Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР: МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Развитие бизнеса в формате сетевых розничных компаний, в настоящий момент, стремительно развивается. Некоторые компании используют бенчмаркинг (benchmarking), другие развиваются по своему, уникальному пути развития, но все они заинтересованы в получении максимальной рентабельности при оптимальных уровнях запаса (Overstock) и дефицита продукции (Out-of-stock). В статье рассмотрены итоги проекта по управлению SCM, которые позволили в реальной ситуации, значительно, в несколько раз, сократить товарные запасы в крупной федеральной сетевой компании. После положительного завершения целевой задачи, обнаружилось  некорректное поведение одного из составляющих элементов параметра «Совершенный заказ» (Perfect Order Fulfilment- POF), а именно «Качество выполнения заказа» (Quality of implementation of the order). Что на практике привело к кратковременным, не планируемым потерям. В статье предложена альтернатива данному показателю и продемонстрирована реализация этого предложения на практике. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

• совершенный заказ

• автозаказ

• упущенные продажи

• контроллинг

• логистический сервис
• показатель

• ключевые показатели эффективности

 Ansoff, H.I. (1957), «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, no. 5 (35), pp. 113-124

Coyle, J., Bardi, Е. and  Langley, С. (2002), Zarzadzanie logistyczne, PWE, Warszawa, Poland

Randell, D.R. and Savitskie, K. (2006), «Business Metrics: The Importance of the Perfect Order Measurement», Journal of Global Business Management, no. 1 (2) pp. 70-80

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Зайцев Е.И., Уваров С.А.

РУБРИКА Логистика распределения, Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Измерение качества логистических услуг является критическим фактором успеха в управлении поставками. «Совершенный заказ» (Perfect Order Fulfilment – POF) является одним из измерителей качества, отражающим эффективность сотрудничества в цепи поставок. В статье рассмотрены методы расчета, моделирования доверительных границ и экономической оптимизации POF в логистике распределения. 

Ключевые слова совершенный заказ Perfect Order оптимизация 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Бурмистрова Н.С.

РУБРИКА Управление логистическим сервисом, Оптимизация и экономико-математическое моделирование, Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассмотрено, каким образом можно максимизировать прибыль компании на основе анализа влияния логистического сервиса на выручку и затраты компании при изменении уровня сервиса. Данный анализ проводится на основе расчета эластичности выручки от уровня сервиса и эластичности затрат на его поддержание, на основе которого принимаются решения увеличивать или снижать уровень сервиса для достижения максимума прибыли. Показан метод расчета интегрального показателя с учетом ранжирования параметров уровня сервиса по степени важности, относительно которого производится расчет эластичности выручки и затрат. Приведены примеры анализа эластичности на основе экспериментального и статистического сбора данных, адаптированных под индивидуальную организацию.

Ключевые слова логистический сервис выручка эластичность логистические затраты интегральный показатель совершенный заказ Perfect Order принятие решений оптимизация

Достаточно новым направлением в изучении логистики стали исследования о стратегическом влиянии логистического сервиса на доходы компании. Принято считать, что основной логистической стратегией является снижение затрат, а не стимулирование продаж, хотя давно известно, что высокое качество логистического сервиса позитивно влияет на лояльность клиентов, долю рынка и, как следствие, на выручку и прибыль. На текущий момент существует ограниченное количество научных трудов, которые могут описать и предложить методы определения зависимости уровня логистического сервиса и выручки компании, поэтому многие аналитики и менеджеры при разработке логистической стратегии ограничиваются принципом минимизации операционных логистических затрат, не уделяя должного внимания динамике выручки при изменении логистического сервиса, что ограничивает потенциал для роста доходов компании. Этот подход так же исключает расчёт главного показателя эффективности работы компании –прибыли. Со стратегической точки зрения для компании важнее всё-таки заниматься максимизацией прибыли, как одного из главных финансовых показателей эффективности, и на основе этого делать выбор оптимального уровня сервиса. Данные для расчёта максимума прибыли можно получить только после оценки зависимости выручки и затрат от уровня логистического сервиса. Цель исследования – определить, в какой степени логистический сервис и удовлетворённость клиентов сказывается на продажах и генерирует доходы компании, и структурировать существующие методы оценки доходов от различных уровней логистического сервиса (CS – customer service). После определения двух функций «выручка/уровень сервиса» (TR(CS)) и «затраты/уровень сервиса» (TC(CS)) можно построить модель максимизации прибыли компании (1)

(Pr(CS):Pr(CS)=TR(CS)-(TC(CS) →Max.                                                                       (1)

Аналитика влияния уровня сервиса на выручку компании и затрат на его поддержание позволяет найти точку баланса и выбрать оптимальный уровень логистического сервиса. Для исследования необходимо ввести понятие эластичности дохода компании по сервису 

При разработке стратегии оптимизации прибыли главной проблемой является не только определение зависимостей, а именно принятие решений на стратегическом уровне, на уровне владельцев компании и генерального директора, так как в обратном случае возникает конфликт интересов отдела продаж и отделом логистики, которые имеют разнонаправленные цели. У первых цель – увеличение продаж, у вторых – минимизация затрат. Урегулирование данного конфликта с помощью определения приоритетов и правильной фокусировкой KPI должно стать толчком для достижения максимизации прибыли компании.

Интегральный показатель уровня логистического сервиса. При исследовании зависимости выручки от уровня сервиса сложно оценить вклад именно логистических составляющих в продажи компании, так как существует много других факторов, такие как маркетинговая активность, ценообразование, качество самой продукции, поэтому необходимо проводить анализ с учетом изменения только логистических показателей. Для оценки эластичности выручки и уровня сервиса нужно в первую очередь определить, что есть уровень сервиса для различных видов клиентов, так как он может оцениваться совершенно разным способом для тех или иных потребителей услуг, для каждого из которых приоритет того или иного параметра при расчёте уровня сервиса будет различным. Так же нужно проводить анализ сравнения качества сервиса, который предоставляют клиентам конкуренты. Уровень сервиса принято считать интегральным показателем «Процент идеально выполненных заказов» (Perfect order), который принято считать на основе нескольких параметров, таких как полнота заказа, доставка точно в срок, сохранность груза и точность оформления документов, каждый из которых выполнен на 100%. Оценка логистических параметров уровня логистического сервиса является многофакторным анализом, и, стоит ещё раз отметить, что для каждого вида бизнеса и для каждой компании важность того или иного критерия разная, поэтому уровень сервиса для каждой компании может рассчитываться по-разному. Для этого необходимо:

1)    Выделить параметры, по которым компания хочет рассчитывать уровень логистичес

2)      Долю Pi (percent %) каждого параметра оценки для компании индивидуально из расчета, что сумма равна 100%;

3)     Найти отдельно значение каждого показателя за определенный период (CSiв %);

4)     Найти значение интегрального показателя с учетом доли каждого из них (2)

Процедура нахождения весов параметров логистического сервиса -  многофакторный анализ, поэтому в данном случае можно использовать метод аналитической иерархии.

В качестве примера рассчитаем интегральный показатель для крупной розничной сети, которая стремиться всегда поддерживать заданную продуктовую матрицу в магазине. Полнота выполнения заказа является основным показателем качества логистического сервиса, так как наличие товара на полке и продажи в первую очередь зависят от необходимого количества запаса. Вторым показателей в иерархии важности будет доставка точно в срок, так как товар нужно привозить регулярно и вовремя. Далее выберем другие два показателя сохранность груза и правильность оформления документов, которые используются в показатели Perfect order (PO) – Таблица 1.

Таблица 1.

Пример расчета интегрального показателя «Уровень сервиса»

Таким образом, из расчета можно увидеть, что, несмотря на то, что все показатели, за исключением полноты заказа, были выполнены на очень высоком уровне, интегральный показатель остался по значению близким к последнему, так как он занимает наибольшую долю среди всех показателей. Действительно, для розничной сети наибольшую важность имеет пополнение запасов, так как в продажу постоянно должен поступать товар в нужном объеме.

Эластичность выручки от уровня сервиса. Для более детального анализа влияния логистического сервиса на выручку необходимо ввести такой показатель, как эластичность дохода (выручки компании) от логистического сервиса. Методология по расчету данного показателя заимствована из микроэкономической теории об эластичности (спроса по цене, спроса по доходу и т.д.). Действительно, логистический сервис влияет на выручку компании, показатель эластичности дохода при этом оценивает чувствительность изменения спроса на товар или услуги, который формирует выручку компании, от изменения уровня сервиса (3).

Смысл значения показателя эластичности дохода от уровня сервиса заключается я процентном изменении дохода при изменении уровня сервиса на 1 %.Эластичность может рассчитываться как от интегрального показателя уровня сервиса, так и от отдельно взятого показателя, например, полноты выполнения заказа или доставки точно в срок. Стоит так же отметить, что эластичность выручки разная при разных уровнях сервиса, так, например, при изменении уровня сервиса с 50% до 51% предельный доход может вырасти не на 1%, а на 5%, с другой стороны, если увеличивать уровень  сервиса с 97% до 98%, изменение в выручке будет совсем незначительное. Поэтому на интервале от 0% до 100% при изменении уровня сервиса степень реакции выручки будет разная. Нахождение эластичности позволяет анализировать предпосылки и принимать в дальнейшем управленческие решения. Доход можно разделить на несколько групп в зависимости от эластичности от уровня сервиса:

1.  Эластичный доход. При изменении уровня сервиса на 1% доход изменяется более, чем на 1%. Как правило, такая эластичность дохода прослеживается при изменении уровня логистического сервиса на промежутке до 80%.  Это благоприятная ситуация для увеличения дохода, так как, как правило, на данном этапе издержки на логистический сервис растут медленнее, следовательно, при увеличении уровня сервиса прибыль компании растет.
2. Единичная эластичность.  При изменении цены на 1% спрос изменяется тоже на 1%. Эту точку на кривой «доход/сервис» можно назвать точку «перегиба», до которой приращение уровня сервиса приносит обычно большее увеличение прибыли, после этой точки затраты, как правило, начинают расти значительно быстрее ;
3. Неэластичный доход - при изменении уровня сервиса на 1% спрос изменяется менее, чем на 1%. Обычно, это промежуток от 80% до 100%. На данном этапе увеличение уровня сервиса, скорее всего, не принесет увеличения прибыли, так как затраты на поддержание такого высокого уровня сервиса могут даже превышать выручку.

Факторы, влияющие на эластичность дохода от уровня сервиса:

1. Наличие альтернативных вариантов приобретения на рынке товаров или услуг с аналогичным уровнем  сервиса (чем больше компаний, предлагающих такой же уровень сервиса или близкий к нему при изменении других факторов тем эластичнее доход);
2. Важность показателя уровня логистического сервиса для компаний-клиентов (чем выше удельный вес данного показателя, тем выше эластичность дохода от уровня сервиса);
3. Качество товара или услуг (чем выше качество, тем менее эластичный доход от уровня сервиса).
4. Нелогистические факторы, влияющие на выбор потребителей (чем выгоднее условия, которые предлагает компания, не относящиеся к логистческому сервису, тем менее эластичный доход от уровня сервиса).

Эластичность затрат от уровня логистического сервиса. Итак, до этого мы говорили, как меняется выручка компании при изменении уровня сервиса. Теперь следует определить, каким образом затраты изменяются в соответствии с уровнем сервиса. Для анализа динамики затрат следует ввести показатель эластичности затрат от уровня сервиса (4).

Показатель эластичности затрат от уровня сервиса показывает насколько быстро растут затраты при его увеличении или наоборот в процентном соотношении. Как правило, когда компания увеличивает уровень сервиса, то её затраты сначала растут довольно медленно, то есть эластичность <1, но после достижения определенного уровня увеличение уровня сервиса дается компании все сложнее и сложнее:

1. Единичная эластичность.  При изменении цены на 1% спрос изменяется тоже на 1%. Ситуация, когда затраты на уровень сервиса – целиком переменные (мощности на аутсорсинге). Это бывает при низком уровне сервиса. При желании увеличить уровень сервиса компании используют собственные мощности, но при этом несут большие постоянные затраты. Так же единичная эластичность достигается при предоставлении высокого уровня сервиса и представляет собой «точку перегиба», когда темп роста затрат превышает темп роста уровня сервиса;
2.  Затраты неэластичны - при изменении уровнясервисана 1% затраты изменяется менее, чем на 1%. Как правило, такая ситуация возникает, когда компания несет постоянные издержки на обеспечение логистического сервиса, но при этом не использует все мощности. При увеличении использования данных мощностей компания повышает уровень сервиса, но при этом постоянные затраты не меняются.
3. Эластичный доход. При изменении уровня сервиса на 1% доход изменяется более, чем на 1%. Как правило, такая эластичность затрат прослеживается при изменении уровня логистического сервиса на промежутке от 80-100%, так как компании приходится инвестировать дополнительные средства в улучшение качества сервиса (улучшение информационной системы, дополнительное страхование, резервные мощности и т.д.).

Факторы, влияющие на эластичность затрат от уровня сервиса:

1. Стоимость услуг посредников, через которые компании оказывают логистический сервис;
2. Стоимость арендной платы, заработанной платы и других ресурсов, которые компания покупает для обеспечения уровня сервиса;
3. Высокие требования потребителей к логистическому сервису и установленные рамки;
4. Высокие риски при оказании логистического сервиса.

Эластичность выручи и затрат от уровня сервиса можно считать по отдельно взятому показателю уровня сервиса, при этом можно выявить те показатели, которые в наибольшей или наименьшей степени влияют на выручку и затраты, далее рассчитать удельный вес каждого из них в формуле интегрального показателя.

Принятие управленческих решений при анализе эластичности.  Анализ эластичности выручки и затрат от уровня сервиса является прикладным для принятия решений об увеличении или снижении уровня сервиса с целью максимизации прибыли. Для максимизации прибыли нужно найти максимальное значение разницы выручки и затрат, которое достигается при равенстве предельного дохода и предельных затрат от уровня сервиса: MR(CS)=MC(CS).Так как эластичность отражает поведение предельной выручки и предельных издержек, можно с практической точки зрения найти оптимальный логистический сервис, который следует предоставлять, чтобы получать максимальную прибыль. Так как компаниям довольно сложно выводить полностью кривые выручки и затрат от дохода, путем расчёта эластичности можно определить, на каком промежутке функции выручки или затрат находится компания. Существует совокупность вариантов значений эластичности, опираясь на которые можно принимать решения об увеличении или снижении уровня сервиса. Выручка и затраты растут с разным темпом, при этом их эластичность неодинакова, за исключением одной точки, когда их предельное увеличение одинаково относительно увеличения уровня сервиса, при этом они имеют разные «точки перегиба», что усложняет найти максимум прибыли в практической среде. При этом «точка перегиба» графика выручки может быть, как справа, так и слева от «точки перегиба» графика затрат.

 Вариант  1.

1. >1 , <1  - увеличение уровня сервиса. На рис.1 промежуток до CS1.
2. 1 , <1   - увеличение уровня сервиса. Сравнение предельной выручки и предельных затрат. При снижении темпа выручки темп затрат не переходит точку перегиба.
3. 1 , 1   - снижение уровня сервиса. На рис.1 при обеспечении уровня сервиса более CS2 максимальная прибыль достигнута не будет.

В промежутке между CS1 и CS2 лежит точка CS3, которая соответствует оптимальному уровню сервиса, при которой предельная выручка и предельные издержки равны и прибыль максимальна.

Рисунок 1 Вариант 1 нахождения оптимального уровня сервиса

Вариант 2

1. >1 , <1  - увеличение уровня сервиса. На рис.2 промежуток до CS1.
2. >1 , 1 - увеличение уровня сервиса. При увеличении значительном увеличении темпа затрат эластичность дохода больше единицы. Необходимо провести сравнение предельных затрат и предельной выручки на промежутке от CS1 до CS2.
3. 1 , 1   - снижение уровня сервиса. На рис.2 при обеспечении уровня сервиса более CS2 максимальная прибыль достигнута не будет.

В промежутке между CS1 и CS2 лежит точка CS3, которая соответствует оптимальному уровню сервиса, при которой предельная выручка и предельные издержки равны и прибыль максимальна.

Рисунок 2.  Вариант  2 нахождения оптимального уровня сервиса

На рисунке 3 представлен случай, когда значения уровня сервиса, при которых эластичность выручки и эластичность затрат равны 0, совпадают.

Рисунок 3.  Вариант  3 нахождения оптимального уровня сервиса

Данный подход к определению оптимального уровня сервиса эффективен с практической точки зрения и помогает оценить, к какому варианту относится ситуация в компании, в каких пределах лежит оптимальная точка и какова максимальная прибыль.

Методы анализа данных для расчета эластичности и оптимального уровня сервиса. Исследование необходимо проводить с учётом использования различных методов оценки вклада логистического сервиса в доход компании в рамках определенной внешней среды, в которой проводится данное исследование. Методы измерения эластичности выручки по сервису можно классифицировать на прямые и косвенные по способу получения данных. Наиболее предпочтительно, конечно, всегда просто спрогнозировать величину выручки от того или иного уровня сервиса, но такую зависимость определить точно практически невозможно, поэтому существуют более сложные методы, например, экспериментальный и др., которые затратные с точки зрения материальных и временных ресурсов, но более точные с точки зрения получения результата. Что касается условий внешней среды, то исследование может проводиться в рамках существующего рынка, то есть расчёт эластичности спроса от изменения уровня логистического сервиса при прочих равных условиях; и на новом рынке, то есть в условии изменчивости внешней среды, например при получении новых клиентов или выходе компании на новый рынок за счёт изменения качества сервиса.

Методы анализа данных для расчета эластичности и оптимального уровня сервиса можно разделить на два вида:

- Экспериментальный. Метод подходит в случае отсутствия широкой статистической базы, на основе которой возможно произвести достоверный анализ и адекватный расчет изменения, например, эластичности. Так же при данном варианте необходимо производить проверку, что новые данные не являются выбросами первоначальной совокупности и что изменения спровоцировано влиянием именно логистических факторов на изменение выручки или затрат.

 - Статистический. Предполагает анализ выручки и затрат от уровня сервиса на основе имеющихся данных, на основе которых можно делать выводы и прогнозы. Преимуществами данного метода является накопленный опыт и основания делать выводы, с другой стороны его минус заключается в том, что велика погрешность прогнозирования, особенно в случае с высокой эластичностью выручки и затрат от уровня логистического сервиса. Этот метод подходит в том случае, если эластичность невысокая и % ошибки не превышает потери от неправильного принятия решения.  Так же этот метод не очень подходит при смене клиентской базы и изменении мощностей, так как поведение выручки или затрат в этом случае можно предугадать с большой долей вероятности ошибки.

Каждый из этих методов может использоваться по-разному для каждой компании в зависимости от масштабов и целей, в том числе и в совокупности. Один из эффективных способов расчета эластичности является совокупность статистического и экспериментального метода - измерения эластичности дохода от изменения уровня логистического сервиса – это отслеживание изменения выручки при стратегическом изменении качества предоставления логистического сервиса в определённый период времени до и после изменения. Эксперименты могут проводиться на каком-то одном продукте либо на группе продуктов. Новые значения уровня логистического сервиса могут быть либо выше, либо ниже текущего, как и показания продаж. По итогам исследования сравнивают результаты при первоначальном значении уровня сервиса к изменённым. Так как клиентский сервис, от которого зависит доход компании, является комплексным, при исследовании нужно изолировать влияние нелогистических факторов, чтобы получить наиболее точные показания зависимости дохода от качества логистического сервиса.

Недостаток этого метода заключается в том, что он позволяет определить единичные значения дохода при различном уровне логистического сервиса, но не задаёт функцию дохода от уровня сервиса целиком. Для получения более чёткой картины необходимо осуществлять наблюдения в течение продолжительного периода и анализировать данные для различных показателей уровня сервиса, но в этом случае сложно учесть, что предпочтения потребителей по уровню сервиса так же могут меняться. Причиной такого изменения может быть сезонность спроса, поэтому требуемый уровень сервиса для клиента разный на длительном промежутке времени. Для получения корректных данных важно, чтобы, во первых, менялись только логистические показатели сервиса, во-вторых, внешние факторы оставались неизменными, поэтому следует собрать данные в максимально короткие сроки.

Пример[1]. Чтобы проиллюстрировать метод «до и после» для оценки изменения выручки, можно рассмотреть ситуацию с дистрибьютором, который продаёт товар нескольким розничным магазинам. Заказы от магазинов выполняются с распределительного склада, который находится в непосредственной близости от клиентов с целью минимизировать транспортные расходы. Если возникает ситуация отсутствия товара на складе, то заказ остается в режиме ожидания, пока запас не будет пополнен, таким образом уровня логистического сервиса для клиентов держится на уровне 75%. Новый план работы дистрибьютора заключается в том, чтобы исполнить заказ по незаполненным позициям с других распределительных складов в цепи поставок и увеличить уровень обслуживания 95%. Ожидаемый эффект заключается в увеличении уровня сервиса для клиентов без увеличения общего уровня запасов. Увеличение затрат ожидается только на транспортировку, которые увеличат общие затраты при этом примерно на 15%. После увеличения затрат на перевозку необходимо пересмотреть, насколько увеличились при этом продажи после изменения сервисной политики.

Чтобы оценить эффект после изменения сервисной политики, была выбрана группа из 20-ти клиентов, заказы которых собирались в том числе с других складов, если необходимого запаса не было на текущем складе. Эта группа клиентов являетсятестовой группой. Данные по продажам этой группы представляют собой генеральную совокупность F(X).75 клиентов обслуживались по старой схеме только с текущего склада и является контролируемой группой, данные по продажам которых представляют собой совокупность F( ).Информация о продажах собиралась до изменения сервисной политики в течение 12 месяцев, далее информация собиралась в течение следующих 12 месяцев после изменения сервисной политики (Таблица 2). Соответственно, возникают 2 новые генеральные совокупности данных F(Y) и F( ) Средние значения и стандартные отклонения были рассчитаны по обеим группам до и после изменений.

Чтобы оценить, произошло ли значительное изменение в продажах, или все новые значения оказываются в рамках нормального распределения, необходимо провести сравнение двух генеральных совокупностей, распределенных нормально, в период «до» и «после» в рамках гипотезы, что изменение сервисной политики, действительно повлияло на продажи. Гипотезу, утверждающую, что различие между сравниваемыми совокупностями данных отсутствует, а наблюдаемые отклонения объясняются лишь случайными колебаниями в выборках, на основании которых производится сравнение, называют нулевой (основной) гипотезой и обозначают  . Наряду с основной гипотезой рассматривают и альтернативную (конкурирующую, противоречащую) ей гипотезу . И если нулевая гипотеза будет отвергнута, то будет иметь место альтернативная гипотеза. Данный подход в статистике используется для сравнения двух средних нормальных генеральных совокупностей, дисперсии которых известны для независимых выборок, и доказательства их различия. Вероятность ошибки, или уровень значимости α принимают в данном случае за 1%, т. е. соответственно допускается риск ошибиться только в одном случае из ста, так как важность принятия правильного решения очень высока.

Контрольная группа была первая протестирована в соответствии с нулевой гипотезой, что подразумевает отсутствие каких-либо изменений во внешних условиях в периодах «до» и «после».  В качестве критерия проверки нулевой гипотезы была принята случайная величина Z (5).

Критерий Z — нормированная нормальная случайная величина. Критическая область строится в зависимости от вида конкурирующей гипотезы. Нулевая гипотеза в данном случае : М(X)=М(Y), а конкурирующая   гипотеза   : М(Y)=М(Х). В этом случае строят правостороннюю критическую область, для того чтобы найти её границу (zкр), достаточно найти значение функции Лапласа, равное (1-2a)/2. Тогда правосторонняя критическая область определяется неравенством Z > zкр, а область принятия нулевой гипотезы – неравенством Z < zкр. В данном случае значение интегральной функции Лапласа при a=1% будет 2,58.

Различие в терминах нормального отклонения (ZC) для нормального распределения вычисляется по формуле (6).

Значение z из таблицы нормального распределения при уровне значимости 1% равно 2,58, а 44,17>2,58, что говорит о значительной разнице в продажах между второй и первой выборкой по продажам.

Таблица 2

Информация о продажах до и после изменения сервисной политики

Рассчитаем значение Z для тестовой группы:

Снова значение Zc равно 16.57>2,58, что тоже говорит о значительной разнице в продажах между второй и первой выборкой по продажам.

Таким образом, после изменений сервисной политики продажи по тестовой группы клиентов  выросли на 70% (((5041-2965)/2,965)*100%=70%). С другой стороны,  продажи контрольной группы, на которой не отражалось изменение сервисной политики, так же увеличились, но только на 40%  (((10374- 7410)/7410)*100%=40%). Увеличение продаж на 40% было следствием изменения факторов, которые не имеют отношения к изменению подхода к управлению качества сервиса, и только 30% (70%-40%) действительно показывает влияние только сервисной политики на продажи. Уровень логистического сервиса при этом вырос примерно на 15% до 90%. Затраты при этом выросли на 10%-15%. Таким образом получается, что эластичность выручки от уровня сервиса больше единицы ( >1) , на данном участке, а эластичность затрат стремится к 1-це ( 1). На основе этого анализа можно сделать вывод, что компании имеет смысл увеличивать уровень сервиса и проводить исследования в данном направлении, и, скорее всего, близка к точке оптимума

Этот способ исследования помогает определить влияние только логистического сервиса на продажи предприятия, так как на продажи в целом всегда влияет много факторов, для выбора тех или иных методов исследования и управления нужно четко понимать предпосылки. При этом анализ эластичности и её свойств помогает определить, в какой степени зависит доход и затраты от изменения уровня сервиса, насколько компания близка к максимуму прибыли и оптимальному уровню сервиса.

Литература:

1. Вэриан Х. Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход. М.: Юнити,1997. 415с.
2. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня №01(37), 2010. С. 10-16
3. Сергеев В.И. Проблема определения баланса «затраты/уровень обслуживания» для целей стратегического планирования логистики // Логистика и управление цепями поставок № 46, 2011. С. 5-14.
4. Сергеев В. И., Бурмистрова Н. С. Управление качеством логистического сервиса сетевого ритейлера путем оптимизации баланса «затраты/сервис» // Логистика и управление цепями поставок №45, 2011, С. 14-26.
5. Ballou, R.H.  Revenue estimation for logistics customer service offerings // The International Journal of Logistics Management, 17(1), 2006, 21–37.
6. [1]Пример заимствован из статьи : Ballou, R.H. (2006): Revenue estimation for logistics customer service offerings. In: The International Journal of Logistics Management, 17(1), 21-37.

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА Контроллинг, Управление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order

Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

• тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
• разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
• констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

1. «Своевременность доставки;
2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
3. место доставки груза;
4. точность оформления товаротранспортных документов;
5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26