Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ДОМНИНА С.В., ЛЕВИНА Т.В. 

РУБРИКА  Логистика мегаполиса Логистическая инфраструктура Обзоры и аналитика

Аннотация 

Актуальность работы обусловлена мировыми тенденциями развития экономики, сопровождающиеся увеличением городского населения и формированием агломераций, среди которых Московская агломерация по потенциалу развития занимает лидирующие позиции. При этом несогласованные и несбалансированные политики различных ведомств, государственных монополий, бизнеса могут привести к нерациональному расходу инвестиций и негативно сказаться на общественных интересах: экологии, уровне цен на потребительские товары и услуги, уровне сервиса, дисбалансу рынка труда, обострению проблем, связанных с трудовой миграцией, и могут в дальнейшей перспективе привести к замедлению роста или даже сокращению валового регионального продукта. В статье рассмотрены основные стадий урбанизации, модели развития городской среды - функционального распределения инфраструктуры, пространственного развития агломераций (моноцентрические и полицентрические агломерации), выделены основные риски, связанные с развитием Московской агломерации по принятой модели. В работе акцентируется внимание на необходимость уточнения границ Московской агломерации при согласовании интересов близлежащих территориальных образований и планировании проектов развития логистической и производственной инфраструктурой. На основе программных и отчетных документов была проанализирована эффективность мер, реализуемых государственными и муниципальными органами по развитию Московской агломерации, и их потенциальное воздействие на интересы отраслей и сфер жизни общества, связанных с реализацией данных проектов. В частности, приведены данные о уровне развития и географического распределения складской инфраструктуры региона, обеспеченности грузовой железнодорожной инфраструктурой, поднята проблема дефицита кадров в логистической сфере и миграционной ситуации в Московской области. Проведенное исследование подтверждает необходимость формирования транспортно-логистической системы Московской агломерации с учетом всех рисков, связанных с побочными эффектами программы. Одними из ключевых выводов работы являются: необходимость координации программ на уровне агломерации и отраслей промышленности, на показатели работы которых отразятся принимаемые решения, формирования транспортно-логистической системы Московской агломерации с учетом всех рисков, связанных с побочными эффектами программы, что может быть реализовано через  создание единого центра развития агломераций, включающего не только представителей государственных и муниципальных органов управления, но и представителей науки и бизнес-сообщества, осуществляющих координацию программ на разных уровнях, методическую поддержку, и формирующих информационную базу, на основе которой возможно осуществлять мониторинг и оценку эффективности проектов.

 

Скачать статью (бесплатно)

 

Купить номер

 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Пензев В.Н.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Глобальные логистические проекты

Аннотация

В статье дан краткий экскурс в историю проектирования и строительства космодрома Байконур. Дано общее представление о количестве космодромов в мире. В первые показан алгоритм расчета и обоснования грузооборота складских объектов и производственной программы, приведены конкретные примеры объектов основной промышленной строительно-эксплуатационной базы нового Российского космодрома Восточный

Ключевые слова логистическая инфраструктура проектирование проектирование инфраструктуры Космодром Восточный складская инфраструктура складское хозяйство


В феврале 2007 года экс-глава Роскосмоса (Федеральное космическое агентство) России Анатолий Перминов заявил, что на территории нашей страны может появиться новая стартовая площадка для пилотируемых запусков, то есть космодром.  И уже в ноябре 2007 г. президент России В. В. Путин подписал указ о создании, а в августе 2010 г. заложил первый камень в основание нового Российского космодрома Восточный в Амурской области.

Площадка под строительство космодрома Восточный выбрана в районе поселка Углегорск, где находился закрытый военный космодром Свободный.

По словам первого вице-премьера Сергея Иванова, космодром создается для обеспечения подготовки и запуска перспективных космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей нового поколения и модулей орбитальных станций (платформ), выполнения программ пилотируемых космических полётов и перспективных космических программ по изучению и освоению небесных тел, а также осуществления международного сотрудничества в данной сфере. В перспективе Восточный может заменить главную стартовую площадку последних десятилетий – Байконур, расположенный на территории Казахстана.

Во время закладки первого камня (август 2010 г.) экс-руководителем Спецстроя Аброськиным Н.П. было заявлено, что новый космодром будет более производительным, чем имеющиеся на сегодняшний момент, и что не маловажно, занимать меньшую площадь.

В общем, в мире насчитывается более двух десятков космодромов (рис. 1). Все они похожи друг на друга, имеют примерно одинаковый набор элементов и различаются лишь размерами. Причина такой схожести проста: для запуска космических аппаратов используются носители с жидкостными ракетными двигателями. Это обстоятельство диктует особую процедуру сборки и подготовки к запуску ракет, предполагает определенную конструкцию и габариты пусковых сооружений и соответствующие меры безопасности. Структура космодрома оказалась бы иной, будь космические ракеты твердотопливными (кстати, таковые уже разработаны), или, скажем, гравитационными (а эти — в далеких планах). Однако сейчас только реактивные двигатели на жидком топливе способны по своим энергетическим характеристикам обеспечить вывод на орбиту тяжелых космических аппаратов, и именно они определяют вид современного космодрома.

Рис. 1 Общее количество космодромов в мире

Россия, до недавнего времени имела возможность производить запуски с 6-и космодромов, будем считать космодромы построенные непосредственно:

- на территории России:

  • Плесецк – более 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Капустин Яр – до 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Свободный – менее 10 успешных беспилотных запусков;
  • Запуски с подводной лодки – менее 10 запусков. Успешных запусков  - не было;

- на территории сопредельных государств, построенные во времена СССР, при непосредственном участии России:

  • Байконур – более 1000 успешных пилотируемых и беспилотных запусков. В настоящий момент космодром находится на территории Казахстана и Россия вынуждена его арендовать;

- запуски с морской платформы «Морской старт»  (SeaLaunch) – менее 100 успешных беспилотных запусков. Это  первый частный комплекс для запуска орбитальных космических аппаратов. Соучредителями международной компании SeaLaunch являются американская BoeingCommercialSpaceCompany (40%), российская Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С.П. Королева (25%), британско-норвежская фирма KvaernerMaritime A.S. (20%) и украинские аэрокосмические предприятия: ПО «Южмашзавод» и ГКБ «Южное» им. М.К. Янгеля (вместе 15%).

История первого в мире космодрома Байконур началась, как это часто бывало в советские времена, с совместного Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 февраля 1955 года. Этим постановлением был утвержден план создания Научно-исследовательского испытательного полигона, который с самого начала предназначался как для испытания боевых ракет, так и для исследований в области космической техники.

В настоящий момент, общая площадь космодрома, составляет 6717 км2 (рис. 2). Всего Байконур имеет 9 стартовых комплексов с пятнадцатью пусковыми установками, 34 технических комплекса, 3 заправочные станции для ракет-носителей. Это оборудование дает возможность запускать ракеты-носители типа «Протон», «Зенит», «Союз» (или «Молния» — другая модификация знаменитой королевской ракеты Р-7), а также «Циклон». Еще два типа ракет— «Днепр» и «Рокот» — запускаются из шахтных установок. Ничего удивительного в этом нет: «Рокот» создан на основе межконтинентальной баллистической ракеты типа РС-18 (по классификации НАТО — «Стилет»), а «Днепр» — на базе РС-20 («Сатана»).

Примерно 40% всех космических аппаратов бывшего СССР и России запускались с этого космодрома. С Байконура были запущены первый в мире искусственный спутник Земли и первые в мире искусственные спутники Солнца, Луны и Венеры. Именно с Байконура был осуществлен первый в мире полет человека в космос.Технически, каждый стартовый комплекскосмодрома (с учетом регламентных работ по обслуживанию и проверке оборудованию), позволяетобеспечить до 24 пусков в год.

И все же, несмотря на свое «первородство», Байконур не является самым активным космодромом на нашей планете. Абсолютное мировое лидерство по числу космических запусков принадлежит космодрому Плесецк.

Рис. 2 План-схема космодрома Байконур

Связано это с тем, что наряду с запуском космических аппаратов продолжаются испытательные, контрольные и учебно-боевые пуски баллистических ракет. Вернемся же  к космодрому Восточный.

Согласно планам Правительства, до конца 2010 года были завершены инженерно  -изыскательские работы по точному определению границ будущего космодрома и проведены проектные работы. В 2011-2015 годах планируется создать сам космодром, с которого можно будет осуществлять запуск всех космических аппаратов, кроме пилотируемых. Начать выполнение пилотируемых полетов с космодрома планируется с 2018 года.

Космодром «Восточный» будет располагаться недалеко от расформированного в 2007 году космодрома «Свободный», примерные координаты 51°49′ с. ш.128°15′ в. д (рис. 3). / 51.816667° с. ш.128.25° в. д.

 «Ядро» космодрома, его административная и социальная инфраструктура будут находиться в ЗАТО Углегорск, а расположение стартовых комплексов и других объектов определится проектом.

 Рис. 3 Местоположение космодрома Восточный

Проектом планируется строительство 10-ти технических и обеспечивающих площадок. В ходе строительства будет построен стартовый комплекс ракетоносителя среднего класса повышенной грузоподъёмности (до 20 тонн) в составе 2-х пусковых установок (планируется, что с космодрома будут запускаться новые ракеты-носители «Русь»  и, возможно, «Ангара»), аэродром, кислородно-азотный завод, водородный завод, система электроснабжения, 115 км автомобильных и 125 км железных дорог, включая железнодорожную ветку от ст. Ледяная. В 2012 году здесь должно работать 10.000 человек, а в перспективе население города, обслуживающего космодром, вырастет до 30.000 человек.

По информации Роскосмоса, космодром имеет ряд преимуществ:

  • начальный участок траектории полёта ракеты-носителя не проходит над густонаселёнными районами России и над территориями иностранных государств;
  • районы падения отделяющихся частей ракет-носителей расположены в малонаселённых районах территории России или в нейтральных водах;
  • место расположения космодрома находится поблизости от развитых железнодорожных и автомобильных магистралей и аэродромов.

Недостатками дальневосточного космодрома, является (оставим за рамками недостатки присущие новому строительству):

  • некоторое увеличение транспортных издержек (как финансовых, так и затрат времени), связанных с тем, что основные космические предприятия находятся в Москве, Самаре, Железногорске (Красноярский край);
  • космодром будет находиться на 6 градусов севернее, чем Байконур, что приведёт к некоторому снижению максимальной массы выводимых в космос грузов (при прочих равных условиях).
  • отработанные части ракет, падая в тайгу, могут вызывать лесные пожары, которые и так для этого региона являются серьёзной проблемой.

Что дает России новый космодром:

  • независимость космической деятельности по всему спектру решаемых задач: от научных и социально-экономических до пилотируемых программ;
  • гарантированное выполнение международных и коммерческих космических программ;
  • улучшение социально-экономической обстановки, развитие местной промышленной базы с привлечением инвестиций и частного капитала в районе создания космодрома.

Начать же строительство решено с создания обеспечивающей инфраструктуры космодрома – города, дорог, ЛЭП и т.д.В 2011 году были  закончены проектные работы на промышленную строительно-эксплуатационною базу (ПСЭБ), объекты электроснабжения, а также автомобильную и железную дороги, начаты работы по планированию земельных участков и работы на «нулевом» уровне.

В этой части, за основу был взять опыт строительства космодрома Байконур. Вот что в свое время писали участники тех событий.

« …Оказывается, на территории космодрома могли бы разместиться два-три небольших европейских государства. Состоит он из ряда самостоятельных комплексов, объединенных сетью автомобильных и железных дорог; стартовый комплекс предназначен для пусков ракет с космическими аппаратами; грандиозное стартовое сооружение в котловане объемом в миллион кубометров, подземный командный пункт, система заправки с хранилищем для горючего, компрессорная и ряд вспомогательных зданий; монтажно-испытательный корпус с комплексом вспомогательных сооружений — громадный сборочный цех машиностроительного завода; и наконец, город, в котором жить тем, кто будет работать на космодроме. Современный зеленый город в пустыне: с парками, бульварами, магазинами, гостиницами, театрами, лечебными учреждениями, школами, детсадами, столовыми, рестораном и многим, многим другим, без чего немыслим город...

…На маленькую железнодорожную станцию ежедневно, ежечасно, один за другим, а то и одновременно прибывали поезда с материалами, машинами и оборудованием, необходимыми для строительства космодрома. Полным ходом строилась промбаза — комплекс цехов и полигонов, механизированных установок и автоматизированных бетонно-растворных узлов, для того чтобы обеспечить стройку бетоном и железобетоном, арматурой и раствором, окнами, дверями, половыми досками, опалубкой, перегородками, металлическими поковками, слесарными изделиями и многим другим. И все это оказывалось необходимым в первую очередь потому, что кругом на сотни километров распростерлась пустыня.

…Большой проблемой были дороги.

Хотя выгрузкой из вагонов и погрузкой на автомобили занимались круглосуточно, количество невывезенных грузов все возрастало — не успевал автотранспорт. Глинистая плотная корочка, покрывавшая поверхность пустыни, после нескольких проходов машин разрушалась так, что образовывались глубокие колеи, в которых грузовики садились «на брюхо». Во избежание такой «посадки» следующие машины прокладывали свою колею рядом. Образовалась полоса разбитой пустыни невероятной ширины — до двух-трех километров. И в этих условиях при страшной запыленности воздуха, когда зажженные фары автомобиля не были видны за 15—20 метров, скорость не превышала пяти, а то и четырех километров в час. От станции до площадки будущего стартового комплекса машина с трудом делала один рейс в сутки. И хотя по всем предварительным расчетам строительство было обеспечено автотранспортом с излишком, его катастрофически не хватало. А взять было негде…»

И как видно, все началось именно с обеспечивающей инфраструктуры, хотя параллельно строились и непосредственно объекты космодрома.

Почему именно опыт строительства космодрома Байконур был положен в основу Восточного, а не, например, Плесецка – флагмана космической отрасли всего мира. Дело в том, что Байконур был построен практически на «пустом» месте, в тоже время Плесецк строился в развитом (промышленном и демографическом) регионе России и концепция его строительства несколько отличалась. Из-за того, что по близости с космодромом Плесецк были все обеспечивающие предприятия, то доставка материалов, элементов конструкций и т.д. должна была осуществляться в короткие сроки, что позволило  бы снизить запасы и не отвлекать внимание, силы, финансовые ресурсы на обеспечивающую инфраструктуру в полном объеме. Но так было в теории, на практике оказалось на оборот. Срывы поставок, не способность авто и железной дорог пропустить грузопоток в полном объеме и необходимые сроки, нехватка складских площадей, отсутствие оперативных производств и т.д., привело к тому, по словам очевидцев, что материалы, конструктивные элементы, во время стройки складировались в полосе отвода авто дорог, иногда она достигала порядка 30 км шириной 500 м. Т.е. очевидные «плюсы» обернулись в «минусы» с вытекающими от сюда экономическими последствиями.

Кроме этого, после окончания строительства Байконура – осталась промышленная база, которая в последствии позволила беспрепятственно обслуживать и обеспечивать всем необходимым как объекты космодрома, так и всю сопутствующую инфраструктуру, включая город. После окончания строительства космодрома Плесецк, сразу же возникли серьезные проблемы в данной части реализации проекта в целом и только после того как была создана эксплуатирующая компания с соответствующим набором промышленных и складских мощностей – космодром вышел на запланированную мощность и режим работы.

В этой связи, перед разработкой проектной документации промышленной строительно-эксплуатационной базы, имея перечень нормативных документов, предписывающих, что в проектной документации должны быть подтверждены соответствующими техноло­гическими расчетами исходные данные (годовая программа производства про­мышленной строительно-эксплуатационной базы), принятые для разработки проектной документации, перед руководством проекта в целом и проектной организацией остро встал вопрос обоснования:

- грузооборота проектируемых складов;

- емкости хранилищ техники;

- производственной мощность промышленных объ­ектов;

- и т.д.

Опыта производства расчетов и обоснований исходных данных для столь масштабных объектов в России не существовало.

Для этих целей был разработан алгоритм, изображенный на рис. 4.

Рис. 4 Порядок расчета необходимой годовой программы промышленной строительно-эксплуатационной базы, принятой для разработки проектной документации

Исходя из перечня задач, мероприятий и функций, был сформирован перечень объектов наземной космической инфраструктуры. По каждому конкретному объекту были проведено предварительное проектирование, что позволило определить:

- объем строительства;

- общую площадь;

- состав оборудования;

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

- предполагаемое время строительства.

Исходя из функций, которые несет каждый в отдельности объект, все объекты были разделены на две категории:

- объекты, которые обеспечивают пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей;

- объекты, которые непосредственно участвуют в пуске космических аппаратов.

И если в первом случае после строительства объекта потребуются усилия на поддержку работоспособности в ходе их эксплуатации, то  во втором, необходимо полное или частичное восстановление. К таким объектам, например, относятся стартовые комплексы.

Поэтому в рамках промышленной строительно-эксплуатационной базы предусмотрены:

- основная база, I этап;

- приобъектовая база – филиал 1, II этап;

- приобъектовая база – филиал 2, II этап;

- приобъектовая база – филиал 3, II этап;

Основная база предназначена для получения, складирования, переработки, производства и выдачи готовой продукции предназначенной для строительства всех объектов космодрома «Восточный», включая объекты жилой зоны и поддержания работоспособности объектов космодрома обеспечивающих пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей, жилой зоны и их дальнейшее развитие.

Приобъектовые базы – филиал, 1, 2, 3 – предназначены для восстановления работоспособности стартовых сооружений (пусковых установок) и прочих сооружений непосредственно участвующих в пусках космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей.

Необходимо сказать, что в общей сложности объектов наземной космической инфраструктуры набралось более 1500 шт.

По каждому объекту дополнительно была определена потребность в ресурсах в трех направлениях:

- материалы и конструктивные элементы (по элементно, наименованиям);

- машины и механизмы (по маркам, производительности);

- строительные кадры (по специальности, квалификации).

В этой части не стоит путать данный расчет с определением сметной стоимости, так как сметная стоимость определяется исходя из;

- проведения непосредственного сметного расчета. В данном случае он был не применим, так как не было качественной рабочей документации на объекты;

- стоимости строительства объектов аналогов;

- стоимости типовых объектов.

В нашем случае, предварительная стоимости строительства космодрома определялась по второму и третьему варианту.

Дополнительно, зная:

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

были определены объемы не только жилищного строительства (кирпичные 12-14-этажные дома), но и сопутствующей инфраструктуры, объектов социально-гражданского назначения, в число которых вошли:

- детские дошкольные учреждения;

- общеобразовательные школы, гимназии, лицеи;

- детский досуговый центр;

- медицинский центр;

- спортивно-тренажерный зал повседневного обслуживания;

- торгово-гостинично-развлекательный комплекс;

- предприятия торговли;

- учреждения клубного типа;

- гостиница;

- предприятия общественного питания;

- рыночный комплекс розничной торговли;

- предприятия бытового обслуживания с минипрачечной и минихимчисткой;

- банно-оздоровительный комплекс;

- отделения связи;

- отделения и филиалы сберегательного банка;

- пожарное депо;

- опорный пункт;

- РЭУ.

Знание численности строительных кадров накладывало дополнительные «временные обременения» как на объем жилищного строительства, так и на объекты соцкульбыта.

На основании полученных данных был сформирован перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы, а исходя из строительства объектов наземной космической инфраструктуры – грузооборот, который должна «пропустить» через себя база.

В дальнейшем, знание:

- величины грузооборота;

- ассортиментного перечня готовых изделий;

- ассортиментного перечня конструкций и элементов конструкций, непосредственно, выпускаемых на базе;

- количество жителей города

позволило определить:

- категории автомобильной и железной дороги, сопутствующей им инфраструктуры;

- мощность энергоснабжения;

- мощность топливно-заправочного участка;

- и т.д.

Отдельно хочется остановиться на расчете грузооборота склада для хранения продовольственных товаров, который в основе своей базировался на потребности одного человека в продовольствия в сутки. По сути своей, грузооборот должен был бы сделан исходя из расслоения имеющейся численности жителей города на следующие категории:

- возраст;

- социальное положение;

- категория работы;

- и т.д.

Но так как это бы привело к расчету большого количества данных, то в расчет была положена средневзвешенная суточная норма потребления (табл. 1)

Таблица 1

Суточная норма потребления продовольствия одним человеком

Исходя из численности жителей,  сроков доставки, выбранных поставщиков, был сформирован грузооборот и рассчитаны основные технико-экономические показатели склада продовольственных товаров. Частично вы их можете увидеть в табл. 2

Таблица 2

Номенклатура и запас продовольственных товаров в днях (количество паллетомест)на складе продовольственных товаров

Подобный образом шла проработка всех объектов промышленной строительно эксплуатационной базы.

Таким образом, при расчете грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения, рассчитывались не только технико-экономические показатели, но и определялись поставщики. Величина запасов, периодичность и схема снабжения и т.д.

Основной перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационнойбазы приведен в табл. 3 - 5.

Таблица 3

Сводная ведомость объектов основной базы

Таблица 4

Сводная ведомость инженерных коммуникаций основной базы

 

Таблица 5

Сводная ведомость объектов приобъектовых баз - филиалов

Учитывая, что проектные и строительные работы должны быть проведены в сжатые сроки, то на основу проектных решений была выбрана модульная планировка:

- для складских зданий, модулем являлось здание длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 96 х 96 х 10 м (рис. 5);

- для производственных зданий модулем являлось здание  длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 144 х 96 х 14 м (рис. 6).

В качестве перекрытия выбраны прямоугольные ферменные конструкции сваренные из уголков, а в качестве стенового покрытия применяются сенгвич-панели, нагрузки на пол порядка 5 т/м.кв. Все здания и сооружения, исходя из категории взрывопожарной опасности оборудованы спринкерной системой пожаротушения и средствами оптоволоконной телефонией.

Интересным явилось решение по устройству открытых складов специально разработанными для этих целей козловыми кранами.

Так как все складские и производственные объекты имеют с одной стороны автомобильную рампу, а с другой грузовую железнодорожную платформу, то было принято решение о возможности проведения разгрузочно-погрузочных работ на данных грузовых железнодорожных платформах с помощью козловых кранов открытых складов (рис. 7). Что позволило существенно сократить количество грузоподъемной техники и обслуживающего персонала.

 Рис. 5 Пример объемно-планировочных решений склада непродовольственных товаров

 При выборе места размещения объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы были учтеныследующие условия (рис.8):

1. Основная база размещаетсяна достаточном удалении от объектов жизнедеятельности космодрома и объектов жилой зоны, для возможности размещения производств с вредными условиями труда – асфальтовый завод, цементный завод, завод связанный с получением щебня и т.д. ;

2. Промышленная строительно-эксплуатационная база доступна для любого вида транспорта и не имеет ограничений по режиму;

3. Основная база расположена на расстоянииотжилой зоны, обеспечивающим минимальные расстояния при доставке рабочих;

4. Промышленная строительно-эксплуатационная база находится на расстоянии от основных энергоносителей на расстояние, не требующих создание промежуточных узлов коммутации.

Генеральный план основной базы и 3D планировки показаны на рис. 9-11.

 

Рис. 6 Пример объемно-планировочных решений корпуса ЖБИ

Рис. 7 Пример объемно-планировочных решений открытого склада и грузовой железнодорожной платформы склада продовольственных товаров

Рис. 8 Генеральный план основной промышленной строительно-эксплуатационной базы космодрома Восточный

Рис. 9 Планировка 3D части основной промышленной строительно-эксплуатационной базы (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Рис. 10 Планировка 3D части (склад строительных материалов, корпус комплектующих)

Рис. 11 Планировка 3D части – центральная часть (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Резюмируя все выше сказанное, можно говорить о том, что во время проектирования столь ответственного объект, как новый Российский космодром Восточный, не обошлось без применения подходов логистики к

- расчету грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения

- проектированию складских объектов и объектов промышленного назначения

- расчету необходимого уровня запасов

- выбора поставщиков продукции

- и т.д

Тем самым подтверждается роль логистики в обеспечении высокой производительности и максимальной экономической эффективности.

Литература:

1. №11 (2794) | Ноябрь 2006 Журнал «Вокруг Света»: Космодромы — «ключ на старт», автор материала: Захаров А.;

2. http://ru.wikipedia.org/;

3. http://www.rbc.ru/

Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Терминология в логистике и SCM

Аннотация

Дан терминологический обзор понятия «логистическая инфраструктура». Детально рассмотрен состав и содержание основных элементов логистической инфраструктуры: складской, транспортной, коммуникационной. Проанализированы перспективы развития собственной логистической инфраструктуры компаний и инфраструктуры логистических операторов

Ключевые слова:  логистическая инфраструктура терминология элементы складская инфраструктура транспортная инфраструктура коммуникационная инфраструктура


 

Сегодня мало кто сомневается, что для реализации задач развития отечественной экономики важная роль отводится созданию современной логистической инфраструктуры, отвечающей мировым стандартам, с соответствующими микроэкономическими, национальными и международными характеристиками.

 

Согласно Куваеву Н.Г. [10], «Логистическая инфраструктура включает транспортные, складские и обслуживающие элементы, связанные с дополнительной обработкой товаров, с оказанием торговых, бытовых и административных услуг, которые обеспечены необходимыми ресурсами – природными, материально-техническими, информационными, человеческими, институциональными и финансовыми».

 

Мы полагаем, что следует выделить еще один важный элемент логистической инфраструктуры – коммуникационный. Без хорошо налаженных коммуникаций эффективное функционирование прочих элементов невозможно.

 

В работе [12] объекты логистической инфраструктуры подразделяются на три основные группы. К первой группе относятся объекты местного значения, чаще всего называемые логистическими парками или центрами, на территории которых концентрируются мощности для оказания определенного вида услуг, связанных с управлением товарными потоками отдельных фирм и их сетевых объединений. Вторая группа объектов (региональные логистические центры) осуществляет более полный комплекс логистических услуг на территории с хорошо развитой транспортной инфраструктурой и созданной информационной системой. Таким образом, создаются условия для более эффективного управления входящими и исходящими потоками различного вида продукции на национальном и региональном рынке. Третья группа объектов - международные логистические центры, которые представляют собой сконцентрированные на относительно большой территории комплексные инфраструктурные сооружения, построенные в непосредственной близости к важным объектам транспортной инфраструктуры (порты, аэропорты, железнодорожные узлы, интермодальные терминалы). Используя современные информационные и коммуникационные технологии, эти центры осуществляют необходимую координацию с целью качественного выполнения полного комплекса логистических услуг, соответственно сокращения времени для реализации продуктов по всей цепи доставок и привлечения транзитных товарных потоков через территорию страны.

 

Там же дается следующее определение логистической инфраструктуры: «Под логистической инфраструктурой понимается совокупность видов деятельности, с помощью которых осуществляется и обслуживается процесс движения материальных и финансовых потоков или процесс товародвижения».

 

Классическая микроэкономика традиционно не придавала должного значения размещению инфраструктурных подразделений и проектированию инфраструктурной сети в целом. Между тем количество, размеры и расположение мощностей, используемых в логистике организаций бизнеса, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей. Оптимизация инфраструктурной (распределительной, логистической) сети - первейшая обязанность топ-менеджеров по логистике, ибо эта сеть обеспечивает эффективную доставку товаров потребителям.

 

К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся склады предприятий-изготовителей продукции, логистические центры, погрузочно-разгрузочные терминалы, распределительные центры, подсортировочно-распределительные склады и склады торговых точек. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры любой компании. В особых случаях ведение операций на таких объектах может быть передано сторонним специалистам, оказывающим соответствующие услуги. Вне зависимости от того, кто реально выполняет эту работу, все инфраструктурные подразделения должны рассматриваться в процессе управления как интегрированные элементы логистической системы фирмы.

 

Ряд авторов справедливо указывают на то, что предприятие, приступая к формированию логистической инфраструктуры, прежде всего, должно определить количество и местоположение каждого типа подразделений (объектов), нужных для исполнения функций логистики. Кроме того, надо установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объекте и где размещать заказы клиентов на поставку. Инфраструктура образует каркас, на котором строится система логистики и ее работа [7, 11, 14]. В силу этого инфраструктурная сеть включает в себя информационные и транспортные объекты. Отдельные функции, такие как обработка заказов клиентов, управление запасами или грузопереработка, осуществляются в рамках логистической инфраструктуры каждой компании соответствующей цепи поставок.

 

Важность постоянной модификации логистической инфраструктуры для приспособления к изменениям спроса и предложения невозможно переоценить. В динамичной конкурентной среде ассортимент продукции, условия поставок и производственные потребности непрерывно меняются. Конечно, единовременно сменить местоположение всех инфраструктурных подразделений логистики - дело немыслимое, но существует масса возможностей перемещения и реорганизации отдельных объектов. Время от времени следует давать оценку всем объектам, для того чтобы определить, удачно ли они размещены. Выбор компанией наилучшего расположения логистической сети может стать для нее первым шагом к обретению конкурентных преимуществ. Эффективность логистики напрямую зависит от инфраструктуры.

 

При данных инфраструктурной сети и информационных мощностях логистической системы географическое размещение запасов фирмы определяется ее транспортными возможностями. Из-за основополагающей важности транспортировки и очевидных издержек, с ней связанных, эта область деятельности всегда привлекала к себе пристальное внимание.

 

Транспортировку в рамках конфигурации логистической сети (цепи поставок) можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму или экспедитора, т.е воспользоваться аутсорсингом транспортных услуг. В-третьих, можно комбинировать разные способы перевозок, которые обеспечивают комбинацию транспортных услуг (мультимодальные, интермодальные и комбинированные схемы), что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов. В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью.

 

Важной составляющей процесса управления логистическойинфраструктурой является управление запасами.

 

Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоретически компания может хранить запасы товаров в складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие предприятия в состоянии позволить себе такой вариант, ибо этому препятствуют высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры, а также - до некоторой степени - недостатки в управлении. Однако такие избыточные запасы в конце концов оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики.

 

Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, "связанных" в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами - добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей. Рациональная политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции.

 

Четыре области деятельности в логистике - организация логистической инфраструктуры, информационный обмен, транспортировка и управление запасами - могут быть скомбинированы в единую действующую логистическую систему множеством разных способов. Каждый из них потенциально позволяет достичь определнного уровня обслуживания потребителей с соответствующими общими издержками. По существу, эти четыре функции в сочетании образуют систему решений интегрированной логистики. Остальные функциональные виды деятельности в рамках логистической инфраструктуры – складирование, грузопереработка, и упаковка - тоже представляют собой части логистической системы, однако они не занимают такого независимого положения, как четыре первые. Когда логистике требуется складское хозяйство, перед фирмой открывается выбор: воспользоваться услугами специализированных компаний или опираться на собственные возможности. Это решение не сводится к простой процедуре поиска помещения для хранения запасов, ибо многие действия, важные для логистики в целом, производятся как раз тогда, когда товар содержится на складе. Примерами таких действий могут служить сортировка грузов, оформление документов, обработка заказов, комплектование (укрупнение) партий грузов для отправки в одно место назначения, а в отдельных случаях даже модификация и сборка изделий. Для большей производительности грузопереработки и транспортировки стандартные модули обычно объединяют в еще более крупные грузовые единицы, к которым относятся пакеты, формируемые на стандартах паллетах (поддонах), и контейнеры разных типов. Если складское хозяйство, грузопереработка и упаковка эффективно интегрированы в логистическую систему компании, то они существенно ускоряют и облегчают движение товарно-материальных потоков.

 

В каждой из функциональных областей логистики – снабженческой, производственной, распределительной – функционирование склада связано с определенной специализацией и назначением, а также местом склада в логистической системе. Эти особенности отражаются как на функциях, так и на задачах склада. При этом, как отмечает В.В. Дыбская [1-4], характер функциональной области системы логистики влияет на решение задач логистики складирования: выбор формы собственности склада, размещения складской сети, техническую оснащенность склада, систему складирования и организацию складского процесса. В самом общем виде эта связь может быть отражена следующим образом:

 

Склады логистики снабженияспециализируются на хранении сырья, материалов, комплектующих и другой продукции производственного назначения, и осуществляют снабжение, прежде всего, производственных потребителей. Ориентируясь на особенности переработки грузопотоков, можно выделить:

 

-       склады сырья и материалов (груз в жидком или сыпучем состоянии). Для них характерна переработка однородных грузов, поступающих большими партиями, интенсивными грузопотоками, с ритмичным графиком поставки потребителю, относительно постоянной оборачиваемостью. Для таких складов возможно обеспечение высокою уровня механизации и даже автоматизация грузопереработки. Ориентиром может служить основной процесс производства (механизированный или автоматизированный);

 

-       склады продукции производственного назначения (комплектующих, вспомогательных материалов) работают, как правило, с тарными и штучными грузами с высокой массой, относительно однородной номенклатуры, большими объемами переработки, поэтому здесь применим высокий уровень механизации и автоматизации складских работ, который также диктуется особенностями производственного процесса.

 

Склады логистики производства входят предназначены для обеспечения производственного процесса. На этих складах хранятся запасы незавершенного производства, приборы и инструменты, запчасти и т.д. Переработка на этих складах связана с относительно постоянной номенклатурой груза, поступающего со склада с определенной периодичностью и малым сроком хранения, что позволяет добиваться автоматизированной обработки груза или высокого уровня механизации производимых работ. Однако ключевым фактором, влияющим на уровень технической оснащенности склада, является основной производственный процесс.

 

Склады логистики распределения служат для поддержания непрерывности движения товаров из сферы производства в сферу потребления. Основное их назначение заключается в преобразовании производственного ассортимента в торговый ассортимент и в бесперебойном обеспечении различных потребителей, включая розничную сеть. Они могут принадлежать как производителям (склады готовой продукции, распределительные склады производителя), так и предприятиям торговли [1-3].

 

Различаются склады и по степени механизации складских операций: немеханизированные, механизированные, комплексномеханизированные, автоматизированные и автоматические.

 

Как отмечается в работе [12], существенным признаком склада на макроуровне является возможность доставки и вывоза груза с помощью железнодорожного или водного транспорта. В соответствии с этим признаком различают пристанционные или портовые склады (расположенные на территории железнодорожной станции или порта), прирельсовые (имеющие подведенную железнодорожную ветку для подачи и уборки вагонов) и глубинные. Для того, чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным или другим видом транспорта.

 

Рассмотрим функции складов оптово-посреднических фирм. Склады оптово-посреднических фирм в сфере обращения продукции производственно-технического назначения, выполняют следующие функции: обеспечивают концентрацию товаров, подкомлектовку продукции, подборку ее в нужном ассортименте, организуют доставку товаров мелкими партиями как на предприятия-потребители, так и на склады оптовых посреднических фирм, осуществляют хранение резервных партий.

 

Склады торговли, находящиеся в местах сосредоточения производства (выходные оптовые базы), принимают товары от производственных предприятий большими партиями, комплектуют и отправляют крупные партии товаров получателям, находящимся в местах потребления. Склады, расположенные в местах потребления (торговые оптовые базы), получают товары производственного ассортимента и, формируя широкий торговый ассортимент, снабжают ими розничные торговые предприятия.

 

Логистические функции складов реализуются в процессе осуществления отдельных логистических операций. Функции разных складов могут существенно отличаться друг от друга. Соответственно будут различны и комплексы выполняемых складских операций. В широких пределах варьируются и способы выполнения однородных операций.

 

В целом комплекс складских операций представляет собой следующую последовательность: [3]

 

-       разгрузка транспорта;

 

-       приемка товаров;

 

-       размещение на хранение (укладка товаров в стеллажи, штабели);

 

-       отборка товаров из мест хранения;

 

-       комплектование и упаковка товаров;

 

-       погрузка;

 

-       внутрискладское перемещение грузов.

 

Технология выполнения погрузочно-разгрузочных работ на складе зависит от характера груза, от типа транспортного средства, а также от вида используемых средств механизации. Следующей, существенной с точки зрения совокупного логистического процесса, операцией является приемка поступивших грузов по количеству и по качеству.

 

Решения по управлению материальным потоком принимаются на основании обработки информационного потока, который не всегда адекватно отражает количественный и качественный состав материального потока. В ходе различных технологических операций в составе материального потока могут происходить несанкционированные изменения, которые носят вероятностный характер, такие, как порча и хищения грузов, сверхнормативная убыль и др. Кроме того, не исключены ошибки персонала поставщика при формировании партий отгружаемых товаров, в результате которых образуются недостачи, излишки, несоответствие ассортиментного состава. В процессе приемки происходит сверка фактических параметров прибывшего груза с данными товаросопроводительных документов. Это дает возможность скорректировать информационный поток.

 

Проведение приемки на всех этапах движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя позволяет постоянно актуализировать информацию о его количественном и качественном составе.

 

На складе принятый по количеству и качеству груз перемещается в зону хранения. Тарно-штучные грузы могут храниться в стеллажах или в штабелях.

 

В целом необходимо учитывать, что создание складского хозяйства в России идет по двум основным направлениям:  строительство складов для провайдеров логистических услуг, по которым у девелоперов есть статистическая информация, и строительство складов компаний различных отраслей под реализацию собственных грузопотоков. Складское хозяйство как часть логистической инфраструктуры компании во многом зависит именно от ее вида деятельности. В прямой зависимости находится как складская сеть (расположение складов, их функциональное назначение, мощности), так и конструктивные особенности складского здания, уровень технического оснащения, системы складирования и  используемые технологии грузопереработки. Чтобы сделать складское хозяйство эффективным,  начинать надо с этапа создания технического задания на проектирование, учитывая не только объемы грузопотоков на перспективу развития, но и все внешние и внутренние факторы, влияющие на его деятельность в компании.

 

Развитие логистической инфраструктуры (как транспортной, так и складской) является самой актуальной проблемой не только для оптовых компаний, но  и для  логистических посредников. Услуги логистических посредников в России становятся все популярнее, однако большая часть отечественных производителей и предприятий сетевой розницы по-прежнему предпочитают решать складские проблемы своими усилиями на базе собственной или арендуемой логистической инфраструктуры. 

 

Литература

 

  1. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. – М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН, 2002.    – 264 с.
  2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Альфа-Пресс, 2009. – 720 с.
  3. Дыбская В.В.. Логистика складирования для практиков. Москва. “Альфа-пресс”. 2005.- 208 c.
  4. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Полный курс МВА. – М., Эксмо, 2008. – 730с.
  5. Дэвид А., Марк и Клемент Мак Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования: SADT. Пер. с английского. - М.:1993. – 240с.
  6. Жан Шапира. Международное право предпринимательской деятельности. Пер. с французского. - М.: Прогресс. 1993. – 532 с.
  7. Залманова М. Е., Новиков О. А., Семененко А. И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие по курсу «Логистика» для студентов спец. 0608 / Саратовский, гос. техн. ун-т. - Саратов. 2005.
  8. Идрисов А. Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2001. - 429 с.
  9. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 571 с.
  10. Куваев Н.Г. Введение в логистику. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 347 с.
  11. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. И научн. ред. проф. В. И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2005. - 921 с.
  12. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 352 с.
  13. Лукинский В.С., Цвиринько И.А. Варианты решения логистической задачи определения оптимального размера заказа. // Организация международных и внутренних перевозок с применением принципов логистики: Сб. науч. тр. / Редкол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 228 с.
  14. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 621 с.
  15. Новиков О. А., Уваров С. А. Коммерческая логистика: Учеб. пособие. - СПб.: Изд во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2005. – 86с.

 

 

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделированиеЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация

Статья посвящена способам реализации стратегии «сотрудничества» при разрешении межфункциональных конфликтов. Автор рассматривает методы поиска новых взаимовыгодных решений конфликтных ситуаций, выходящих за рамки первоначальных позиций функциональных подразделений компаний. Предложенный в статье подход даёт возможность повысить эффективность взаимодействия смежных служб (в частности, подразделений продаж и логистики) при продвижении товарных потоков в цепях поставок предприятий оптовой торговли.

Ключевые слова конфликт межфункциональный конфликт комплектация заказов принятие решений мотивация складская инфраструктура


Как правило, конфликты в организациях, как межличностные, так и межфункциональные, рекомендуется решать на основе достижения компромиссов между оппонентами. Действительно, «компромиссная» стратегия, предполагающая некий «позиционный торг», взаимный обмен уступками, является простой для понимания, сравнительно легко реализуемой и поэтому весьма популярной. Однако стратегия компромисса не является единственно возможной и оптимальной во всех конфликтных ситуациях. К.Томас и Р. Килманн выделяют пять базовых стратегий поведения в ситуации конфликта, которые различаются по двум ключевым параметрам:

- стремление к достижению собственных целей;

- склонность к взаимодействию с оппонентом, учёту его интересов [12].

Разные сочетания значений указанных параметров позволяют выделить следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 1):

1)      Конкуренция (борьба);

2)      Избегание;

3)      Приспособление;

4)      Компромисс;

5)      Сотрудничество.

Основные стратегии поведения участников конфликта

Рис. 1. Основные стратегии поведения участников конфликта 

Применительно к ситуации межфункционального конфликта, выбор стратегии  конкуренции означает, что функциональное подразделение компании, обладая солидным «весом» в организации и имея высокие шансы на успех, предпочитает не учитывать интересы другой стороны конфликтного взаимодействия, а добиваться выгодного для себя исхода во что бы то ни стало. Очевидно, что выбор данной стратегии целесообразен в условиях высокой значимости самого предмета конфликта.

Стратегия избегания предполагает игнорирование конфликта в случае его низкой значимости, небольших шансах подразделения на победу, отсутствия или нехватки ресурсов для ведения борьбы с оппонентом. Конфликт при этом, естественно, не разрешается, поскольку не устраняется лежащее в его основе ключевое противоречие между позициями сторон.

Несколько похожей на избегание является стратегия приспособления. Подразделение, реализующее эту стратегию, сознательно идёт на уступки другой функциональной службе с тем, чтобы сохранить отношения с оппонентом, что является более важным, нежели победа в конкретной конфликтной ситуации.     

В отличие от часто используемой и рекомендуемой стратегии «компромисса», «сотрудничество» предполагает не просто обмен уступками в рамках исходного поля альтернатив, а зачастую выход за рамки первоначальных позиций участников конфликтного взаимодействия с целью совместной выработки новых решений, полностью удовлетворяющих интересам оппонентов. Нельзя утверждать, что какая-либо из приведённых стратегий является оптимальной в любой ситуации, именно поэтому имеет смысл принимать во внимание основные условия целесообразности их использования. Выбор стратегии «компромисса» разумен в ситуациях, характеризующихся малым ресурсом времени на поиск решения, примерно равным «весом» оппонентов в организации, а также готовностью сторон удовлетвориться «промежуточным» решением (по крайней мере, на определённый период). Стратегию «сотрудничества», при управлении межфункциональными конфликтами, целесообразно выбирать в тех случаях, когда предмет конфликтного взаимодействия крайне важен для его участников, есть время на выработку решения, полностью удовлетворяющего интересы оппонентов, и последние имеют желание сотрудничать друг с другом. Сравнительные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества» перечислены в табл. 1 (недостатки каждой из стратегий соответствуют достоинствам другой). 

Таблица 1

Основные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества»

Стратегия «компромисса»

Стратегия «сотрудничества»

  • Сравнительно быстрая реализация
  • Относительно невысокие затраты ресурсов
  • Наличие математических моделей и оптимизационных пакетов
  • Ориентация на системные цели организации
  • Всесторонний анализ проблемы
  • Действительное устранение предмета конфликта
  • Выработка решений, в полной мере отвечающих интересам сторон

При выборе стратегии «сотрудничества», для расширения поля альтернативных решений конфликта, возникает необходимость определения методов её реализации. Одна из первых рекомендаций по этому вопросу была дана известным американским специалистом в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт. Для реализации стратегии «интеграции» (аналога стратегии «сотрудничества») в рамках разработанной Фоллетт типологии форм разрешения конфликтов – прототипа модели «двойной заинтересованности», учёный предлагает следующее: «Разложить на составные части как требования, так и интересы обеих сторон, с тем чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными или незначительными претензиями и неудачным их изложением». По мнению Фоллетт, «интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [11, c. 32-33].

Какие же методы можно использовать для поиска новых альтернатив? Одним из критериев систематизации таких методов может являться этап решения проблемы, в рамках которого они применяются. А.В. Кудрявцев в работе [4, с. 14] предлагает следующую последовательность этапов решения проблемы:

  1. Определение проблемы (формулировка цели)
  2. Поиск направлений решения проблемы
  3. Поиск вариантов конфигурации объекта, обеспечивающего достижение цели в выбранном направлении
  4. Устранение противоречий и согласование подсистем в объекте заданной конфигурации
  5. Решение (снятая проблема).

Под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, что вполне соответствует ситуации межфункционального конфликта – представлению о том, что невозможно полностью удовлетворить противоречивые потребности организационных подразделений. Каждый этап решения проблемы подразумевает поиск возможностей (расширение спектра альтернатив), а также анализ и отбор вариантов (сужение спектра альтернатив). Начальная фаза – поиск направлений решения проблемы проводится в условиях отсутствия или существенного дефицита информации о путях и способах её устранения. На этой стадии применима стратегия интуитивного поиска, которая предполагает использование таких методов, как, например, мозговой штурм и синектика.

Метод мозгового штурма, разработанный американским журналистом и специалистом по рекламе Алексом Осборном в 40-х годах прошлого века, предполагает чёткую постановку проблемы, свободную генерацию идей участниками обсуждения, группировку, оценку и отбор наиболее полезных предложений [5]. Отличительной особенностью метода является запрет на критику идей на этапе их генерации, что позволяет «раскрепостить» участников мозгового штурма, стимулировать их фантазию и креативное мышление.

Развитием технологии мозгового штурма стал метод синектики (в переводе с греческого языка, «соединение разнородных элементов»). Метод был разработан американским изобретателем Уильямом Гордоном и изложен им в вышедшей в 1961 году книге «Синектика: развитие творческого воображения» [9]. Для активизации творческого мышления, синектика предлагает два противоположных базовых процесса:

1)      превращение незнакомого в знакомое;

2)      превращение знакомого в незнакомое.

Первый процесс, по сути, означает анализ проблемы, попытку преобразовать её таким образом, чтобы свести к уже известным задачам. Превращение знакомого в незнакомое подразумевает изменение «угла зрения», попытку увидеть что-то новое в проблеме, что, представляя собой основу любого творчества, и является залогом выработки принципиально новых направлений решения проблемы. Для получения нового взгляда на уже известные вещи используются различные механизмы аналогии (личной, прямой, символической и фантастической).      

После выявления возможных направлений решения проблемы, выбирается одно из них, которое представляется наиболее перспективным в заданных условиях. 

На следующем этапе производится конкретизация средств решения проблемы в рамках выбранного направления. Основной акцент при этом делается на выявлении возможностей и ограничений. На данной стадии  применяется стратегия систематического поиска, которой соответствуют, например, метод морфологического анализа и метод поискового конструирования Коллера.

Суть метода морфологического анализа, предложенного в 1942 году американским астрономом швейцарского происхождения Фрицем Цвикки, состоит в декомпозиции решаемой задачи на отдельные элементы (так называемые «узловые точки»), разработке вариантов решений для каждой узловой точки, определении возможных комбинаций выработанных решений, оценке и выборе оптимальных сочетаний. Систематизированный поиск решений проблемы производится с использованием «морфологического ящика» («морфологической матрицы»).  

Другой метод, реализующий стратегию систематического поиска решений, был разработан профессором Р. Коллером (ФРГ) и его учениками в 1975 году. Метод поискового конструирования Коллера был изначально предназначен для синтеза технических систем на основе новых принципов действия. Однако, как и в случае со многими другими изобретательскими методами, сфера его применения оказалась существенно шире. В основе метода Коллера лежит системный подход, проявляющийся в таких аспектах, как принцип делимости систем и многоуровневый функциональный анализ, тесно переплетённый с анализом всех потоков в системе. Реализация метода включает несколько основных шагов:

1)      формулирование главной полезной функции (ГПФ) разрабатываемой системы (позволяющей решить заданную проблему);

2)      определение основных требований к системе (в том числе, ключевых условий и ограничений реализации ГПФ системы);

3)      декомпозиция ГПФ на функции, подфункции и операции, определение их структуры;

4)      разработка схемы основных потоков в системе, выявление «узких мест»;

5)      выбор физических эффектов (из ранее накопленного фонда) для реализации каждой функции и разработки принципиальных технических решений [10]. 

Стратегия направленного поиска используется на этапе устранения противоречий, согласования подсистем и оптимизации параметров системы. Подобная стратегия подразумевает логический анализ причин возникновения противоречий с целью решения проблемы (в ряде случаев это достигается за счёт обострения противоречий). На рис. 2 показано соответствие этапов, стратегий и методов решения проблем с помощью расширения поля возможных альтернатив.

Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы

Рис. 2. Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы[1]

Значительная часть межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью, характеризуется наличием достаточной информации для того, чтобы чётко сформулировать противоречия в позициях сторон-участников, а также проанализировать причины их возникновения. Исходя из этого, для расширения поля альтернативных решений конфликта, целесообразно сразу же переходить к стратегии упорядоченного (логического) поиска, что позволит сократить затраты времени на перебор возможных вариантов. Стратегию упорядоченного поиска можно реализовать, например, с помощью методов теории ограничений, а также теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Теория ограничений была разработана израильским физиком и специалистом в области управления Элияху Голдраттом в семидесятых-восьмидесятых годах двадцатого века. Суть предложенной теории состоит в выявлении ключевого ограничения («узкого места») в некой системе (например, организации бизнеса) и управлении этим ограничением в целях повышения эффективности деятельности всей системы. Особое внимание в теории ограничений уделяется процессам и правилам познания, без которых невозможно понять, как функционирует та или иная система. Правильно организованные когнитивные процессы дают возможность выявить основное ограничение системы, а также лежащее в его основе противоречие. Для разрешения данного противоречия, предлагается использовать один из основных инструментов теории ограничений – диаграмму разрешения конфликтов (ДРК), схематически представленную на рис. 3.

Диаграмма разрешения конфликтов

Рис. 3. Диаграмма разрешения конфликтов

Метод разрешения конфликтов с использованием данного инструмента предполагает ряд последовательных шагов:

  1. Определение структуры конфликтной ситуации путём построения ДРК (выявление целей сторон, условий и предпосылок их достижения, идентификация возможной общей цели участников конфликта).
  2. Проверка соответствия цели, достижению которой мешает конфликт (общей цели сторон) цели более высокого уровня (к примеру, цели организации как системы).
  3. Постановка общей (для участников конфликтной ситуации) цели более высокого уровня, позволяющей расширить спектр альтернативных решений.
  4. Выявление предположений (зачастую неявных), лежащих в основе логических связей на диаграмме (связей между общей целью, условиями и предпосылками её достижения).
  5. Критический анализ выявленных предположений, проверка их истинности, определение условий, при которых они становятся ложными.
  6. Определение способов устранения проблемы – разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта[2].

Разрешение конфликтов с использованием инструментария теории ограничений ориентировано на взаимный выигрыш сторон, что невозможно без учёта интересов оппонента.

Свои методы упорядоченного поиска путей устранения противоречий предлагает теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), начало разработки которой было положено советским изобретателем, преподавателем, писателем-фантастом Генрихом Сауловичем Альтшуллером в сороковых годах прошлого века. Суть ТРИЗ состоит в упорядочении поиска инновационных решений проблем, превращении изобретательства из случайного процесса, зависящего от озарения, интуиции, личности исследователя и ряда других субъективных, не поддающихся формализации факторов в некую технологию, стандартизованную последовательность действий. Подобная технология позволяет найти решение проблемы с меньшими затратами ресурсов, чем традиционный метод проб и ошибок.  

Базовыми понятиями ТРИЗ являются физические и технические противоречия (в основе любого изобретения, как и при устранении конфликта, лежит разрешение ключевого противоречия). Техническое противоречие возникает тогда, когда, при изменении известными способами одной части системы, недопустимо ухудшается другая её часть. Техническое противоречие, по сути, характеризует Парето-оптимальную ситуацию, когда невозможно перейти к альтернативному решению из заданного множества, улучшив показатель хотя бы одного частного критерия, не ухудшив при этом показатель другого частного критерия. Противоречия, аналогичные техническим, весьма характерны и для взаимодействия функциональных подразделений компании при управлении материальными потоками. Достаточно вспомнить целый спектр конфликтных ситуаций, связанных с попыткой найти баланс между издержками на логистику и уровнем качества логистического сервиса. При уточнении задачи, техническое противоречие может быть заменено противоречием физическим, суть которого состоит в предъявлении взаимно противоположных требований к одной и той же части системы. Конфликт, возникающий между подразделениями компании из-за их различных локальных целей (когда предъявляются зачастую диаметрально противоположные требования к таким параметрам, как, например, величина партии поставки, уровень запасов на складе, срок поставки и т.п.), является аналогом физического противоречия в ТРИЗ. Для разрешения противоречий в рамках ТРИЗ разработан ряд типовых приёмов и принципов. Для более сложных ситуаций может использоваться алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ).

К основным принципам разрешения физических противоречий, сформулированных в рамках ТРИЗ, можно отнести следующие:

  • разделение противоречивых требований во времени;
  • разделение противоречивых требований в пространстве;
  • разделение противоречивых требований между целым и его частями (системой и её элементами);
  • разделение противоречивых требований по определённому условию [1, c. 267-268]

В рамках ТРИЗ выделен и ряд принципов разрешения технических противоречий, которые, в частности, включают дробление и объединение объекта, принцип предварительного действия, принцип периодического действия и т.п. [1, c. 223-236].

Рассмотрим использование методов теории ограничений и ТРИЗ для разрешения типичной конфликтной ситуации, возникающей между подразделениями организации бизнеса при продвижении товарных потоков. В качестве примера возьмём конфликт между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики предприятия оптовой торговли (конфликты между подразделениями коммерческого и логистического «блока», согласно результатам проведённого автором исследования, являются наиболее частыми [7, с. 32]. Анализу данной конфликтной ситуации, формализации предпочтений её участников, а также методам влияния на эти предпочтения в целях разрешения конфликта были посвящены статьи [6, с. 23-32].      

Напомним модель данной конфликтной ситуации.

Компания «Радуга» занимается оптовой торговлей детскими товарами и канцелярской продукцией. Объектом одной из наиболее распространённых конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями анализируемой организации являются следующие характеристики заказа клиента:

  • Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.
  • Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров/характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив:

А1. Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа – 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.     

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и  выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. По сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Ранее предпринимались попытки согласовать позиции участников конфликта в рамках первоначального набора шести альтернативных решений путём воздействия на предпочтения сторон[3]. Таким образом, реализовывалась левая «ветвь» алгоритма завершения межфункциональных конфликтов, представленного на рис. 4. Попробуем теперь расширить сам набор возможных альтернатив, следуя по правой «ветви» предложенного автором алгоритма. Для решения этой задачи, вначале попытаемся использовать такой инструмент теории ограничений, как диаграмма разрешения конфликтов. 

Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Рис. 4. Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Диаграмма, представленная на рис. 5, наглядно показывает структуру анализируемого конфликта. На этой диаграмме сразу же видно противоречие между предпосылками достижения локальных целей, которое аналогично физическому противоречию в ТРИЗ: заказ по одной ассортиментной позиции должен быть одновременно равен и одной товарной единице, и одному коробу; ограничения по времени передачи/изменения заказа должны одновременно и присутствовать, и отсутствовать.

 

  Рис. 5. Диаграмма разрешения конфликта по минимальному размеру и времени передачи/изменения заказа

После построения диаграммы, необходимо проверить общую цель, достижению которой препятствует проблема, на соответствие цели более высокого уровня. Общей целью конфликтующих подразделений в данном случае может являться сокращение совокупных издержек, связанных с потерей продаж, комплектацией заказов на складе и недостаточным качеством складского сервиса. Соответствует ли эта цель общей цели предприятия оптовой торговли (например, увеличению его прибыли)? Очевидно, что такое соответствие действительно обеспечивается.

 На следующем этапе, для расширения спектра возможных альтернатив, нужно поставить в качестве общей цели цель более высокого уровня. Для этого также вполне подойдёт увеличение прибыли оптовой компании (другими вариантами могли бы быть увеличение доли рынка, рентабельности собственного капитала, капитализации фирмы, экономической добавленной стоимости организации – EVA и т.п.).     

Рассмотрим предположения, лежащих в основе логических связей на представленной  диаграмме, а также приведём примеры их критики (условий, при которых  выявленные предположения оказываются ложными). Результаты анализа и критики предположений приведены в табл. 2. 

 Таблица 2

 Анализ и критика предположений, лежащих в основе конфликтной ситуации

Логическая связь

Предположения

Критика предположений и варианты их устранения

В-А

Сокращение издержек, связанных с потерей продаж, всегда приводит к увеличению прибыли организации

Для сокращения издержек, связанных с потерей продаж, может быть необходимо повысить уровень качества логистического сервиса. В случае если темп роста издержек на обслуживание клиентов превысит темп сокращения расходов, связанных с их потерей, прибыль компании может уменьшиться.   

С-А

Сокращение издержек на комплектацию заказов  и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса, всегда приводит к увеличению прибыли организации

При сокращении расходов на комплектацию заказов и исправление ошибок, допущенных складом, может снизиться уровень качества складского сервиса, что, в свою очередь негативно скажется на выручке и прибыли компании (если темп падения выручки превысит темп сокращения рассматриваемых издержек). 

D-B

Ограничения по минимальному размеру заказа (не менее одного короба по позиции), а также времени его передачи/изменения всегда приводят к увеличению издержек, связанных с потерей продаж.

 

Возможные причины:

а) Клиенты опасаются, что увеличение минимального размера заказа по позиции приведёт к росту товарных запасов, что увеличит расходы на их содержание и денежные средства, «замороженные» в запасах. Кроме того возрастает риск возникновения неликвидных запасов. 

1. Помощь клиентам в реализации товара (например, за счёт проведения совместных маркетинговых акций).

2. Использование технологии Vendor Managed Inventory - VMI (управление поставщиком запасами клиента).

3. Реализация товара на условиях консигнации с обеспечением возможности возврата непроданного товара по истечении заданного периода времени.

б) Клиенты не могут заблаговременно чётко спланировать оперативную потребность в закупаемом товаре, в связи с чем для них особое значение приобретает гибкость – отсутствие ограничений на время передачи/изменения заказа 

1. Консультационная поддержка клиентов в части оперативного планирования потребности в закупаемом товаре.

2. Предоставление клиентам возможности отслеживать состояние товарного запаса на складе компании «Радуга» в режиме реального времени в целях более точного планирования закупок.

3. Передача ответственности за управление запасами клиента поставщику (использование технологии VMI)

D-C

Отсутствие ограничений по минимальному размеру заказа (возможность заказывать даже одну товарную единицу), а также по времени его передачи/изменения всегда приводит к росту издержек на комплектацию заказов и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

 

Возможные причины:

1) Штучный отбор товара при комплектации заказов является более трудоёмким, чем отбор на уровне групповой упаковки или транспортной тары. Трудоёмкость процесса увеличивается, если заявка на комплектацию не передаётся на склад заблаговременно (нет возможности заранее спланировать работы и рационально распределить ресурсы) или изменяется уже в процессе выполнения  

1. Переход с децентрализованной на централизованную систему комплектации заказов (отбор товара одновременно для нескольких заказов), что позволит снизить трудоёмкость процесса.

2. Оптимизация размещения товарных запасов на местах отбора в зоне хранения или комплектации с учётом частоты обращения к конкретным ассортиментным позициям или их комбинациям

3. Сокращение протяжённости маршрутов перемещения отборщиков (и, соответственно, трудоёмкости процесса комплектации заказов) за счёт использования функциональности оптимальной маршрутизации в информационной системе управления складом (Warehouse Management System – WMS).

2) При штучном отборе товара возрастает вероятность ошибок, что приводит к увеличению расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

1. В случае централизованной системы комплектации заказов, отборщики передают набранный товар комплектовщику, который формирует из него заказы клиентов. При сортировке товара по заказам производится проверка его соответствия исходной заявке (бланку заказа), что сокращает процент возможных ошибок.

2. Выборочная проверка соответствия заказов исходной заявке в экспедиции отправки сотрудником экспедиции. 

D

Минимальный заказ по одной товарной позиции в размере одной товарной единицы и одного короба не могут сосуществовать. Не могут одновременно быть и отсутствовать ограничения на время передачи и изменения заказа клиентами

Проведение сегментации клиентской базы по показателю прибыльности клиентов для компании. Разработка дифференцированных стандартов обслуживания (затрагивающих, в частности, минимальный размер заказа и условия его размещения/изменения) для разных категорий покупателей.

Как видно из табл. 2, по ряду предположений выделены возможные причины возникновения описываемых ситуаций. Подобная детализация предположений является весьма полезной, поскольку именно она способна натолкнуть на идеи разрешения противоречий.  Стоит заметить, что обычно, при реализации «компромиссной» стратегии, детализация предположений не проводится, а они сами воспринимаются как некая данность, что существенно сужает поле возможных решений.

Теперь попробуем применить по отношению к указанной конфликтной ситуации принципы разрешения противоречий, разработанные в рамках ТРИЗ.

Руководствуясь принципом разделения противоречивых свойств во времени, можно предложить вводить ограничения на минимальный размер заказа и время его передачи/изменения только в период сезонного роста спроса и, соответственно, увеличения нагрузки на логистическую инфраструктуру компании (например, с сентября по май). В период с относительно низким спросом указанные ограничения могут отменяться, что поможет не только более рационально использовать имеющиеся ресурсы склада, но и, вполне возможно, «сгладить» сезонный «провал» продаж за счёт привлечения новых клиентов.

Принцип разделения противоречивых требований между целым и его частями может привести нас к идее централизованной системы комплектации заказов, при которой осуществляется группировка заявок клиентов, что даёт возможность отбирать более крупные грузовые единицы, например, групповые упаковки – блоки. С другой стороны, части целого – заказы отдельных клиентов – могут быть при этом любого размера (вплоть до одной товарной единицы по позиции). На этот же вариант решения проблемы указывает и такой принцип разрешения технических противоречий, как «объединение». Данный принцип предполагает соединение однородных, либо предназначенных для смежных операций объектов и/или объединение во времени однородных, либо смежных операций [1, c. 224].

Для разрешения физических противоречий ТРИЗ также рекомендует использовать принцип разделения противоречивых свойств по определённому условию. Таким условием может быть, например, значимость клиента для компании. Ключевым клиентам оптового предприятия могут предлагаться особые условия размещения заказов, предполагающие отсутствие каких-либо ограничений как по их минимальному размеру, так и по времени передачи/изменения заявок. Для остальных покупателей подобные ограничения будут введены.

Для поиска возможных решений исследуемой конфликтной ситуации, можно воспользоваться и принципом предварительного действия, применяемым для разрешения технических противоречий. Данный принцип предполагает заблаговременное выполнение требуемого действия (полностью или частично), либо заблаговременную расстановку объектов так, чтобы они могли вступить в действие без затрат времени на доставку и с наиболее удобного места [1, c. 226].

В рассматриваемой ситуации речь может идти, например, о заблаговременной подготовке к процессу комплектации заказов: назначение ответственных за отбор товара и формирование заказов, определение и подготовку необходимого подъёмно-транспортного оборудования, подвоз в зону комплектации порожней тары и товароносителей для отбора товара, требуемых вспомогательных материалов. Кроме того, принцип предварительного действия может выражаться в определённом способе формирования отборочного листа, позволяющем минимизировать протяжённость маршрута отборщика (например, товары, хранящиеся рядом, указываются в отборочном листе друг за другом, во избежание возвратов отборщика).

Как видно из представленного анализа, некоторые альтернативы, полученные при рассмотрении диаграммы разрешения конфликтов из теории ограничений, совпадают с вариантами, разработанными на основе использования принципов ТРИЗ. Так, например, в обоих случаях была предложена сегментация клиентской базы с формированием дифференцированной системы логистического сервиса, обе теории подводят к необходимости централизованной комплектации заказов. Несмотря на дублирование некоторых идей, методы теории ограничений и ТРИЗ не заменяют, а скорее, дополняют друг друга. Так, например, логическая диаграмма позволяет наглядно представить структуру конфликта, выявить логические предположения и физическое противоречие (связь D), лежащее в его основе. В то же время принципы ТРИЗ позволяют предложить ряд путей эффективного устранения обнаруженного физического противоречия. Очевидно, что все возможные варианты решений реализовывать одновременно смысла не имеет, поэтому необходимо выбрать те альтернативы, которые могут дать наибольший эффект. Формат статьи не позволяет детально представить сравнительную оценку всех полученных вариантов решений конфликтной ситуации, поэтому, для иллюстрации целесообразности использования методов расширения спектра альтернатив, остановимся лишь на одном предложении – переходе на централизованную систему комплектации заказов (на целесообразность использования этой альтернативы в данном случае указывают, независимо друг от друга, методы обеих вышеупомянутых теорий). Конечно, изменения только лишь в технологии комплектации заказов не могут полностью разрешить конфликтную ситуацию между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики, но даже эта мера способна повысить эффективность решения, выбираемого в рамках «компромиссного» подхода. Проиллюстрируем это на конкретном примере.

В табл. 3 приведены исходные значения частных критериев по каждой из шести первоначальных альтернатив (описание частных критериев К1-К3 и альтернатив А1-А6 представлено выше, расчёт значений частных критериев приводился в статьях [2, с. 23-32].

Таблица 3

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

А2.

7,32

7,09

2,81

А3.

3,66

5,48

1,46

А4.

9,15

5,48

1,10

А5.

9,15

3,64

0,79

А6.

10,98

3,12

0,49

При использовании централизованной системы комплектации заказов, произойдёт сокращение времени на отбор единицы товара (что особенно скажется на трудоёмкости штучного отбора).  Увеличение производительности труда складского персонала при отборе товара сразу для нескольких заказов может составить 20-100% [13, 14, 15]

Естественно, величина получаемого эффекта зависит от целого ряда факторов: количества заказов за период времени, количества строк в заказе, количества единиц отбора по каждой строке, массогабаритных характеристик отбираемого товара, расположения грузовых единиц в зоне отбора (в том числе, плотности их размещения на единицу площади отбора), используемого подъёмно-транспортного оборудования, длины маршрутов отборщиков и т.д. По оценке специалистов службы логистики рассматриваемой в настоящем примере оптовой компании, при переходе на централизованную систему комплектации заказов, производительность на операции отбора товарными единицами и блоками может быть увеличена примерно на 50%. Это означает, что на отбор одной строки заказа на уровне товарной единицы будет тратиться, в среднем, около 117 секунд вместо прежних 175, а на отбор позиции заказа на уровне групповой упаковки – 33 секунды, а не 50 с. Однако, для сортировки отобранного товара по заказам (включая объединение различных частей заказов, набранных отдельными отборщиками в закреплённых за ними секциях зоны хранения), потребуется ввести дополнительную категорию складского персонала – комплектовщиков (по оценкам аналитиков службы логистики компании, в среднем по одному комплектовщику на трёх отборщиков). Табл. 4 отражает требуемую численность персонала, занятого в процессе комиссионирования, а также изменившиеся издержки склада на комплектацию заказов клиентов (с учётом уменьшения затрат на заработную плату складского персонала, капитальных и эксплуатационных расходов на технику, задействованную в анализируемом процессе).

 Таблица 4

 Издержки склада на комплектацию заказов клиентов при использовании централизованной системы комиссионирования (млн. руб. в год)

Альтернативы

Численность отборщиков

Численность комплектовщиков

Общие издержки на

комплектацию заказов (млн. руб. в год)

А7.

9

3

7,11

А8.

8

3

6,71

А9.

5

2

5,10

А10.

5

2

5,10

А11.

4

1

3,27

А12.

3

1

2,75

Дополнительные альтернативы А7-А12 получены путём использования централизованной системы комплектации заказов в сочетании с исходными вариантами А1-А6 соответственно. Так, например, альтернатива А7 предполагает минимальный заказ по позиции в размере одной товарной единицы, отсутствие каких-либо ограничений по времени передачи/изменения заказов, при использовании централизованной системы комиссионирования.

 Значения частных критериев для всех получившихся двенадцати альтернатив представлены в табл. 5.

Таблица 5

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1

0,00

7,49

3,42

А2

7,32

7,09

2,81

А3

3,66

5,48

1,46

А4

9,15

5,48

1,10

А5

9,15

3,64

0,79

А6

10,98

3,12

0,49

А7

0,00

7,11

3,42

А8

7,32

6,71

2,81

А9

3,66

5,10

1,46

А10

9,15

5,10

1,10

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Как видно из таблицы 5, исходные альтернативы А1-А6 уже не являются Парето-оптимальными, поскольку, при переходе от А1 к А7, от А2 к А8, от А3 к А9, от А4 к А10, от А5 к А11 и от А6 к А12, можно улучшить значения критерия К2 при неизменных значениях остальных частных критериев. Таким образом, в результате использования методов расширения поля альтернатив, были получены более эффективные варианты разрешения конфликтной ситуации. Также можно заметить, что Парето-оптимальными решениями не являются альтернативы А8 и А10, так как при переходе от А8 к А9 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А10 альтернативы А11, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1. Матрица, получившаяся после исключения решений, которые не отвечают требованиям оптимальности по Парето, представлена ниже (табл. 6).    

 Таблица 6

 Матрица значений частных критериев после исключения неоптимальных по Парето альтернатив

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А7

0,00

7,11

3,42

А9

3,66

5,10

1,46

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Определим выбор участников рассматриваемой конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях выбора (табл. 7)[4].

Таблица 7

Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Сторона-участник взаимодействия

Критерий выбора

Значения параметров

Служба продаж

Критерий Гурвица

 0,1≤с≤0,4

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

0,50

0,17

0,33

0,60

0,13

0,27

0,70

0,10

0,20

0,80

0,07

0,13

0,90

0,03

0,07

Отдел складского хозяйства

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

K1

K2

K3

0,17

0,50

0,33

0,13

0,60

0,27

0,10

0,70

0,20

0,07

0,80

0,13

0,03

0,90

0,07

ЛПР, представляющее интересы компании в целом

Минимаксный критерий

 

 

 

Метод идеальной точки

 

 

 

Критерий Гурвица

 0,5≤с≤0,9

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,20

0,20

0,60

0,25

0,50

0,25

0,25

0,25

0,50

0,30

0,40

0,30

0,30

0,30

0,40

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

Применив указанные в табл. 7 критерии, можно определить, что служба продаж выберет в новой ситуации альтернативу А7, отдел складского хозяйства службы логистики – А12, в то время, как для компании в целом будет наиболее выгоден вариант А9[5].

Далее необходимо согласовать позиции службы продаж и отдела складского хозяйства как между собой, так и с позицией ЛПР, выражающего интересы всей организации. Для этого можно воздействовать на предпочтения сторон конфликта путём корректировки системы мотивации сотрудников указанных выше подразделений организации. Механизм такого воздействия описан в статье [8, с. 23-32].

Для того чтобы менеджеры по продажам добровольно, основываясь на своих собственных предпочтениях, выбирали вместо первоначального варианта А7 альтернативу А9, можно изменить соотношение размеров премий (бонусов) и штрафных санкций сотрудникам подразделения, что позволит повлиять на значение параметра «с» в критерии Гурвица, которым могут руководствоваться специалисты службы продаж при определении оптимальной для себя альтернативы. Напомним, что критерий Гурвица предполагает, что, при сравнении альтернатив, за основу принимаются как самый неблагоприятный, так и самый благоприятный результаты анализируемых показателей для каждой альтернативы. При этом параметр  - «вес», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат. Из таблицы 7 видно, что если корректировка системы мотивации персонала приведёт к  минимальному «сдвигу» значения параметра «с» с 0,4 до 0,5, то служба продаж будет выбирать альтернативу А9, выгодную для компании в целом. Однако сотрудники указанного подразделения могут руководствоваться и другим критерием выбора – методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения позиции службы продаж, можно скорректировать «веса» некоторых ключевых показателей эффективности деятельности подразделения, которые учитываются при определении переменной части оплаты труда соответствующих менеджеров. По сути, необходимо немного снизить удельный «вес» локальных показателей эффективности работы службы продаж, одновременно увеличив на минимально необходимую величину «вес» индикаторов деятельности отдела складского хозяйства, на значения которых служба продаж может оказывать влияние. Как видно из табл. 8, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,34), а «веса» оценок частных критериев  и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 4 пункта (с 0,4 до 0,44) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А9, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

 Таблица 8

 

Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при корректировке системы мотивации (при = 0,34,  = 0,22,  = 0,44)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

3,07

А9.

3,66

5,10

1,46

3,01

А11.

9,15

3,27

0,79

4,18

А12.

10,98

2,75

0,49

4,55

Сотрудники отдела складского хозяйства службы логистики, при определении оптимальной альтернативы, руководствуются так же методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения выбора отдела складского хозяйства, можно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела таким образом, чтобы в переменной части оплаты труда был увеличен удельный «вес» критерия службы продаж () при минимально возможном снижении удельного «веса» критериев самого анализируемого подразделения ( и ). Так, например, если «вес» в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»  уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в таблице 7 диапазона (с 0,5 до 0,47) при  = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А9 (см. табл. 9).

 Таблица 9

 Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при = 0,2,  = 0,47,  = 0,33)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

4,47

А9.

3,66

5,10

1,46

3,61

А11.

9,15

3,27

0,79

3,63

А12.

10,98

2,75

0,49

3,65

Таблицы 8 и 9 показывают, что даже незначительная корректировка системы мотивации подразделений-участников конфликта, инициируемая координатором в составе службы логистики по согласованию с управлением человеческими ресурсами и высшим руководством организации, способна привести к разрешению конфликтной ситуации за счёт согласования позиций её сторон как между собой, так и с системными интересами фирмы. При этом, можно отметить, что применение методов расширения спектра альтернативных решений даёт возможность получить дополнительный экономический эффект по сравнению с реализацией традиционной «компромиссной» стратегии.       

 Литература:

  1. Альтшуллер Г. Найти идею: Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
  2. Бродецкий Г. Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.
  3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 444 с.
  4. Кудрявцев А.В. Методы интуитивного поиска технических решений. – М.: НТК «Метод», 1992. – 112 с.
  5. Осборн А. Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления. – М: Педагогика, 1953. – 179 с.
  6. Бродецкий Г. Л., Виноградов А. Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 1. – с . 43-59.
  7. Виноградов А. Б., Волик О. Я. Актуальность проблем межфункционального взаимодействия для компаний, работающих на российском рынке//Логистика и управление цепями поставок. – 2011. - № 4. – с. 27-43.
  8. Виноградов А. Б. Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью// Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 2. – с. 23-32.
  9. Gordon W. J. J. Sinectics: The Development of Creative Capacity - New York, 1961.
  10. Koller R. Konstruktionsmethode für den Maschinen-, Gerate- und Apparatebau. Berlin: Springer-Verlag, 1976.
  11. Metcalf, Henry С., and Urwick Lyndall, eds. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. — New York: Harper & Row, 1942.
  12. Thomas K. Conflict and conflict management. The Handbook of Industrial and Organizational Psychology, edited by Marvin Dunnette. – Chicago: Rand McNally, 1976.
  13. Avery A. Batch order picking for 300 line/hour (LPH) productivity. Web: http://www.elogistics101.com/Article/Three%20encounters%20with%20batch%20picking.htm
  14. Del Franco M. Batch vs. wave picking. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/batch-vs-wave-picking-01062006/
  15. Teres W. Tips for improving picking productivity. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/tips-for-improving-picking-productivity-01042006/

[1] На основе [4, с. 18]

[2] Подробнее см., например [3]

[3] См. [8, с. 23-32].

[4] Подробнее о различных критериях выбора см. [2], о методах выявления критериев выбора участников межфункциональных конфликтов см. [6, с. 43-59]

[5] Подробно о применении указанных критериев для определения выбора каждого из участников конфликтной ситуации можно прочитать в статье [8]

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Пензев В.Н., Чебанева Е.Ю. 

РУБРИКА Управление запасамиЛогистика распределенияПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Рассматривается подход к эффективному распределению товарных запасов на склады при помощи каскадно-пропорциональной системы. Решена задача определения потребности складов и рассмотрена система пополнения запасов центрального распределительного склада.

Ключевые слова управление запасами распределение дистрибьюция сеть распределения каскаднопропорциональная система складская инфраструктура пополнение запасов


Скачать

Опубликовано № 4 (63) август 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний

 Аннотация 

Статья посвящена анализу развития сетевой розничной торговли в РФ в разрезе построения эффективной логистической инфраструктуры в распределении. Проанализированы ключевые рыночные тенденции, характерные для текущего этапа развития розничной торговли, и основные факторы, оказывающие влияние на изменение розничного рынка в России: растущий уровень конкуренции, увеличение доли крупнейших сетевых операторов, активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров и др. Среди основных тенденций данного рынка отмечены: открытие новых магазинов, расширение охвата рынка и наращивание логистической инфраструктуры, в частности развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей.

Даны рекомендации по проектированию и реинжинирингу собственной сети распределения для розничных операторов. Показано взаимодействие отделов торговых компаний со службой логистики при решении стратегических задач построения эффективной сети распределения. Проанализированы способы оценки эффективности логистической сети распределения при ее реорганизации.
Предложен алгоритм проектирования (реинжиниринга) сети распределения, включающий три основных этапа: проведение анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения; определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения; проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения.

Ключевые слова проектирование сети распределения реинжиниринг сети распределения складская инфраструктура сетевая розница сеть распределения


Среди глобальных проблем функционирования российского рынка  торговли наряду с несовершенной  законодательной базой, стремлением  регулирования со стороны региональных властей и отсутствием прогресса с налогообложением,  следует выделить проблему недостаточно развитой логистической инфраструктуры рынка. В этой связи для торговых компаний сдерживающими факторами развития можно считать рост дефицита предложений в складском сегменте, неудовлетворенность спроса имеющимися складскими площадями, недостаток качественных складских мощностей в регионах, низкий уровень адаптации логистических услуг к потребностям клиентов, невысокий уровень обслуживания со стороны логистических провайдеров. Как следствие, все больше розничных компаний приобретает складские площади в собственность уже на этапе проектирования. Одновременно наблюдается нехватка необходимых торговых помещений, что создает трудности с открытием новых магазинов на перспективных территориях. 

Из ключевых рыночных тенденций [5], характерных для текущего этапа развития розничной торговли, можно отметить:

  • Замедление темпов роста оборотов розничной торговли.
  • Изменения в структуре товарного ассортимента.
  • Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.
  • Консолидация компаний.
  • Распространение торговых центров (shoppingmalls).
  • Рост оборотов интернет торговли.
  • Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.
  • Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Следует также выделить и ряд основных  факторов, оказывающих влияние на изменение розничного рынка в России: общее замедление темпов роста экономики и низкая доступность банковских кредитов, растущий уровень конкуренции, и в частности, увеличение доли крупнейших компаний сетевой розницы (ритейлеров), весьма активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров. Все это заставляет компании обращаться к оптимизации имеющихся ресурсов, поиску путей сокращения затрат, диверсификации каналов продаж, использованию современных технологий для всех бизнес-процессов компании и т.д. В связи с этим к первостепенным задачам логистики можно отнести оптимизацию логистической инфраструктуры компании, что часто приводит к пересмотру имеющейся сети распределения, за счет создания своих складских мощностей, иногда делая ставку на распределительные центры и сокращение площадей в регионах.

Говоря о плюсах и перспективах современного рынка розничной сетевой торговли, многие отмечают, что здесь наблюдается и будет продолжаться активный рост доли современных форматов торговли [8]. Особенно это касается крупноформатных магазинов (отдельно стоящих гипермаркетов и гипермаркетов в составе торговых центров). Несмотря на то, что современная доля рынка, контролируемая супермаркетами, дискаунтерами, гипермаркетами и магазинами cash&carry, существенно растет, она останется ниже европейских рынков в силу географических особенностей России. Доля рынка, контролируемая крупнейшими игроками, будет продолжать расти за счет опережающего органического роста лидеров рынка. Из прогнозов также стоит отметить рост концентрации на рынке продовольственной розницы, консолидацию региональной розницы, экспансию торговых сетей за Урал и в целом более равномерное распределение современных форматов по различным территориям.

Крупные сетевые игроки все чаще во главе своих стратегических планов делают ставку на диверсификацию своих каналов получения прибыли. Например, по последним данным компании CBRE, благодаря реализации стратегии многоканальных продаж большинство ритейлеров в 2014 году будет все чаще открывать новые магазины и создавать экспериментальные торговые площадки в целях увеличения.  Выходя на новые рынки, ритейлеры применяют разные стратегии. При этом примерно 40% компаний, как правило, отрывают традиционный магазин одновременно с онлайн-платформой, а менее трети ритейлеров предпочитают протестировать рынок с помощью онлайн-платформы и лишь затем инвестировать в традиционный магазин. Примерно 76% ритейлеров намерены в будущем расширить географические рамки деятельности своих интернет-сайтов[1].

Другой источник [8], ссылаясь на мнения аналитиков, приводит более полную картину развития диверсификации многоканальных продаж (табл.1).

                                                                                                            Таблица 1

Основные тенденции разделения каналов получения прибыли в торговле (2009 –2015 гг.)

Канал

2009

2013

2015

Физические точки продаж          

91,2%

87,01%

83,98%

Электронная коммерция

5,64%

8,89%

11,45%

Каталог для заказов товаров по почте

1,56%

1,02%

0,94%

Центры обработки вызовов

1,24%

1,40%

1,19%

Мобильная коммерция

0,09%

1,26%

1,89%

Другие каналы

0,35%

0,46%

0,55%

В любом случае, можно констатировать, что все крупные игроки на рынке розничной торговли по-прежнему будут отдавать предпочтение развитию новых магазинов, расширению охвата  рынка как за счет интенсивного, так и за счет экстенсивного роста. В тоже время будет наращиваться логистическая инфраструктура, и все чаще сетевая розница станет делать ставку на развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей. Об этом свидетельствует и анализ имеющихся активов крупнейших сетевых розничных компаний на начало 2014 года.

Например, у одного из лидеров торговых сетей России компании "Магнит"  по итогам 2013 года общее количество магазинов в сети составило 8092, из которых 7,2 тысячи небольших супермаркетов, 161 гипермаркет, 46 магазинов "Магнит Семейный" и 686 магазинов косметики. За 2013 год "Магнит" увеличил торговые площади на 18 процентов, доведя их до 579 тыс. кв. м. По прогнозу на 2014 год   "Магнит" планирует построить 5 распределительных центров, однако, в текущем году этот проект может быть и не закончен. Помимо этого в планах компании строительство пункта перевалки овощей и фруктов под Новороссийском и введение в эксплуатацию тепличного комплекса в Динском районе Кубани. Снабжение имеющихся магазинов в разных городах страны требует от логистики компании "Магнит" обеспечения разветвленной сети распределения.

Прямые  конкуренты компании «Магнит» - «Х5 RetailGroup»  и «Дикси», также имеющие значительное количество магазинов, реализуют  стратегию увеличения числа магазинов и развития логистической инфраструктуры, обеспечивающей их снабжение.

По данным исследований RussianExpert.ru компания «Х5 RetailGroup», занимающая лидирующие позиции на рынке розничной торговли продовольственными товарами, имеют весьма значительное число магазинов и свою логистическую инфраструктуру. К  июню 2014 года под управлением компании «Х5 RetailGroup» находилось: 4779 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании Х5 включает в себя:

-   4 128 универсамов «Пятерочка»,

-   387 супермаркетов «Перекресток»,

-   81 гипермаркет «Карусель»,

-   183 магазина «Перекресток Экспресс», а также 32 распределительных центра и 1690 грузовых автомобилей.

Другая российская компания «Дикси» также наращивает торговую площадь: за 5 месяцев 2014 года ею открыто 76 (86 - год назад) новых магазина, за  май  2014 года было открыто 33 магазина (год назад - 17). Всего в активе компании 1875 магазинов (по итогам  5 месяцев  2014 года).

Ставка на развитие сети традиционных магазинов и укрепление своих позиций в регионах страны характерна не только для рынка  продовольственных товаров, но и для торговых компаний, работающих в сегменте непродовольственных товаров. В компаниях этой товарной категории, наряду с привычными форматами магазинов, все интенсивнее развиваются интернет-магазины и в частности интернет-гипермаркеты.

Лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте - компания «М.Видео». По состоянию на начало апреля 2014г. сеть «М.Видео» включала 340 магазинов в 146 городах Российской Федерации, из них в Москве – 48. Компания использует весьма разветвленную складскую сеть с 3 распределительными центрами. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 594 тыс. кв. м, общая площадь – 799 тыс. кв. м.

Другой ведущий игрок в этом же сегменте - компания "Эльдорадо». На фоне  общего замедления темпов роста рынка  она выбрала несколько иную линию укрепления своих позиций на рынке. Охватывая 200 российских городов, компания "Эльдорадо»  сократила  количество офф-лайновых магазинов на 26 и переформатировала 13 магазинов, сделав ставку на интернет-направление, открыв 129 пунктов выдачи и заказа, и запустив формат интернет-гипермаркета. Компания "Эльдорадо", основанная в 1994 г., по состоянию на начало апреля 2014 г. включала 373 розничных гипермаркета, 132 пункта интернет-магазинов и 13 интернет-гипермаркетов. В результате, торговая площадь сократилась на 13% и составила 553,6 тыс. кв. м.

Наращивание сети магазинов и обеспечивающих её логистической инфраструктуры требует от компаний эффективного видения логистики.

Одной из самых актуальных стратегических задач, сохраняющихся для торговых компаний России, по-прежнему остается максимальный охват рынка потребителей.  Для логистики реализация такой стратегии всегда связана с проектированием оптимальной логистической сети распределения, и чем больше сеть магазинов, размах рынка, тем сложнее решение и значимее его эффект. Сложность решения задач, связанных формированием и оптимизацией сети распределения, объясняется не только географической разбросанностью точек продаж и их числом, но во многом различными форматами (от гипермаркета до магазина у дома) розничной сети, и растущими требованиями  к обслуживанию.

С позиций логистики для любой компании важно найти оптимум между уровнем обслуживания и суммарными логистическими затратами  во всей сети распределения. При этом поддержание требуемого сервиса осложняется тем, что компания, формирующая сеть распределения,  может иметь одновременно магазины не только разного формата, но и с разной ценовой категорией, а значит с разным уровнем обслуживания. Например, компания «Х5 RetailGroup» включает  магазины: «Пятерочка», «Карусель», «Перекресток» (от «эконом» класса до «премиум» класса). Все это отражается на логистической инфраструктуре (создание  разветвленной складской сети и наличие мобильной транспортной составляющей) и организации рациональных бизнес-процессов.

Проектирование сети распределения, как основная стратегическая задача логистики, заключается в создании рациональной логистической инфраструктуры, обеспечивающей концентрацию и распределение товарных запасов в соответствии с требованиями клиентской базы при оптимальных логистических затратах.  

При формировании сети распределения розничные предприятия все чаще осуществляют выбор между созданием собственной инфраструктуры и переходом на аутсорсинг. Этому способствует стремительный рост логистических услуг не только в Москве, Московской области и Санкт–Петербурге, но и во многих других региональных центрах. Однако выбирая между аутсорсингом и инсорсингом, большинство отечественных компаний предпочитает делать ставку на создании смешанных (по форме собственности) вариантов логистической  инфраструктуры. Именно поэтому вопрос о проектировании или реорганизации сети распределения по-прежнему актуален для компаний сетевой розницы, особенно отечественных.

Сеть распределения проектируется логистами в рамках  выполнения функции «Управление распределением». Как практически любая логистическая функция, управление распределением требует совместного участия различных смежных служб компании, в первую очередь, логистики и коммерческой службы (маркетинга и продаж), а также закупки и финансов. Проблемой распределения товарных потоков в торговых компаниях долгое время занимался коммерческий отдел торговой компании, в связи с тем что процесс распределения на рынках сбыта ассоциировался с чисто сбытовой деятельностью. Внедрение логистики в деятельность компаний резко изменило распределение функций, связанных с продвижением товарных потоков клиентам, особенно применительно к сетевой рознице, имеющей в своем арсенале уже не сотню, а часто более тысячи и нескольких тысяч магазинов. С введением в организационную структуру управления отдела логистики  перераспределились  функции между подразделениями торговой компании, встал вопрос о разделении полномочий при организации сбытовой деятельности, создании сети распределения и доведения товаров до магазинов. Коммерческая деятельность стала фокусироваться на вопросах, непосредственно связанных с определением и формированием рациональной  системы сбыта (выбор сбытовых систем), закладывающей основу проектируемой логистикой  сети распределения.

В рамках осуществления сбытовой деятельности маркетинг ритейлера:

  • определяет стратегии сбыта,
  • осуществляет сегментирование клиентской базы,
  • проводит сегментирование рынков сбыта,
  • определяет потенциальный тип клиентов,
  • формирует сбытовую систему,
  • определяет ценовую политику продаж,
  • осуществляет стимулирование сбыта,
  • разрабатывает политику обслуживания клиентов,
  • разрабатывает политику  возврата и т.д.

Продажи в свою очередь заключают договора, отслеживают выполнение договора, контролируют выполнение заказов. Функции обеспечения снабжения клиентской базы и создание для этой цели сети распределения в современных компаниях передаются логистике. Становится очевидным, чтобы обеспечить продвижение товара до конечных потребителей, логистика должна создать систему товародвижения с эффективно функционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов.

Логистическая сеть распределения - это структура объектов концентрации запасов, формируемая поставщиком товара, для продвижения товарных потоков при снабжении своих потребителей с целью максимального удовлетворения их требований при поставке и оптимальных логистических затрат для функционирования всей сети.

Сеть распределения может формировать любой субъект товарно-денежных отношений, осуществляющий сбытовую деятельность. Разветвленность сети распределения зависит от числа потребителей и их концентрации в географическом пространстве. Основу сети распределения составляет логистическая инфраструктура, и в первую, очередь складская сеть поставщика товара.

Проектирование сети распределения для сетевой розницы становится важной задачей логистики только в тех случаях, когда  компания останавливается на одном из двух вариантов продвижении товарных потоков: создание собственной логистической инфраструктуры или смешанного варианта – собственной, с привлечением аренды или аутсорсинга. Передача операционных  функций логистики на аутсорсинг снимает с компании проблемы проектирования самой сети распределения. При этом контроль над выполнением задач сети распределения сохраняется за отделом логистики компании.

Проектирование  или реорганизация сети распределения являются стратегическими задачами компании и чаще всего становятся ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении числа магазинов и объемов продаж или политики обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении об изменении стратегии распределения или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация действующей сети распределения [7] может быть следствием:

  • появления  новых клиентов;
  • требований клиентов к повышению уровня обслуживания;
  • изменения стратегии компании;
  • изменений в политики сбыта;
  • усиления конкурентной среды, и как результат поиск более эффективных решений;
  • изменений товарной специализации;
  • поиска снижения затрат в сети распределения;
  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • увеличения рынков сбыта, выхода на новые рынки;
  • изменений политики ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • слияния компаний;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • финансовых изменений компании;
  • увеличения радиуса обслуживания  с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения требует проведения тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании. Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов системы, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении. При этом необходимо осуществить выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве предоставляемого логистического сервиса,  и определить пути их устранения. Для этого необходимо проводить анализ действующей сети распределения с определенной периодичностью (например, раз в году на основе регулярно фиксируемых показателей) или при постановке новых задач для СР. Анализ состояния СР позволяет выработать направления построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

При оценке эффективности сети распределения проводится анализ:

  • степени рациональности существующей логистической сети распределения и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями компании в распределении;
  • рациональности  бизнес-процессов в сети распределения;
  • соответствия логистической инфраструктуры требованиям обеспечения бесперебойного снабжения клиентов;
  • времени выполнения заказов в сети распределения с учетом требования клиентов;
  • степени удовлетворенности внутренними потребителями и внешними клиентами компании качеством логистического сервиса в рамках СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • уровня логистических затрат в деятельности сети распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности к общим затратам на логистику;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • степени эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях);
  • состояния   и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения и составляющих её элементов логистической инфраструктуры. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети, необходимо решать вопрос о реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются:

  • плановые, учетные  и отчетные документы;
  • результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании;
  • формы документов, применяемых при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;
  • положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;
  • нормативно-справочные материалы;
  • результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [1, 6] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменениям эффективности системы, сбору и анализу исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа разработанных проектов и предложения по его внедрению.

Ориентируясь на данный подход, нами разработана достаточно подробная процедура  проектирования и реорганизации логистической сети распределения, состоящая из трех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Основные этапы процедуры  реорганизации и  проектирования оптимальной логистической сети распределения

Процедура проектирования (или реорганизации) логистической сети распределения

Этап 1. Проведение  анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения

С самого  начала директор по логистике (в соответствии с принятой логистической стратегией компании) должен определить цели, стоящие перед логистической сетью распределения, и общие условия  функционирования действующей или проектируемой сети. При этом следует учитывать особенности внешней среды бизнеса, структуру потребительского спроса в настоящее время и в перспективе на период создания новой сети распределения, требования к обслуживанию со стороны клиентской базы, а также действующую логистическую инфраструктуру компании (складские мощности, их оснащенность, применяемые технологические решения, используемое информационное обеспечение, виды и характеристики транспортных средств и т.д.).

Анализ деятельности существующей системы распределения и  оценка возможности достижения поставленных целей в рамках имеющейся сети начинается с анализа существующей структуры логистической системы и организационной структуры управления распределением компании. Анализ проводится с учетом следующих позиций:

  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  •  наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  •  эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах;
  • состояния и планирования потребности и управления товарными запасами в системе распределения;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений, обеспечивающих систему распределения;

По материалам, полученным в результате анализа, проводится оценка возможности достижения поставленных целей в рамках существующей сети распределения или необходимости реорганизации логистической сети распределения. С этой целью оцениваются полученные показатели деятельности логистической сети распределения, в соответствии с установленными критериями эффективности. Определяются отклонения и  причины, приведшие к  изменению эффективности логистической сети распределения. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения деятельности системы (снижение эффективности),включает проведение ситуационного анализа, разработку схемы проведения исследований, оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения.

При проведении ситуационного анализа, цель которого выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели, необходимо определить потенциальные возможности системы с учетом характеристик действующей сети, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых современных технологий. Описание системы необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе в целом и сети распределения в частности, об эффективности системы. Анализ должен охватывать все основные виды ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию. Для этого проводят:

  1. Сбор данных для проведения SWOT-анализа.
  2. Определение ограничений функционирования системы.
  3. Разработку показателей (KPI) для оценки деятельности системы.
  4. Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему.

В итоге должны быть определены узкие места применяемых процессов и необходимые  ресурсы для их оптимизации. После этого разрабатываются схемы проведения исследований [2]. В качестве основных  подходов к анализу и оценке системы применяют:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

В конце проведения ситуационного анализа  осуществляют  оценку издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения. С этой целью необходимо осуществить:

  • определение структуры основных логистических издержек сети распределения;
  • определение допустимого уровня логистических издержек с позиций конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей;
  • разработку основных показателей (системы KPI) и критериев эффективности действующей сети распределения;
  • провести  анализ и оценку  основных показателей деятельности сети распределения.

В итоге анализа и оценки функционирования существующей сети распределения  определяется необходимость реорганизации логистической сети распределения и готовится технико-экономическое обоснование предлагаемого решения.

Этап 2.  Определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения.

Выявленная необходимость изменений логистической сети распределения требует определения основных направлений её реорганизации, обеспечивающих реализацию стратегических целей компании на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей системы распределения. Для проведения аудита сети распределения создается команда  разработчиков из числа сотрудников компании, в первую очередь, аналитического отдела службы логистики или приглашаются специалисты  консалтинговой компании.

Определяются  системные цели (глобальные и  локальные) и задачи, стоящие перед  сетью распределения, в соответствии с утвержденной логистической стратегией компании. Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения. Далее определяются ограничения, накладываемые на деятельность системы распределения, и система показателей и критериев эффективности системы распределения. После этого проводится анализ возможностей имеющихся ресурсов для достижения установленных критериев системы (например, улучшение организации процесса, повышение производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения). В результате определяются основные возможные направления реорганизации сети распределения, обеспечивающие её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат (разово) или устранение излишних издержек (сокращение переменных издержек), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры, за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставки.

В итоге осуществляется разработка проектного (технического) задания по реорганизации логистической сети распределения. Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения.

Этап 3.  Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения

Этап проектирования или реорганизации действующей сети распределения (рис.2) выполняется силами консалтинговых компаний или рабочей группой специалистов службы логистики при участии представителей отделов маркетинга и продаж.    Специалисты по маркетингу выбирают методы прогнозирования спроса, при ориентации на стратегический уровень прогноза, и осуществляют прогноз.  В результате маркетинг должен предоставить разработчикам прогноз спроса и рынков сбыта, а также  планирование объемов  продаж по регионам.

Рис. 2. Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети

При реорганизации аналитический отдел службы логистики проводит анализ и оценку использования действующей сети распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации с учетом максимального охвата рынков сбыта.

В общем случае (для компаний различных видов деятельности) отделы маркетинга и продаж должны осуществить  выбор сбытовой системы по рынкам прогнозируемого сбыта(выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений). При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру, в каждом прогнозируемом регионе, типы потребителей, требования к уровню их обслуживания и затраты связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы. Всего возможно  четыре варианта сбытовых систем:

  • Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).
  • Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).
  • Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).
  • Смешанная сбытовая система (использование нескольких перечисленных ранее вариантов).

Однако для предприятий сетевой розницы наиболее рациональным вариантом остается создание собственной сбытовой системы. Любые другие варианты, как показала практика, приводят только к созданию дополнительной конкурентной среды. Проектирование сети распределения продолжается только при выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем.

Для рационального распределения товарных запасов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентской базы, необходимо определить регионы товароснабжения. С этой целью проводится  сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания (регион обслуживания может объединять несколько регионов сбыта,  снабжение которых осуществляется с одного конкретного склада) собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов. Определяются регионы снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).  Устанавливается уровень товарных запасов в  магазинах сети и частота поставки (как правило, розничная сеть работает на уровне текущих запасов, находящихся на полках магазинов, и частота поставок для поддержания товарных позиций и определяет уровень товарных запасов в днях).

Аналитики разрабатывают организационную структуру сети распределения, выбирая  участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения. Выделяется и детально разрабатывается каждая цепь поставки. Для этого реализуются следующие этапы:

  1. Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам рынка сбыта.
  2. Распределение товарных запасов в системе товароснабжения(определение уровня товарных запасов на каждом складе, с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта).
  3. Создание логистической инфраструктуры.

Современный рынок предоставляет сетевым розничным компаниям большой выбор логистических услуг. Поэтому компания должна решить для себя вопрос будет ли она  формировать сеть распределения применительно к каждому сегменту товароснабжения,  исходя из собственных возможностей, отдаст ли все на аутсорсинг или предпочтет смешанный вариант. В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, логистика компания прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети (цепи поставок),  предусматривает установление контроля за ее функционированием.

Формирование  оптимальной складской сети в системе распределения предполагает решение следующих задач:

  • Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.
  • Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.
  • Определение мест расположения складов.
  • Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности).

Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов осуществляется с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей.
  • Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

Важной частью логистической инфраструктуры является транспортная составляющая - основа технологии товародвижения. При снабжении розничной сети, как правило, используются две технологии для обеспечении магазинов – пакетная (на основе использования плоских поддонов – паллет) и контейнерная тележка (при снабжении мелкой партии товара, размером менее полуподдона). При снабжении складской сети может использоваться контейнерная технология.

Выбор технологий товародвижения (доставки) осуществляется с целью обеспечения единой технической политики в цепи поставок, а в идеале, всей сети распределения. При выборе технологии товародвижения начинают с определения оптимального товароносителя. Товароноситель определяется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя, партии поставки (по ассортименту, по величине), частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки, условий хранения товара, температурного режима.

С учетом выбранного товароносителя определяется вид и тип транспортного средства. При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать: выбранный вид товароносителя, размеры партии поставки, дальность расстояния (длину маршрута), географию потребителей, наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное его использование по нормативной грузовместимости. После этого разрабатываются  оптимальные маршруты  доставки клиентам.

Итоговой частью формирования логистической инфраструктуры является информационная система, обеспечивающая информационную поддержку деятельности сети распределения. Для современных сетевых компаний целесообразно обеспечить единое информационное пространство во всей сети распределения.

В процессе проектирования логистической сети распределения, как правило, разрабатывается несколько  конкурентоспособных вариантов СР. При выборе оптимального варианта сети распределения необходимо учитывать установленные ограничения (измеряемые), накладываемые на  деятельность СР, принятые показатели, а также выбранные критерии оценки. В качестве показателей оценки сети распределения можно использовать следующие основные комплексные  показатели: выполнение цикла заказа, общие затраты в сети, уровень обслуживания клиентов, использование логистических активов.  При этом необходимо  рассматривать не только величину общего комплексного показателя, но и все его  составляющие.

Далее проводится общая оценка деятельности каждого из разработанных конкурентоспособных вариантов логистической сети распределения и выбирается   оптимальный вариант. Для этого  варианта определяются совокупные затраты, связанные с реализацией сети распределения.

Для реализации предлагаемых решений разрабатываются рекомендации по внедрению проекта и план внедрения. В рамках плана разрабатывается и согласовывается с исполнителями график  работ и определяются  показатели  приемлемости  результатов. В заключение необходимо обеспечить организацию проведения мониторинга и  контроля за деятельностью предлагаемой логистической сети распределения. За контроль над реализацией проекта формирования сети распределения отвечает директор по логистике.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. - 640с.
  2. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. - 376с.
  3. Дыбская В.В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. 2012., № 4. – С. 9-15.
  4. Дыбская В.В. Современные тенденции развития логистики на предприятиях оптовой торговли // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.310-320.
  5. Сверчков П.А. Влияние стратегии развития оптовой компании на ее логистическую инфраструктуру // Логистика сегодня, 2013, № 5. С.258-267.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с.
  7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  8. Чередниченко А. Розница на пороге 2014 года: тенденции, прогнозы, рекомендации // Практика торговли. № 12, 2013.

[1] Источник – www.AllRetail.ru – портал о розничной торговле. 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58