Опубликовано № 2-3 (103)- 2021

АВТОР:  ПОЗДНЯКОВА В.Е. - бизнес-аналитик, Комус (Москва, Россия)

РУБРИКИ: Корпоративная логистика сервисных компаний Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами Управление цепями поставок

Аннотация 

В статье рассмотрен подход к формированию сквозного процесса управления жизненным циклом сетевого оборудования для телекоммуникационных компаний.

Автор обосновывает актуальность данной темы повышением конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг, которая приводит к росту инвестиций в обновление и строительство сетей базовых станций. Существующие в компаниях процессы по управлению жизненным циклом сетевого оборудования характеризуются бюрократизацией, низким уровнем зрелости IT-поддержки и размытием зон ответственности.

Формализация и стандартизация процессов управления жизненным циклом сетевого оборудования с момента формирования потребности в закупке до вывода оборудования из эксплуатации и утилизации должным образом позволит компаниям снизить операционные логистические затраты и высвободить иммобилизованные в запасах денежные средства, что приведет к повышению их конкурентоспособности на рынке.

На основе рассмотренных источников российской и иностранной научной литературы автором была разработана модель жизненного цикла сетевого оборудования, а также комплекс поддерживающих мер. Модель уделяет равное внимание каждому из этапов жизненного цикла и при этом учитывает отраслевую специфику. 

Разработанный подход был апробирован на примере одного из четырех основных игроков российского рынка телекоммуникационных услуг. Среди основных результатов внедрения предложенных мер можно отметить снижение штрафов от клиентов за низкий уровень предоставляемого сервиса, снижение операционных логистических затрат и уровня запасов оборудования и ЗИП в цепи поставок компании.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №1 (102) - 2021 г.

АВТОР:  Бурлакова И.В.

РУБРИКИ: Снабжение

Аннотация 

На сегодняшний день не существует единой универсальной методики оценки и выбора поставщика. Каждая коммерческая организация разрабатывает для себя методику оценки индивидуально, основываясь на множестве значимых для нее критериев, либо фокусируясь на себестоимости закупки. Минусом выбора поставщика исключительно по цене является игнорирование других значимых критериев, в то время как системы с множеством критериев часто допускают необъективность оценки и варианты для манипуляций результатом. В статье проанализированы современные методики оценки поставщиков, выделены наиболее распространенные. С учетом их достоинств и недостатков разработана авторская комбинированная методика, которая состоит в одновременном оценивании поставщика многокритериальным и однокритериальным (метод оценки затрат) методами и принятии решения с помощью метода множеств Эджворта-Парето.  Парето-неоптимальные решения отсекаются алгоритмом на основе формулы оптимальности Парето. Оставшиеся варианты оцениваются менеджером по закупкам на предпочтительность с точки зрения стратегической значимости путем применения предложенного авторами инструмента «стратегическая матрица выбора поставщика». Он представляет собой адаптированную к задаче выбора поставщика матрицу Кралича, для которой предложена авторская шкала оценки.  Предложенный метод оценки поставщиков позволяет сопоставить финансовую выгоду от выбора конкретного поставщика и совокупность прочих значимых факторов, и принять взвешенное управленческое решение.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (101) декабрь 2020 г.

АВТОРЫ:  ГЛУШКОВА Ю.О.

РУБРИКИ: Надежность и устойчивость цепей поставок Обзоры и аналитика Управление цепями поставок

 

Аннотация 

 Условия пандемии изменили многие аспекты экономической жизни, в том числе и логистику в некоторых сферах. В сложившейся ситуации люди оказались изолированы от офлайн-покупок некоторых видов товаров, однако потребность в самих покупках сохранилась, поэтому активно развивается дистрибуция товаров и услуг в интернете, для примера рассмотрена индустрия моды. В условиях пандемии, и как следствие, спада объема продаж, сбоев в цепи поставок актуальными и первоочередными логистическими задачами для игроков данной отрасли становятся: развитие онлайн-каналов сбыта и их цифровизация; трансформация и цифровизация цепей поставок, с целью повышения их надежности, сокращения цикла исполнения заказа и обеспечения быстрой реакции на изменение спроса потребителей. Выявлены особенности и специфика индустрии моды для эффективного проектирования и управления цепью поставок в данной отрасли.
Определены предпосылки, условия и факторы структурных изменений цепи поставок в условиях пандемии короновируса. Предложена трансформированная модель цепи поставок в индустрии моды, отвечающая настоящим условиям функционирования данного
сектора экономики и запросам потребителей.

Электронная версия

Ключевые слова: цепь поставок логистика задержка поставки задержка закупки закупки поставки снабжение интернетторговля онлайн продажи офлайн продажи

 

Опубликовано №1 (96) январь 2020 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ЛЕВИНА Т.В., ЭЛЬЯШЕВИЧ И.П.

РУБРИКИ:   Аналитика в логистике и SCM Обзоры и аналитика Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

Аннотация 

 В статье на основе исследований консалтинговых компаний, научных статей и других источников анализируется текущее состояние внедрения цифровых технологий в снабжении в России и в мире и выявляются основные барьеры для их внедрения. Так, основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при цифровизации закупок, были сгруппированы по шести перспективам: технологическая, организационная, компетенций и лояльности, методическая, конъюнктурная и регуляторная.

 

Авторами отмечается, в частности, что при крайней популяризации темы цифрового снабжения, однозначной позиции, какие конкретно технологии относить к категории «цифровые» в данной области не существует, предпринимается попытка определить совокупность таких технологий, соотнеся их со «сквозными» цифровыми технологиями, классификация которых предложена в рамках Дорожных карт развития цифровых технологий в России. Так же акцентируется внимание на том, что снабжение не является объектом системного изучения в России ни научных сообществ, ни консалтинговых компаний.

 

Большая часть международных исследований осуществляются поставщиками/ разработчиками ИТ-решений, компаниями, предоставляющими услуги по аутсорсингу функции снабжения и/ или консалтинговыми компаниями, что ставит под сомнение объективность выводов и решений, принимающихся на их основе.

 

На основе анализа данных открытых источников: пресс-релизов и публикациях в СМИ, авторы делают вывод о наиболее популярных направлениях цифровизации в снабжении в России.

 

Авторы делают вывод о крайне ограниченной представленностью современных системных разработок методической базы для «интеллектуального» наполнения цифровых технологий: а именно, в сферах идентификации и оценки рисков снабжения, управление событиями, референтные модели алгоритмов выполнения операций, разработка сценариев «что-если», систем контроллинга, факторных моделей анализа затрат, поведенческих моделей при взаимодействии «поставщик»-«клиент» и т.д. Кроме того, существует большой разрыв между возможностями современных технологий и навыками и знаниями специалистов в области снабжения и закупок.
Наконец, для России специфической особенностью является низкий уровень автоматизации труда специалистов в области снабжения, что подтверждается проведенным авторами исследованием требований к кандидатам на позиции в сфере снабжения.

 

Электронная версия

Ключевые слова: снабжение закупки цифровые технологии цифровизация цифровая трансформация

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ВИНОКУРОВА В.О.

РУБРИКИ:  Аналитика в логистике и SCM Логистическая интеграция и координация Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 Аннотация 

 В данной статье представлен обзор подходов для сегментации поставщиков: в частности, это различные матрицы для оценки (стандартные и модифицированные), а также модели зрелости и опросы. Так, осуществлен анализ достоинств и недостатков данных методов и сделан вывод о том, что большинство методов дают общие рекомендации, не позволяющие принять решение об использовании конкретных инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками.
Авторами разработана двухэтапная процедура классификации поставщиков. Первый этап проводится на основе АВС-анализа, а на втором этапе учитывается два синтезированных критерия для оценки закупаемых ресурсов и поставщиков. В частности, в них включены издержки переключения на другие ресурсы, уровень дифференциации продукта на рынке и выполнение ключевых показателей эффективности поставщиками. Также составлена матрица выбора инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками в соответствии с результатами их сегментации.
Также проведена апробация данной процедуры на примере телекоммуникационной компании и показаны некоторые эффекты от внедрения выбранного с помощью процедуры инструмента совершенствования взаимоотношений с поставщиком. Определены ограничения, связанные с использованием разработанного инструмента на практике.

Скачать статью (бесплатно)

 Купить номер

Ключевые слова: поставщик снабжение закупки логистика снабжения закупочная деятельность Управление взаимоотношениями с поставщиками SRM сегментация VMI EDI

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  КОРНЕЕВА О.Н. - Директор по маркетингу, ООО «ПэйОнлайн Систем» (Москва, Россия)

РУБРИКА   Логистическая инфраструктура Корпоративная логистика промышленных компаний Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация  

Одним из существенных условий развития нефтегазовой промышленности является устойчивая продажа продукции, включающая её дешевую и надежную транспортировку до потребителя. С учетом того что нефть и газ используются в первую очередь в энергетике, надежность поставок имеет приоритет. Это определяет строительство и развитие сетей трубопроводов как наиболее эффективный способ доставки углеводородов покупателям. Но подобное строительство обусловлено рядом сложностей, связанных с удаленностью поставщиков оборудования и материалов от места ведения строительства. Кроме того, этот процесс включает в себя и освоение новых территорий, характеризующихся уникальными природными, климатическими, географическими, демографическими, экологическими и другими факторами, которые накладывают дополнительные требования и усложняют логистику проекта, привнося в нее неопределенности, влияющие как на временные, так и на бюджетные рамки проекта.

В данной статье рассматривается методика последовательной оптимизации материально технического снабжения строительства магистрального газопровода. Значительное внимание уделяется вопросам математического моделирования и выбора модели управления цепями поставок. Отдельный раздел посвящен практическому моделированию транспортной логистики снабжения трубой большого диаметра головного участка Магистрального газопровода "Сила Сибири".

 По результатам анализа и моделирования цепи поставок в работе отмечается возможная оптимизация бюджета на снабжение рассматриваемого участка строительства в размере 10% от общего объема затрат на логистику проекта. Также в статье подчеркивается значимость рисковой составляющей, вызванной как особенностями каждой отдельной строительной площадки, так и факторами неопределенности, могут меняться на различных этапах проекта по-разному, что не позволяет использовать для их прогнозирования линейные зависимости и приводит к скачкообразному росту рисков. Так одним из немногих эффективных методов прогнозирования отклонений является сценарный анализ на основе многофакторной модели 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР:  БУРЛАКОВА И.В. 

РУБРИКА Снабжение

  Аннотация 

Процесс оценки и выбора поставщика на многих отечественных предприятиях пока далек от концепции учета общих издержек (Total Cost of Ownership). Большинство компаний ориентируются главным образом на цену, игнорируя прочие финансово значимые факторы. 

В данной статье представлена взаимосвязь между зрелостью  закупочной функции предприятия и применяемой методологией оценки и выбора поставщика. Рассмотрены распространенные ошибки применения типовых методологий, даются рекомендации  для максимального учета всех значимых факторов, а также обозначены способы перехода от одной модели оценки к другой, более совершенной.

Сделаны выводы о целесообразности применения того или иного метода на разных этапах эволюции компаний, о необходимости по мере роста и развитии пересматривать и приводить используемые методы в соответствие с общемировыми тенденциями.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

 

Введение

Применение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) признано многими компаниями как надежный, мало-затратный путь повышения конкурентоспособности в условиях глобальной нестабильности. Концепция бережливого производства включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на потребительский спрос, улучшение качества продукции, а также увеличение прибыли компании за счет сокращения издержек. Основной направленностью инструментария «Бережливого производства» является сокращение различных видов внутренних потерь, без привлечения внешних источников финансирования.

«Бережливое производство», в отличие от массового производства, направлено на выпуск кастомизированных изделий (услуг) небольшими партиями по индивидуальным требованиям заказчиков. В идеале, в цепи поставок должен сформироваться единичный поток отличных друг от друга изделий (услуг) и произойти полный отказ от традиционного для массового производства деления материального потока на партии с одинаковыми характеристиками. Согласно концепции ЛИН, в процессе совершенствования производственной системы, должно непрерывно уменьшаться время такта – временной интервал (периодичность), с которой потребитель получает готовое изделие (услугу). Время такта характеризует скорость и гибкость работы производственной системы, которая должна полностью соответствовать заданному спросу по количеству и качеству.

Практическая реализация концепции «Бережливого производства» в логистике стимулирует переход на систему поставок «точно в срок» (JIT) и «точно в последовательности» (JIS) с малым временем такта. При этом, в процессе осуществления закупочной деятельности малыми партиями, операций становится больше и происходят они чаще, что увеличивает количество документов, требующихся для оформления (заказы на приобретение, счета, накладные и счета-фактуры), делая процесс закупок всё более трудоёмким и дорогим. Элементарный анализ формулы Вильсона показывает, что для того, чтобы уровень валовых затрат остался неизменным, при сокращении оптимального размера закупочной партии в два раза, затраты на осуществление закупочной деятельности должны сократиться минимум в четыре раза.

Сложившаяся ситуация противоречит принципам «бережливого производства», поскольку, операции по внутреннему учёту и контролю – это потери, которые не добавляют к конечному продукту ценности с точки зрения конечного потребителя в цепи поставок.

Таким образом, совершенствование процесса закупок в результате ликвидации излишних транзакций и упрощения документооборота в ходе реализации концепции «Бережливого производства» на отечественных предприятиях является актуальной задачей.    

 

Объект и цели исследования

Объектом данного исследования является отдел расчета с поставщиками ПАО «Вымпелком».

ПАО «Вымпелком» относится к числу лидеров среди предприятий коммуникационной отрасли по объемам реализованных услуг (доля предприятия в выручке по отрасли в Центральном федеральном округе составляет до 40% в IV квартале 2015 г.) и с 2013 года применяет отдельные методы и инструменты «Бережливого производства», такие как Кайдзен (Kaizen), 5S и др.

Это обусловлено тем,  что рынок телекоммуникаций перенасыщен и продолжает снижаться, а концепция «Бережливого производства» позволяют найти баланс между увеличением капиталовложений на технологический прогресс, с целью поддержания рынка и необходимостью сокращения издержек в условиях вынужденного снижения цен из-за роста конкуренции.

Рабочей гипотезой данного исследования является предположение о том, что  существующие системы документооборота, бухгалтерского и управленческого учета не соответствуют принципами «Бережливого производства».

Целями исследования является разработка на основе принципов «Бережливого производства» мероприятий по сокращению количества транзакций и рутинной работы в процессе закупок, а также внедрение в отделе расчета с поставщиками элементов системы «Бережливого учета» (Lean Accounting) для оценки экономической эффективности управленческих решений по использованию ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований.

 

Результаты исследования

На первом этапе внедрения концепции «Бережливое производство» осуществлялся анализ  существующих процессов в отделе расчета с поставщиками компании ПАО «Вымпелком».

Было установлено, что текущий процесс оплаты счета состоит из операций, часть из которых являются операциями по внутреннему учёту и контролю, которые не добавляют ценности конечному продукту:

1. Вначале поставщик выставляет счет на оплату и отправляет его по почте России (или по электронной почте) совместно с товарной накладной, счет - фактурой, актом выполненных работ.

2. На втором этапе проходит обработка счета. Обработка счета предполагает сверку реквизитов и определение сроков оплаты, согласно договору (дополнительному соглашению).

3. Далее проходит формирование заказа на приобретение (ЗП) во внутренней ERP системе компании. На каждое наименование товара каждого счёта к оплате должен быть оформлен заказ на приобретение, в систему должна быть внесена информация о том в каком объеме, по какой цене и в какие сроки  будет приобретен товара (услуга). Если заказ на приобретение не был оформлен, и сотрудник совершил покупку без формирования и одобрения ЗП, то покупка считается незаконной. Также ЗП можно рассматривать в качестве соглашения между поставщиком и покупателем. Следует отметить, что многие современные корпорации, такие как Coca-Cola, Renault используют этот инструмент в работе отдела закупок, поскольку заказ на приобретение включает в себя большинство функций процесса управления закупками и является документом в потоке создания ценности, добавляющим полезность для потребителей процесса закупок.

4.Следующим шагом в процедуре оплаты счета в компании ПАО «Вымпелком» является одобрение заказа на приобретение со стороны участников других подразделений и менеджмента. Основными визирующими являются:

- бухгалтер;

- финансовый контролер;

- директор подразделения.

Для сотрудников, которые одобряют ЗП, данный вид работы не является основным, поэтому именно на данном этапе чаще всего проходят задержки и процесс оплаты замедляется. Таким образом, получается, что на визирование ЗП требует большого количество непроизводительного времени.

5.На следующем этапе сотрудником отдела расчета с поставщиками проходит сверка закрывающих документов с суммой счета и ЗП.

6.На шестом этапе проходит оплата счета через систему, в случае если на предыдущем этапе не было выявлено никаких расхождений. Если в ходе проверки были выявлены ошибки, то счет будет оплачен только после устранения недочетов.

7.На заключительном этапе проходит отправка платежного поручения поставщику и проверка правильности самого платежа.

Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов до начала ЛИН – преобразований представлена на рисунке 1. Для сохранения коммерческой тайны, абсолютные значения исходных данных были изменены без искажения существующих пропорциональных соотношений.

 

Риcунок 1. Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов в отделе закупок

 

Если карта потока создания ценности является традиционным инструментом ЛИН - менеджмента производственных процессов, то используемый в дальнейшем инструмент отчетности бережливого учета Box Score (таблица 1) ранее в отечественной практике не применялся и апробация данного инструмента составляет одну из задач настоящего исследования.

Таблица показателей (Box Score), впервые предложенная Brian H. Maskell и Bruce Baggaley, включает в себя три раздела:

  • показатели эффективности;
  • использование ресурсов времени;
  • финансовые результаты.

Преимущества использования Box Score для принятия управленческих решений при внедрении концепции «Бережливого производства» заключаются в следующем:

1) Решения принимаются с учетом их последующего влияния на поток создания ценности в целом.

2) Box Score учитывает не только финансовые последствия, но и изменения мощности, доступного времени и т.д.

3) Текущее состояние отражает показатели на сегодняшний момент до начала запланированных преобразований.

4) Будущее состояние отражает состояние измеряемых показателей в долгосрочной перспективе для нескольких альтернативных или последовательных вариантов преобразований. Результат сравнении будущих и текущих выгод отражает разница между двумя значениями.   

Хронометраж текущего состояния процесса оплаты счетов в течение месяца показал, что из общего количества 24000 обработанных счетов 19200 счетов  (80%) являются безошибочными и с первого раза идут в оплату, 4800 счетов (20%) проходят корректировку, требующую в среднем дополнительных затрат времени 15 минут на счет.

При расчете доли производительного времени от общего объема доступного нормативного рабочего времени в месяц учитывалось только время на процессы, добавляющие ценность конечному продукту (платежному поручению, отправляемому контрагенту).

Время на корректировку счетов с ошибками относилось к потерям и учитывалось при расчете доли непроизводительного времени.

Отрицательное значение доли оставшегося доступного времени (свободное доступное время) на начальном этапе исследования выявило факт сверхурочной переработки сотрудниками отдела по 2,5 ч в неделю.

При расчете показателя «прочие издержки» учитывалась заработная плата 12 сотрудников других подразделений, при условии, что они тратят на процесс визирования  заказов на приобретение 25%  рабочего времени, а также накладные расходы на обслуживание отдела расчета с поставщиками.

Показатели отображены в таблице 1 в графе «текущее состояние» свидетельствуют, что данный отдел нуждается в оптимизации потока оплаты счетов

 

Таблица 1. Таблица показателей (BoxScore)

Показатели за месяц

Текущее состояние

Будущее состояние 1

Будущее состояние 2

Будущее состояние 3

Будущее состояние 4

Количество счетов, шт

24000

16000

16000

16000

16000

Количество счетов без ошибок

80%

93%

93%

93%

93%

Производительность труда при обработке счетов, шт/чел

750

500

500

696

762

Производительное время

78,1%

57,3%

57,3%

80%

87,3%

Непроизводительное время

23%

7,8%

7,8%

11%

11,9%

Доступное (свободное) время

- 1,6%

34,9%

34,9%

9%

0,8%

Фонд оплаты труда отдела, руб

1040000

1040000

1040000

747500

682500

Прочие издержки, руб

230000

230000

66200

61700

60700

Валовые издержки, руб

1270000

1270000

1106200

809200

743200

Издержки на единицу счета, руб/шт

52,92

52,92

46,09

33,72

30,97

Количество сотрудников, чел

32

32

32

23

21

 

Концепция «Бережливого производства» применительно к объекту исследования позволила сформулировать следующие направления для оптимизации потока создания ценности:

1) Непрерывная направленность на совершенствование процесса (кайдзен);

2) Наделение работников полномочиями для самостоятельного решения возникающих проблем;

3) Ликвидацию излишних транзакций;

4) Высвобождение ресурсов.

С целью совершенствования потока создания ценности были предложены: упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа.

В ходе исследования были реализованы в несколько этапов устранения излишних транзакций:

- введение корпоративных кредитных карт для расчетов с некоторыми контрагентами с целью сокращения количества счетов;

- анализ существующих поставщиков;

- наделение работников отдела расчета с поставщиками большими полномочиями с уровнем ответственности, определяемой суммой платежа.

Введение кредитных корпоративных карт позволяет:

  1. Сократить количество отчетных документов.

 Согласно законодательству, первичные документы, такие как счет-фактура, акт выполненных работ, предоставляются только юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям при условии проведения транзакции безналичным платежом с расчетного счета компании. Также первичные документы предоставляются при оплате наличными и при  предоставлении соответствующих документов. В случае использования корпоративной кредитной карты, подтверждение оплаты является квитанция, которая выдается после оплаты по средствам электронного терминала. Таким образом, компаниям не надо предоставлять закрывающие договор документы: счет-фактуру, акт выполненных работ.

2.  Упростить и ускорить процесс оплаты. При оплате корпоративной картой, не надо создавать заказы на приобретение и получать одобрение на ЗП со стороны менеджмента.

3. Сократить время, которое уходит на обработку счета, поскольку все операции по кредитным картам не отражаются в кассовой книге.

Для того чтобы перевести некоторых поставщиков на оплату кредитными картами надо провести анализ надежности поставщиков и определить, какие поставщики являются ключевыми.  Согласно концепции «бережливого производства» от поставщика требуется точное исполнение своих обязательств: поставка точно того, что заказано и со стопроцентным качеством. В основу был положен используемый компанией ПАО «Вымпелком» метод рейтинговых оценок поставщиков по следующим параметрам:

  • Цена
  • Финансовое состояние
  • Согласие на долгосрочные отношения
  • Соблюдение сроков поставки
  • Качество продукции (услуги)
  • Зависимость компании «Вымпелком» в конкретном поставщике
  • Условия оплаты

Согласно концепции ЛИН, качество предоставляемых услуг играет наиболее важную роль.

Рекомендуется оценка поставщика путем отслеживания  дефектов поступающих изделий (или оказанных услуг). Этот метод предусматривает использование штрафных баллов, которые назначаются в зависимости от уровня дефектности. Для каждой поступающей партии ведется учет, при котором регистрируется серийный номер деталей, полученное и проверенное количество деталей. Исходя из полученных данных, считается общее число штрафных баллов.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах, позволяющая выполнить классификацию поставщиков.

Для ключевых поставщиков предлагаются следующие варианты оптимизации процесса оплаты счетов:

  • Ручная трехсторонняя сверка по всем платежам.
  • Открытые заказы на закупку
  • Формирование рамочных договоров.

Рамочный договор указывает приблизительную сумму всех закупок на год, также в нем прописана цена и условия оплаты. Таким образом, сокращается оформление заказов на закупку каждый раз, когда ожидается поставка. С меньшим количеством поставщиков проще заключить договор о долгосрочном партнерстве, что в свою очередь приводит к большему объёму заказа на одного поставщика и, соответственно, к большему дисконту. Также на данном этапе количество счетов с ошибками снизилось на 10%.

Для остальных поставщиков, предлагается ввести систему оплаты корпоративными кредитными картами. Этот шаг приводит к значительному сокращению счетов (в данном случае на 30%).

На рисунке 2 приведена карта потока создания ценности, с учетом того, что 8000  счетов (30%) идут на оплату через кредитные карты и доля счетов с ошибками среди остальных 16000 счетов снизилось на 10%.

В конечном итоге, с учетом дополнительного количества не требующих проверки счетов, оплачиваемых по кредитной карте, показатель доли счетов без ошибок в Box Score (таблица 1) составил (16000*0,9+8000)/24000=93%.

 

Рисунок 2. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после первого этапа ЛИН - преобразований

 

Результаты первого этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 1».

Таким образом, была устранена переработка со стороны сотрудников отдела. Доступное время достигло 34,9%, а производительное уменьшилось. Издержки остались на прежнем уровне.

Очевидно, что последующие этапы ЛИН- преобразований должны быть направлены на снижение издержек.

Было отмечено, что в ПАО «Вымпелком» создана система многочисленных утверждений и неоднократных проверок всех транзакций, независимо от размеров транзакций или риска ошибки.

Предлагается ввести ограничения по сумме, при которых ЗП будет визироваться автоматически. В рамках наделения сотрудников отдела закупок большими полномочиями, можно устранить шаги визирования ЗП со стороны других подразделений при сумме заказа на закупку до 300 000 руб.

Любые преобразования, направленные на развитие профессиональных навыков, повышения чувства личной ответственности и причастности к компании соответствуют концепции «бережливого производства».

На рисунке 3 представлена карта потока, на которой отображены вышеописанные изменения.

Результаты второго этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 2».

 

Рисунок 3. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после второго этапа ЛИН - преобразований

 

Количество счетов, идущих на одобрение к сотрудникам других подразделений, сократилось на 90%.

Анализ данных Box Score свидетельствует, что на данном этапе производительное, непроизводительное и доступное время не изменилось, но снизились прочие издержки, и в результате снизились издержки на единицу счета.

Затраты сокращаются пропорционально тому, какое количество времени высвободилось у сотрудников сторонних подразделений, ранее занимавшихся визированием ЗП (в среднем 1,8 часа в день).

На следующем этапе, исходя из наличия резерва доступного времени, предлагается, поэтапное снижение количества сотрудников отдела закупок с 32 человек сначала до 23, а затем до 21 человека.

Соответствующие результаты третьего и четвертого этапов ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графах «будущее состояние 3» и «будущее состояние 4».

Таким образом, было установлено оптимальное количество человек в отделе – 21. Дальнейшее сокращение персонала снова приводит к переработкам.

На рисунке 4 представлена окончательная карта потока ценности в после всех этапов ЛИН преобразований в отделе закупок.

 

Рисунок 4. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после третьего и четвертого этапов ЛИН – преобразований

 

Анализ альтернативных вариантов использования высвобожденных мощностей

Таким образом, в результате проведенных мероприятий были высвобождены 11 человек и сопутствующие финансовые средства в сумме 526 800 руб в месяц.

Компания должна принять решение, будет ли она использовать доступные ресурсы для расширения бизнеса или ликвидирует эти мощности, окончательно уволив сотрудников. Данное решение влечет за собой не только финансовые последствия, а также и моральные: снижается мотивация и ослабевает корпоративный дух компании, что противоречит концепции «бережливого производства».

По оценкам экспертов, программа по сохранению сотрудников в 2006 - 2008 годах, стоила компании Toyota не менее чем в  50 млн. долларов. При этом не учитывались потери от закрытия 2-х заводов. Ошибочным было бы считать, что корпорация руководствовалась исключительно благотворительными мотивами.

Результатом данного решения было то, что после кризиса, компания смогла быстро нарастить мощности до прежнего уровня, поскольку она  имела в своем распоряжении штат подготовленного, прекрасно обученного и мотивированного персонала, который готов работать. Компания Toyota готова  была ставить интересы своих сотрудников выше собственной прибыли, и в свою очередь, сотрудники, готовы приложить все свои усилия на благо компании.

 Согласно концепции «бережливого производства» руководители корпорации Toyota считают, что именно люди являются самым ценным активом компании, инвестицией в будущее развитие и самым важным инструментом, за счет которого компания достигает своих успеха.

Применительно к отделу закупок компании ПАО «Вымпелком» был выполнен на временном горизонте в три года по критерию чистой приведенной стоимости (NPV) финансовый анализ альтернативных вариантов использования освободившихся в результате ЛИН- преобразований сотрудников отдела закупок.

Альтернатива 1. Сокращение штата отдела закупок с увольнением сотрудников по стандартной процедуре

NPV1=18 562 688 руб.      

Альтернатива 2. Вложение освободившихся денежных средств в разработку нового продукта,  переквалификация сотрудников отдела расчета с поставщиками в сотрудников отдела продаж.

 При этом расходы за первый год складываются из того, что полгода уходит на разработку продукта, также учитываются расходы  на заработную плату сотрудникам и переобучение. Доходы формируются из условия, что первые два месяца сотрудники не приносят выручку, следующие 4 месяца они работают со старым продуктом (отдача 2,5 раза), следующие 6 месяцев с отдачей в 3 раза по критерию «revenue per burden cost».

NPV2=27 523 782,00 руб.

Таким образом, расчеты показывают, что переквалификация освобождаемых сотрудников и вложение средств в разработку нового продукта дает максимальный экономический эффект на длительном интервале времени.

 

Выводы

В данной работе с помощью инструментов «бережливого производства» был рассмотрен процесс оплаты счетов поставщиков, выявлены его недостатки и узкие места.

Предложены варианты оптимизации:

- сокращение количества счетов, оплата которых идет через создания заказов на приобретение.

- сокращение количество счетов, идущих на визирования к сотрудникам других подразделений.

В ходе анализа были назначены ключевые поставщики, и поставщики, с которыми компании предложено перейти на оплату кредитными картами.

Таким образом, данные изменения способны:

- увеличить скорость оплаты поставщикам;

- сократить количество обрабатываемых счетов, тем самым высвободить время сотрудников и устранить переработки;

- повысить мотивацию, сотрудников, наделив их большими полномочиями.

Для того, чтобы отразить данные изменения, впервые в отечественной практике использовался инструмент отчетности бережливого учета - Box Score (таблица показателей).

Доказано, что целевой положительный результат от оптимизации процесса оплаты счетов должен отражаться в таблице показателей объекта исследования в виде:

  • повышения доли производительного времени;
  • устранения переработки;
  • уменьшения доли непроизводительного времени;
  • снижения издержек на единицу счета.

C помощью показателя NPV, удалось провести оценку нескольких возможных вариантов использования высвобожденных ресурсов на длительном интервале времени. Доказано, что переквалификация сотрудников и запуск нового продукта является наиболее оптимальным вариантом, соответствующим концепции «бережливого производства». 

Полученные результаты показали, что применение инструментов «бережливого производства» эффективно не только на производственных площадках, но и на предприятиях сферы услуг и в отдельных логистических подразделениях.

 

Список литературы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ. ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Вумек, Д. П. и Джонс, Д.Т. (2014), Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation], пер.с англ. Турко, С., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Кизим,  А.А. , Вылегжанина, Е.В.  и Березовский, Э.Э. (2013), «Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых ресурсов промышленной компании», Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, № 9 (40), С. 11-21

Управление производством (2012), «Кому кризис нипочем, или чем вредны массовые сокращения», пер.с англ. Коношенко, Н., URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/massovye-sokrashenija.html (Дата обращения: 10 Июн 2016)

Лайкер, Д. К. и Майер, Д. (2011), Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [The Toyota way Fieldbook ДАО: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps], пер.с англ. Гутман, Т., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Маскелл Б. и  Баггали Б. (2010), Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях  [Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise], пер.с англ. Лапин, В., ИКСИ, Москва, Россия

Архангельская, Е. (2016), «МТС единственная из «большой тройки» увеличила выручку в 2015 году», РБК, URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/
21/03/2016/56efd7fc9a79474931641542
(Дата обращения: 10 Июн 2016)

Maskell B.,  Baggaley, B. and Grasso, L. (2011), Accounting A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, CRC Press Taylor & Francis Group

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР: Адрианова Т.Р. - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет  Московский институт электронной техники (Россия, Москва)

РУБРИКА  Снабжение Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

 

Повышенная заинтересованность в эффективном развитии функционирования службы закупок и обеспечения производства предприятий реального сектора экономики выдвигает повышенные требования к упорядочению основных бизнес-процессов.

Для решения данной проблемы рассмотрен комплексный подход к формированию задач и мероприятий, направленных на  развитие деятельности службы.

Суть вопроса сводится к проведению  диагностики управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства  с целью дальнейшей регламентации ее деятельности.

В настоящей статье сформулирован подход к формализации и стандартизации деятельности в сфере закупок и материально-технического обеспечения предприятий на основе современных организационных технологий. Приведены процедуры и примеры регламентов деятельности некоторых машиностроительных предприятий в составе холдинговых структур. Также предложена система оценки результатов закупочной деятельности предприятий через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Предполагается, что предложенный комплексный подход к организации эффективной деятельности в сфере закупок и обеспечения производства необходимо рассматривать неразрывно в общей системе формирования корпоративных стандартов предприятий. 

Ключевые слова:  

 

 

Перспективы деятельности крупного производственного многономенклатурного предприятия  связаны с эффективным развитием функционирования службы закупок и обеспечения производства, как одной из самых весомых по затратам и сложности организации функциональных областей  предприятия.  В качестве примера рассмотрим деятельность службы закупок и обеспечения производства машиностроительного предприятия в составе холдинговой структуры.

      Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства предприятия необходимо рассматривать   на  кратко -, средне- и долгосрочных этапах.

Каждый из этапов предполагает выполнение ряда задач.

На краткосрочном этапе  могут быть обозначены следующие задачи: формирование номенклатурных справочников закупаемой продукции и калькуляционных групп материалов и комплектующих;  формирование единой базы данных поставщиков;  унификация основных бизнес-процессов служб снабжения головной компании и филиалов; нормирование оборотных средств в запасах; формирование единой системы показателей и  отчетности результатов производственной и коммерческой деятельности в соответствии с требованиями корпоративной системы оперативного контроллинга.

На среднесрочном этапе необходимо рассмотреть такие задачи, как  формирование автоматизированной системы оперативного контроллинга снабженческо-заготовительной деятельности службы закупок и обеспечения производства, подготавливающей информационную поддержку управленческих решений дирекции снабжения; оптимизация управления оборотными средствами предприятия,  внедрение корпоративных стандартов  документооборота и основных бизнес-процессов.

       На долгосрочном этапе в рамках формирования и реализации корпоративной стратегии развития бизнеса в целом ставится задача формирования системы управления сквозными финансовыми, товарными, информационными потоками всеми подразделениями предприятий, входящими в холдинг, предприятий производителей, поставщиков в системе SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) и CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support - управление жизненным циклом изделия) на основе информационной системы, поддерживающей стандарт ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов корпорации).

      Каждый из этапов развития  деятельности  службы  закупок  и  обеспечения  производства  предприятия требует  регламентации  основных бизнес-процессов. Упорядочение организационных взаимосвязей является основой для решения поставленных задач. В общем виде развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства можно представить в виде схемы на рис.1.

 

Рис.1. Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

Рассмотрим более подробно мероприятия, необходимые для достижения обозначенных

выше задач.

 

План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства 

 

      Регламентации бизнес-процессов предшествует диагностика управленческого контура и бизнес-процессов. Вариант плана мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 1.

Таблица 1. План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия)

 Наименование            мероприятия

Название предоставленного документа, связанного

 с мероприятием

Ответственный исполнитель

 

Сроки исполнения

1.

Проведение этапа диагностики службы закупок и обеспечения производства предприятия

 

 

1.1.

Запрос существующей в службе закупок и обеспечения производства документации; документов смежных структурных подразделений предприятия (по необходимости):

 

 

1.1.2.

Организационные

  • Организационная структура предприятия
  • Действующие регламенты предоставления отчётности
  • Положения о структурных подразделениях предприятия

 

 

1.1.3.

Методические

  • Описание структуры целей, бизнес-процессов, объектов управления по направлению закупок и обеспечения производства и другим направлениям (по необходимости)
  • Требования к отчётам
  • Альбом отчётных форм с описаниями, методиками формирования
  • КПЭ (ключевые показатели эффективности)
  • Требования к показателям
  • Состав показателей в привязке к целям и бизнес-процессам
  • Методики расчёта показателей

 

 

1.1.4.

НСИ (нормативно-справочная информация)

  • Описание системы управления НСИ
  • Методологические и регламентирующие документы ведения НСИ
  • Документация по справочникам МТР (материально-технических ресурсов) (регламенты, единицы измерения, критерии)

 

 

1.1.5.

Информационная система

  • Архитектура и описание существующей системы сбора информации по направлению закупки и обеспечения производства и другим направлениям
  • Перечень пользовательских инструкций по действующим в сфере информационных технологий решениям для управленческой отчетности,  пользовательские инструкции

 

 

2.

Проведение этапа анализа документации службы закупок и обеспечения производства предприятия,  документов смежных структурных подразделений

  • Анализ используемых локальных нормативных документов предприятия
  • Анализ форм и показателей отчетов, используемых сотрудниками предприятия для принятия решений в рамках деятельности блока закупок и  обеспечения производства
  • Анализ технической и пользовательской документации к информационным системам

 

 

 

Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

С помощью такого типа диагностики можно выявить необходимые для бизнеса изменения и определить направления и методы совершенствования.

Если предприятие заинтересовано в отлаженной системе управления и оптимизации бизнес-процессов в рамках корпоративной стратегии развития бизнеса, то вопрос формализации и стандартизации процедур управления бизнес-процессами деятельности закупок и обеспечения производства становится наиболее актуальным. Необходимость стандартизации, связанная будь то с расширением бизнеса и стремлением тиражировать позитивный опыт на другие предприятия холдинга, или с необходимостью достижения большей результативности деятельности МТО (материально-технического обеспечения) и закупок на уровне предприятия, остается первоочередной.  

К основным бизнес-процессам в закупочной деятельности относятся бизнес-процессы, связанные с планированием закупок, а также с организацией и проведением закупочных процедур.  К поддерживающим бизнес-процессам относятся такие бизнес-процессы, как управление документами, управление запасами, формирование бизнес-плана, бюджетирование, формирование управленческой отчетности и нормативно-справочной информации, управление персоналом в закупочной деятельности.  Данные регламенты могут рассматриваться применительно как к поддерживающим бизнес-процессам, так и к основным.

Регламентация происходит как внутри предприятия (внутренняя), так и вне предприятия (внешняя), учитывающая взаимодействие службы закупок и обеспечения производства с другими подразделениями предприятия и контрагентами. Пример перечня регламентов деятельности службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 2.

Таблица 2.  Регламенты службы закупок и обеспечения производства предприятия (на примере машиностроительного предприятия)

 

Наименование регламента

Подразделения предприятия, участвующие в регламенте

Внутренние

Регламент многоуровневой  контроллинговой системы управления движением и запасами ТМЦ (товарно-материальных ценностей)  на складах

 

 

  • Склады филиалов
  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Бухгалтерия филиалов
  • Экономический отдел филиалов

Регламент планирования и согласования графика  поставок ТМЦ  по отделам и подразделениям предприятия холдинга

 

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц отделами  службы закупок и обеспечения предприятия

Регламент формирования плана платежей по отделам

  • Финансовый менеджер предприятия
  • Отделы снабжения предприятия холдинга и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия

 

Регламент контроля  выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов и формирования плана отгрузки на производство

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

 

Регламент обозначения критической кредиторской задолженности

  • Отделы снабжения предприятия холдинга
  • Филиалы предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия холдинга

Регламент обработки первичной бухгалтерской, финансовой и договорной документации, составления протоколов разногласий, подписания актов сверки

  • Бухгалтерия предприятия холдинга и филиалов
  • Отделы снабжения предприятия

 

Внешние

Регламент согласования графика  поставок ТМЦ предприятия холдинга с заводами (сводный)

ПДО (производственно-диспетчерский отдел) заводов

Техническая служба заводов

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

ПЭО (планово-экономический отдел) предприятия холдинга

Регламент согласования планирования  поставок ТМЦ и организации работ по транспортному обеспечению  

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Транспортная компания

Регламент утверждения  плана производства, плана по запасным частям, РЭН (ремонтно-эксплуатационным нуждам)

Торговый дом холдинга

Генеральные директора предприятий (заводов)

Директора по производству

Генеральный директор предприятия холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Регламент  процесса  поставки материалов и комплектующих со складов между филиалами холдинга

Регламент процесса поставки материалов и комплектующих от сторонних поставщиков на филиалы

Заводы

Филиалы

Транспортная компания 

 ПЭО предприятия холдинга

Бухгалтерия филиалов и заводов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц предприятия (сводный)

Дирекция предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Формирование/корректировка регламентов

-По изменению цен

 

 

 

-замене закупаемых материалов

-унификации материалов, поставляемых на основное производство

-оптимальной партии запуска

 

-кодированию материалов, не входящих в технологический цеховой список

 

 

 

-по введению и ведению карточек складского учета

 

-созданию единого справочника по заменам

 

 

 

- изменению  норм расхода материалов

ПЭО предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

Дирекция предприятия холдинга

 

 

 

Директора по производству заводов

Технические директора предприятий

Коммерческий директор предприятия

 

Директор по информационным технологиям

Бухгалтерия филиалов

Управляющие филиалами

 

Бухгалтерия  филиалов

Управляющие филиалами

 

Директора по производству

Технические директора предприятий

Коммерческий директор  предприятия

 

Технические службы заводов

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

 

Регламент  предоставления и оценки остатков в НЗП (незавершенном производстве)

Директора по производству

ПЭО  предприятия холдинга

Технические директора предприятий

Отдел логистики предприятия холдинга

Регламент (программа) по реализации неликвидов

Отдел реализации предприятия

Бухгалтерии филиалов, заводов

Директора по производству заводов

Технические директора заводов

Регламент контроля выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов ТМЦ в  производство

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Экономический отдел филиалов

ПДО заводов

Регламент уведомления заводами об  актах по браку

 

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

ОТК (отдел технического контроля)  заводов

Регламент предоставления оперативной информации о дефиците в производстве материалов и комплектующих

ПДО заводов

Отдел логистики предприятия холдинга

Дирекция предприятия

Регламент документального оформления по отгрузке материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий от филиалов предприятия  на заводы

Генеральный директор предприятия холдинга

Генеральные директора  заводов

Технические директора заводов

Директора по производству

Бухгалтерия предприятия

Общий регламент предоставления отчетных форм для руководства холдинга (отчеты службы снабжения предприятия)

Руководство предприятия холдинга

Отдел логистики предприятия холдинга

Отделы снабжения предприятия

Финансовый менеджер

 

Пример регламента взаимодействия между головным предприятием холдинга ЗАО”НК” и заводом холдинга ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих приведен в Таблице 3.

            

Таблица 3.  Регламент взаимодействия между ЗАО”НК” и ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих

 

Мероприятия регламента

Вид информации (документ)

Ответственный

Сроки исполнения

1.

ЗАО “НК” согласно договорным условиям и размещенным на заводы- изготовители внешних сторонних поставщиков заявкам  предоставляет график поставок ТМЦ на склады филиала по обеспечению производства ОАО”АК” , касающихся в части

обеспечения на основное производство, РЭН, запасные части, инструментальное производство, строительными материалами с указанием планируемых (понедельно) сроков  поступления ТМЦ

 

 

 

 

 

График поставок ТМЦ передается по факсу и в электронном виде  на
ОАО “АК” и возвращается с подписью «согласовано»

ЗАО”НК”

До 20 –го числа  до планируемого месяца.

2.

В случае изменения графика поставок материалов и комплектующих   в планируемом или текущем периоде ЗАО «НК» информирует об этом ПДО завода “АК” 

 

Письмо или e-mail

ЗАО “НК”

По мере изменения

3.

ОАО”АК” согласно договорным условиям по внутренней кооперации между  ОАО”АК” и предприятими –смежниками и   размещенным  заявкам предоставляет график поставки    комплектующих на ОАО”АК”  после соответствующей их обработки с указанием планируемых (понедельно) сроков поступления  ТМЦ

График поставок комплектующих на ОАО”АК” со стороны предприятий-смежников

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

 

До 20 –го числа  до планируемого месяца

4.

ОАО”АК”  заключает договора и реализует отходы производства

План реализации отходов

Отдел кооперации ОАО”АК”

До 20 –го числа  планируемого месяца

5.

В случае несоответствия качества продукции, поставляемой ЗАО”НК” на ОАО”АК”, действующей нормативно-технической документации завода-поставщика требования, связанные с недостатками продукции, должны быть предъявлены заводу - изготовителю

Письмо

ЗАО”НК”

 

 

 

По мере возникновения несоответствий

6.

Все взаиморасчеты между ЗАО”НК” и внешними поставщиками производятся на основании соответствующих договоров

Договора

Отдел закупок и обеспечения производства ЗАО”НК”

 

В течение месяца в текущем режиме

7

Все взаиморасчеты между ОАО «АК» и предприятиями –смежниками производятся на основании соответствующих договоров (см. схему взаимодействия с учетом работ по кооперации между ЗАО”НК” и заводами холдинга ОАО”АК” и ОАО”БК” в Приложении №2)

Договора

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

В течение месяца в текущем режиме

8.

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции от сторонних поставщиков

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ЗАО”НК”

Первая неделя месяца

10

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции по  кооперации между ОАО”АК” и предприятиями-смежниками

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ОАО”АК”

Первая неделя месяца

 

Рис. 2. Схема взаимодействия с учетом работ по кооперации головного предприятия ЗАО «НК» и заводов холдинга  ОАО «АК» и ОАО «БК»

Цифрами на рисунке отмечены:

  1. План поставки материалов и комплектующих, исходя из потребностей заводов холдинга ОАО «АК» и ОАО «БК» (количество, сроки)
  2. Согласование (возможно корректировка) плана поставки с отделом снабжения  ОАО «АК».
  3. Размещение заказа на изготовление и поставку материалов и комплектующих.
  4. Информирование отделов снабжения заводов об  изменении плана поставки (сроках и количестве поставки продукции) и поставка продукции от заводов-изготовителей.
  5. Письма: для ОАО «БК» обеспечить выборку и получение предназначенной ему продукции, согласно спецификации, для ОАО «АК» произвести отгрузку продукции в сроки, указанные в письмах.
  6. ОАО «АК» производит отгрузку продукции на основании письма, в соответствии с указанными сроками, согласно приложенной к нему спецификации. (товарные накладные)
  7. Исполнитель по договору от ОАО «БК» информирует ЗАО «НК» о получении продукции, и ее соответствии сопроводительным документам.
  8. В случае несоответствия продукции спецификации или сопроводительным документам, получатель должен потребовать от поставщика ОАО «АК» устранения этого несоответствия (письмо)
  9. В случае несоответствия качества продукции действующей нормативно-технической документации завода-изготовителя, требования, связанные с недостатками продукции должны быть предъявлены заводу изготовителю (письмо)

 

Оценка деятельности службы закупок и обеспечения производства через ключевые показатели эффективности

 

Для улучшения контроля и повышения эффективности деятельности службы закупок и обеспечения производства необходимо отслеживать процессы по так называемым “контрольным точкам” через управление ключевыми показателями эффективности. Оценивая деятельность по значениям контрольных параметров, можно оперативно, гибко реагировать и корректировать стратегию бизнеса в сфере закупок и обеспечения производства.

Разработка и применение систем оценки результатов закупочной деятельности призваны решать три главные задачи: мониторинг операций логистических систем, контроль над ними и оперативное управление.

Мониторинговые показатели позволяют проследить за динамикой работы логистических систем в прошлом для предоставления отчетов руководству (оценка затратного механизма).

Контрольные показатели отражают текущие результаты деятельности и служат для корректировки логистического процесса в тех случаях, когда он отклоняется от установленных нормативов. Необходимо определить, насколько фактические результаты работы соответствуют параметрам оперативных планов, выявить благоприятные возможности для наращивания производительности и эффективности.

Управляющие показатели предназначены для мотивации персонала и деятельности.

Ряд предложенных регламентов включают процедуры оценки и управления ключевыми показателями эффективности. Так, например, регламент определения уровня норматива остатка на центральных складах и в незавершенном производстве включает расчет такого параметра, как норматив запаса и дальнейшее его сопоставление с фактическим уровнем остатков. Норматив запаса на центральных складах определяется по утвержденной на предприятии методике на определенный срок, например, полгода, предполагая, что чаще не происходит изменения условий поставок.

Вариант основных контрольных показателей, принятых службой закупок и обеспечения производства, приведены в табл. 3

      Таблица 3. Основные контрольные показатели деятельности службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия).

 

Показатель

Характеристика показателя

Уровень запасов

Совокупные запасы : на конвейер (по основным калькуляционным группам); в соответствии с учетной политикой

Оборачиваемость средств (коэффициент, дни), вложенных в запасы на конвейерные нужды

Расчетный: по основным калькуляционным группам и укрупненно с разбивкой: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Уровень задолженностей (в сравнении с расчетными показателями)

Полная развертка, по основным составляющим (текущая, просроченная, критическая (в сравнении с расчетной)) в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

Нормативная себестоимость (по факту производства)

Развертка по НТД  (нормативно-технологической документации); сквозная по базовым модификациям в разрезе: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Исполнение бюджета предприятия

Исполнение по текущей операционной деятельности в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

     

       Заключение

 

      Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства, управление через КПЭ выступают, как основа оптимизации бизнес-процессов и направлены на дальнейшее развитие корпоративной системы управления снабженческой деятельностью по единой методологии, рассматривающей следующие перспективные аспекты:

-внедрение корпоративного стандарта структуры управления службами снабжения филиалов предприятий холдинга;

-внедрение корпоративного стандарта документооборота основных бизнес-процессов и управленческой отчетности;

-организация контроллинговой системы на основе автоматизации основных бизнес-процессов;

-реализация системы SCM, как  бизнес-стратегии дирекции снабжения;

-оптимизация управления оборотными средствами бизнеса и другие аспекты.

      Таким образом, организация эффективного  управления  деятельностью службы закупок и обеспечения производства является длительным и трудоемким  процессом и требует глубокой методической проработки, начиная от этапа диагностики до регламентации бизнес-процессов и дальнейшего встраивания деятельности службы в общую систему управления корпоративными стандартами и в целом в систему стратегического и оперативного контроллинга. Регламентация должна обеспечивать в конечном итоге принятие качественных управленческих решений в рамках развития бизнеса.

Опубликовано в Снабжение
Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

 

 

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58