Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  

МАЙДАНОВА С.А. - Главный бухгалтер, ОАО «Юнифидер А.С.» (Санкт-Петербург, Россия)

ИЛЬИН И.В. - д.э.н., профессор, Директор, Высшая школа технологий управления бизнесом, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Санкт-Петербург, Россия)

РУБРИКИ:    Транспортировка в логистике Информационные технологии в логистике и SCM Контейнерные перевозки Контроллинг

Аннотация 

Отрасль линейных контейнерных перевозок находится в стадии зрелости отрасли, для решения ключевых проблем компаниями отрасли проводятся стратегические преобразования, включающие в том числе цифровую трансформацию. Цифровая трансформация - это процесс интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности компании, требующий внесения коренных изменений в технологии, культуру, операции и принципы создания новых продуктов и услуг.

Для достижения успеха цифровой трансформации компаниям отрасли необходимы последовательные действия, начиная со стратегического видения и заканчивая фундаментальными механизмами реализации. Необходимо создание новых архитектурных решений, позволяющих компаниям отрасли получить конкурентное преимущество, а также обеспечить стратегическое выравнивание бизнес- и ИТ- архитектуры для дальнейшего успешного развития.

В настоящем исследовании сформулированы концептуальные положения применения архитектурного подхода к информационным системам компании – глобальной судоходной контейнерной линии, адаптирован метод стратегического выравнивания бизнес- и ИТ- архитектуры Enterprise Strategic Alignment Method, позволяющий компании эффективно развиваться в условиях глобальных изменений форм и методов ведения бизнеса, а также разработана система сбалансированных показателей, необходимая для контроля за процессом цифровой трансформации компании.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЯМПОЛЬСКИЙ С. М.

ГОМЕНЮК К. С. - преподаватель, Кафедра бизнес-аналитики, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

СЕРИКОВ А. П. - ст. преподаватель, к.т.н., доцент, Кафедра бизнес-аналитики, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Информационные технологии в логистике и SCM Контроллинг

Электронная версия

Аннотация 

Важным аспектом качества проектов по созданию сложных технических изделий является степень отражения выдвигаемых к изделию требований  в документации проекта. Требования достижения баланса между значениями показателей качества и стоимости изделия оказывают существенное влияние на управление конфигурацией как самого изделия, как и компонентов его послепродажного обслуживания, в том числе поставок запасных частей и расходных материалов.

Учет интересов производителя и заказчика изделий в части послепродажного обслуживания – это предмет компромисса, который должен достигаться в процессе подготовки соответствующего договора и быть зафиксированным в нем.

Эффективность послепродажного обслуживания определяется, прежде всего, качеством решений, принимаемых органами управления сервисных компаний, которое в существенной мере зависит от информационного обеспечения этих органов.

С учетом указанных обстоятельств, приобретает особую актуальность решение задачи выбора рационального варианта информационно-технологической основы для повышения эффективности информационного взаимодействия участников послепродажного обслуживания, с учетом объема вложенных финансовых средств.

В статье построена стратегическая карта системы ключевых показателей эффективности информационного взаимодействия участников послепродажного обслуживания.

Представлены стратегические цели информационного взаимодействия участников послепродажного обслуживания, а также соответствующие им ключевые показатели эффективности.

Рассмотрен пример выбора рационального варианта информационно-технологической основы системы информационного взаимодействия участников послепродажного обслуживания сложных технических изделий на основе метода анализа иерархий, с учетом объема вложенных финансовых средств. 

Необходимость такого выбора диктуется не столько соответствующими стандартами, сколько потребностями самого бизнеса, не желающего терять значительные финансовые средства по незначительным поводам. 

Ключевые слова: 

Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ: ЛУКИНСКИЙ В.B., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА  Контроллинг Управление цепями поставок

Электронная версия

Аннотация 

Как показал анализ рынка логистических услуг, в современной экономической практике компании стремятся повысить эффективность своей деятельности; для этого еще на этапе планирования необходимо сформировать систему показателей, позволяющих анализировать планируемые результаты работы с фактическими. При этом для оценки результатов требуется серьезный аналитический аппарат, позволяющий оценить вклад конкретных мероприятий на результирующие показатели бизнеса. Однако в большинстве литературных источников предлагается методика оценки, основанная на сравнении с некоторыми усредненными значениями (например, среднее время комплектации заказа, средняя скорость на маршруте, среднее расстояние перевозки, среднее время обработки грузовой единицы на складе и т.д.), либо сравнение с «лучшей практикой» в отрасли. Очевидно, получается довольно большой разброс данных, не позволяющих провести точную оценку для конкретных участков цепи поставок. Поэтому, по мнению авторов, в условиях современного рынка целесообразно сфокусироваться на формировании индивидуализированной системы показателей оценки эффективности для каждого конкретного предприятия. Тогда можно говорить не просто о моделировании предполагаемых показателей эффективности, а вести разговор о  результатах работы конкретного предприятия. Предлагаемый в работе подход содержит систему уравнений, которая позволяет проводить расчеты и индивидуализировать показатели, вместо использования усредненных значений. При этом система уравнений может быть легко расширена и дополнена с учетом особенностей конкретного предприятия. Таким образом, оценка проводится на основе аналитических моделей, что позволяет выйти на принципиально новый уровень планирования и оценки показателей эффективности в цепях поставок 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЯМПОЛЬСКИЙ С.М.

БРУСКИН С.Н. - к.э.н., доцент, Кафедра бизнес-аналитики, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

ОГУРЕЧНИКОВ Е.В. - Старший преподаватель, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

РУБРИКА Корпоративная логистика сервисных компаний Информационные технологии в логистике и SCM

 Аннотация 

Решение проблем развития теории и практики  управления  в интересах послепродажного обслуживания технических изделий требует проведения их всестороннего анализа и выработки соответствующих рекомендаций, позволяющих создать современную эффективную систему управления.

В статье рассмотрены основные направления применения моделей в интересах руководящих лиц сервисных компаний, обслуживающих технические изделия российского производства.

Построена стратегическая карта системы сбалансированных показателей деятельности руководящих лиц сервисных компаний, которая определяется для максимального охвата всех проблемных областей, влияющих на реализацию стратегии управления деятельностью сервисных компаний в ходе проведения послепродажного обслуживания технических изделий.

Проведен анализ проблем применения существующих моделей в деятельности руководящих лиц сервисных компаний и сформирован перечень требований к таким моделям.

В процессе проведения исследования была построена матрица отслеживания требований внедрения CRM-системы. Эта матрица представляет собой требования и сценарии, которые используются в процессе отслеживания требований проекта внедрения CRM-системы.

Рассмотрены перспективные подходы к повышению эффективности построения математических моделей руководящих лиц сервисных компаний на основе принципа модульности и методологии имитационно-аналитического моделирования. Это дает возможность формировать в режиме реального времени варианты эффективного управления системой в заданном «коридоре» планирования с максимальным быстродействием при заданных ограничениях. Помимо этого, появляется возможность снижения рисков ошибочных решений за счет использования известных классических методов отсеивания всевозможных случайных факторов, в том числе преднамеренных помех, воздействующих на моделирующие системы.  

Ключевые слова: 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Соколова О. Г.

РУБРИКА  Контроллинг Управление цепями поставок

Аннотация

Формирующим звеном цепи поставок своей продукции обычно выступает промышленное предприятие от качества управления логистической системой которого в значительной степени зависит результативность и конкурентоспособность как самой организации, так и цепи поставок. Статья посвящена актуальной проблеме – оценке эффективности управления логистической системой фокусной компании цепи поставок. Для решения данной проблемы в статье представлена разработанная автором методика, включающая три группы показателей: стратегические – на основе системы сбалансированных показателей (ССП); оперативные, оценивающие качество управления логистической системой, и интегральные, рассчитываемые на основе изменения темпов роста ключевых для данной системы (подсистемы) показателей. Научный интерес представляет количественная оценка таких свойств логистической системы, как организованность, ритмичность, синхронность и устойчивость, используемых в процессе оперативного управления логистической системой, а также предлагаемые автором интегральные показатели позволяющие оценить влияние качества управления логистической системой на эффективность работы фокусной компании и цепи поставок.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Колесников С.Н. - к.ф-м.н., доцент, Механико-математический факультет, Московский Государственный Университет им. Ломоносова (Россия, Москва)

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация

Современные технологии позволяют поставить вопрос об изменении подходов в анализе деятельности предприятий, применяя вместо традиционных, сильно упрощенных, подходов, современную математику.

Для этого необходимо изменить точку зрения на экономику как набор статических методик планирования и анализа, преобразовав ее в систему математического моделирования. Настоящая статья показывает потенциальную готовность контроллинга и управленческого учета и связанных с ним методик к данной трансформации.

Ключевые слова: математический подход информационная поддержка контроллинг управленческий учет система сбалансированных показателей SCOR бюджетирование качественный анализ теория бифуркаций

 

Введение

Для любого предприятия критически важно получать достоверную информацию о своей деятельности, сравнивать ее с данными о конкурентах и принимать на ее основе обоснованные решения о дальнейшем развитии.

Для решения этой задачи каждое предприятие организует у себя систему контроллинга , и должно поддерживать ее в актуальном состоянии. Как замечательно четко написано В.И. Сергеевым [1]: «Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему… информационной основой контроллинга является система показателей управленческого учета, ориентированная на потребности высшего управленческого звена фирмы. Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии корпоративной информационной системы компании».

Особенно существенным для дальнейшего обсуждения является то, что в связи с прогрессом информационных технологий, позволяющих нынче даже не очень крупным компаниям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line, потребовалось новое осмысление и формализация методологии управления глобальным бизнесом, а также разработки соответствующих инструментов, позволяющих оцифровать максимальное количество данных о бизнесе. Одним из таких инструментов, как мы увидим далее, и является модель управленческого учета компании. Использование управленческого учета в рамках автоматизированной системы существенно увеличивает значение данных как исходного материала для анализа, под которым в свою очередь понимается, прежде всего, математический анализ, реализуемый в системах компьютерного интеллектуального анализа (BI системах). То есть речь идет по сути об инновационном подходе к учету на предприятии.

Контроллинг и управленческий учет - «зеркало бизнеса»

Пока же постараемся ответить на вопрос, почему же контроллинг приобретает такое большое значение? Здесь необходимо отметить следующую особенность современного бизнеса: если раньше главным звеном цепи поставок выступали производители, оказывавшие решающее влияние на весь процесс производства и распределения продукции, то сейчас вес решительно смещается в сторону потребителя, который диктует основные «условия игры». Производители должны удовлетворять растущие требования к дизайну/функциям продукции, быстроте выполнения заказа, скорости доставки, и так далее. Особое значение приобретает маркетинговая и PR-активность компании, которые ранее вообще практически не подлежали учету.

Уровень качества продукции, ранее выступавший главным конкурентным преимуществом, после переноса производства в «третьи страны», сейчас становится приблизительно одинаковым у большинства производителей в каждой ценовой категории и существенно утратил роль ключевого конкурентного преимущества. На первый план в конкурентной борьбе выходит именно удовлетворение специфических требований клиента. Поэтому успеха смогут добиться только те компании, которые будут совершенствовать управление стоимостью этих процессов. Данные анализа структуры и размера издержек показывают значительный разрыв в уровне издержек между компаниями-лидерами по эффективности управления издержками и компаниями, находящимися на среднем уровне по отрасли.

Удовлетворение потребностей клиента – весьма сложный процесс, поскольку компаниям приходится сталкиваться с необходимостью удовлетворять растущие потребности, будучи при этом ограниченными в ресурсах и вынужденно оставаясь на уровне допустимых затрат. Чтобы достичь баланса между высоким уровнем клиентского сервиса и приемлемым уровнем затрат, организации должны определить для себя, на каких участках их цепи поставок являются неконкурентоспособными, какие опции продукта являются излишними, а какие – необходимыми. И на основании этого составить четкое представление о «формуле» продукта и сопутствующих сервисов, установить цели необходимых изменений и оперативно осуществить эти изменения.

Проблема заключалась в том, что до недавнего времени стандартный способ измерения эффективности бизнеса, особенно в нефинансовых измерениях фактически отсутствовал. Производители не могли использовать такой способ оценки, как бенчмаркинг, в целях совершенствования своего бизнеса. Более того, отсутствие стандартов в описании, скажем, процессов предприятия, приводило к еще одной серьезной проблеме – делало выбор информационных систем для управления производством и логистикой слишком сложным и дорогостоящим, и что, главное, – зачастую неэффективным [4,5]. Вместо того, чтобы инвестировать в необходимые инструменты для повышения конкурентоспособности, компании часто вкладывали значительные средства в программное обеспечение, не отвечающее конкретным потребностям их бизнеса.

Более того, известны случаи, когда логистические процессы приходилось буквально насильственным образом подстраивать под особенности информационной системы.

Но самая сложная ситуация сложилась в области управления производством. Производственное управление базируется и так на достаточно сложной математике, в результате чего изменение методов планирования и диспетчирования не может происходить быстро и безболезненно, к тому же программные продукты предлагают весьма ограниченный набор методов поддержки производственных процессов. Переход в этой ситуации к массовому использованию методов партионного планирования оказался серьезным вызовом как для бизнеса, так и производителей программных продуктов, и до настоящего времени эта задача остаётся нерешенной.

 Управленческий учет как методология математического моделирования экономики.

Из вышесказанного следует, что для предприятия важнейшей задачей является построение системы «оцифровки» повседневной деятельности и, на ее основе – построение системы анализа, планирования и прогнозирования бизнес-задач. То есть, по сути – построение математической модели деятельности предприятия. Не является удивительным, что система, позволяющая решать такие задачи, имеется в стандартной практике бизнеса, хотя и не использует терминологию, характерную для математики. В данной статье мы восполним этот пробел.

Согласно определению американской ассоциации IМА (Колесников С.Н. [7], Аверчев И.[8]):

Управленческий учет — это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления информации, необходимой управленческому звену предприятия для осуществления планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности, оптимального использования ресурсов предприятия и контроля полноты их учета. Помимо этого, на основании имеющихся данных производится выбор наилучшей стратегии отчетности компании.

Рассмотри более подробно компоненты данного определения. При этом будем иметь в виду конечную цель – построение математической модели бизнеса. Заметим, что видимо, впервые целью построить именно математическую модель озаботился из наиболее авторитетных классиков Дж.М. Кейнс, которого мы далее будем неоднократно цитировать, ссылаясь на классическую работу «Общая теория занятости, процента и денег» [9].  К сожалению, во времена Кейнса математический аппарат еще не был готов к построению неравновесных моделей, поэтому ему пришлось ограничиться общими методическими замечаниями. В настоящее время развитие математического аппарата, особенно таких разделов, как стохастическая теория, качественная теория динамических систем, теория бифуркаций, неархимедова математика и других, дает основания для нового взгляда на экономику.

Итак, рассмотрим, как концепция управленческого учета представляет, по сути, алгоритм создание математической модели экономики предприятия.

Идентификация – «Определение и оценка хозяйственных операций и других экономически значимых событий для выработки соответствующей учетной процедуры»

Для того чтобы дать математическое описание бизнес-обьектов, их необходимо формализовать. При этом подразумевается, что формализация делается в целях последующей математической обработки, в частности – построения математической модели. Стандартным способом математической формализации в экономике является построение равновесной модели механистического характера. В более современных вариантах – это колебательные модели с устойчивым поведением. Несмотря на то, что еще А.Маршалл [10] фактически указал на существование неустойчивых конфигураций, анализ в экономике к ним не адаптирован. Сошлемся на основоположника современной экономической теории – Дж.М.Кейнса [9]: «Я приведу доказательства того, что постулаты классической теории применимы не к общему, а только к особому случаю, так как экономическая ситуация, ко­торую она рассматривает, является лишь предельным случаем воз­можных состояний равновесия. Более того, характерные черты этого особого случая не совпадают с чертами экономического общества, в котором мы живем, и поэтому их проповедование сбивает с пути и ведет к роковым последствиям при попытке применить тео­рию в практической жизни».

Например, с одной стороны, цена товара в классической теории предполагается определяемой рынком, то есть, считается изменяемой, однако при оценке доходов она обычно предполагается фиксированной. С другой стороны, в результате этого, необходимость изменить цену, оказавшуюся неадекватной, часто вызывает ступор у менеджмента, поскольку требует изменения параметров, утвержденных на более высоком уровне, нежели их служебные компетенции.

Измерение – «Количественное представление данных, в том числе и предположительная оценка, о хозяйственных операциях или других произошедших экономически значимых событиях либо прогнозирование операций, которые могут произойти»

Собственно в данный момент и происходит математизация экономического объекта. При этом подчеркивается, что модель должна иметь прогностический характер, а не только описывать постфактно происшедшие экономически значимые события. Здесь мы во весь рост встречаемся с фактором «механицизма» в экономике. Фактически единственной методологической основой для описания бизнес-объектов остается подход, описанный еще в 1687 году сэром Исааком Ньютоном, тогда – применительно к механике.

И опять – процитируем, Дж.М.Кейнса: «Тот факт, что единицы измерения, которыми обычно пользуют­ся экономисты, неудовлетворительны, можно проиллюстрировать на примерах концепции национального дохода, запаса реального капи­тала и общего уровня цен». Т.е вопрос измерения экономических понятий не так прост, как кажется на первый взгляд, даже если мы говорим о финансовых понятиях, оценка которых видится очевидной.

Например, несомненно, важной задачей является повышение конкурентоспособности компании. Но как измерить этот показатель? Что является ключевыми параметрами конкурентоспособности? Объем продаж — доля рынка? Доход от целевых рынков? А может быть, доход от одного клиента?

Чтобы этим показателем можно было управлять должны определяться не только «прошлые» достижения, но и целевой результат за период. При этом, опять же, что делать в условиях краха рынка, кризиса или санкций? Если такое случается очень редко, то это можно рассматривать как форс-мажор, но ведь последние лет 15 что-то подобное случается с завидной регулярностью.

Накопление – «Методики упорядоченного и последовательного отражения и классификации в учетных регистрах соответствующих хозяйственных операций и других экономически значимых событий»

Тут все достаточно просто. Какие и из каких документов нужно получить данные, характеризующие критерии конкурентоспособности? Есть ли необходимые поля в уже существующих документах или их следует добавить? Кто, когда и в какие учетные регистры должен вносить новые данные? Существенным моментом является накопление исторических данных для последующего анализа. И тут нас подстерегает проблема, а какие внешние данные нужно накапливать, чтобы потом, спустя годы, попытаться определить, что повлияло на экономику? И не будет ли этих данных слишком много, можем ли мы их спрогнозировать сегодня?

Анализ – «Определение пользователей и задач для реализации отчетной деятельности и выявление ее взаимосвязи с другими экономически значимыми событиями и ситуациями с целью более адекватного предоставления отчетной информации»

Здесь, не приводя никакой конкретной цитаты из Кейнса, укажем однако на то, что, по сути, вся его книга посвящена как раз таком анализу основных  факторов, влияющих на деятельность основных участников экономического процесса. И очень выпукло показывается, как может меняться восприятие этих факторов от роли участника и его целей.

Например, отчет о продажах должен выглядеть совершенно по-разному, когда он предоставляется коммерческому, финансовому, исполнительному директору или начальнику отдела продаж. Так, в одном из этих отчетов необходимо сравнение с конкурентами, в другом — динамика изменения «среднерыночных» цен, в третьем — динамика курса доллара. И опять же, эти данные кто-то должен собрать, измерить и подготовить. И уж совсем иное – это представление этих же данных потенциальному инвестору или совету директоров. И снова,  какие факторы нужно учитывать, чтобы правильно понять динамику продаж как в оперативном разрезе, так и в историческом.

Подготовка и интерпретация – «Целенаправленное согласование учетных и/или плановых данных для предоставления логически связанной и обоснованной информации, включая, если это уместно, аналитические и прогнозные заключения на основе этих данных»

Дж.М.Кейнс: «Хорошо известный, но неизбежный элемент нечеткости, заве­домо содержащийся в понятии общего уровня цен, делает самый этот термин совершенно неудовлетворительным с точки зрения анализа причинно-следственных связей — анализа, который должен быть точным».

Итак, данные собраны, введены в математическую модель, и теперь нужно представить результаты этой модели. Очевидно, что, как и в естественных науках, важнейшая задача – прогноз и представление ситуации в будущем. В том же высказывании Кейнса указана одна из весьма сложных задач – адекватное представление информации о конкурентных ценах и факторах их возникновения.

Обмен информацией – «Предоставление «сырой»  или подготовленной, осмысленной информации управленческому звену и другим потребителям для внутреннего и внешнего использования»

И еще один элемент управленческого учета, который, на первый взгляд, прост и очевиден – предоставление управленческой и прочей отчетности, так в практике бизнеса. Но с точки зрения математического моделирования данный пункт весьма сложен и неочевиден. Ведь для адекватного понимания результатов моделирования необходимо четкое понимание всех факторов и исходных предположений, учтенных в ходе моделирования. Также необходимо понимание примененных методов анализа, их ограничения и особенности, что может оказаться крайне сложным для понимания тех же менеджеров, не имеющих соответствующего образования и квалификации. Поэтому обычно предоставляются только результаты анализа, что, в свою очередь, предполагает полную ответственность аналитиков за полученные результаты. И это тоже, к сожалению, трудно реализуемо, так как объем и разнообразие исходной информации делает ее «трудноперевариваемой» человеком, не находящимся на нужной ступени руководящей лестницы. Отсюда столь распространенные грубые ошибки в, казалось бы, «строго научном» маркетинговом анализе.

Поэтому подчеркнем, что ключевым в этом пункте является осмысленность информации, поскольку обмен бессмысленной информацией – бессмысленен.

Частные математические модели в контроллинге и смежных дисциплинах.

Общеизвестной является задача калькулирования себестоимости продукции или, скажем логистического сервиса. Для этой цели обычно рассматриваются такие категории затрат, как переменные (зависящие от объема выпуска) и постоянные (не зависящие от выпуска). То, что постоянные затраты реально практически не встречаются, хорошо известно, почему они и заменяются обычно на практике такими категориями как условно-постоянные или пошагово-переменные. Гораздо менее известно, что переменные затраты, иллюстрируемые обычно линейной функцией, проходящей через ноль, в действительности – сложная нелинейная функция, а прямая – всего лишь ее очень условная аппроксимация, причем далеко не во всех случаях возможна  аппроксимация прямой, проходящей через начало системы координат.  Линейная аппроксимация переменных затрат хорошо работает при больших объемах выпуска, то  есть при товарном или массовом производстве, но может давать критические ошибки уже при средних размерах партий, и летальные для бизнеса – при мелких партиях. В то же время, современные информационные системы вполне в состоянии поддерживать калькуляцию переменных затрат по полной модели и необходимый для этого первичный учет.

Традиционный анализ экономической эффективности инвестиционных проектов неявно, но вполне однозначно предполагает непрерывное развитие бизнеса, причем в рамках как ни странно статической модели на каждой фазе расчета. Но реальность диктует, во-первых, динамическую модель изменений в бизнесе, тем более молодом и быстро развивающемся, а, во-вторых, бифуркационную модель изменений в бизнесе. И, конечно же – это особенно актуально в условиях кризисов и политической нестабильности. При этом автоматически возникает понятия сценариев развития и анализ сводится в конечном итоге к определению диапазонов значений параметров, при которых будет реализовываться тот или иной сценарий. При этом исключается или сильно ослабляется влияние случайности при выборе сценарной ситуации, обычное при стандартном сценарном палнировании. Та же самая ситуация наблюдается в бюджетировании.

По сути, решение каждой из перечисленных выше  задач означает построение математической модели анализа и\или принятия решений с (желательно) дружественным интерфейсом для менеджмента предприятия.

Серьезное развитие идея математического моделирования получила в концепции ССП (система сбалансированных показателей – BSC,  Каплан Р., Нортон Д. [2])

А.М.Гершун [3] пишет, по следам Нортона и Каплана: «Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени».

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи меж­ду финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия».

Таким образом, практически явно указана идея построения траектории движения в «экономическом пространстве», реализуемая через сложно связанные взаимоотношения между различными показателями. Но идея «сбалансированности», которая плохо понятна в русском языке, но очевидна в английском – это идея равновесной системы, аналогичной, скажем, весам, с учетом динамического характера равновесия реальных весом, в отличие от идеальных.

Как показывает теоретическое исследование возможностей математического моделирования взаимосвязей экономики предприятия, в этом процессе должны быть особенности, связанные с принципиальными различиями моделей различных предприятий. И это должно быть отражено в различении моделей для разных предприятий. И действительно, такие различия легко находятся, хотя скажем в контроллинге или управленческом учете они не являются очень явными.

Прежде всего, это различные методы калькуляции себестоимости продукции, различные методы производственного планирования и даже различные подходы к оценке незавершённых затрат в налоговом учете. Но наиболее ярко и выпукло как само наличие различных моделей, так и их дифференциация проявились в референтной модели управления цепочками поставок (SCOR model) (Сергеев В.И. [6]).

В SCOR-модели различаются следующие варианты организации цепей поставок, которые привязаны к различным способам организации производственного процесса как ключевого элемента (ввиду сложности) цепи:

  1. Производство на склад (Make To Stock, MTS).
  2. Комплектация на заказ (Complete-To-Order, CTO).
  3. Сборка на заказ (Assemble-To-Order, ATO).
  4. Производство на заказ (Make-To-Order, MTO).
  5. Разработка на заказ (Engineer-To-Order, ETO). 

В зависимости от вида производства будут меняться не только собственно производственные показатели, но и показатели продаж, снабжения и общих процессов планирования, финансирования и пр., то есть,  показатели системы производства оказывают ключевое влияние на всю модель деятельности предприятия и, конечно же, – на математическую модель его экономики.

Заключение.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что вся экономика предприятия представляет собой некоторую математическую модель, на основании которой формируются стандартные механизмы контроллинга или управленческого учета – планирование, учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, инвестиционное планирование. Но ввиду сложности аппарата математического моделирования, вместо четкого описания модели, пользователи инструментария управленческого учета получают только выводы, без надлежащего описания исходных условий и ограничений модели. Это было оправдано в прошлом веке и ранее, в условиях очень ограниченных вычислительных возможностей и неразработанности математического аппарата, необходимого для моделирования. Но в современных условиях представляется целесообразным изменить этот подход и перейти к более корректному использованию математических моделей и использованию более сложного, инновационного аппарата при их построении.

Литература

  1. Сергеев В.И., Контроллинг в логистических системах (часть 1), «Логистика и управление цепями поставок» #3, 2005
  2. Каплан Р., Нортон Д., Организации, ориентированные на стра­тегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, при­меняющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  3. Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: практическое руководство с примерами  А. Гершун. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
  4. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., Управленческий учет по формуле «три в одном». Иерархия систем управленческого учета, или «не все измеряется деньгами», http://consulting.ru/econs_art_305425943, [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  5. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., «Управленческий учет по формуле «три в одном». – М., Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999
  6. Сергеев, В.И. «Управление цепями поставок». Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. 
  7. Колесников С.Н. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании: «Управление компанией» №8 2002, http://cima.ru/?q=node/2 , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  8. Аверчев  И. Положения по управленческому учету IMA. Определение и цели управленческого учета  http://consulting.ru/art0068, , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  9.  Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М.: Прогресс, 1978.
  10.  Маршалл А. Принципы экономической науки: Пер. с англ. Т.1–3. – М.: Прогресс: Универс, 2008
Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Контроллинг Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты реорганизации системы управления компании с использованием модели SCOR. В качестве наглядного примера приведен опыт российской металлургической компании по производству труб. Проанализирована программа развития компании, отмечена необходимость в организации эффективной системы управления, отвечающая современным реалиям.

Рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов: разработка стратегической карты целей на основе принципов сбалансированной системы показателей; моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами; реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности; внедрение поддерживающих информационных систем.

В рамках разработки целевой модели процессов выделены ключевые консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения основных операций. Отмечено, что каждому процессу дано определение на основе элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана.

Отмечено, что внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS) позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в металлургической компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок SCOR система управления моделирование система сбалансированных показателей  BSC balanced scorecard контроллинг APS Advanced Planning and Scheduling стратегическая карта металлургия

 

Интегрированный подход к управлению цепями поставок является основой для повышения эффективности современных предприятий [1,2,3,8,13,14]. Тем не менее, в России не так много компаний, которые применяют на практике эти передовые инструменты и методы. Интеграция логистических функций в рамках единой модели бизнес-процессов, создание единой системы контроллинга[6,10], стандартизация и унификация являются требованиями современного рынка, которые определяют конкурентоспособность компании. Эти задачи становятся еще более актуальными в условиях глобального кризиса и попыток изоляции российского государства и бизнеса со стороны западных партнеров.

На сегодняшний день наиболее развитой моделью бизнес-процессов в цепях поставок является так называемая референтная модель цепей поставок – Supply Chain Operations Reference (SCOR) model [4,14,15]. Одним из основных преимуществ этой модели является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. Это стало одним из ключевых факторов, определивших выбор трубной компании в пользу этой модели при инициации проекта по реорганизации логистических процессов.

В рамках настоящей статьи будет рассмотрен передовой опыт российской трубной компании по реорганизации системы управления цепью поставок с использованием модели процессов SCOR. Будут рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов. В завершении будут приведены выводы и рекомендации. Материалы статьи структурированы следующим образом.

  1. Описание трубной компании.
  2. Внедрение улучшений.
  3. Результаты.
  4. Выводы и рекомендации.

 

Описание трубной компании

 

Трубная компания обслуживает ведущие российские и зарубежные компании энергетического сектора, а также отечественные предприятия коммунального хозяйства, строительные и торговые компании.

Для удержания лидирующих позиций и удовлетворения будущего спроса, трубная компания активно инвестирует средства в развитие своего бизнеса. Так ее программа развития, в том числе, включает: интеграцию ранее приобретенных заводов в цепь поставок компании; строительство новых производственных мощностей.

 

 

Рисунок 1 – Производственная цепь поставок трубной компании

 

Активная программа развития привела к значительному расширению цепи поставок компании, усложнению материальных, финанZсовых и информационных потоков внутри нее. Существующие подходы к организации бизнес-процессов компании уже не в полной мере могли покрыть возрастающие требования по качеству управления эволюционирующей логистической системы. В связи с этим руководством компании была поставлена цель по существенной реорганизации системы управления. В качестве методологии будущих преобразований был выбран интегрированный подход на основе принципов управления цепями поставок.

 

Внедрение улучшений

 

На первом этапе была сформирована инициативная группа из сотрудников различных подразделений компании. Также были привлечены эксперты по управлению цепями поставок сторонних консалтинговых компаний. Перед инициативной группой были поставлены следующие задачи:

  • разработка стратегической карты целей;
  • моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами;
  • реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности;
  • внедрение поддерживающих информационных систем.

 

Разработка стратегической карты целей

 

При разработке стратегической карты целей компании использовались принципы методики Сбалансированной Системы Показателей [7,9,12]. Корпоративные стратегические цели были структурированы в разрезе пяти перспектив и между ними были установлены причинно-следственные связи (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Стратегическая карта

 

Сбалансированная стратегическая карта компании стала точкой отсчета для реинжиниринга существующих бизнес-процессов компании и декомпозиции стратегических целей на тактические и оперативные уровни.

 

Моделирование бизнес-процессов и их оптимизация

 

В рамках моделирования бизнес-процессов использовался алгоритм, который позволил смоделировать процесс как есть, провести его оценку и задать вариант организации целевого процесса (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 – Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

 

Проведенный анализ существующих ключевых бизнес-процессов трубной компании позволил выявить следующие типовые недостатки:

  • наличие сходных процессов, слабо связанных друг с другом;
  • отсутствие владельцев части процессов;
  • отсутствие части регламентов;
  • наличие ошибок интерфейсов процессов – «подвисшие» входы и выходы процессов;
  • недостаточность информации – при принятии решений о размещении заказов в производство не всегда учитывается прибыльность заказов;
  • иерархическая незаконченность – процессы были разбиты на подпроцессы, которые вместе не составляли полный процесс.

При разработке целевых бизнес процессов инициативной группой за основу была взята модель бизнес процессов управления цепями поставок SCOR[4,14,15], которая была адаптирована под потребности трубной компании.

Конечная модель целевых бизнес процессов представляла собой набор процессов управления цепями поставок, оказывающих влияние на соответствующие стратегические цели.

 Для цепи поставок предприятия были определены ключевые операции по материальному потоку, для каждой операции был определен способ её выполнения:

  • под заказ клиента;
  • под прогноз;
  • иное (по точке перезаказа и др.).

В рамках разработки целевой модели процессов были выделены следующие консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения ключевых операций:

  • Планирование продаж;
  • Определение даты выполнения заказа;
  • Обеспечение выполнения (планирование);
  • Обеспечение выполнения (регистрация);
  • Расчет показателей.

Используя элементы модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана [5], каждому процессу было дано определение в виде ответов на вопросы: «Зачем?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?». Под каждым из вопросов подразумевалось следующее:

  • «Зачем» – зависимая от данного процесса цель;
  • «Что» – данные, получаемые в результате процесса;
  • «Когда» – временные характеристики процесса;
  • «Где» – место исполнения процесса;
  • «Как» – способ проведения процесса;
  • «Кто» – организационная единица.

 

Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании на основе SCOR приведена в таблице 1.   

 

Таблица 1 Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании.

Консолидирующий бизнес процесс

xCOR

Подпроцесс

 
 
 

Планирование продаж

sP1

Укрупненное планирование

 

sEP1

Формирование целей по продажам

 

cPS

Планирование продаж

 

Определение даты выполнения заказа

sD1.2

Прием и обработка заказов

 

sD2.2

 

sD1.3

Определение даты доставки готовой продукции произведенной на склад

 

sD2.3

Определение даты доставки готовой продукции производимой под заказ

 

sP1

Укрупненное планирование доставки труб большого диаметра

 

sP4

Планирование доставки

 

sP3

Планирование производства готовой продукции

 

sP2

Планирование поставки сырья (внеш.)

 

Обеспечение выполнения (план)

sP4.1

Прогнозирование потребности в доставке готовой продукции (внеш.)

 

sD1.3/sD2.3

Корректировка даты/интервала доставки

 

sP1

Укрупненное планирование доставки труб большого диаметра

 

sP4

Планирование доставки

 

sP3

Планирование производства готовой продукции

 

Планирование производства полуфабрикатов

 

sM1.1

Создание графиков производства

 

sM2.1

 

sP2

Планирование поставки сырья (внеш.)

 

sS1.1/ sS2.1

Создание графиков поставки сырья (внеш.)

 

Обеспечение выполнения (регистрация)

sD1.11

Фиксация информации о завершении отгрузки готовой продукции, произведенной на склад

 

sD2.11

Фиксация информации о завершении отгрузки готовой продукции, производимой под заказ

 

sD2.13

Фиксация информации о завершении доставки готовой продукции, производимой под заказ

 

sM2.6

Фиксация информации о завершении производства

 

sS2.4

Фиксация информации о факте прихода сырья

 

sED3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о доставке (в т.ч. отгрузка) готовой продукции

 

sEM3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о производстве

 

sES3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым данным о поставке сырья

 

sEP3

Сбор и обеспечение доступа к необходимым для планирования данным

 

sED6

Управление перевозками готовой продукции

 

sEM6

Управление перевозками полуфабрикатов

 

sES6

Управление перевозками сырья

 

sED4

Управление запасами готовой продукции

 

sEM4

Управление запасами полуфабрикатов

 

sES4

Управление запасами сырья

 

Расчет показателей

sED2

Расчет показателей по доставке готовой продукции

 

sES2

Расчет показателей по поставке сырья

 

sEM2

Расчет показателей по производству

 

 

 

Как было указано ранее, одним из основных преимуществ модели SCOR является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. 

Для создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании на основе модели SCOR использовался подход, приведенный на рисунке 4 [14].

 

Рисунок 4 Алгоритм создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании

 

Созданная система ключевых показателей эффективности с одной стороны была использована для сравнения с лидерами отрасли, выявления областей требующих особого внимания. Для этого трубная компания стала полноценным участником Supply Chain Council – организации, которая разработала и развивает модель SCOR. С другой стороны она была предложена в качестве основы для новой системы мотивации персонала.

 

Реформирование организационной структуры

 

Параллельно с реорганизацией бизнес-процессов в компании шли организационные преобразования. Так было создано новое структурное подразделение – дирекция по цепям поставок. Одной из главных причин возникновения дирекции по цепям поставок стала необходимость в координации различных задач управления современным предприятием, действующим в постоянно изменяющихся внешних условиях, усложнения материальных потоков. Основная цель дирекции по управлению цепями поставок стало совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений. В сферу ответственности дирекции по цепям поставок вошло решение следующих задач.

  1. Разработка системы и поддержка процессов планирования деятельности.
  2. Организационное развитие системы управления (регламентация и стандартизация процессов).
  3. Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы управленческого учета предприятия.
  4. Контроль реализации планов, достижения ключевых показателей эффективности, в том числе выявление и анализ отклонений.
  5. Разработка предложений по системе мотивации подразделений на основе показателей эффективности.
  6. Выработка рекомендаций по возможным решениям и их комплексное согласование.

Создание дирекции по управлению цепями поставок, ввод в промышленную эксплуатацию процесса укрупненного планирования, развитие  позаказного производственного планирования и, главное, изменение подходов к управлению стали реальными инструментами формирования конкурентного превосходства трубной компании.

 

Внедрение поддерживающей информационной системы

 

Внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS)[2,11,16] позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании. Модули Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования используют новый подход к планированию, основанный на оптимальной балансировке спроса и предложения. Этот подход отличается от традиционного подхода планирования материалов (Material Requirement Planning), тем, что APS учитывает существующие возможности и ограничения по удовлетворению спроса одновременно в рамках интегрированной модели, а не последовательно, как это принято в традиционных решениях.

 Модули APS стали основой для создания замкнутого цикла планирования деятельности предприятия и контроля исполнения. В рамках программных модулей APS создаются планы, которые согласуются и принимаются к исполнению. Осуществляется мониторинг внутренних и внешних факторов, которые влияют на исполнение плана. В случае необходимости, планы корректируются в соответствие с ситуацией.

В целом функциональную архитектуру информационной системы управления цепью поставок трубной компании можно представить в виде следующих взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

 

Рисунок 5 – Функциональная архитектура системы управления цепью поставок

 

Основные функции блоков информационной системы управление цепью поставок приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 Функции блоков системы планирования

Блок Системы

Основные функции

Учетные системы ERP/MES

Учет факта, предоставление необходимой нормативно-справочной информации для планирования

Публикация плана для исполнения

Блок ведения исходных данных

Ведение нормативно-справочной информации для планирования

Формирование исходных данных

Контроль исходных данных

Управление доступом на ведение исходных данных

Управление обменом данными

Блок интеграции

 

Обеспечение обмена данными

Проверка исходных данных

Хранение версий исходных данных и версий результатов планирования

Блок моделирования

Прогнозирование, расчет планов на тактическом и оперативном горизонте, составление суточных графиков

Сценарный анализ

Блок аналитической отчетности/КПЭ

Формирование аналитической отчетности/КПЭ

 

Влияние систем управления цепями поставок на формирование конкурентных преимуществ компании сопоставимо с эффектом от внедрения современных технологических процессов производства. Информационные системы по управлению цепями поставок стали одними из ключевых активов предприятия и продолжают развиваться в точном соответствии с требованиями бизнеса компании.

В целом можно отметить, что успешное внедрение программных модулей Advanced Planning and Scheduling на протяжении трех лет вывело трубную компанию на передовые позиции современного управления металлургическими холдингами.

 

Результаты

 

Проведенные в компании преобразования позволили достичь следующих результатов:

  • Внедрение единой для компании методологии планирования и исполнения на основе модели SCOR;
  • Совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений;
  • Формирование организационно-функциональной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, формализованных в виде сбалансированной системы показателей;
  • Повышение квалификации руководителей всех уровней в области управления цепями поставок, контроллинга;
  • Информатизация управления цепями поставок.

Планирование и исполнение в рамках интегрированной системы позволяет трубной компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности компании.

Следует отметить, что внедренная система управления не является фиксированной. По мере развития компании, изменения конъюнктуры рынка регулярно обновляются и сама система управления, включая бизнес процессы, организационную структуру, показатели эффективности, информационные системы. 

 

Выводы и рекомендации

 

Интегрированный подход к управлению предприятием с использованием модели SCOR и сбалансированной системы показателей эффективно может использоваться для разработки системы управления современным предприятием, при этом информационные системы управления цепями поставок являются необходимым условием успешного внедрения этого подхода.

Система управления на основе модели SCOR доказала свою эффективность на российском промышленном предприятии и рекомендована к применению на предприятиях рассматриваемого класса.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

  1. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
  2. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
  3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
  4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
  5. Zachman J. The Zachman Framework for Enterprise Architecture. – ZI, 2003.
  6. Horvath&Partners «Концепция контроллинга"  /пер. с немец. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 273 с.
  7. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения /пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226с.
  8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Учебник (Серия Полный курс МВА). – М.: Эксмо, 2011. – 964с.
  9. Каплан Р., Нортон Д. "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" Олимп-Бизнес, Москва,2003.
  10. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.:ФиС, 2006. — 336 с.
  11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
  12. Ольве Нильс Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2003. 304с.
  13. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
  14. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
  15. Сергеев В.И., Левина Т.В. Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR). М: НИУ ВШЭ, 2013. – 29 с.
  16. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано  №4-5 декабрь 2004 г.

АВТОР:  Сергеев В.И., Сергеев И.В.

РУБРИКА: Контроллинг 

Ключевые слова KPI система сбалансированных показателей показатели метрики рычаг логистики модель стратегической прибыли

 

 

Рассматривается методология применения системы сбалансированных показателей (ССП) для оценки эффективности логистики. Анализируется последовательность разработки ССП компании и проблема достижения баланса при выборе системы KPI. Исследуются рычаги влияния логистики (затраты, сервис, запасы, производительность инфраструктуры) на обобщенные показатели эффективности бизнеса компании: доходность активов и норму прибыли. Приводится пример использования модели стратегической прибыли для оценки вклада логистики в акционерную стоимость компании. Предлагается иерархическая структура построения ССП логистики фирмы. Исследуется процесс реализации ССП, атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI. Приводятся примеры отчетных форм KPI логистики и способов их расчета.

 

 

 


 

   
Опубликовано в Контроллинг

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА