла возврата
  • · Величина общих логистических затрат (на обратную логистику)
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

5

Сокращение операционных логистических затрат

Оптимизация операционных (прежде всего, переменных) затрат, связанных с логистической деятельностью

  • · Минимальная величина общих логистических затрат
  • · Время цикла заказа
  • · Имеющиеся складские мощности в сети распределения
  • · Уровень товарных запасов в сети распределения
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

6

Эффективное управление оборотным капиталом

Минимизация запасов в сети распределения

  • · Минимальный  уровень товарных  запасов в сети распределения
  • · Минимальная величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Частота отгрузок со стороны поставщиков
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадии жизненного цикла: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

7

Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру

Наличие минимально допустимого количества объектов складской инфраструктуры, обеспечивающих требуемое время цикла заказа

  • · Минимальное количество складов (РЦ)
  • · Минимальные инвестиции в строительство / аренду складских помещений
  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Покрытие территории размещения магазинов в пределах установленного радиуса доставки
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадии жизненного цикла: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

8

Оптимизация затрат на сервисное обслуживание

Минимальный уровень  затрат на осуществление сервисного обслуживания покупателей

  • · Минимальная величина общих логистических затрат (в обратной логистике)

 

  • · Время цикла возврата

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)


Выбор одной из восьми стратегических задач в логистике, наиболее применимой для конкретного звена или подмножества звеньев в сети распределения, является важнейшим шагом при проектировании рациональной сети распределения, При этом сеть распределения торговой компании в целом предусматривает, соответственно, несколько стратегических задач, которые должны быть правильно взаимоувязаны на этапе математической формализации (об этом пойдет речь ниже). Примером такой комбинации может служить сеть распределения магазинов розничной торговли компании «Адидас», использующей сочетание второй и шестой стратегических задач: в силу инновационного характера спроса на продукцию компании для товаров на двух первых этапах жизненного цикла (например, спортивная форма сборных команд чемпионата мира по футболу) в сети распределения предусмотрены 4 направления доставки, различающиеся по срокам и стоимости (решение об использовании того или иного направления принимается в зависимости от допустимых сроков поставки); для товаров регулярного ассортимента (например,  обновления сезонных коллекций спортивной одежды и атрибутики), напротив, основной целью является оптимизация запасов в сети распределения (что отражено, в частности, в установлении целевых значений по показателям имплементации запасов).

Шаг 4. Выполнить математическую формализацию выбранных стратегических задач в логистике.

На четвертом шаге предлагается начать разработку экономико-математической модели проектирования сети распределения. Начинать разработку такой модели рекомендуется с выбора метода (модели) проектирования сети.

Математические методы моделирования и оптимизации сети распределения,  а также способы формализации задачи проектирования сети рассматриваются преимущественно в трудах зарубежных авторов: М. Даскина, З. Дрезнера, М. Мело, А. Клозе, Л. Купера, Д. Симчи-Леви, П. Хансена, Б. Хумавала, Б. Чена, Дж. Шапиро, Д. Эрленкоттера и др. Анализ работ указанных авторов с различными постановками и методами решения задач оптимизации сети распределения позволил сформулировать следующую классификацию таких методов (см. Рисунок 2):

 

Рисунок 2 Классификация моделей и методов оптимизации сети распределения

 

В подавляющем большинстве случаев для моделирования и оптимизации сети распределения используются модели линейного или смешанного целочисленного программирования, поэтому остановимся на них подробнее.

Методы линейного программирования используются тогда, когда расчет оптимального решения выполняется на среднесрочный (до 2-х лет) временной горизонт, а функции затрат и уровня сервиса (при наличии в рамках модели) носят линейный характер (что, как правило, невозможно, если учитываются затраты на содержание запасов, в частности, страховых). Кроме того, переменные также должны быть линейными, что существенно затрудняет применение ограничений на потенциально возможные местоположения складов. Эти недостатки устраняются при использовании методов смешанного целочисленного программирования, имеющих как линейные, так и булевые переменные принятия решений о размещении объектов логистической инфраструктуры.

Сформулированная в форме модели смешанного целочисленного программирования задача о проектировании сети распределения является NP-сложной [10] . NP-сложность таких задач обуславливается, в частности, тем, что при росте числа складов в сети распределения количество допустимых вариантов «закрепления» магазинов за складами (распределения магазинов между обслуживающими объектами складской инфраструктуры) возрастает нелинейно. Для того чтобы оценить возможное количество таких комбинаций, можно использовать известное в комбинаторике число Стирлинга 2-го рода, показывающее, сколько существует вариантов разбиения множества из m элементов (магазинов) на n непустых подмножеств (складов или распределительных центров):

Так, для 96 магазинов и 21 склада существует Q (96, 21) = 1,3749*107 вариантов распределения магазинов между складами или распределительными центрами. Ввиду такого колоссального объема вычислений для нахождения оптимального решения требуются особые методы, изучению которых и посвящено подавляющее большинство статей по рассматриваемой научной тематике. Большинство исследователей выделяют следующие группы методов:

  • точные методы (достоверное получение глобального оптимального решения):

-       методы перебора (прямого или направленного);

-       методы сведения задачи к линейной (методы аппроксимации или декомпозиции);

-       методы динамического программирования.

  • эвристические и мета-эвристические методы (получение приближенного решения)

Ключевыми критериям выбора метода являются приемлемая точность результата, допустимое время на принятие решения, располагаемые вычислительные мощности и вычислительная сложность самой задачи. К факторам, влияющим на вычислительную сложность задачи, относятся:

  • охват модели (решается ли сопутствующая основной задаче задача маршрутизации транспортных потоков, учитываются ли запасы, неопределенность, периоды времени, пр.);
  • число объектов в сети распределения (как правило, для моделей, содержащих более 20 объектов, применяются методы эвристики);
  • степень унификации объектов (склады, заказчики, товарные группы);
  • характер функции затрат (линейный или нелинейный);
  • иерархичность (есть ли потребность в моделировании нескольких уровней иерархии – эшелонов – в сети распределения);
  • допустимая структура материальных потоков в сети распределения (все потоки идут от первого звена логистической цепи до последнего, или возможны потоки между объектами различных уровней иерархии);
  • допустимость привязки одного заказчика к нескольким складам (или использование модели одного поставщика для каждого заказчика);
  • прочие факторы.

Для выбора метода (модели) оптимизации сети распределения на этом и предшествующих этапах принятия решения рекомендуется  использовать алгоритм выбора метода, представленный на схеме ниже (см. Рисунок 3):

 

Рисунок 3 Алгоритм выбора метода (модели) оптимизации сети распределения

Ниже приведен пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения при оптимизации сети для одной из наиболее распространенных стратегических задач в логистике – «Сокращение операционных логистических затрат».

Пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения в модели смешанного целочисленного программирования.

Целевая функция в рамках рассматриваемой стратегической задачи логистики – минимальный уровень общих логистических затрат. Под общими логистическими затратами понимается сумма постоянных и переменных складских затрат, а также транспортных затрат на доставку готовой продукции от поставщиков в магазины сети (затраты на доставку продукции от поставщиков обычно включаются в закупочную себестоимость продукции; тем не менее, задача оптимизации этой части затрат также может ставиться компанией, поскольку позволит снизить цену товара для конечных потребителей). Формализация целевой функции для случая дискретной оптимизации выглядит следующим образом:

 

где s – поставщик, i – магазин, j – действующий склад,  – постоянные складские затраты для склада j,  – бинарная переменная, отражающая решение об использовании склада (0 – отказаться от склада, 1 – использовать склад),  – транспортные затраты на доставку товаров со склада j в магазин i,  – транспортные затраты на доставку товаров от поставщика s на склад j, – функция переменных складских затрат,  – объем спроса магазина i на продукцию поставщика s (в паллетах),  – бинарная переменная, отражающая «закрепление» поставщика s за складом j,  – транспортные тарифы за паллето-километр на доставку продукции, – расстояние между объектами в сети распределения,   – коэффициент для перевода разницы в координатах в расстояние в километрах,  - коэффициент искривленности дорожной сети, x, y – координаты объектов в сети распределения, S – дискретное множество поставщиков, I – дискретное множество магазинов, J – дискретное множество действующих складов.

Таким образом, в рамках задачи оптимизации сети принимается два вида решений: о прекращении или продолжении использования действующих складов, а также о перераспределении поставщиков между складами. В роли ограничения выступает максимально допустимое значение периода поставки в магазины компании, а также доступная складская площадь на действующих складах. Примеры указанных ограничений приведены ниже:

 

где  – коэффициент оборачиваемости складских запасов поставщика s. Уравнение (6) указывает на необходимость «закрепления» каждого поставщика за одним складом; неравенства (7) и (8) ограничивают максимальную долю магазинов компании (в показателях грузооборота), которые могут снабжаться с нарушением максимально допустимого времени цикла выполнения заказа ; неравенство (9) ограничивает возможности по использованию каждого действующего склада его полезной площадью ; в заключение (10) на переменные накладывается ограничение по их значению.

Шаг 5. Формирование единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения компании сетевой торговли.

Для проектирования единой сети распределения, учитывающей логистические особенности и выбранные стратегические задачи по всем выделенным звеньям сети, предлагается использовать методы объединения нескольких целевых функций в одну, позволяющую достичь требуемого баланса показателей затрат и уровня логистического сервиса в единой сети распределения. Авторами статьи рассмотрены следующие методы (для каждого метода приведена характеристика его применимости к задачам проектирования сетей распределения):

Табл. 2

Методы учета нескольких критериев (целевых функций для подмножеств звеньев)  при оптимизации сети распределения

Метод

Краткое описание и применимость к задачам проектирования сетей распределения

  1. Дискретные методы учета нескольких критериев

1.1 Метод функции полезности

Содержание метода: формирование функции полезности лица, принимающего решение (далее – ЛПР), относительно критериев оценки (здесь и ниже под критериями понимаются целевые функции для различных подмножеств звеньев сети).

Применимость: не слишком точный и надежный метод в силу трудности формализации функции полезности.

1.2 Метод аналитической иерархии

Содержание метода: определение весов критериев ЛПР посредством матриц попарных сравнений с последующим расчетом интегрального веса и проверки матриц на согласованность.

Применимость: высокоэффективный метод при условии изначально объективного и согласованного определения весов показателей. Сильной стороной также является работа с критериями различной размерности

1.3 Метод отношений доминирования

Содержание метода: сокращение изначального круга альтернатив за счет исключения доминируемых по достаточному числу критериев с последующим выбором наиболее предпочтительного из числа оставшихся.

Применимость: метод не применим для задач проектирования сети распределения, поскольку работа по составлению целевой функции для каждого из подмножеств сети не предполагает их последующего исключения

  1. Непрерывные методы учета нескольких критериев

2.1 Метод экстремальных точек пространства решений

Содержание метода: определение экстремальных точек в пространстве решений, из числа который ЛПР выбирает оптимальную для него комбинацию. Изначальное определение весов не производится.

Применимость: сложно использовать, прежде всего, в силу необходимости для лица, принимающего решения, производить самостоятельное единовременное сравнение различных точек пространства решений

2.2 Интерактивный метод

Содержание метода: итерационная процедура, в соответствии с которой ЛПР активно вовлекается в поиск допустимого решения; когда допустимое решение найдено, ЛПР указывает дальнейшее направление его оптимизации. Так продолжается до тех пор, пока не станет ясно, что дальнейшая оптимизация найденного на очередном шаге решения невозможна.

Применимость: метод более применим для задач проектирования сети в сравнении с предыдущим, но предполагает высокий уровень субъективизма при выборе направлений оптимизации

2.3 Целевое программирование

Содержание метода: установление целевых (идеальных) значений и определение геометрической близости к ним полученных решений. Метод реализуется в трех вариантах.

2.3.1 Обобщенный критерий идеальной точки

Содержание метода: в рамках метода минимизируется сумма взвешенных отклонений полученных в ходе метода значений от целевых. При этом в качестве целевых могут быть выбраны значения односторонней оптимизации каждой целевой функции (без учета целевых функций других подмножеств). Применимость: метод позволяет работать с критериями различной размерности; за счет низкой доли субъективного фактора в принятии решений представляется одним из наиболее эффективных для задач оптимизации сети

2.3.2 Лексикографическое программирование

Содержание метода: последовательная минимизация отклонений в соответствии с приоритетами ЛПР

Применимость: по достоинствам и недостаткам метод близок к интерактивному

2.3.3 Целевое программирование Чебышева

Содержание метода: в рамках метода минимизируется максимальное из отклонений по всем целевым функциям. При обобщении становится возможным работать с критериями различной размерности.

Применимость: метод применяется, когда важно гарантировать определенный уровень эффективности сети по всем подмножествам звеньев

 

Заключение.

Результатом пяти шагов, сформулированных в первой части статьи, должен стать проект сети распределения компании сетевой розницы, учитывающей индивидуальные стратегические задачи в логистике для различных подмножеств звеньев сети и вместе с тем единой для организации в целом. При этом стратегические задачи логистики должны быть определены на основе анализа требований корпоративной стратегии в разрезе форматов торговли, регионов сбыта и товарных категорий (дополнительно может учитываться наличие различных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли). Именно так, представляется авторам статьи, достигается рациональный характер сети распределения компании сетевой розницы – ее четкая связь с корпоративной стратегией, нацеленность на реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

 

Использованная литература:

  1. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков // М.: Альфа-Пресс, 2005. — 208 с.
  2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И.,Стерлигова А.Н. ЛОГИСТИКА: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  3. Обзор складского рынка Москвы и Московского региона // CBRE, сентябрь 2013
  4. Erlenkotter D. The general optimal market area model // Annals of Operations Research, 1989, Volume 18, Issue 1, pp 43-70
  5. Fernie J., Sparks L. Logistics and Retail Management. 3rd edition // Kogan Page Ltd, 2009
  6. Klose A., Drexl A. Facility location models for distribution system design // European journal of operational research, 162 (2005), pp. 4-29
  7. Mark S. Daskin, What you should know about location modeling // Naval Research Logistics, Vol 55 (2008)
  8. Marshall L. Fisher. What is the right supply chain for your product? // Harvard business review 75, pp. 105-117
  9. Melo M.T., Nickel S., Saldanha-da-Gama F. Facility location and supply chain management. A review // European journal of operational research, 196 (2009), pp. 401-412
  10.  Nimrod Megiddo, Kenneth J. Supowit. On the complexity of some common geometric location problems. SIAM J. COMPUT, vol. 13, № 1, February 1984
  11. Richter K. Advanced Logistics Management. A course of lectures // Minsk – Moscow – St. Petersburg, September- October 2006
  12. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. Designing and Managing the Supply Chain // McGraw-Hill; 4 edition
  13. Vernon R. International Investment and International Trade in the Product Cycle // Qiuirterly Journal of Economics, Vol. LXXX. (May, 1966), pp. 190-207


[1] Данные по результатам обобщения проектной деятельности в сфере логистики компании «Делойт»

Опубликовано в Логистика распределения

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Пензев В.Н., Чебанева Е.Ю. 

РУБРИКА Управление запасамиЛогистика распределенияПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Рассматривается подход к эффективному распределению товарных запасов на склады при помощи каскадно-пропорциональной системы. Решена задача определения потребности складов и рассмотрена система пополнения запасов центрального распределительного склада.

Ключевые слова управление запасами распределение дистрибьюция сеть распределения каскаднопропорциональная система складская инфраструктура пополнение запасов


Скачать

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний

 Аннотация 

Статья посвящена анализу развития сетевой розничной торговли в РФ в разрезе построения эффективной логистической инфраструктуры в распределении. Проанализированы ключевые рыночные тенденции, характерные для текущего этапа развития розничной торговли, и основные факторы, оказывающие влияние на изменение розничного рынка в России: растущий уровень конкуренции, увеличение доли крупнейших сетевых операторов, активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров и др. Среди основных тенденций данного рынка отмечены: открытие новых магазинов, расширение охвата рынка и наращивание логистической инфраструктуры, в частности развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей.

Даны рекомендации по проектированию и реинжинирингу собственной сети распределения для розничных операторов. Показано взаимодействие отделов торговых компаний со службой логистики при решении стратегических задач построения эффективной сети распределения. Проанализированы способы оценки эффективности логистической сети распределения при ее реорганизации.
Предложен алгоритм проектирования (реинжиниринга) сети распределения, включающий три основных этапа: проведение анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения; определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения; проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения.

Ключевые слова проектирование сети распределения реинжиниринг сети распределения складская инфраструктура сетевая розница сеть распределения


Среди глобальных проблем функционирования российского рынка  торговли наряду с несовершенной  законодательной базой, стремлением  регулирования со стороны региональных властей и отсутствием прогресса с налогообложением,  следует выделить проблему недостаточно развитой логистической инфраструктуры рынка. В этой связи для торговых компаний сдерживающими факторами развития можно считать рост дефицита предложений в складском сегменте, неудовлетворенность спроса имеющимися складскими площадями, недостаток качественных складских мощностей в регионах, низкий уровень адаптации логистических услуг к потребностям клиентов, невысокий уровень обслуживания со стороны логистических провайдеров. Как следствие, все больше розничных компаний приобретает складские площади в собственность уже на этапе проектирования. Одновременно наблюдается нехватка необходимых торговых помещений, что создает трудности с открытием новых магазинов на перспективных территориях. 

Из ключевых рыночных тенденций [5], характерных для текущего этапа развития розничной торговли, можно отметить:

  • Замедление темпов роста оборотов розничной торговли.
  • Изменения в структуре товарного ассортимента.
  • Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.
  • Консолидация компаний.
  • Распространение торговых центров (shoppingmalls).
  • Рост оборотов интернет торговли.
  • Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.
  • Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Следует также выделить и ряд основных  факторов, оказывающих влияние на изменение розничного рынка в России: общее замедление темпов роста экономики и низкая доступность банковских кредитов, растущий уровень конкуренции, и в частности, увеличение доли крупнейших компаний сетевой розницы (ритейлеров), весьма активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров. Все это заставляет компании обращаться к оптимизации имеющихся ресурсов, поиску путей сокращения затрат, диверсификации каналов продаж, использованию современных технологий для всех бизнес-процессов компании и т.д. В связи с этим к первостепенным задачам логистики можно отнести оптимизацию логистической инфраструктуры компании, что часто приводит к пересмотру имеющейся сети распределения, за счет создания своих складских мощностей, иногда делая ставку на распределительные центры и сокращение площадей в регионах.

Говоря о плюсах и перспективах современного рынка розничной сетевой торговли, многие отмечают, что здесь наблюдается и будет продолжаться активный рост доли современных форматов торговли [8]. Особенно это касается крупноформатных магазинов (отдельно стоящих гипермаркетов и гипермаркетов в составе торговых центров). Несмотря на то, что современная доля рынка, контролируемая супермаркетами, дискаунтерами, гипермаркетами и магазинами cash&carry, существенно растет, она останется ниже европейских рынков в силу географических особенностей России. Доля рынка, контролируемая крупнейшими игроками, будет продолжать расти за счет опережающего органического роста лидеров рынка. Из прогнозов также стоит отметить рост концентрации на рынке продовольственной розницы, консолидацию региональной розницы, экспансию торговых сетей за Урал и в целом более равномерное распределение современных форматов по различным территориям.

Крупные сетевые игроки все чаще во главе своих стратегических планов делают ставку на диверсификацию своих каналов получения прибыли. Например, по последним данным компании CBRE, благодаря реализации стратегии многоканальных продаж большинство ритейлеров в 2014 году будет все чаще открывать новые магазины и создавать экспериментальные торговые площадки в целях увеличения.  Выходя на новые рынки, ритейлеры применяют разные стратегии. При этом примерно 40% компаний, как правило, отрывают традиционный магазин одновременно с онлайн-платформой, а менее трети ритейлеров предпочитают протестировать рынок с помощью онлайн-платформы и лишь затем инвестировать в традиционный магазин. Примерно 76% ритейлеров намерены в будущем расширить географические рамки деятельности своих интернет-сайтов[1].

Другой источник [8], ссылаясь на мнения аналитиков, приводит более полную картину развития диверсификации многоканальных продаж (табл.1).

                                                                                                            Таблица 1

Основные тенденции разделения каналов получения прибыли в торговле (2009 –2015 гг.)

Канал

2009

2013

2015

Физические точки продаж          

91,2%

87,01%

83,98%

Электронная коммерция

5,64%

8,89%

11,45%

Каталог для заказов товаров по почте

1,56%

1,02%

0,94%

Центры обработки вызовов

1,24%

1,40%

1,19%

Мобильная коммерция

0,09%

1,26%

1,89%

Другие каналы

0,35%

0,46%

0,55%

В любом случае, можно констатировать, что все крупные игроки на рынке розничной торговли по-прежнему будут отдавать предпочтение развитию новых магазинов, расширению охвата  рынка как за счет интенсивного, так и за счет экстенсивного роста. В тоже время будет наращиваться логистическая инфраструктура, и все чаще сетевая розница станет делать ставку на развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей. Об этом свидетельствует и анализ имеющихся активов крупнейших сетевых розничных компаний на начало 2014 года.

Например, у одного из лидеров торговых сетей России компании "Магнит"  по итогам 2013 года общее количество магазинов в сети составило 8092, из которых 7,2 тысячи небольших супермаркетов, 161 гипермаркет, 46 магазинов "Магнит Семейный" и 686 магазинов косметики. За 2013 год "Магнит" увеличил торговые площади на 18 процентов, доведя их до 579 тыс. кв. м. По прогнозу на 2014 год   "Магнит" планирует построить 5 распределительных центров, однако, в текущем году этот проект может быть и не закончен. Помимо этого в планах компании строительство пункта перевалки овощей и фруктов под Новороссийском и введение в эксплуатацию тепличного комплекса в Динском районе Кубани. Снабжение имеющихся магазинов в разных городах страны требует от логистики компании "Магнит" обеспечения разветвленной сети распределения.

Прямые  конкуренты компании «Магнит» - «Х5 RetailGroup»  и «Дикси», также имеющие значительное количество магазинов, реализуют  стратегию увеличения числа магазинов и развития логистической инфраструктуры, обеспечивающей их снабжение.

По данным исследований RussianExpert.ru компания «Х5 RetailGroup», занимающая лидирующие позиции на рынке розничной торговли продовольственными товарами, имеют весьма значительное число магазинов и свою логистическую инфраструктуру. К  июню 2014 года под управлением компании «Х5 RetailGroup» находилось: 4779 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании Х5 включает в себя:

-   4 128 универсамов «Пятерочка»,

-   387 супермаркетов «Перекресток»,

-   81 гипермаркет «Карусель»,

-   183 магазина «Перекресток Экспресс», а также 32 распределительных центра и 1690 грузовых автомобилей.

Другая российская компания «Дикси» также наращивает торговую площадь: за 5 месяцев 2014 года ею открыто 76 (86 - год назад) новых магазина, за  май  2014 года было открыто 33 магазина (год назад - 17). Всего в активе компании 1875 магазинов (по итогам  5 месяцев  2014 года).

Ставка на развитие сети традиционных магазинов и укрепление своих позиций в регионах страны характерна не только для рынка  продовольственных товаров, но и для торговых компаний, работающих в сегменте непродовольственных товаров. В компаниях этой товарной категории, наряду с привычными форматами магазинов, все интенсивнее развиваются интернет-магазины и в частности интернет-гипермаркеты.

Лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте - компания «М.Видео». По состоянию на начало апреля 2014г. сеть «М.Видео» включала 340 магазинов в 146 городах Российской Федерации, из них в Москве – 48. Компания использует весьма разветвленную складскую сеть с 3 распределительными центрами. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 594 тыс. кв. м, общая площадь – 799 тыс. кв. м.

Другой ведущий игрок в этом же сегменте - компания "Эльдорадо». На фоне  общего замедления темпов роста рынка  она выбрала несколько иную линию укрепления своих позиций на рынке. Охватывая 200 российских городов, компания "Эльдорадо»  сократила  количество офф-лайновых магазинов на 26 и переформатировала 13 магазинов, сделав ставку на интернет-направление, открыв 129 пунктов выдачи и заказа, и запустив формат интернет-гипермаркета. Компания "Эльдорадо", основанная в 1994 г., по состоянию на начало апреля 2014 г. включала 373 розничных гипермаркета, 132 пункта интернет-магазинов и 13 интернет-гипермаркетов. В результате, торговая площадь сократилась на 13% и составила 553,6 тыс. кв. м.

Наращивание сети магазинов и обеспечивающих её логистической инфраструктуры требует от компаний эффективного видения логистики.

Одной из самых актуальных стратегических задач, сохраняющихся для торговых компаний России, по-прежнему остается максимальный охват рынка потребителей.  Для логистики реализация такой стратегии всегда связана с проектированием оптимальной логистической сети распределения, и чем больше сеть магазинов, размах рынка, тем сложнее решение и значимее его эффект. Сложность решения задач, связанных формированием и оптимизацией сети распределения, объясняется не только географической разбросанностью точек продаж и их числом, но во многом различными форматами (от гипермаркета до магазина у дома) розничной сети, и растущими требованиями  к обслуживанию.

С позиций логистики для любой компании важно найти оптимум между уровнем обслуживания и суммарными логистическими затратами  во всей сети распределения. При этом поддержание требуемого сервиса осложняется тем, что компания, формирующая сеть распределения,  может иметь одновременно магазины не только разного формата, но и с разной ценовой категорией, а значит с разным уровнем обслуживания. Например, компания «Х5 RetailGroup» включает  магазины: «Пятерочка», «Карусель», «Перекресток» (от «эконом» класса до «премиум» класса). Все это отражается на логистической инфраструктуре (создание  разветвленной складской сети и наличие мобильной транспортной составляющей) и организации рациональных бизнес-процессов.

Проектирование сети распределения, как основная стратегическая задача логистики, заключается в создании рациональной логистической инфраструктуры, обеспечивающей концентрацию и распределение товарных запасов в соответствии с требованиями клиентской базы при оптимальных логистических затратах.  

При формировании сети распределения розничные предприятия все чаще осуществляют выбор между созданием собственной инфраструктуры и переходом на аутсорсинг. Этому способствует стремительный рост логистических услуг не только в Москве, Московской области и Санкт–Петербурге, но и во многих других региональных центрах. Однако выбирая между аутсорсингом и инсорсингом, большинство отечественных компаний предпочитает делать ставку на создании смешанных (по форме собственности) вариантов логистической  инфраструктуры. Именно поэтому вопрос о проектировании или реорганизации сети распределения по-прежнему актуален для компаний сетевой розницы, особенно отечественных.

Сеть распределения проектируется логистами в рамках  выполнения функции «Управление распределением». Как практически любая логистическая функция, управление распределением требует совместного участия различных смежных служб компании, в первую очередь, логистики и коммерческой службы (маркетинга и продаж), а также закупки и финансов. Проблемой распределения товарных потоков в торговых компаниях долгое время занимался коммерческий отдел торговой компании, в связи с тем что процесс распределения на рынках сбыта ассоциировался с чисто сбытовой деятельностью. Внедрение логистики в деятельность компаний резко изменило распределение функций, связанных с продвижением товарных потоков клиентам, особенно применительно к сетевой рознице, имеющей в своем арсенале уже не сотню, а часто более тысячи и нескольких тысяч магазинов. С введением в организационную структуру управления отдела логистики  перераспределились  функции между подразделениями торговой компании, встал вопрос о разделении полномочий при организации сбытовой деятельности, создании сети распределения и доведения товаров до магазинов. Коммерческая деятельность стала фокусироваться на вопросах, непосредственно связанных с определением и формированием рациональной  системы сбыта (выбор сбытовых систем), закладывающей основу проектируемой логистикой  сети распределения.

В рамках осуществления сбытовой деятельности маркетинг ритейлера:

  • определяет стратегии сбыта,
  • осуществляет сегментирование клиентской базы,
  • проводит сегментирование рынков сбыта,
  • определяет потенциальный тип клиентов,
  • формирует сбытовую систему,
  • определяет ценовую политику продаж,
  • осуществляет стимулирование сбыта,
  • разрабатывает политику обслуживания клиентов,
  • разрабатывает политику  возврата и т.д.

Продажи в свою очередь заключают договора, отслеживают выполнение договора, контролируют выполнение заказов. Функции обеспечения снабжения клиентской базы и создание для этой цели сети распределения в современных компаниях передаются логистике. Становится очевидным, чтобы обеспечить продвижение товара до конечных потребителей, логистика должна создать систему товародвижения с эффективно функционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов.

Логистическая сеть распределения - это структура объектов концентрации запасов, формируемая поставщиком товара, для продвижения товарных потоков при снабжении своих потребителей с целью максимального удовлетворения их требований при поставке и оптимальных логистических затрат для функционирования всей сети.

Сеть распределения может формировать любой субъект товарно-денежных отношений, осуществляющий сбытовую деятельность. Разветвленность сети распределения зависит от числа потребителей и их концентрации в географическом пространстве. Основу сети распределения составляет логистическая инфраструктура, и в первую, очередь складская сеть поставщика товара.

Проектирование сети распределения для сетевой розницы становится важной задачей логистики только в тех случаях, когда  компания останавливается на одном из двух вариантов продвижении товарных потоков: создание собственной логистической инфраструктуры или смешанного варианта – собственной, с привлечением аренды или аутсорсинга. Передача операционных  функций логистики на аутсорсинг снимает с компании проблемы проектирования самой сети распределения. При этом контроль над выполнением задач сети распределения сохраняется за отделом логистики компании.

Проектирование  или реорганизация сети распределения являются стратегическими задачами компании и чаще всего становятся ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении числа магазинов и объемов продаж или политики обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении об изменении стратегии распределения или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация действующей сети распределения [7] может быть следствием:

  • появления  новых клиентов;
  • требований клиентов к повышению уровня обслуживания;
  • изменения стратегии компании;
  • изменений в политики сбыта;
  • усиления конкурентной среды, и как результат поиск более эффективных решений;
  • изменений товарной специализации;
  • поиска снижения затрат в сети распределения;
  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • увеличения рынков сбыта, выхода на новые рынки;
  • изменений политики ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • слияния компаний;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • финансовых изменений компании;
  • увеличения радиуса обслуживания  с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения требует проведения тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании. Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов системы, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении. При этом необходимо осуществить выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве предоставляемого логистического сервиса,  и определить пути их устранения. Для этого необходимо проводить анализ действующей сети распределения с определенной периодичностью (например, раз в году на основе регулярно фиксируемых показателей) или при постановке новых задач для СР. Анализ состояния СР позволяет выработать направления построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

При оценке эффективности сети распределения проводится анализ:

  • степени рациональности существующей логистической сети распределения и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями компании в распределении;
  • рациональности  бизнес-процессов в сети распределения;
  • соответствия логистической инфраструктуры требованиям обеспечения бесперебойного снабжения клиентов;
  • времени выполнения заказов в сети распределения с учетом требования клиентов;
  • степени удовлетворенности внутренними потребителями и внешними клиентами компании качеством логистического сервиса в рамках СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • уровня логистических затрат в деятельности сети распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности к общим затратам на логистику;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • степени эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях);
  • состояния   и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения и составляющих её элементов логистической инфраструктуры. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети, необходимо решать вопрос о реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются:

  • плановые, учетные  и отчетные документы;
  • результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании;
  • формы документов, применяемых при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;
  • положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;
  • нормативно-справочные материалы;
  • результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [1, 6] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменениям эффективности системы, сбору и анализу исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа разработанных проектов и предложения по его внедрению.

Ориентируясь на данный подход, нами разработана достаточно подробная процедура  проектирования и реорганизации логистической сети распределения, состоящая из трех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Основные этапы процедуры  реорганизации и  проектирования оптимальной логистической сети распределения

Процедура проектирования (или реорганизации) логистической сети распределения

Этап 1. Проведение  анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения

С самого  начала директор по логистике (в соответствии с принятой логистической стратегией компании) должен определить цели, стоящие перед логистической сетью распределения, и общие условия  функционирования действующей или проектируемой сети. При этом следует учитывать особенности внешней среды бизнеса, структуру потребительского спроса в настоящее время и в перспективе на период создания новой сети распределения, требования к обслуживанию со стороны клиентской базы, а также действующую логистическую инфраструктуру компании (складские мощности, их оснащенность, применяемые технологические решения, используемое информационное обеспечение, виды и характеристики транспортных средств и т.д.).

Анализ деятельности существующей системы распределения и  оценка возможности достижения поставленных целей в рамках имеющейся сети начинается с анализа существующей структуры логистической системы и организационной структуры управления распределением компании. Анализ проводится с учетом следующих позиций:

  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  •  наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  •  эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах;
  • состояния и планирования потребности и управления товарными запасами в системе распределения;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений, обеспечивающих систему распределения;

По материалам, полученным в результате анализа, проводится оценка возможности достижения поставленных целей в рамках существующей сети распределения или необходимости реорганизации логистической сети распределения. С этой целью оцениваются полученные показатели деятельности логистической сети распределения, в соответствии с установленными критериями эффективности. Определяются отклонения и  причины, приведшие к  изменению эффективности логистической сети распределения. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения деятельности системы (снижение эффективности),включает проведение ситуационного анализа, разработку схемы проведения исследований, оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения.

При проведении ситуационного анализа, цель которого выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели, необходимо определить потенциальные возможности системы с учетом характеристик действующей сети, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых современных технологий. Описание системы необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе в целом и сети распределения в частности, об эффективности системы. Анализ должен охватывать все основные виды ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию. Для этого проводят:

  1. Сбор данных для проведения SWOT-анализа.
  2. Определение ограничений функционирования системы.
  3. Разработку показателей (KPI) для оценки деятельности системы.
  4. Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему.

В итоге должны быть определены узкие места применяемых процессов и необходимые  ресурсы для их оптимизации. После этого разрабатываются схемы проведения исследований [2]. В качестве основных  подходов к анализу и оценке системы применяют:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

В конце проведения ситуационного анализа  осуществляют  оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения. С этой целью необходимо осуществить:

  • определение структуры основных логистических издержек сети распределения;
  • определение допустимого уровня логистических издержек с позиций конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей;
  • разработку основных показателей (системы KPI) и критериев эффективности действующей сети распределения;
  • провести  анализ и оценку  основных показателей деятельности сети распределения.

В итоге анализа и оценки функционирования существующей сети распределения  определяется необходимость реорганизации логистической сети распределения и готовится технико-экономическое обоснование предлагаемого решения.

Этап 2.  Определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения.

Выявленная необходимость изменений логистической сети распределения требует определения основных направлений её реорганизации, обеспечивающих реализацию стратегических целей компании на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей системы распределения. Для проведения аудита сети распределения создается команда  разработчиков из числа сотрудников компании, в первую очередь, аналитического отдела службы логистики или приглашаются специалисты  консалтинговой компании.

Определяются  системные цели (глобальные и  локальные) и задачи, стоящие перед  сетью распределения, в соответствии с утвержденной логистической стратегией компании. Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения. Далее определяются ограничения, накладываемые на деятельность системы распределения, и система показателей и критериев эффективности системы распределения. После этого проводится анализ возможностей имеющихся ресурсов для достижения установленных критериев системы (например, улучшение организации процесса, повышение производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения). В результате определяются основные возможные направления реорганизации сети распределения, обеспечивающие её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат (разово) или устранение излишних издержек (сокращение переменных издержек), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры, за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставки.

В итоге осуществляется разработка проектного (технического) задания по реорганизации логистической сети распределения. Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения.

Этап 3.  Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения

Этап проектирования или реорганизации действующей сети распределения (рис.2) выполняется силами консалтинговых компаний или рабочей группой специалистов службы логистики при участии представителей отделов маркетинга и продаж.    Специалисты по маркетингу выбирают методы прогнозирования спроса, при ориентации на стратегический уровень прогноза, и осуществляют прогноз.  В результате маркетинг должен предоставить разработчикам прогноз спроса и рынков сбыта, а также  планирование объемов  продаж по регионам.

Рис. 2. Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети

При реорганизации аналитический отдел службы логистики проводит анализ и оценку использования действующей сети распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации с учетом максимального охвата рынков сбыта.

В общем случае (для компаний различных видов деятельности) отделы маркетинга и продаж должны осуществить  выбор сбытовой системы по рынкам прогнозируемого сбыта(выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений). При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру, в каждом прогнозируемом регионе, типы потребителей, требования к уровню их обслуживания и затраты связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы. Всего возможно  четыре варианта сбытовых систем:

  • Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).
  • Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).
  • Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).
  • Смешанная сбытовая система (использование нескольких перечисленных ранее вариантов).

Однако для предприятий сетевой розницы наиболее рациональным вариантом остается создание собственной сбытовой системы. Любые другие варианты, как показала практика, приводят только к созданию дополнительной конкурентной среды. Проектирование сети распределения продолжается только при выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем.

Для рационального распределения товарных запасов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентской базы, необходимо определить регионы товароснабжения. С этой целью проводится  сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания (регион обслуживания может объединять несколько регионов сбыта,  снабжение которых осуществляется с одного конкретного склада) собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов. Определяются регионы снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).  Устанавливается уровень товарных запасов в  магазинах сети и частота поставки (как правило, розничная сеть работает на уровне текущих запасов, находящихся на полках магазинов, и частота поставок для поддержания товарных позиций и определяет уровень товарных запасов в днях).

Аналитики разрабатывают организационную структуру сети распределения, выбирая  участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения. Выделяется и детально разрабатывается каждая цепь поставки. Для этого реализуются следующие этапы:

  1. Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам рынка сбыта.
  2. Распределение товарных запасов в системе товароснабжения(определение уровня товарных запасов на каждом складе, с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта).
  3. Создание логистической инфраструктуры.

Современный рынок предоставляет сетевым розничным компаниям большой выбор логистических услуг. Поэтому компания должна решить для себя вопрос будет ли она  формировать сеть распределения применительно к каждому сегменту товароснабжения,  исходя из собственных возможностей, отдаст ли все на аутсорсинг или предпочтет смешанный вариант. В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, логистика компания прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети (цепи поставок),  предусматривает установление контроля за ее функционированием.

Формирование  оптимальной складской сети в системе распределения предполагает решение следующих задач:

  • Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.
  • Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.
  • Определение мест расположения складов.
  • Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности).

Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов осуществляется с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей.
  • Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

Важной частью логистической инфраструктуры является транспортная составляющая - основа технологии товародвижения. При снабжении розничной сети, как правило, используются две технологии для обеспечении магазинов – пакетная (на основе использования плоских поддонов – паллет) и контейнерная тележка (при снабжении мелкой партии товара, размером менее полуподдона). При снабжении складской сети может использоваться контейнерная технология.

Выбор технологий товародвижения (доставки) осуществляется с целью обеспечения единой технической политики в цепи поставок, а в идеале, всей сети распределения. При выборе технологии товародвижения начинают с определения оптимального товароносителя. Товароноситель определяется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя, партии поставки (по ассортименту, по величине), частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки, условий хранения товара, температурного режима.

С учетом выбранного товароносителя определяется вид и тип транспортного средства. При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать: выбранный вид товароносителя, размеры партии поставки, дальность расстояния (длину маршрута), географию потребителей, наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное его использование по нормативной грузовместимости. После этого разрабатываются  оптимальные маршруты  доставки клиентам.

Итоговой частью формирования логистической инфраструктуры является информационная система, обеспечивающая информационную поддержку деятельности сети распределения. Для современных сетевых компаний целесообразно обеспечить единое информационное пространство во всей сети распределения.

В процессе проектирования логистической сети распределения, как правило, разрабатывается несколько  конкурентоспособных вариантов СР. При выборе оптимального варианта сети распределения необходимо учитывать установленные ограничения (измеряемые), накладываемые на  деятельность СР, принятые показатели, а также выбранные критерии оценки. В качестве показателей оценки сети распределения можно использовать следующие основные комплексные  показатели: выполнение цикла заказа, общие затраты в сети, уровень обслуживания клиентов, использование логистических активов.  При этом необходимо  рассматривать не только величину общего комплексного показателя, но и все его  составляющие.

Далее проводится общая оценка деятельности каждого из разработанных конкурентоспособных вариантов логистической сети распределения и выбирается   оптимальный вариант. Для этого  варианта определяются совокупные затраты, связанные с реализацией сети распределения.

Для реализации предлагаемых решений разрабатываются рекомендации по внедрению проекта и план внедрения. В рамках плана разрабатывается и согласовывается с исполнителями график  работ и определяются  показатели  приемлемости  результатов. В заключение необходимо обеспечить организацию проведения мониторинга и  контроля за деятельностью предлагаемой логистической сети распределения. За контроль над реализацией проекта формирования сети распределения отвечает директор по логистике.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. - 640с.
  2. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. - 376с.
  3. Дыбская В.В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. 2012., № 4. – С. 9-15.
  4. Дыбская В.В. Современные тенденции развития логистики на предприятиях оптовой торговли // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.310-320.
  5. Сверчков П.А. Влияние стратегии развития оптовой компании на ее логистическую инфраструктуру // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.258-267.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с.
  7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  8. Чередниченко А. Розница на пороге 2014 года: тенденции, прогнозы, рекомендации // Практика торговли. № 12, 2013.

[1] Источник – www.AllRetail.ru – портал о розничной торговле. 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА