Опубликовано №1 (96) январь 2020 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ЛЕВИНА Т.В., ЭЛЬЯШЕВИЧ И.П.

РУБРИКИ:   Аналитика в логистике и SCM Обзоры и аналитика Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

Аннотация 

 В статье на основе исследований консалтинговых компаний, научных статей и других источников анализируется текущее состояние внедрения цифровых технологий в снабжении в России и в мире и выявляются основные барьеры для их внедрения. Так, основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при цифровизации закупок, были сгруппированы по шести перспективам: технологическая, организационная, компетенций и лояльности, методическая, конъюнктурная и регуляторная.

 

Авторами отмечается, в частности, что при крайней популяризации темы цифрового снабжения, однозначной позиции, какие конкретно технологии относить к категории «цифровые» в данной области не существует, предпринимается попытка определить совокупность таких технологий, соотнеся их со «сквозными» цифровыми технологиями, классификация которых предложена в рамках Дорожных карт развития цифровых технологий в России. Так же акцентируется внимание на том, что снабжение не является объектом системного изучения в России ни научных сообществ, ни консалтинговых компаний.

 

Большая часть международных исследований осуществляются поставщиками/ разработчиками ИТ-решений, компаниями, предоставляющими услуги по аутсорсингу функции снабжения и/ или консалтинговыми компаниями, что ставит под сомнение объективность выводов и решений, принимающихся на их основе.

 

На основе анализа данных открытых источников: пресс-релизов и публикациях в СМИ, авторы делают вывод о наиболее популярных направлениях цифровизации в снабжении в России.

 

Авторы делают вывод о крайне ограниченной представленностью современных системных разработок методической базы для «интеллектуального» наполнения цифровых технологий: а именно, в сферах идентификации и оценки рисков снабжения, управление событиями, референтные модели алгоритмов выполнения операций, разработка сценариев «что-если», систем контроллинга, факторных моделей анализа затрат, поведенческих моделей при взаимодействии «поставщик»-«клиент» и т.д. Кроме того, существует большой разрыв между возможностями современных технологий и навыками и знаниями специалистов в области снабжения и закупок.
Наконец, для России специфической особенностью является низкий уровень автоматизации труда специалистов в области снабжения, что подтверждается проведенным авторами исследованием требований к кандидатам на позиции в сфере снабжения.

 

Электронная версия

Ключевые слова: снабжение закупки цифровые технологии цифровизация цифровая трансформация

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ВИНОКУРОВА В.О.

РУБРИКИ:  Аналитика в логистике и SCM Логистическая интеграция и координация Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

 

 

Аннотация 

 В данной статье представлен обзор подходов для сегментации поставщиков: в частности, это различные матрицы для оценки (стандартные и модифицированные), а также модели зрелости и опросы. Так, осуществлен анализ достоинств и недостатков данных методов и сделан вывод о том, что большинство методов дают общие рекомендации, не позволяющие принять решение об использовании конкретных инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками.
Авторами разработана двухэтапная процедура классификации поставщиков. Первый этап проводится на основе АВС-анализа, а на втором этапе учитывается два синтезированных критерия для оценки закупаемых ресурсов и поставщиков. В частности, в них включены издержки переключения на другие ресурсы, уровень дифференциации продукта на рынке и выполнение ключевых показателей эффективности поставщиками. Также составлена матрица выбора инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками в соответствии с результатами их сегментации.
Также проведена апробация данной процедуры на примере телекоммуникационной компании и показаны некоторые эффекты от внедрения выбранного с помощью процедуры инструмента совершенствования взаимоотношений с поставщиком. Определены ограничения, связанные с использованием разработанного инструмента на практике.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  КОРНЕЕВА О.Н. - Директор по маркетингу, ООО «ПэйОнлайн Систем» (Москва, Россия)

РУБРИКА   Логистическая инфраструктура Корпоративная логистика промышленных компаний Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация  

Одним из существенных условий развития нефтегазовой промышленности является устойчивая продажа продукции, включающая её дешевую и надежную транспортировку до потребителя. С учетом того что нефть и газ используются в первую очередь в энергетике, надежность поставок имеет приоритет. Это определяет строительство и развитие сетей трубопроводов как наиболее эффективный способ доставки углеводородов покупателям. Но подобное строительство обусловлено рядом сложностей, связанных с удаленностью поставщиков оборудования и материалов от места ведения строительства. Кроме того, этот процесс включает в себя и освоение новых территорий, характеризующихся уникальными природными, климатическими, географическими, демографическими, экологическими и другими факторами, которые накладывают дополнительные требования и усложняют логистику проекта, привнося в нее неопределенности, влияющие как на временные, так и на бюджетные рамки проекта.

В данной статье рассматривается методика последовательной оптимизации материально технического снабжения строительства магистрального газопровода. Значительное внимание уделяется вопросам математического моделирования и выбора модели управления цепями поставок. Отдельный раздел посвящен практическому моделированию транспортной логистики снабжения трубой большого диаметра головного участка Магистрального газопровода "Сила Сибири".

 По результатам анализа и моделирования цепи поставок в работе отмечается возможная оптимизация бюджета на снабжение рассматриваемого участка строительства в размере 10% от общего объема затрат на логистику проекта. Также в статье подчеркивается значимость рисковой составляющей, вызванной как особенностями каждой отдельной строительной площадки, так и факторами неопределенности, могут меняться на различных этапах проекта по-разному, что не позволяет использовать для их прогнозирования линейные зависимости и приводит к скачкообразному росту рисков. Так одним из немногих эффективных методов прогнозирования отклонений является сценарный анализ на основе многофакторной модели 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР:  БУРЛАКОВА И.В. - Старший преподаватель, Кафедра теории и практики менеджмента, Высшая школа экономики и менеджмента, Уральский федеральный университет  имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (Екатеринбург, Россия) 

РУБРИКА Снабжение

  Аннотация 

Процесс оценки и выбора поставщика на многих отечественных предприятиях пока далек от концепции учета общих издержек (Total Cost of Ownership). Большинство компаний ориентируются главным образом на цену, игнорируя прочие финансово значимые факторы. 

В данной статье представлена взаимосвязь между зрелостью  закупочной функции предприятия и применяемой методологией оценки и выбора поставщика. Рассмотрены распространенные ошибки применения типовых методологий, даются рекомендации  для максимального учета всех значимых факторов, а также обозначены способы перехода от одной модели оценки к другой, более совершенной.

Сделаны выводы о целесообразности применения того или иного метода на разных этапах эволюции компаний, о необходимости по мере роста и развитии пересматривать и приводить используемые методы в соответствие с общемировыми тенденциями.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР: Адрианова Т.Р. - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет  Московский институт электронной техники (Россия, Москва)

РУБРИКА  Снабжение Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

 

Повышенная заинтересованность в эффективном развитии функционирования службы закупок и обеспечения производства предприятий реального сектора экономики выдвигает повышенные требования к упорядочению основных бизнес-процессов.

Для решения данной проблемы рассмотрен комплексный подход к формированию задач и мероприятий, направленных на  развитие деятельности службы.

Суть вопроса сводится к проведению  диагностики управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства  с целью дальнейшей регламентации ее деятельности.

В настоящей статье сформулирован подход к формализации и стандартизации деятельности в сфере закупок и материально-технического обеспечения предприятий на основе современных организационных технологий. Приведены процедуры и примеры регламентов деятельности некоторых машиностроительных предприятий в составе холдинговых структур. Также предложена система оценки результатов закупочной деятельности предприятий через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Предполагается, что предложенный комплексный подход к организации эффективной деятельности в сфере закупок и обеспечения производства необходимо рассматривать неразрывно в общей системе формирования корпоративных стандартов предприятий. 

Ключевые слова:  

 

 

Перспективы деятельности крупного производственного многономенклатурного предприятия  связаны с эффективным развитием функционирования службы закупок и обеспечения производства, как одной из самых весомых по затратам и сложности организации функциональных областей  предприятия.  В качестве примера рассмотрим деятельность службы закупок и обеспечения производства машиностроительного предприятия в составе холдинговой структуры.

      Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства предприятия необходимо рассматривать   на  кратко -, средне- и долгосрочных этапах.

Каждый из этапов предполагает выполнение ряда задач.

На краткосрочном этапе  могут быть обозначены следующие задачи: формирование номенклатурных справочников закупаемой продукции и калькуляционных групп материалов и комплектующих;  формирование единой базы данных поставщиков;  унификация основных бизнес-процессов служб снабжения головной компании и филиалов; нормирование оборотных средств в запасах; формирование единой системы показателей и  отчетности результатов производственной и коммерческой деятельности в соответствии с требованиями корпоративной системы оперативного контроллинга.

На среднесрочном этапе необходимо рассмотреть такие задачи, как  формирование автоматизированной системы оперативного контроллинга снабженческо-заготовительной деятельности службы закупок и обеспечения производства, подготавливающей информационную поддержку управленческих решений дирекции снабжения; оптимизация управления оборотными средствами предприятия,  внедрение корпоративных стандартов  документооборота и основных бизнес-процессов.

       На долгосрочном этапе в рамках формирования и реализации корпоративной стратегии развития бизнеса в целом ставится задача формирования системы управления сквозными финансовыми, товарными, информационными потоками всеми подразделениями предприятий, входящими в холдинг, предприятий производителей, поставщиков в системе SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) и CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support - управление жизненным циклом изделия) на основе информационной системы, поддерживающей стандарт ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов корпорации).

      Каждый из этапов развития  деятельности  службы  закупок  и  обеспечения  производства  предприятия требует  регламентации  основных бизнес-процессов. Упорядочение организационных взаимосвязей является основой для решения поставленных задач. В общем виде развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства можно представить в виде схемы на рис.1.

 

Рис.1. Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

Рассмотрим более подробно мероприятия, необходимые для достижения обозначенных

выше задач.

 

План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства 

 

      Регламентации бизнес-процессов предшествует диагностика управленческого контура и бизнес-процессов. Вариант плана мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 1.

Таблица 1. План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия)

 Наименование            мероприятия

Название предоставленного документа, связанного

 с мероприятием

Ответственный исполнитель

 

Сроки исполнения

1.

Проведение этапа диагностики службы закупок и обеспечения производства предприятия

 

 

1.1.

Запрос существующей в службе закупок и обеспечения производства документации; документов смежных структурных подразделений предприятия (по необходимости):

 

 

1.1.2.

Организационные

  • Организационная структура предприятия
  • Действующие регламенты предоставления отчётности
  • Положения о структурных подразделениях предприятия

 

 

1.1.3.

Методические

  • Описание структуры целей, бизнес-процессов, объектов управления по направлению закупок и обеспечения производства и другим направлениям (по необходимости)
  • Требования к отчётам
  • Альбом отчётных форм с описаниями, методиками формирования
  • КПЭ (ключевые показатели эффективности)
  • Требования к показателям
  • Состав показателей в привязке к целям и бизнес-процессам
  • Методики расчёта показателей

 

 

1.1.4.

НСИ (нормативно-справочная информация)

  • Описание системы управления НСИ
  • Методологические и регламентирующие документы ведения НСИ
  • Документация по справочникам МТР (материально-технических ресурсов) (регламенты, единицы измерения, критерии)

 

 

1.1.5.

Информационная система

  • Архитектура и описание существующей системы сбора информации по направлению закупки и обеспечения производства и другим направлениям
  • Перечень пользовательских инструкций по действующим в сфере информационных технологий решениям для управленческой отчетности,  пользовательские инструкции

 

 

2.

Проведение этапа анализа документации службы закупок и обеспечения производства предприятия,  документов смежных структурных подразделений

  • Анализ используемых локальных нормативных документов предприятия
  • Анализ форм и показателей отчетов, используемых сотрудниками предприятия для принятия решений в рамках деятельности блока закупок и  обеспечения производства
  • Анализ технической и пользовательской документации к информационным системам

 

 

 

Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

С помощью такого типа диагностики можно выявить необходимые для бизнеса изменения и определить направления и методы совершенствования.

Если предприятие заинтересовано в отлаженной системе управления и оптимизации бизнес-процессов в рамках корпоративной стратегии развития бизнеса, то вопрос формализации и стандартизации процедур управления бизнес-процессами деятельности закупок и обеспечения производства становится наиболее актуальным. Необходимость стандартизации, связанная будь то с расширением бизнеса и стремлением тиражировать позитивный опыт на другие предприятия холдинга, или с необходимостью достижения большей результативности деятельности МТО (материально-технического обеспечения) и закупок на уровне предприятия, остается первоочередной.  

К основным бизнес-процессам в закупочной деятельности относятся бизнес-процессы, связанные с планированием закупок, а также с организацией и проведением закупочных процедур.  К поддерживающим бизнес-процессам относятся такие бизнес-процессы, как управление документами, управление запасами, формирование бизнес-плана, бюджетирование, формирование управленческой отчетности и нормативно-справочной информации, управление персоналом в закупочной деятельности.  Данные регламенты могут рассматриваться применительно как к поддерживающим бизнес-процессам, так и к основным.

Регламентация происходит как внутри предприятия (внутренняя), так и вне предприятия (внешняя), учитывающая взаимодействие службы закупок и обеспечения производства с другими подразделениями предприятия и контрагентами. Пример перечня регламентов деятельности службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 2.

Таблица 2.  Регламенты службы закупок и обеспечения производства предприятия (на примере машиностроительного предприятия)

 

Наименование регламента

Подразделения предприятия, участвующие в регламенте

Внутренние

Регламент многоуровневой  контроллинговой системы управления движением и запасами ТМЦ (товарно-материальных ценностей)  на складах

 

 

  • Склады филиалов
  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Бухгалтерия филиалов
  • Экономический отдел филиалов

Регламент планирования и согласования графика  поставок ТМЦ  по отделам и подразделениям предприятия холдинга

 

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц отделами  службы закупок и обеспечения предприятия

Регламент формирования плана платежей по отделам

  • Финансовый менеджер предприятия
  • Отделы снабжения предприятия холдинга и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия

 

Регламент контроля  выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов и формирования плана отгрузки на производство

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

 

Регламент обозначения критической кредиторской задолженности

  • Отделы снабжения предприятия холдинга
  • Филиалы предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия холдинга

Регламент обработки первичной бухгалтерской, финансовой и договорной документации, составления протоколов разногласий, подписания актов сверки

  • Бухгалтерия предприятия холдинга и филиалов
  • Отделы снабжения предприятия

 

Внешние

Регламент согласования графика  поставок ТМЦ предприятия холдинга с заводами (сводный)

ПДО (производственно-диспетчерский отдел) заводов

Техническая служба заводов

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

ПЭО (планово-экономический отдел) предприятия холдинга

Регламент согласования планирования  поставок ТМЦ и организации работ по транспортному обеспечению  

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Транспортная компания

Регламент утверждения  плана производства, плана по запасным частям, РЭН (ремонтно-эксплуатационным нуждам)

Торговый дом холдинга

Генеральные директора предприятий (заводов)

Директора по производству

Генеральный директор предприятия холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Регламент  процесса  поставки материалов и комплектующих со складов между филиалами холдинга

Регламент процесса поставки материалов и комплектующих от сторонних поставщиков на филиалы

Заводы

Филиалы

Транспортная компания 

 ПЭО предприятия холдинга

Бухгалтерия филиалов и заводов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц предприятия (сводный)

Дирекция предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Формирование/корректировка регламентов

-По изменению цен

 

 

 

-замене закупаемых материалов

-унификации материалов, поставляемых на основное производство

-оптимальной партии запуска

 

-кодированию материалов, не входящих в технологический цеховой список

 

 

 

-по введению и ведению карточек складского учета

 

-созданию единого справочника по заменам

 

 

 

- изменению  норм расхода материалов

ПЭО предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

Дирекция предприятия холдинга

 

 

 

Директора по производству заводов

Технические директора предприятий

Коммерческий директор предприятия

 

Директор по информационным технологиям

Бухгалтерия филиалов

Управляющие филиалами

 

Бухгалтерия  филиалов

Управляющие филиалами

 

Директора по производству

Технические директора предприятий

Коммерческий директор  предприятия

 

Технические службы заводов

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

 

Регламент  предоставления и оценки остатков в НЗП (незавершенном производстве)

Директора по производству

ПЭО  предприятия холдинга

Технические директора предприятий

Отдел логистики предприятия холдинга

Регламент (программа) по реализации неликвидов

Отдел реализации предприятия

Бухгалтерии филиалов, заводов

Директора по производству заводов

Технические директора заводов

Регламент контроля выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов ТМЦ в  производство

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Экономический отдел филиалов

ПДО заводов

Регламент уведомления заводами об  актах по браку

 

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

ОТК (отдел технического контроля)  заводов

Регламент предоставления оперативной информации о дефиците в производстве материалов и комплектующих

ПДО заводов

Отдел логистики предприятия холдинга

Дирекция предприятия

Регламент документального оформления по отгрузке материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий от филиалов предприятия  на заводы

Генеральный директор предприятия холдинга

Генеральные директора  заводов

Технические директора заводов

Директора по производству

Бухгалтерия предприятия

Общий регламент предоставления отчетных форм для руководства холдинга (отчеты службы снабжения предприятия)

Руководство предприятия холдинга

Отдел логистики предприятия холдинга

Отделы снабжения предприятия

Финансовый менеджер

 

Пример регламента взаимодействия между головным предприятием холдинга ЗАО”НК” и заводом холдинга ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих приведен в Таблице 3.

            

Таблица 3.  Регламент взаимодействия между ЗАО”НК” и ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих

 

Мероприятия регламента

Вид информации (документ)

Ответственный

Сроки исполнения

1.

ЗАО “НК” согласно договорным условиям и размещенным на заводы- изготовители внешних сторонних поставщиков заявкам  предоставляет график поставок ТМЦ на склады филиала по обеспечению производства ОАО”АК” , касающихся в части

обеспечения на основное производство, РЭН, запасные части, инструментальное производство, строительными материалами с указанием планируемых (понедельно) сроков  поступления ТМЦ

 

 

 

 

 

График поставок ТМЦ передается по факсу и в электронном виде  на
ОАО “АК” и возвращается с подписью «согласовано»

ЗАО”НК”

До 20 –го числа  до планируемого месяца.

2.

В случае изменения графика поставок материалов и комплектующих   в планируемом или текущем периоде ЗАО «НК» информирует об этом ПДО завода “АК” 

 

Письмо или e-mail

ЗАО “НК”

По мере изменения

3.

ОАО”АК” согласно договорным условиям по внутренней кооперации между  ОАО”АК” и предприятими –смежниками и   размещенным  заявкам предоставляет график поставки    комплектующих на ОАО”АК”  после соответствующей их обработки с указанием планируемых (понедельно) сроков поступления  ТМЦ

График поставок комплектующих на ОАО”АК” со стороны предприятий-смежников

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

 

До 20 –го числа  до планируемого месяца

4.

ОАО”АК”  заключает договора и реализует отходы производства

План реализации отходов

Отдел кооперации ОАО”АК”

До 20 –го числа  планируемого месяца

5.

В случае несоответствия качества продукции, поставляемой ЗАО”НК” на ОАО”АК”, действующей нормативно-технической документации завода-поставщика требования, связанные с недостатками продукции, должны быть предъявлены заводу - изготовителю

Письмо

ЗАО”НК”

 

 

 

По мере возникновения несоответствий

6.

Все взаиморасчеты между ЗАО”НК” и внешними поставщиками производятся на основании соответствующих договоров

Договора

Отдел закупок и обеспечения производства ЗАО”НК”

 

В течение месяца в текущем режиме

7

Все взаиморасчеты между ОАО «АК» и предприятиями –смежниками производятся на основании соответствующих договоров (см. схему взаимодействия с учетом работ по кооперации между ЗАО”НК” и заводами холдинга ОАО”АК” и ОАО”БК” в Приложении №2)

Договора

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

В течение месяца в текущем режиме

8.

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции от сторонних поставщиков

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ЗАО”НК”

Первая неделя месяца

10

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции по  кооперации между ОАО”АК” и предприятиями-смежниками

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ОАО”АК”

Первая неделя месяца

 

Рис. 2. Схема взаимодействия с учетом работ по кооперации головного предприятия ЗАО «НК» и заводов холдинга  ОАО «АК» и ОАО «БК»

Цифрами на рисунке отмечены:

  1. План поставки материалов и комплектующих, исходя из потребностей заводов холдинга ОАО «АК» и ОАО «БК» (количество, сроки)
  2. Согласование (возможно корректировка) плана поставки с отделом снабжения  ОАО «АК».
  3. Размещение заказа на изготовление и поставку материалов и комплектующих.
  4. Информирование отделов снабжения заводов об  изменении плана поставки (сроках и количестве поставки продукции) и поставка продукции от заводов-изготовителей.
  5. Письма: для ОАО «БК» обеспечить выборку и получение предназначенной ему продукции, согласно спецификации, для ОАО «АК» произвести отгрузку продукции в сроки, указанные в письмах.
  6. ОАО «АК» производит отгрузку продукции на основании письма, в соответствии с указанными сроками, согласно приложенной к нему спецификации. (товарные накладные)
  7. Исполнитель по договору от ОАО «БК» информирует ЗАО «НК» о получении продукции, и ее соответствии сопроводительным документам.
  8. В случае несоответствия продукции спецификации или сопроводительным документам, получатель должен потребовать от поставщика ОАО «АК» устранения этого несоответствия (письмо)
  9. В случае несоответствия качества продукции действующей нормативно-технической документации завода-изготовителя, требования, связанные с недостатками продукции должны быть предъявлены заводу изготовителю (письмо)

 

Оценка деятельности службы закупок и обеспечения производства через ключевые показатели эффективности

 

Для улучшения контроля и повышения эффективности деятельности службы закупок и обеспечения производства необходимо отслеживать процессы по так называемым “контрольным точкам” через управление ключевыми показателями эффективности. Оценивая деятельность по значениям контрольных параметров, можно оперативно, гибко реагировать и корректировать стратегию бизнеса в сфере закупок и обеспечения производства.

Разработка и применение систем оценки результатов закупочной деятельности призваны решать три главные задачи: мониторинг операций логистических систем, контроль над ними и оперативное управление.

Мониторинговые показатели позволяют проследить за динамикой работы логистических систем в прошлом для предоставления отчетов руководству (оценка затратного механизма).

Контрольные показатели отражают текущие результаты деятельности и служат для корректировки логистического процесса в тех случаях, когда он отклоняется от установленных нормативов. Необходимо определить, насколько фактические результаты работы соответствуют параметрам оперативных планов, выявить благоприятные возможности для наращивания производительности и эффективности.

Управляющие показатели предназначены для мотивации персонала и деятельности.

Ряд предложенных регламентов включают процедуры оценки и управления ключевыми показателями эффективности. Так, например, регламент определения уровня норматива остатка на центральных складах и в незавершенном производстве включает расчет такого параметра, как норматив запаса и дальнейшее его сопоставление с фактическим уровнем остатков. Норматив запаса на центральных складах определяется по утвержденной на предприятии методике на определенный срок, например, полгода, предполагая, что чаще не происходит изменения условий поставок.

Вариант основных контрольных показателей, принятых службой закупок и обеспечения производства, приведены в табл. 3

      Таблица 3. Основные контрольные показатели деятельности службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия).

 

Показатель

Характеристика показателя

Уровень запасов

Совокупные запасы : на конвейер (по основным калькуляционным группам); в соответствии с учетной политикой

Оборачиваемость средств (коэффициент, дни), вложенных в запасы на конвейерные нужды

Расчетный: по основным калькуляционным группам и укрупненно с разбивкой: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Уровень задолженностей (в сравнении с расчетными показателями)

Полная развертка, по основным составляющим (текущая, просроченная, критическая (в сравнении с расчетной)) в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

Нормативная себестоимость (по факту производства)

Развертка по НТД  (нормативно-технологической документации); сквозная по базовым модификациям в разрезе: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Исполнение бюджета предприятия

Исполнение по текущей операционной деятельности в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

     

       Заключение

 

      Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства, управление через КПЭ выступают, как основа оптимизации бизнес-процессов и направлены на дальнейшее развитие корпоративной системы управления снабженческой деятельностью по единой методологии, рассматривающей следующие перспективные аспекты:

-внедрение корпоративного стандарта структуры управления службами снабжения филиалов предприятий холдинга;

-внедрение корпоративного стандарта документооборота основных бизнес-процессов и управленческой отчетности;

-организация контроллинговой системы на основе автоматизации основных бизнес-процессов;

-реализация системы SCM, как  бизнес-стратегии дирекции снабжения;

-оптимизация управления оборотными средствами бизнеса и другие аспекты.

      Таким образом, организация эффективного  управления  деятельностью службы закупок и обеспечения производства является длительным и трудоемким  процессом и требует глубокой методической проработки, начиная от этапа диагностики до регламентации бизнес-процессов и дальнейшего встраивания деятельности службы в общую систему управления корпоративными стандартами и в целом в систему стратегического и оперативного контроллинга. Регламентация должна обеспечивать в конечном итоге принятие качественных управленческих решений в рамках развития бизнеса.

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
  3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

 

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

 

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

  1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

        

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

  1. Фокус на лидера
  2. Использование лучшей практики
  3. Оценка ближайших конкурентов
  4. Анализ среднеотраслевых показателей
  5. Использование эталонной модели
  6. Фокус на клиента
  7. Установление стандартов от достигнутого уровня
  8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

 

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

 

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

 

 

 

 

 

По типу партнера по бенчмаркингу и способу проведения

Внутренний

Внешний

Неконкурентный

Неконкурентный

Конкурентный

Индивидуальный

Индивидуальный

Совместный

Индивидуальный

Совместный

По объекту сравнения

Сравнительный

Внутренний сравнительный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний конкурентный совместный сравнительный

 

Процессный

Внутренний процессный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний конкурентный совместный процессный

 

Стратегический

-

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

Сравнительный бенчмаркинг - сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу;

Процессный бенчмаркинг - исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов;

Стратегический бенчмаркинг - сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу – составляющих элементов бизнес-стратегии (организационные структуры, управленческие методы);

Внутренний бенчмаркинг - мониторинг  логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, бизнес-единицами;

Внешний бенчмаркинг - сравнение с внешними организациями: непосредственными конкурентами, поставщиками, клиентами, компаниями – представителями других отраслей;

Конкурентный бенчмаркинг  - сравнение между прямыми конкурентами;

Неконкурентный бенчмаркинг - партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков);

Совместный бенчмаркинг осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций;

Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или используя референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли.

 

 

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

 

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Типы  бенчмаркинга

Препятствия использования

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Внутренний сравнительный

+

 

 

+

 

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

 

+

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

+

+

 

+

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

+

+

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный сравнительный

+

+

+

+

 

+

 

 

Внутренний процессный

 

 

 

 

+

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний конкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

 

 

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

+

 

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

 

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

 

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.


 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

 

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Параметры функционирования цепи поставок

Метрики

Текущее значение

Лучший в отрасли

Состояние

Цель

Звено Цепи поставок

Процессы

Надежность

% заказов, выполненных в полном объеме в указанный срок

85%

н/д

неудовл

СР

D1, D4

% некомплектных заказов

5%

н/д

неудовл

 

СР

D1, D4

Скорость отклика

Длительность цикла закупки материалов

более 70 дней

30-50 дней

неудовл

ПП1

S1

Маневренность

Гибкость

н/д

н/д

неудовл[2]

ПП1,ПП2

S1

Стоимостная мера риска в цепях поставок

н/д

н/д

неудовл[3]

ПП1,ПП2,СР

all

Затраты

Затраты на снабжение

 

 

неудовл

ПП2

S1

Активы

Средняя оборачиваемость запасов

100 дней

40 дней

неудовл

ПП1

S1, S1, S3

Прирост доли материальных запасов в структуре оборотных средств

+28%

-10%

неудовл

ПП1,ПП2

S1

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

  1. Операционная ориентация – обслуживание производства
  2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
  3. «Скоординированная» закупка
  4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
  5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
  6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Направления оценки

Параметры оценки

Уровень зрелости

Характеристика

Стратегия

Стратегия работы с поставщиками

1

Стратегия отсутствует

2

Краткосрочные отношения с поставщиками

3

Краткосрочная стратегия

4

Долгосрочная стратегия партнерства

5

Стратегия управления цепями поставок

6

Стратегия добавленной ценности

Значимость стратегии снабжения

1

Отсутствует

2

Независима от корпоративной стратегии

3

Снабжение приобретает частично стратегическое значение

4

Высшая степень значимости снабжения

5

Стратегия снабжения полностью интегрирована с корпоративной

6

Стратегия снабжения обеспечивает конкурентное преимущество цепи поставок

Фокус стратегии снабжения

1

Бесперебойное обеспечение

2

Минимальная цена

3

Соотношение цены и качества

4

Общая стоимость владения

5

Оптимизация цепи поставок

6

Оптимизация цепи создания ценности

Организация

Организация снабжения

1

Функция закупок фрагментирована, не выделена в единое подразделение/выделена на уровне группы в отделе

2

Независимый отдел на операционном уровне

3

Централизация снабжения в рамках единой службы на функциональном уровне, увеличивается роль в принятии решений, повышение иерархического уровня (непосредственное подчинение руководителю предприятия)

4

Централизованная служба, обеспечивающая координацию, методическую поддержку и контроль. Делегирование операционных  задач функциональным подразделениям

5

Аутсорсинг снабжения/ усиление децентрализации/ использование специальных технологий взаимодействия с поставщиками (VMI)

6

Виртуальная сеть снабжения

Уровень коммуникации

1

Отсутствие горизонтальной и нехватка вертикальной коммуникации

2

Отсутствие горизонтальной коммуникации и небольшое улучшение вертикальной коммуникации

3

Внутри функциональная (между отделами) коммуникация

4

Кросс-функциональная коммуникация («сквозные» процессы)

5

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками) коммуникация

6

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками и потребителями) коммуникация

Квалификация

Навыки сотрудника и требования к квалификации

1

Логистические, оперативные и административные навыки

2

Навыки анализа затрат и ведения переговоров

3

Аналитические навыки, всеобщее управление качеством и коммуникативные способности

4

Работа в команде, высокие коммуникативные способностях и навыки стратегического анализа

5

Стратегическое управление цепями поставок, лидерство, управленческие способности

6

Стратегическое управление цепями добавленной ценностью, лидерство, управленческие способности

Культура

Профессиональная культура

1

Реактивная

2

Переговоры и торговля

3

Внутренняя координация

4

Групповая ориентация в виде команд, связанных с различными областями деятельности компании

5

Партнерство и коллегиальное принятие решений (консенсус)

6

Предпринимательство (инноватика в бизнесе)

Процессы

Функции и операции снабжения

1

Закупка

2

Снабжение

3

Универсальный процесс снабжения

4

Управление снабжением (Procurement)

5

Управление цепями поставок

6

Управление цепью добавленной ценности

Поток работ - Work flow

(отделы,

вовлеченные в

процесс)

1

Внутренние потребители, снабженческий персонал в различных отделах, бухгалтерский учет

2

Внутренние потребители, отдел снабжения на операционном уровне, финансы

3

Внутренние потребители, отдел снабжения на функциональном уровне, финансы

4

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты

5

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты, поставщики

6

Конечные потребители, Центральный департамент, поставщики

Системы

Информационные системы, используемые в снабжении и их интеграция в организации

1

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения крайне ограничен или отсутствует

2

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения ограничен или децентрализован (каждое подразделение может иметь собственную практику информационной поддержки закупок, информация не интегрирована

3

Независимые базы данных интегрируются под патронатом единой службы снабжения отделе, но не полностью, информация часто не систематизирована

4

Интегрированы с другими отделами, подразделениями  и функциями

5

Внутренняя интеграция и объединение с ИС партнерами поставщика

6

Максимальная интеграция и синхронизация

Измерение производительности

Измерение эффективности снабжения и поставщиков

1

Не осуществляется

2

Цена и эффективность поставщика

3

Качество и цена

4

Общая стоимость владения

5

Общие затраты цепи поставок

6

Удовлетворенность потребителя

 

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.


Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

  1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

  1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

  1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

ПРОЦЕССЫ

РЕШЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ

Идентификация, расстановка приоритетов и обобщение потребностей снабжения

Разработка планов снабжения и продаж с учетом ограничений и ресурсов цепи поставок. Модернизация MRP-систем ПП1, ПП2

Идентификация, оценка и обобщение ресурсов снабжения

Синхронизация систем мониторинга запасов ПП1, ПП2

Балансировка (согласование) потребностей и ресурсов снабжения

Разработка системы мотивации персонала, с учетом ответственности специалистов (как отдела снабжения, так и внутренних потребителей) за перерасход финансовых ресурсов при минимизации рисков (баланс «затраты/сервис»)

Включение поставщиков в процесс балансировки потребностей и ресурсов

Автоматизация процесса балансировки потребностей и ресурсов

Разработка планов снабжения. Согласование, утверждение планов  снабжения, доведение их до сведения заинтересованных лиц

Пересмотр категорий ресурсов, сегментация ресурсов и поставщиков, разработка партнерских программ взаимоотношений с поставщиками. Доработка Регламента закупок в соответствии с доработанной категоризации ресурсов, программ работы с поставщиками, истории данных о запасах

Увеличение полномочий Региональных центров, сокращение количества бюрократических процедур. Разделение функций планирования и осуществления закупок между подразделениями Альфа

Управление стандартами (правилами) планирования

Интеграция бизнес-процессов и процессов планирования в цепях поставок, переход на смешанную систему снабжения ПП2 и СР

Управление производительностью (показателями эффективности) цепи поставок

Разработка системы KPI снабжения, как для оценки эффективности процессов снабжения, так и оценки поставщиков, распространение «лучших практик» внутри структур снабжения цепи поставок

Управление сбором данных, необходимых для планирования

Разработка единых алгоритмов, используемых в регламентах закупок для всей системы планирования.

Интеграция планов цепи поставок, обеспечение доступа к информации потребностях и поставках, о состоянии и движении запасов в режиме он-лайн для всех ключевых контрагентов цепи поставок (например, посредством Системы управления Событиями в цепях поставок - Supply Chain Event Management Systems (SCEMS).

Интегрированное управление запасами цепи поставок

 

  • Разработка единой системы мониторинга запасов
  • Синхронизация мастер-данных о ресурсах в подразделениях цепи поставок
  • Аудит и распределение наличных запасов (необходимых в данный момент, ненужных в настоящее время, но нужных в будущем, избыточных, неликвидных)

Управление рисками цепи поставок

  • Управление рисками в цепи поставок (Supply Chain Risk Management (SCRM)) - систематическое выявление, оценку и смягчение последствий от возможных сбоев в логистической сети с целью снизить их негативное влияние на производительность логистической сети. Внедрение системы мониторинга событий в цепи поставок.

ПОДДЕРЖКА СНАБЖЕНИЯ

Управление стандартами  (правилами) процесса снабжения       

  • Оптимизация числа поставщиков

Оценка деятельности поставщиков

  • Разработка системы оценки поставщиков

Поддержка  базы данных об источниках снабжения

  • «Оценка эффективности работы поставщиков» представляет собой процесс измерения фактического исполнения поставщиком установленных внутренних и/или внешних стандартов, обеспечения обратной связи с целью достижения и поддержания уровня работы, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов бизнеса и/или конкурентоспособности

Управление запасами продукции 

  • Разработка стратегии управления запасами для всех категорий ресурсов цепи поставок Альфа
  • Регламентация процедур анализа и пересмотра стратегии управления запасами
  • Развитие систем консигнации и внедрение технологий VMI

Управление капитальными активами

  • Пересмотр состава и мощности объектов логистической инфраструктуры, исходя из новых параметров системы управления запасами

Управление входящим потокам продуктов

  • Система управления транспортировками (TMS)

Управление сетью поставщиков

  • Внедрение Управления Запасами Поставщиком VMI для некоторых категорий поставщиков

Управления рисками  снабжения в цепи поставок

  • Идентификация и мониторинг рисков в цепи поставок
  • Программы координации с партнерами в управлении рисками

Управление соглашениями (контрактами) с поставщиками

  • Ориентация на заключение долгосрочных договоров с гибкими условиями поставок, ориентированных на постоянное повышение эффективности работы с поставщиками
  • Выбор поставщиков, основываясь на критерии TCO
  • Осуществление бенчмаркинга поставщиков на постоянной основе
  • Улучшение договоров на основе анализа выполнения контракта

 

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

  • Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
  • Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
  • Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
  • Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
  • Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 

 Литературные источники

 

  1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
  2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
  4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
  5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
  6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
  7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
  8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
  9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org



[1] В силу ограничений на объем статьи представлены только основные вехи проекта  - моменты и инструменты, заслуживающие особого внимания с точки зрения авторов. Так же согласно условиям конфиденциальности информации название компании изменено,   некоторые данные, не влияющие непосредственно на достижение цели статьи, но способствующие идентификации компании, скорректированы, абстрагированы или скрыты.

[2] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

[3] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПИСАРЕЦ Н.М.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Снабжение Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты интеграции и кооперации в логистике. Актуальность исследования связана с поиском путей повышения конкурентоспособности предприятий. По мнению автора, важным направлением исследования является горизонтальная кооперация. На основании имеющихся в экономике примерах горизонтальной кооперации автор предлагает их классификацию. Для более широкого применения концепции горизонтальной кооперации автор считает необходимым разработать частные модели горизонтальной кооперации. 

Ключевые слова: 

 

В современных экономических условиях значительное внимание уделяется интеграционным и кооперационным процессам в цепях поставок. С одной стороны, указанные процессы являются источниками потенциальных конфликтов, с другой стороны, при должном подходе они позволяют повышать конкурентоспособность участников цепи. Стоит отметить, что сегодня необходимо говорить не только о конкурентоспособности отдельных участников цепи поставок, но и конкурентоспособности цепи поставок в целом. Это связано, в первую очередь, с процессами глобализации, в результате которых наблюдается конкуренция между цепями поставок.

Процессы интеграции и координации в цепях поставок рассматриваются отечественными и зарубежными авторами с разных точек зрения и не имеют на сегодняшний момент единого терминологического аппарата.

Например, Иванов Д.А. рассматривает категории интеграции, кооперации, координации и взаимодействия с точки зрения уровня управления цепью поставок, представленных в таблице 1.

Таблица 1 Основные категории, характеризующие уровень совместной работы предприятия в цепи поставок [3 , с. 235]

Категория

Содержание

Переговоры на открытом рынке

Поставки на основе коммерческих предложений

Кооперация

Формирование договорных отношений с поставщиками и клиентами на основе долгосрочных контрактов

Интеграция

Формирование системы каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цепи поставок

Координация

Создание системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости в рамках интеграционных каналов и связей для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках с целью синхронизации использования ресурсов и принимаемых людьми решений

Взаимодействие

Совместное планирование бизнеса, технологическое сотрудничество, координация и интеграция процессов.

Необходимо отметить, что согласно Иванова Д.А. уровень управления цепью поставок повышается при переходе от переговоров на открытом рынке к взаимодействию.

В то же время в работах Стерлиговой А.Н. [4,5] в которых исследуются аспекты межорганизационного взаимодействия компании, предлагается концепция уровневой интеграции деятельности, представленная в таблице 2.

Таблица 2 Уровни интеграции

Уровень интеграции

Описание уровня

Операционный

Интеграция операций внутри отдельных функций предприятия

Функциональный

Интеграция смежных операций и функций, формирование функциональных областей

Межфункциональный

Интеграция действий функциональных областей.

Межорганизационный

Интеграция операций и функций различных компаний

Стоит отметить, что исследование Стерлиговой А.Н. определяет интеграцию на межорганизационном уровне как наиболее перспективное направление с точки зрения повышения эффективности.

В работе [6] авторы уделяют внимание планированию работы коллаборативных цепей поставок и предлагают взаимосвязь рассматриваемых понятий, представленную в таблице 3.

Таблица 3 Классификация взаимоотношений в цепи поставок

Взаимоотношения в цепи поставок

Масштабы взаимодействия

Внутри видов деятельности бизнеса

Оптимизация

Между бизнес-функциями

Интеграция

С потребителями и поставщиками

Сотрудничество

В рамках союзов партнеров

Синхронизация

Рассматривая представленные выше авторские позиции по вопросу классификации типов взаимодействия в цепях поставок, необходимо отметить, что сегодня отсутствуют как общепризнанная терминологическая база категорий интеграции и кооперации, так и   единая позиция к вопросам классификации межорганизационного взаимодействия. В данной работе обобщающим термином всех видов взаимодействия выбран термин «сотрудничество». Для описания сотрудничества независимых друг от друга компаний выбран термин «кооперация».

Важно отметить, что в научной литературе в основном рассматриваются процессы кооперации, которые можно охарактеризовать как вертикальные, т.е. процессы взаимодействия между фокусной компанией и ее контрагентами, расположенными выше или ниже в цепочке поставок. Этот подход можно отнести к классической экономике, тогда как сегодня в научной литературе все большее внимание уделяется новому типу экономики, определяемому как информационно-сетевая экономика. Под информационно- сетевой экономикой чаще всего понимают «один из этапов развития экономики устойчивого развития за счет потенциально новых способов производства, ключевым моментом которого является развитие прямых телекоммуникационных связей между агентами совместной деятельности, новых принципов функционирования экономического пространства и внедрение технологий ресурсосбережения» [2]. В научной литературе применение принципов сетевой экономики в логистике рассматривается применимо к расчету себестоимости продуктов многопрофильной компании [1], к логистическим операциям в гостиничном бизнесе[7].

На наш взгляд, важным аспектом развития концепции сетевой логистики может стать рассмотрение положительных эффектов, возникающих в результате организации сотрудничества между компаниями, находящимися на одном уровне цепи поставок и проявляющихся в горизонтальной, а не вертикальной форме.

Стоит отметить, что для построения обобщенной модели горизонтального сотрудничества в цепях поставок необходимо разработать частные модели горизонтального сотрудничества в функциональных областях: снабжении, производстве и сбыте.

В первую очередь необходимо рассмотреть применение горизонтальной кооперации в области снабжения, т.к. именно к ней сейчас в большей степени приковано внимание как научного, так и профессионального сообщества логистов.

Иностранные исследователи при изучении горизонтальной кооперации в снабжении фокусируются в основном на проблемах эффективности закупок бюджетного сектора, в основном в областях публичной медицины [8] и ЖКХ. Именно в этих областях авторы предлагают применять методики совместных или коллективных закупок, таким образом более эффективно используя государственные средства.

Отечественные авторы также рассматривают применение совместных закупок государственными и муниципальными органами. Однако, на наш взгляд, разработка моделей совместных закупок для государственных нужд является более простой с точки зрения согласования экономических интересов участников горизонтального сотрудничества, т.к. несмотря на административную обособленность, они являются частью государственного или муниципального управления. В свою очередь, создание модели горизонтального сотрудничества коммерческих организаций в области закупок и разработка методических рекомендаций по ее реализации является более сложной задачей, так как они имеют большее количество экономических интересов.

Аргументом, подтверждающим заинтересованность бизнеса в горизонтальной кооперации в области снабжения, могут служить уже существующие закупочные альянсы и объединения.

Таблица 4 Примеры горизонтального сотрудничества в области снабжения

Участники

Цель сотрудничества

Альянс Renault - Nissan и АвтоВАЗ

Совместная закупка деталей, оборудования и инструментов

Организация контроля качества и развития поставщиков

Valio Ltd, Atria plc, Oy Karl Fazer Ab, Onninen Group, Saarioinen Group, Tamro plc, Lassila&Tikanoja plc, Paulig Group, Olvi plc, Itella Group

Централизация закупочной деятельности

Проведение совместных переговоров и заключение контрактов для удовлетворения потребностей в сырье, материалах и услугах

METRO GROUP и GROUPE AUCHAN

Международная кооперация в области переговоров с ключевыми производителями товаров FMCG c целью снижения закупочных цен

 

К сожалению, недостаточное количество методических разработок в области горизонтальной кооперации мешает ее более широкому распространению и применению. 

Для эффективного применения горизонтальной кооперации необходимо:

  • классифицировать возможные варианты кооперации;
  • составить частные сценарные модели кооперации.

Первым признаком классификации может выступать степень формализации отношений, возникающих между участниками горизонтальной кооперации. Простейшей формой, с точки зрения формализации, является сотрудничество без подписания соглашений. Примером могут служить процессы обмена информацией о качестве услуг третьей стороны, с которой один из участников сотрудничества имеет контрактные отношения. Следующим этапом может служить формализация отношений в форме заключения соглашения о сотрудничестве, в котором должны быть прописаны основные права и обязанности сторон, а также правила решения спорных ситуаций. Так же, исходя из примера Nordic Source Coop, возможно выделить степень формализации, заключающуюся в совместном, долевом учреждении участниками кооперации отдельной фирмы (юридического лица) для представления их общих интересов. На примере альянса Renault-Nissan возможно также выделить способ формализации кооперация в виде взаимного выкупа акций участниками. Стоит заметить, что степень формализации сотрудничества является важным элементом построения горизонтальной кооперации, так как определяет способ гармонизации экономических интересов заинтересованных в сотрудничестве сторон.

Вторым признаком классификации может выступать функциональная область логистики, в рамках которой происходит кооперация.  Несмотря на общелогистические принципы, применяемые во всех трех функциональных областях, методические аспекты их применения различаются. Таким образом, классификация по функциональной области определяет общие цели сотрудничества и методические аспекты их достижения.

Третьим признаком может служить географический размах сотрудничества. Исходя из этого признака, горизонтальную интеграцию можно классифицировать как сотрудничество на региональном, национальном и международном уровнях. Данный признак имеет целью определить уровень законодательства и нормативно - правовую базу, которую требуется соблюдать в рамках организации сотрудничества.

Четвертым признаком следует принять уровень интеграции, определяющий степень вовлеченности участников в совместную деятельность. Наиболее простым случаем совместной деятельности является описанный выше пример обмена информацией между участниками кооперации о качестве услуг третьей стороны. Следующим уровнем интеграции является осуществление совместных проектов, таких, как анализ рынка, разработка стратегий, поиск контрагентов, заключение и выполнение контрактов, НИОКР. Наивысшим уровнем интеграции предлагается рассматривать кооперацию, в рамках которой происходит совместное бизнес- планирование.

Таблица 5 Классификации горизонтальной кооперации

По степени формализации

без заключения соглашений о сотрудничестве

с заключением соглашения о сотрудничестве

с созданием совместного предприятия

с взаимным владением акциями

По функциональной области применения

снабжение

производство

сбыт

По географическому размаху

региональные

национальные

международные

По уровню интеграции

обмен информацией

осуществление совместных проектов

интегрированное планирование совместной деятельности

 

Применение предложенной классификации позволит разработать сценарные модели горизонтальной кооперации, на основании которых станет возможно создание методических рекомендаций и алгоритмов для компаний, рассматривающих горизонтальную кооперацию как способ повышения конкурентоспособности.

Для разработки частных моделей горизонтальной кооперации в логистике необходимо определить следующие элементы модели:

  1. Определить цели горизонтальной кооперации.
  2. Определить общие требования к горизонтальной кооперации.
  3. Определить общие условия достижения целей горизонтальной кооперации.
  4. Определить общие ограничения достижения целей горизонтальной кооперации.
  5. Определить варианты рационального соотношения интересов участников кооперации и методы гармонизации их интересов.

Стоит отметить, что требования, условия, ограничения и факторы возможно подразделить на общие, применимыек каждому практическому использованию концепции горизонтальной кооперации в логистике, и на специфические, определяемые в рамках каждой реализации концепции горизонтальной кооперации.

Рассмотрим в качестве применения стратегий горизонтальной интеграции функциональную область логистики – снабжение. Определим логистику снабжения как деятельность, включающую в себя процедуры закупки, доставки и хранения сырья, материалов, услуг или товаров.

Построение системы целей горизонтальной кооперации в снабжении возможно с точки зрения логистических функций, влияющих на достижения целей логистической стратегии предприятия. В таблице 6 представлена разработанная система целей горизонтальной кооперации в снабжении.

Талица 6 Система целей горизонтальной кооперации в снабжении

Логистические функции

Фокус горизонтальной кооперации

Возможные цели горизонтальной кооперации

Закупка МР для обеспечения производства

Консолидация потребности в материалах

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

Транспортировка

Консолидация потребности в перевозках

Снижение затрат на перевозку

Управление запасами

Консолидация потребности в запасах

Снижение затрат на хранение и обслуживание страховых запасов

Управление процедурами заказов

Консолидация процедур заказов

Снижение затрат на процедуры заказов

Информационно-компьютерная поддержка

Консолидация потребности в услугах

Снижение затрат на информационно-компьютерную поддержку

Складирование

Консолидация потребности в складских услугах

Снижение затрат на складирование

Грузопереработка

Консолидация потребности в услугах грузопереработки

Снижение затрат на складирование и услуги грузопереработки

Обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом

Консолидация потребности в запасных частях и сопутствующем сервисе

Снижение затрат на закупку

Стандартизация уровня качества

 

 

 

Стоит отметить, что с точки зрения интегрированной логистики построение горизонтальной кооперации в области снабжения будет более эффективным в случаях, когда цели кооперации будет представлены в виде системы.

На наш взгляд, к общим требованиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • системный подход к кооперации;
  • применение концепций интегрированной логистики;

К общим условиям, предъявляемым к горизонтальной кооперации, следует отнести:

  • высокий уровень квалификации сотрудников;
  • частичная или полная интеграция функциональных областей логистики внутри компаний-участников;
  • наличие у компаний-участников логистической стратегии;
  • наличие у компаний-участников функций контроля достижения целей логистической стратегии.

Общими ограничениями в горизонтальной кооперации выступают экономические интересы самих участников, а также экономические и социальные интересы государства. Интересы государства заключаются в поддержании конкуренции и выражены в нормах антимонопольного законодательства. Необходимо отметить, что вопрос гармонизации интересов субъектов экономических отношений находится сегодня под пристальным вниманием научного сообщества, однако единых критериев оценки экономических интересов, так же, как и методик их гармонизации, не существует. В случае горизонтальной кооперации гармонизация интересов должна осуществляться на основе целей сотрудничества, разработанных на этапе стратегического планирования кооперации, и закрепляться в соглашении о сотрудничестве.

Для реализации проектов горизонтальной кооперации в снабжении предлагается разбить процесс кооперации на четыре этапа: стратегический, тактический, оперативный и аналитический. На рисунке 1 изображено графическое представление предлагаемой модели.

 

Рисунок 1 Графическое представление модели горизонтальной кооперации в снабжении

 

В рамках первого - стратегического этапа решаются задачи поиска и отбора партнеров, стратегическое планирование сотрудничества, составление условий сотрудничества. В рамках второго – тактического этапа основными задачами являются: анализ пересекающейся номенклатуры закупаемых материалов, проведение конкурсных процедур и выбор поставщиков. В рамках третьего этапа основными задачами являются осуществление закупок согласно контрактам и совместный контроль за выполнением заключенных контрактов. Задачами финального, четвертого этапа, является анализ эффективности и реинжиниринг сотрудничества.

В заключение важно отметить, что в случае разработки и апробации частных моделей кооперации в логистике возможно повышение конкурентоспособности не только отдельных предприятий и цепей поставок, но и эффективности логистических затрат в национальной экономике. 

 

Библиографический список

 

  1. Большаков М. А., Щербаков В. В. Применение сетевой модели логистических заказов для расчета себестоимости продуктов многопрофильной компании // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2010. – Т. 10. – Вып. 2. – С. 61-65.
  2. Ефремова Т.В. Щукина А.Я.  Cетевая экономика этап формирования новых принципов функционирования экономического пространства, минимизирующего потребление природных ресурсов // Вестник ВУиТ . 2014. №2[31]. С.117-124.
  3. Иванов Д.А, Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. - 660 c.
  4. Стерлигова А. Н. Уровневая интеграция деятельности организации // Вестник Самарской государственной экономической академии. 2008. № 10(48). С. 132-135.
  5. Стерлигова А. Н., Моисеева Н. К. О возможности оценки влияния межорганизационных взаимодействий компании на результаты её деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 10-19.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gover/ под ред. Дж. Гатторны; пер. с 5-го англ. изд. -  М.: ИНФРА-М, 2008. -  XXXXIV, 670 c.
  7. Щербаков В.В., Давыдова М.К Обоснование сетевых решений в логистике гостиничного сервиса // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №4. С.165-171.
  8. Kusters, Robbert J. G. and Versendaal, Johan (2013) "Horizontal Collaborative e-Purchasing for Hospitals: IT for Addressing Collaborative Purchasing Impediments," Journal of International Technology and Information Management: Vol. 22: Iss. 1, Article 4.
Опубликовано в Снабжение

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Уваров С.А.

РУБРИКА Управление цепями поставокСнабжение, Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

В статье рассмотрены характерные черты и уточнено содержание категорий снабжения, обеспечения и закупок. Рассмотрено возрастание роли  логистики снабжения в процессе развития управления цепями поставок. Приводится модель организации процесса закупки ресурсов

Ключевые слова: логистика снабжения снабжение закупки обеспечение терминология материально-техническое снабжение управление цепями поставок


В настоящее время термины «закупки», «поставки», «снабжение», «обеспечение» часто используют как синонимы, хотя они, по нашему мнению,  различаются по областям применения, хотя, в значительной мере, идентичны в функциональном смысле (исходя из их места в воспроизводственном процессе). В отечественной экономической литературе понятия «снабжение» и «обеспечение» ранее разграничивали лишь идеологически, подчеркивая плановость снабжения, не проводя функционального различия. Так, в известном терминологическом словаре указано: «Материально-техническое снабжение – см. Материально-техническое обеспечение» [5, с. 132].

Д. Бауэрсокс и Д. Клосс четко различают эти процессы, указывая, что «Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или в розничные магазины. В производственной деятельности процесс приобретения обычно называют закупками» [1, с.57]. Эти авторы относят указанные процессы к сфере макроэкономики, отводя процессу обеспечения исключительно микроэкономическую роль: «Материально-техническое обеспечение – это управление запасами незавершенного производства (полуфабрикатов по мере движения от стадии к стадии производственного процесса)» [1, с.56].

Дж. Сток и Д. Ламберт избегают понятия «обеспечение», а категории «снабжение» и «поставки» отождествляют: «Процесс приобретения материалов и услуг для обеспечения операционной эффективности производственных и логистических процессов в компании называется снабжением или поставкой» [6, с.22]. Попутно заметим, что эти авторы определяют процесс снабжения не только как ключевой вид логистической деятельности, но и как ключевой бизнес-процесс управления цепями поставок [6, с.51].

Обратим внимание на литературный источник, который не часто затрагивается в логистической литературе, поскольку относится к сфере экономики предприятия; в нем приводится функциональное различие процессов снабжения и обеспечения. По мнению немецких ученых к сфере ответственности снабжения относятся такие функции как: закупка недвижимого имущества и оборудования, наем рабочей силы, приобретение услуг, снабжение информацией из внешних источников, а также закупка материалов. Составные функции материально-технического обеспечения: закупка материалов, а также технический контроль качества материалов, переработка, утилизация и уничтожение отходов [7, с.593]. Таким образом, функциональное совпадение процессов снабжение и обеспечения в сфере функции закупки материалов позволяет нам идентифицировать соотношение таких ключевых категорий как «логистика снабжения» и «логистика закупок». И, если логистика закупок в значительной мере ограничена уровнем технологической логистики (что, впрочем, не исключает возможность и необходимость разработки политики закупок), то логистика снабжения, не исключая уровень технологической логистики, в большей мере сосредоточена в области компетенции стратегической логистики.

Тактический и стратегический аспекты снабжения подчеркивает В.И. Сергеев: «Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствия необходимого продукта…Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов» [3, с.158-159].

Приведенные выше выкладки призваны не столько продемонстрировать неоднозначность трактовок указанных терминов, сколько указать на необходимость преодоления этой неоднозначности, вероятно, терпимой в рамках логистики фирмы и корпоративной логистики, но недопустимой в области управления цепями поставок. В рамках парадигмы управления цепями поставок стратегия снабжения является не только реальным воплощением корпоративной стратегии, но, будучи стратегией снабжения фокусной фирмы, претендует, по нашему мнению, на концентрированное выражение стратегии развития цепи поставок.

Различают три типа снабженческой стратегии [4, с.17]:

- функция снабжения осуществляет конкурентную стратегию;

- функция снабжения поддерживает стратегию других функций и стратегию фирмы в целом;

- функция снабжения служит движущей силой – драйвером по отношению к стратегии фирмы.

Возрастание значимости процесса снабжения в ходе становления и усложнения логистических технологий представлено в табл. 1.

 Таблица 1. Эволюция роли снабжения

Таблица 1. Эволюция роли снабжения

Остановимся на наиболее значимых аспектах, характеризующих роль функции снабжения в цепях поставок.

Термин “закупки” относится к фактическим покупкам материальных ресурсов и видам деятельности, которые с ними связаны.

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства направлен на осуществление логистической поддержки производственных процессов. Основная задача логистической поддержки производства - формирование с мини­мальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюде­ние производственного графика.

Выделение материально-технического обеспечения производства в качестве самостоятельной сфе­ры логистического менеджмента произошло позже формирования систем снабжения и физического распределения. В современных условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производст­венных технологий. Логистическая поддержка производственных процессов призвана содействовать реализации подобных стратегий, то есть задача логистической поддержки заключается в наиболее эффектив­ном и экономичном удовлетворении производственных потребностей.

Материально-техническое обеспечение производства по своим логистическим характеристикам су­щественно отличается от физического распределения и снабжения. Деятельность, связанная с обеспече­нием производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тог­да как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей. Даже в тех случаях, когда к участию в производственном процессе в дополнение к внут­ренним мощностям привлекаются на договорной основе сторонние исполнители, степень общего конт­роля остается намного выше, чем в остальных сферах логистики. Вычленение материально-технического обеспечения производства из общего комплекса логистических операций в отдельный объект управле­ния оправдано именно тем, что позволяет наиболее полно использовать преимущества такого контроля.

На производственном предприятии за поступлением материалов, сырья и комплектующих изделий в нужное место и нужное время отвечает снабжение. Но при запуске производственного процесса обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов, полуфабрикатов и объектов незавершенного производства внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение производства. Логистические операции в этом случае ограничиваются погрузочно-разгрузочными работами и перевозками запасов между производственными участками в пределах фирмы, а также при необходимости хранением запасов на промежуточных этапах. После завершения производства запас готовой продукции распределяется и доставляется либо непосредственно потребителям, либо на рас­пределительные склады для последующей перевозки потребителям. Всеми этими потоками ведает уже физическое распределение.

Как уже отмечалось, работы по обеспечению производства, в отличие от распределения и снабже­ния, не выходят из сферы внутреннего контроля менеджеров фирмы. По этой причине неопределен­ность, порождаемая поступлением случайных заказов или сбоями в деятельности поставщиков, в логи­стике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет вести операции более равномерно и своевременно, а также способствует общему сокращению страховых запасов.

Функциональный цикл в снабжении состоит в регулярном поступлении потока сырья, материалов, покупных полуфабрикатов или готовой продукции на производ­ственные предприятия и объекты сферы распределения, что требует определенных дей­ствий, к числу которых относятся: выбор источника ресурсов; размещение и отправка заказа; транспортировка; получение поставки. Функциональный цикл снабжения нередко требует очень крупных грузоперевозок с привлечением магистральных средств. Такие масштабы требуют осуществления логистических операций с минимальными удельными издержками. Относительно более низкая сто­имость материалов и полуфабрикатов по сравнению с готовыми продуктами открывает широкие возмож­ности для маневра при выборе соотношения между издержками содержания запасов в пути и сроками транспортировки с использованием дешевых способов грузоперевозки.

Поскольку затраты на содержа­ние большинства видов материалов и полуфабрикатов в расчете на день пути ниже затрат на содержание готовых продуктов, в снабжении, как правило, нет особого смысла платить по повышенному тарифу за ускоренную транспортировку. В связи с этим функциональный цикл процесса закупок обычно продолжительнее цикла удовлетворения заказов клиентов.

Численность поставщиков фирмы, как правило, меньше численности ее потребителей. В сфере снабжения функциональный логистический цикл имеет более простую, чем в распределении конфигурацию. При проектировании логистических систем следует учитывать возможность прямых каналов снабжения.

Если функциональный цикл в физическом распределении начинается в ответ на поступившие запросы клиентов, то система снабжения, наобо­рот, сама порождает заказы. Способность устанавливать время и место закупок значительно сокращает неопределенность хозяйственной деятельности.

Главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок. Несмотря на все различия, неопределенность является неотъемлемой чертой функциональных циклов во всех звеньях логистики.

Стратегия закупочной деятельности производственной фирмы базируется на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок материально-технических ресурсов. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть как неизменной, так и предусматривать определенные изменения (рис. 1).

Рис. 1. Модель организации процесса закупки ресурсов

Рис. 1. Модель организации процесса закупки ресурсов

Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ресурсов как в части самого предмета обмена, т.е. ресурсов, так и в части содержания и организации процесса закупки и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы МТО производственного предприятия: изменения структуры, численности и квалификации персонала обеспечения и сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ресурсами.

Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ресурса), так и в области организации коммерческой деятельности по обеспечению предприятия. Содержание этих изменений обусловливается как изменениями стратегии и политики предприятия в целом, так и изменениями в области его коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в производственно-технологической деятельности.

Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными изменениями, но, тем не менее, предусматривающим таковые как в части предмета покупки, так и в части соответствующей организации самого процесса. Изменения могут касаться: технических, эксплуатационных и других характеристик ресурсов; структуры ресурсов; цен; условий покупки, поставок и платежа; структуры и состава поставщиков; объемов заказов и ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, определяющие решения о закупке ресурсов производственного предприятия, представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и поставщика.

Ресурсные факторы представляются, прежде всего, производственно-технологическими, техническими, эксплуатационными и другими характеристиками ресурсов, а также их ценами (ценовыми пределами, соотношениями и условиями). К этой группе факторов следует отнести такую важную для промышленной среды составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.

Закупочные факторы представляются условиями и надежностью, ритмичностью и временем поставок, объемами (размерами) заказа, условиями платежа и др.

Факторы поставщика представляются его конкурентоспособностью – конкурентным потенциалом в целом и его отдельными составляющими, а также организационно-правовым статусом поставщика.

Процесс закупки материально-технических ресурсов в промышленной среде отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:

-    факторами и особенностями спроса на материально-технические ресурсы (товары производственного назначения);

-    факторами и особенностями промышленного покупателя (производственного предприятия);

-    факторами и особенностями материально-технического ресурса (товара производственно-технического назначения).

Спрос на материально-технические ресурсы отличает:

-    производный характер;

-    высокая чувствительность к изменениям в конечном спросе (спросе на конечную продукцию);

-    низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом, для точно специфицированных ресурсов, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).

Сложная структура спроса на материально-технические ресурсы характерна для производственного предприятия даже как отдельного покупателя на рынке товаров производственного назначения. Она обусловливается, прежде всего, его производным характером, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания товара производственного предприятия, от организации цепочки создания товара как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно производственно-технологического процесса изготовления товара. Таким образом, вертикальное измерение такой интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самого производственного предприятия – структурой, прежде всего, потребных для его деятельности ресурсов. Сложность структуры спроса на товар производственного назначения и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.

Производственную фирму как промышленного покупателя отличают:

-    производный (от последующего потребления) характер спроса;

-    корпоративный характер спроса;

-    профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

Материально-технические ресурсы (товары производственного назначения) отличают:

-    точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ресурсов);

-    стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего производственного потребления;

-    альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).

Наконец, перечисленные особенности следует дополнить особенностью характера сделки в промышленной среде по поводу закупки материально-технических ресурсов: характер сделки долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессом производственного использования и обслуживания ресурсов и оценкой их продуктивности во всей системе создания товара.

Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей материально-технических ресурсов обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, определяющие организацию деятельности по закупке:

-    покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;

-    покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности, заинтересованности, мотивация и т.д. различны;

-    покупатель, несмотря на профессионализм, в силу человеческой природы каждого из специалистов подвержен психологическому влиянию.

Совокупность основных факторов влияния на покупателей представляется следующими группами факторов:

-    внешних (факторов окружающей среды);

-    внутренних (организационных факторов предприятия: стратегией, целями, политикой, организационной структурой, управлением и др.);

-    межличностных (статусом, функциями и полномочиями, степенью объективности позиции и оценки, аргументированностью и др.);

-    индивидуальных (факторов отдельного специалиста: возрастом и опытом, образованием, должностью и служебным положениям, квалификацией, уровнем доходов, личностными качествами, возможностью риска и др.).

Покупатель материально-технических ресурсов представляется, таким образом, неким организационным образованием (центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими их деятельность и поведение.

Значимость отдельных этапов процесса закупки, в зависимости от ее вида, отражена в модели организации процесса закупки производственной фирмы, представленной на рис. 1. Модель отражает относительную важность отдельных этапов процесса для каждой из известных ситуаций покупки ресурсов в промышленной среде.

В относительно простой ситуации обычной покупки без изменений наиболее значимой является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) общей организации деятельности по закупке ресурсов производственного предприятия. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара.

В ситуации модифицированной покупки с изменениями существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа и оценки поставщиков и их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ресурсов, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу их приобретения. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.

После принятия решения о производстве определенной продукции, приобретении необходимых машин и оборудования следует обеспечить производство сырьем, полуфабрикатами, комплектующими изделиями. Возникает проблема закупки нужного количества требуемых материалов по приемлемым ценам.

Одно из важных условий повышения конкурентоспособности фирмы – нахождение наиболее приемлемых для потребителя способов приобретения и поставки продукции. Чтобы достичь таких результатов, требуется знать содержание процессов поставки и их место в осуществлении оптимальной закупки продукции. Задачи в этой сфере подразделяются на задачи, носящие информационный характер (определение собственных потребностей и исследование рынков сырья, материалов и полуфабрикатов в целях выявления наилучших источников удовлетворения потребительского спроса), и задачи, решение которых направлено на принятие мер действия и оценку их результативности (подготовка и заключение договоров о поставке продукции и услуг и управление процессом закупки).

Литературные источники 

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. –  2-е изд. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2005. – 640 с.

2. Григорьев М.Н., Ткач В.В., Уваров С.А. Коммерческая логистика: теория и практика: учебник для бакалавров. – 2 – е  изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2012. – 490 с.

3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. –976 с.

4. Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения / Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 302 с.

5. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. 2-е изд., исп. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.

7. Экономика предприятия: Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера / Пер. с нем. – М.:  ИНФРА-М, 1999. – 928 с.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА