Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос измерения и оценки показателя отсутствия товара в продаже, и изучается распределение ответственности за наличие товара между поставщиком и магазином. Поскольку причины и последствия от отсутствия товара примерно поровну распределяются между торговым предприятием и его поставщиком, предлагается обзор основных направлений сотрудничества между ними ради достижения высокого уровня обслуживания покупателей.

Ключевые слова координация интеграция сотрудничество отсутствие товара в продаже OOS out of stock упущенные продажи уровень обслуживания уровень сервиса ECR Efficient Consumer Response Эффективный отклик на запросы потребителей наличие товара на полке on shelf availability OSA


Одной из важных проблем, стоящих перед предприятиями розничной торговли, является вопрос обеспечения потребителей необходимым количеством продукции, предлагаемой к продаже. Учитывая широкий ассортиментный ряд, задача обеспечения наличия товара на полке магазина становится далеко не тривиальной. Неудивительно, что периодически возникают ситуации отсутствия товара, которые приводят к снижению удовлетворённости покупателей и уровня продаж. Для измерения подобных ситуаций используется показатель отсутствия товара на полке или OOS (out of stock). Таким образом, возникает вопрос, можно ли определить, на чьей ответственности находится возникновение OOS и каким образом можно сократить его вероятность?

Измерение отсутствия товара

Под ситуацией отсутствия товара подразумевается событие, когда продукт, который должен быть представлен на полке магазина, какое-то время отсутствует там. При этом для измерения этой ситуации могут использоваться несколько индикаторов, в частности:

  1. Количество ситуаций отсутствия товара в течение определённого периода времени
  2. Количество товарных позиций, по которым наблюдалась ситуация OOS, по отношению к общему числу позиций, представленных в данном магазине. Именно этот индикатор OOS использует организация ECR (Эффективный отклик на запросы потребителя – Efficient Consumer Response) в своём проекте «Система глобальных показателей ECR»[1].
  3. Отношение времени, когда товар был недоступен для покупки, к общему времени осуществления продаж в торговой точке.  Обратным показателем к нему выступает индикатор наличие товара на полке – on shelf availability или OSA.

Следует отметить неоднозначность самого определения ситуации OOS. Что именно считать отсутствием товара в продаже? Так, например, ECR предлагает включать в эти ситуации следующие:

а)      Продукт отсутствует в торговом зале и не был куплен потребителем вообще

б)      Продукт не найден потребителем и был заменён на схожий (другого вкуса, формы и т.д.)

в)      Продукт не пригоден к покупке – например, имеет повреждения или истёкший срок годности

г)       Продукт присутствует в торговом зале, но не был куплен потребителем, так как находится в непривычном для него месте

То есть, под отсутствием товара понимается не только его физическое отсутствие, но и несоответствие даже имеющегося товара ожиданиям потребителя. Очевидно, что подобного рода ситуации довольно сложно однозначно определить и оценить их возможное влияние на удовлетворённость потребителя. Так, например, товар может иметься в достаточном количестве в торговом зале, и сотрудники магазина могут быть уверены в том, что они обеспечили 100% уровень наличия товара – однако из-за того, что товар размещён в новом месте, где далеко не все покупатели могут его найти, всё-таки возникает ситуация OOS.

Таким образом, встаёт вопрос о способе измерения OOS. При помощи каких методов можно рассчитать показатель отсутствия или наличия товара на полке? На данный момент времени существует два основных  подхода к измерению OOS: путём физического аудита и на основании анализа данных.

1.  Контроль и измерение вручную путём регулярного аудита торговых залов. 

Во время периодических проверок подсчитывается количество позиций, которые должны были бы находиться в данном месте магазина или магазинной полки (например, в соответствии с планограммой или в соответствии с расположенными на ней ценниками), однако отсутствуют там в момент проверки. Причём оценивается именно наличие товара в определённом для него месте – т.е. ситуации, когда товар оказывается задвинут за соседние товары, также засчитываются как OOS.

Именно этот метод использовался и используется чаще всего, и в этом состоит его преимущество, поскольку уже существует весомая база для сравнения полученных показателей с результатами других компаний. Среди остальных преимуществ можно назвать относительную простоту применения и в прямом смысле очевидность полученных данных, которые, к тому же, легко привязать к конкретной зоне торговой площадки.

Однако данный способ не даёт возможности оценить индикаторы OOS, связанные со временем, так как не отвечает на вопрос о том, как долго товар отсутствовал в продаже. Более того, даже если последовательные проверки показали наличие товара на полке, это ещё не означает, что ситуация OOS не возникала в период между проверками. То есть, в силу дискретности измерений данные могут оказаться неточными.  Неточность полученных данных проистекает также из влияния человеческого фактора: так как подсчёт производится вручную, велика вероятность ошибок как при обнаружении ситуаций OOS, так и при занесении их в отчёт. При этом применение данного метода довольно трудо- и времязатратно, что не позволяет применять его в течение долгого периода времени и во многих торговых точках одной сети.

2.  Контроль и измерение OOS на основании данных с терминалов и сканеров в магазинах.

В данном случае выводы о наличии ситуации OOS делаются на основании сравнения текущего паттерна продаж по товару с его традиционным поведением в этот день и время суток. Чрезмерное отклонение от среднего уровня продаж свидетельствует о полном или частичном отсутствии товара на полке.

Преимуществом такого подхода является непрерывность измерений, меньшая стоимость проведения по сравнению с ручным подсчётом, возможность анализировать OOS в большом количестве торговых точек и на постоянной основе. Поскольку данные непрерывны, появляется возможность  оценивать и анализировать не только количество ситуаций отсутствия товара, но их длительность, частоту возникновения и стоимость для компании.

Однако у него есть и свои ограничения. В частности, этот метод применим только к тем товарам, по которым уже накоплена статистика продаж, и представляет собой некую аналитическую оценку, а не прямое описание физического отсутствия товара на полке, что может вызывать недоверие к точности этой оценки. Кроме того, для его использования необходимо наличие терминалов и сканеров в точках продаж, или же значительные инвестиции в их приобретение и установку.

Стоимость отсутствия товара

Независимо от того, какой именно метод оценки отсутствия товара применяется, очевидно, что магазины интересует в первую очередь стоимость этого отсутствия. Из чего же складываются потери от возникновения OOS? Прежде всего это, конечно же, упущенные продажи: та выручка, которую мог бы получить магазин, будь товар представлен на полке. Как показывают исследования, снижение OOS на 1% приводит к росту продаж на 0,33-0,5%. Однако на самом деле последствия от отсутствия товара на полке не сводятся только и исключительно к упущенным продажам. В числе дополнительных потерь нужно назвать следующие:

–      потеря лояльности потребителей к бренду продукции или магазина, и будущих продаж вследствие этого

–      потеря рабочего времени сотрудников торгового зала на поиск отсутствующей продукции

–      искажение статистической информации о спросе, на основании которой строится прогноз на будущие периоды, и, как следствие, «недопрогнозирование» и потери продж по этой причине

 

Рис. 1. Измерение отсутствия товара в продаже на основании данных терминалов продаж
Источник: ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006.

Как показывают исследования[2], потребители, столкнувшиеся с ситуацией OOS, принимают дальнейшие решения о покупке следующим образом:

  • Купят товар другого производителя – 26-37 %
  • Купят нужный товар в другом месте – 21-31%
  • Отложат покупку – 15-17%
  • Купят аналог того же производителя – 16-19%
  • Ничего не купят вообще – 9%

Если распределить влияние этих решений покупателей между поставщиком и магазином, как это сделано в таблице 1, можно увидеть, что негативный эффект от отсутствия товара на полке примерно одинаково влияет и на первого, и на второго.

Таблица 1. Распределение прямых потерь от решений покупателя при отсутствия товара между поставщиком и магазином

 

И хотя может показаться, что магазин несёт потери чуть в меньшем количестве случаев, не следует забывать, что помимо прямых потерь существуют ещё и потери косвенные.

Места возникновения OOS

Таким образом, очевидно, что в предотвращении ситуаций отсутствия товара заинтересованы как магазин, так и его поставщик.  При этом встаёт следующий вопрос: если потери от OOS несут оба, то в какой мере каждый их них несёт ответственность за возникновение OOS? В какой части цепи поставок происходит наибольшее число сбоев?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить полную последовательность действий по обеспечению наличия товара на полке магазина, и определить возможные места возникновения ошибок при управлении информационным и материальным потоком.

В общем виде процесс обеспечения полок магазина выглядит так, как представлено на рис. 2.

 

Рисунок 2. Процесс обеспечения магазина продукцией на полках

При этом проблемы, ведущие к возникновению ситуации OOS, могут возникнуть на любом этапе этого процесса. Рассмотрим их подробнее.

  1. Проблемы, связанные с ошибками при прогнозировании спроса.

Как известно, неотъемлемым свойством прогноза является то, что он никогда не бывает на 100% точным. Ошибка в прогнозировании будущего потребления товара может привести к тому, что товар какое-то время будет отсутствовать на полке магазина. Причём в стандартном процессе эта ошибка может возникнуть дважды. Во-первых, при прогнозировании спроса конечных покупателей, которым занимается торговое предприятие. В этом случае рассчитанный размер заказа на поставку от поставщика будет меньше, чем может по факту потребоваться рынку. Во-вторых, при прогнозировании спроса со стороны магазина, которым занимается поставщик.  В данном случае, хотя сам размер заказа от магазина может быть точным, у поставщика может не хватить товара в наличии для удовлетворения этого заказа.

В неинтегрированной системе отношений магазин-поставщик влияние этой ошибки может усиливаться во времени за счёт возникновения эффекта Форрестера, когда передаваемые по цепочке заказы поставщику будут существенно искажены относительно исходных колебаний спроса на рынке. В результате этого поставщик окажется перед сложной задачей прогнозирования спроса для товаров с очень, с его точки зрения, неравномерным паттерном потребления. Очевидно, что точность прогноза в таком случае будет ещё ниже, чем могла бы быть.

2. Проблемы, связанные с учётом запасов в магазине.

Для того, чтобы рассчитать размер заказа на пополнение магазина, необходимо знать не только прогноз спроса, но и текущее количество товара в наличии. Однако, как показывает практика, данные о запасах товаров в магазине очень часто оказываются неверны. Причинами расхождения между записями о запасах в системе, и реальным количеством товара на полках и складских помещениях магазина могут стать следующие факторы:

–      Ошибки при сканировании товара на кассе в момент продажи. В этом случае система учёта запасов отмечает как проданный не тот продукт, который физически был приобретён покупателем, а другой, что приводит к появлению двойной ошибки: заниженного значения запасов по «неправильному» продукту, и завышенному значению – по «правильному».

–      Незарегистрированные в системе потери, например, от краж или из-за порчи продукта на полке или в подсобном помещении.

–      Пересортица при отгрузке из ДЦ

–      Человеческий фактор – в случае, когда у сотрудников магазина есть возможность вручную вводить данные о запасах в систему

–      Некорректная работа с мастер-данными по продуктам, особенно когда речь идёт о товарах-заменителях. Ошибки в кодах или описаниях продуктов могут приводить к тому, что вся информация о спросе и текущем запасе, которая имеется в информационной системе, окажется привязана не к тому продукту, что также повлечёт за собой двойную ошибку.

Неточные данные о текущих запасах приводят к искажению расчётов необходимого количества для заказа у поставщика, и, в итоге, к отсутствию товара на полке магазина.

3. Проблемы, связанные с расчётом заказа.

Помимо того, что на точность расчёта заказа со стороны магазина поставщику влияют ошибки прогнозирования и учёта запасов, существует риск неточного расчёта требуемого количества. Этот риск имеет две причины возникновения. Во-первых, заказ может быть рассчитан неточно из-за самой методики расчёта, например, когда в неё закладываются некорректные параметры доставки или расчёт производится вручную и возникают ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых,  неточный расчёт размера заказа – а точнее, заказ большего количества, чем на самом деле планируется продать – может быть намеренным действием со стороны торгового предприятия. В частности, крупные торговые сети обладают, как правило, большим экономическим влиянием в своей цепи поставок, поэтому могут диктовать свои условия поставщикам. Одним из таких условий является обязательство поставщика принимать к возврату остатки нераспродано продукции независимо от её срока годности. При этом магазин получает возможность размещать заказы на большее количество, чем требуется, без риска создать у себя излишний запас. Казалось бы, такая практика, наоборот, должна способствовать сокращению показателей OOS, однако на более длительной перспективе подобное искажение информации о реальных потребностях магазина приводит к ухудшению качества прогнозирования и скорости реакции поставщика.

4. Проблемы, связанные с исполнением заказа со стороны поставщика.

Сюда относятся все ошибки, возникающие при планировании производства и распределения продукции, а также возможные риски и задержки во время комплектации и доставки заказов: например, ошибки комплектации, пересортица, неточная или несвоевременная доставка и т.д. Кроме ошибок исполнения процесса выполнения заказа, существуют также ошибки его планирования – в частности, неправильный выбор частоты или графика пополнения запасов магазина. Недостаточно частые поставки увеличивают риск возникновения OOS в период перед следующей ожидаемой поставкой, одновременно с этим лишая и поставщика, и магазин, оперативно среагировать на отсутствие товара. Помимо частоты поставок имеет значение их график, особенно если это касается скоропортящихся товаров. Если график поставок составлен так, что пополнение происходит после пика продаж, то вероятность получить OOS в сам пик становится гораздо выше.

4. Проблемы, связанные с размещением товара на полке магазина.

Это группа факторов, которая связана с теми ситуациями OOS, которые возникают, когда товар имеется в наличии на складе магазина, однако при этом отсутствует на полке. Сюда относятся:

–      несвоевременное перемещение товара в торговый зал

–      непропорциональное скорости продаж выделение места на полке для разных товаров. Это приводит к необходимости гораздо чаще пополнять полки с быстрооборачивающимися товарами, а следовательно, увеличивает риск того, что товар не будет вовремя пополнен

–      отсутствие системы контроля за OOS, а следовательно, отсутствие возможности вовремя среагировать и донести товар до полки

–      дефицит рабочего времени персонала, который должен заниматься перемещением товара на полку и т.д.

Все перечисленные проблемы можно разделить на группы с точки зрения того, на чьей стороне эта проблема возникает. Это разделение представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение возможных причин появления OOS между поставщиком и магазином

Таким образом, можно выделить три группы причин OOS: причины, возникающие при исполнении процессов поставщика; причины, возникающие при исполнении процессов магазина; и причины, возникающие при планировании спроса – эта группа причин является общей для поставщика и для магазина.

Согласно исследованиям ECR, влияние этих причин на появление OOS распределяется по следующим весам:

  • отсутствие товара по вине поставщика – 25-28%
  • отсутствие товара на полке при его наличии в магазине – 25-32%
  • отсутствие товара из-за проблем прогнозирования – 43-47%

Получается, что, с одной стороны, и поставщик, и магазин одинаково заинтересованы в сокращении ситуаций OOS, и, с другой стороны, их влияние на OOS так же распределяется примерно одинаково. На основании этого можно предположить, что наибольший эффект по сокращению отсутствия товара на полке может дать комплекс совместных действий, а не отдельные инициативы предприятия торговли или производителя/дистрибьютора готовой продукции.

Сотрудничество для сокращения OOS

Первым шагом на пути к совместному управлению наличием товара на полке должна стать договорённость о совместном измерении и контроле OOS. Эта договорённость позволяет партнёрам иметь единое представление о том, какова ситуация с наличием товара в продаже и в какой части цепи поставок возникают проблемы. Как уже рассматривалось выше, наиболее эффективным методом измерения OOS является анализ данных, получаемых с POS терминалов. Сравнение показателей OOS с показателями уровня обслуживания со стороны поставщика позволит выявить и проанализировать основные точки приложения усилий партнёров.

Широкое использование POS терминалов и обмен данными между магазинами и поставщиком о размерах продаж позволит создать единую базу для принятий решений о будущем спросе. Статистика продаж, дополненная статистикой OOS, даст возможность оценить общий спрос, т.е. скорректировать данные о продажах в случае возникновения OOS, чтобы для прогнозирования были использованы не заниженные объёмы продаж, а более реалистично рассчитанные объёмы предъявленного спроса. Если дополнить эту более точную статистику процессом совместного прогнозирования спроса, точность прогноза может суммарно вырасти на 10-15%. Это происходит за счёт того, что магазины и поставщики имеют возможность сложить свои знания о ситуации на рынке как в разрезе точек продаж, так и в разрезе тенденций рынка, на котором присутствует поставщик. Такое совместное использование информации позволяет точнее оценить будущие тенденции развития спроса.

Кроме того, совместный процесс прогнозирования позволяет более точно спланировать спрос на период проведения промо-акций, и даёт возможность поставщику заранее подготовиться с ним, чтобы обеспечить наличие товара, что, в свою очередь, сокращает вероятность появления OOS.

Очевидно, что совместное принятие решений о будущем спросе имеет больший экономический эффект, чем попытки поставщика и магазина повысить точность своих прогнозов по отдельности. Это связано с тем, что совместное прогнозирование спроса на основании единого набора данных о потреблении товара, а также обмен данными о текущих продажах, позволяет нивелировать негативное воздействие эффекта Форрестера, что приводит к повышению уровня обслуживания при одновременном сокращении излишних запасов.

Следующим шагом на пути сокращения OOS может стать совместная работа поставщика и магазина над обеспечением точности данных о продукте, например, за счёт использования единой системы кодификации во всей цепи поставок на базе стандарта GTIN (Global Trade Identification Number), которая позволяет интегрировать в себя все варианты товарных кодов – и по стандарту UPC, и по европейскому EAN. Единая кодификация и описание продуктов влияет на наличие товара на полке по нескольким направлениям. Во-первых, таким образом обеспечивается более высокая точность данных о запасах, поскольку исчезают ошибки приписывания запасов не тем продуктам. Во-вторых, она позволяет избежать ошибок при расчёте и передаче заказов поставщику, поскольку исключает ошибки передачи заказа не по тому товару. В-третьих, она сокращает время как на обработку заказа поставщиком, так и на его последующую приёмку магазином, т.к. не требуется времени на уточнение товарных позиций. Так, например, WalMart и Johnson&Johnson смогли за счёт синхронизации данных о продукте сократить OOS на 2,5%, а Procter&Gamble при работе с несколькими торговыми сетями в Латинской Америке  - на 2,6%[3].

Ещё одной областью совместной работы может стать создание правил размещения заказов и графиков пополнения запасов в магазине. Так, например, получая данные от магазина о текущих и будущих продажах, поставщик может договориться с торговой точкой о частоте и времени поставок, которые наилучшим образом коррелируют с паттерном потребления его товаров. Более того, имея информацию о текущих продажах и остатках в магазине, поставщик может начать действия по производству и подвозу товаров в свой ДЦ заранее, не дожидаясь заказа от магазина. Кроме того, если будет существовать договорённость о том, какой уровень страхового запаса будет поддерживаться магазином, а какой поставщиком, это сможет ещё сократить влияние эффекта Форрестера, так как отпадёт необходимость в содержании дублирующих друг друга страховых запасов.

Более полным вариантом интеграции по этому вопросу может стать переход поставщика и магазина на управление запасами по принципу VMI – когда поставщик берёт на себя обязанность управлять запасами своего клиента, получая от последнего данные о текущих продажах и остатках. В рамках данной технологии поставщик разрабатывает политику пополнения запасов и график их пополнения исходя из установленной цели по обеспечению наличия товара на полке.

Несмотря на то, что ответственность за своевременное перемещение товара на полку в самом магазине лежит на нём же, как показывает практика, некоторые совместные решения могут помочь улучшить качество выполнения этой задачи. Так, например, одной из причин долгого отсутствия товара на полке даже когда уже известно о факте OOS, является нехватка рабочего времени персонала, который может быть в этот момент занят приёмкой товара или раскладкой другой продукции. Очевидно, что если сократить время, необходимое для приёмки и выкладки продукции, эту проблему можно будет решить. Одним из вариантов такого решения является договорённость между поставщиком и магазином об использовании упаковки, готовой к выкладке на полку – shelf ready packaging, SRP. В этом случае коробка, которая используется для транспортировки продукции, выступает одновременно и неким кейсом для перемещения товара на полку магазина, и средством коммуникации бренда с покупателями. При использовании SRP существенно сокращается время, необходимое для выкладки товара, т.к. выкладка осуществляется не поштучно, а сразу коробками. Единственным минусом при внедрении SRP является необходимость инвестиций со стороны поставщика, поскольку ему придётся разрабатывать и заказывать новую форму упаковки. Однако влияние SRP не ограничивается только снижением вероятности OOS, при использовании такой упаковки отмечается рост узнаваемости бренда, что также ведёт к росту продаж.

Помимо SRP, поставщик и магазин могут договориться о таком принципе загрузки машин, который соответствует размещению товаров на полках, по принципу, аналогичному методу снабжения «just in sequence», точно в последовательности. То есть магазин и поставщик создают совместную планограмму размещения товаров, и когда прибывает машина с заказом, работники магазина, разгружая её, могут сразу же последовательно заполнять полки, что также экономит время на выкладку продукции.

Заключение

Поскольку проблема отсутствия товара на полке является общей и для поставщика, и для магазина,  можно предположить, что наилучшим образом будут работать решения, основанные на построении совместных процессов.  И хотя они совсем не отменяют необходимости повышения качества работы для каждого из партнёров в отдельности, тем не менее можно предложить следующую схему совместной работы по сокращению OOS между магазином и поставщиком:

  1. Запустить измерение OOS и уровня сервиса со стороны поставщика.
  2. Проанализировать процесс прогнозирования, наладить обмен данными о текущих продажах и OOS.
  3. Выделить, на какую сторону приходится наибольшее количество проблем, не связанных с прогнозированием.
  4. Разработать совместный план действий по устранению выявленных проблем. При этом стоит помнить, что проблемы одной стороны гораздо эффективнее решаются путём изменений, затрагивающих всю цепь поставок в целом.
Литература:
  1. Nick T. Thomopoulos. Demands, Backorders, Service Level, Lost Sales and Effective Service Level // International Applied Business Research, Annual Conference Proceedings, Puerto Rico, March 2004
  2. Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.
  3. Официальный сайт организации Efficient Consumer Response в России: http://ecr-all.org/russia/
  4. Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.
  5. ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006
  6. ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006
ССЫЛКИ:

[1] ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006

[2] Данные из материалов исследований ECR Europe, цитируется по ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006, и из Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.

[3] Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.

 

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОРЫ: 

Беркович В.М. - ассистент кафедры логистики и организации перевозок, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Новик М.М. - доцент кафедры менеджмента организации. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

РУБРИКА Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются проблемы двусторонних конфликтов и причины их возникновения. В условиях международной глобализации и интеграции, как основной тенденции современной логистики, культурный фактор выступает как один из определяющих специфику работы той или иной компании. Необходимо учитывать этот аспект и учиться им управлять для построения такой глобальной логистической цепи, где каждый ее участник будет ориентирован на общую цель, при этом функционируя в комфортных для себя условиях.

Ключевые слова поведенческая модель межорганизационная координация межфирменные связи межфункциональные конфликты сотрудничество цепь поставок

 

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координация

Аннотация

В статье рассматривается понятие интегрированного или совместного исполнения в цепи поставок, которое «замыкает цикл» интегрированного планирования, превращая его в полностью совместный процесс управления. Даётся обзор факторов, которые заставляют компании обращаться к совместному исполнению, рассматриваются составляющие этого процесса, а также положительные эффекты от его внедрения.

Ключевые слова интегрированное исполнение интегрированное планирование барьеры сотрудничество управление событиями Supply chain event managment SCEM


Современные цепи поставок работают в условиях повышенной сложности, когда на них оказывают давление сразу несколько противоречивых факторов. С одной стороны, мы наблюдаем географическую экспансию цепей поставок различных предприятий, благодаря которой бизнес получает возможность воспользоваться преимуществами дешёвых рынков поставок и дорогих рынков сбыта, что должно привести в итоге к росту прибыли. Однако, с другой стороны, подобное стремление к поистине глобальному охвату, автоматически означает увеличение расстояния, которое должен пройти материальный поток от точки производства до точки потребления, а следовательно, и к значительному увеличению транспортных расходов. То есть, расходная составляющая уравнения прибыли не сокращается, а наоборот возрастает, и далеко не всегда, а точнее, даже, почти никогда у компаний нет возможности компенсировать этот рост расходов увеличением цены, поскольку снижение национальных экономических барьеров означает также рост конкуренции на рынке сбыта. Потребители на конкурентных рынках очень чутко реагируют на ценовые стимулы, и при росте цены с готовностью выбирают другого продавца, тем самым оставляя мало пространства для повышательных действий с ценами. К этому необходимо добавить ещё и растущие требования покупателей к разнообразию предоставляемой цепью поставок продукции. Однако расширение ассортимента, умноженное на растянутую в пространстве цепь поставок, состоящую из множества звеньев, неминуемо означает рост запасов, что ещё больше ослабляет показатели доходности.  Кроме увеличения расстояния и расходов на транспортировку, географическая распределённость цепи поставок означает ещё и увеличение длительности полного логистического цикла. Это означает, что необходимо иметь на руках точные прогнозы спроса и рассчитывать на их основании заказы на поставки и производство на большом горизонте времени. Как известно, чем дальше от настоящего момента отстоит прогнозируемое событие, тем меньше точность прогноза – следовательно, в глобально растянутой цепи поставок приходится принимать решения на основании прогнозов низкой точности, что означает дополнительные риски создания излишних запасов и/или предоставления низкого сервиса и потери продаж. Ни того, ни другого нельзя допускать на конкурентных рынках, однако это объективные следствия расширения цепи поставок.

Дополнительные угрозы возникают не только со стороны потребительских рынков, но и со стороны внешней среды. Расширенные цепи поставок, находящиеся сразу в нескольких географических поясах, становятся более уязвимы для природных и техногенных аварий и катастроф. Это было наглядно продемонстрировано во время цунами в Японии или извержения вулкана в Исландии, когда локальные события вызвали сбои в цепях поставок по всему миру.

Таким образом, можно констатировать, что современные цепи поставок работают в условиях повышенного уровня сложности, что относится как ко внутренней, всё более комплексной структуре сетей, так и к внешним условиям, оказывающим влияние на их работу. Подобное увеличение сложности приводит к росту затрат на транспортировку, запасы, создание резервных контуров цепей на случай форс-мажоров и т.д., причём одновременно с ростом затрат существуют выдвигаемые рынком ограничение на допустимую цену продукции, и выдвигаемые собственниками бизнеса требования к увеличению прибыльности компаний. Выходом из этого тупика, как стало уже давно понятно, может быть только сотрудничество между участниками цепи поставок, так как именно оно позволяет распределить риски между партнёрами, повысить степень определённости внешней и внутренней среды, и, в конечном итоге, добиться выполнения всех трёх противоречащих друг другу требований. Однако интересно то, что само понятие сотрудничества в бизнес-практике эволюционирует, и то, что вкладывается в этой понятие в 2010-х годах отличается от того, что стояло на повестке дня десять лет назад. Во-первых, отличаются ожидания партнёров, а во-вторых, изменяются области, которые вызывают наибольшее опасение.

Ожидания и опасения от сотрудничества в цепи поставок

Говоря об ожиданиях партнёров, необходимо выделить два вопроса: то, что поставщики и покупатели ожидают друг от друга, и то, что они ожидают от сотрудничества в целом. Как показывает исследование, проведённое организацией SCM World [2] среди 374 топ-менеджеров цепей поставок в марте 2012 года, ожидания партнёров друг от друга мало изменились по сравнению с прошлым десятилетием. Поставщики всё так же хотят получать максимально точную и быструю информацию о прогнозах и реальном спросе конечных потребителей на продукцию, и предполагают, что для поддержания сотрудничества у клиентов должны быть не только выстроены внутренние процессы, но и выделены конкретные люди, которые координируют все вопросы с данным поставщиком. В свою очередь, покупатели хотели бы получать от поставщиков максимально точную и быструю информацию о планах производства и поставок, и точно так же ожидают, что со стороны поставщиков будет выделен координатор для постоянной работы с данным клиентом. То есть, можно сказать, что желания поставщиков и покупателей в цепи поставок являются зеркальным отражением друг друга, что создаёт надёжный фундамент в виде взаимной заинтересованности в сотрудничестве.

Основные изменения касаются общих ожиданий от самого сотрудничества. Как показывает исследование, всё больше и поставщиков, и клиентов видят в качестве основной цели кооперации не столько сокращение затрат, сколько повышение способности удовлетворять предъявляемый конечным потребителем спрос.  Это вовсе не означает, что бизнес готов бездумно тратить деньги на повышение уровня сервиса в самом конце цепи поставок, но сам акцент в постановке задач смещается на увеличение ценности для клиентов.

 

В этом свете особенно интересен тот факт, что проблема доверия к партнёру больше не является ключевой. Как показывают результаты опросов, доля тех, кто до сих пор опасается, что партнёр использует полученную в результате сотрудничества информацию в корыстных целях, крайне мала, кроме того, невысоки и опасения в способности партнёра построить внутренние процессы и механизмы, поддерживающие кооперацию в цепи (см. рис.1). Похоже, что более чем десятилетний опыт успешного построения совместных процессов приносит свои плоды, и в западном бизнес-сообществе происходит качественный сдвиг в сторону всеобщего понимания ценности сотрудничества, который сопровождается повышением качества внутренних процессов и уровня доверия к партнёрам в цепи поставок.  Было бы интересно проверить, сколько времени потребуется российским предприятиям для аналогичного сдвига.

Барьеры на пути сотрудничества

Рисунок 1. Барьеры на пути сотрудничества, ранжированные от 1 до 5, где 1 – полностью не согласен, 5 – абсолютно согласен [2]

Получается, что вопрос доверия больше не является ключевым фактором, мешающим получить максимальные выгоды от сотрудничества. Что же тогда выходит на первое место?

Традиционно сотрудничество в цепи поставок рассматривалось в контексте обмена информацией и построения совместных, интегрированных процессов планирования. При этом основной акцент делался на согласовании (планировании) будущих действий. Так, например, обоих партнёров интересовала информация о планирующихся изменениях ассортиментного ряда, о сроках вывода продукции из производства, о планирующихся рекламных акциях, о возможностях (мощностях) цепи поставок и так далее. То есть, в качестве главного драйвера повышения эффективности взаимодействия партнёров рассматривалось умение выстраивать единую картину будущего и создавать единый план действий для достижения этого будущего.  Уделялось большое внимание согласованию планов как по горизонтали – между отдельными функциями, например, маркетингом, продажами, операциями, как это происходит в цикле планирования продаж и операций,  так и по вертикали – между стратегическим, тактическим и оперативным уровнем. Однако уделялось мало или почти никакого внимания необходимости согласовывать исполнение этих планов. Пожалуй, из всех формализованных на сегодняшний день практик интеграции в цепи поставок, только в CPFR прямо указывается на необходимость совместного исполнения решений, и совместного же реагирования на возникающие отклонения факта от плана. В остальных подходах исполнение как будто считается заданным по умолчанию. Что интересно, в начале 2000-х годов включение в процесс сотрудничества ещё и совместного исполнения на уровне операций вызывал даже критику со стороны некоторых экспертов [см., например 5].

Прошло чуть больше десяти лет, и ситуация изменилась. Теперь вместо диады «нужно уметь планировать и доверять партнёрам» на первый план выходит «нужно уметь исполнять и обеспечивать информационный обмен». В целом, такой цикл развития вполне логичен, и соответствует стадиям замкнутого цикла систем: Планировать -Исполнять -Контролировать -Адаптировать. Вначале бизнесу необходимо было научиться совместному планированию, и только затем перед ним встала проблема совместного исполнения.

Составляющие интегрированного исполнения

Согласно определению экспертов Aberdeen Group [1], совместное исполнение непрерывно или в режиме реального времени обеспечивает видимость заказазов/отгрузок, уровня запасов и действий партнёров в мультиорганизационной среде.  Оно включает в себя двусторонний обмен данными о планировании и исполнении в цепи поставок, что позволяет «замкнуть цикл» событий в многоуровневых процессах, проходящих сквозь предприятия. Это достигается за счёт применения следующих решений:

- использование партнёрами единой информационной платформы, которая позволяет распространять информацию о планах и отслеживать отклонения в их исполнении.  В этом предположении заложено два важных момента. Во-первых, концентрация ресурсов на работе с информацией об исключениях. Очевидно, что совместное исполнение требует постоянного обмена информацией о происходящем. Однако высокая сложность современных цепей поставок многократно увеличивает объём передаваемой информации, который необходимо обработать, чтобы затем принять решения на его основании. Если до того, как началось исполнение, все партнёры обсудили и утвердили удовлетворяющий их план по спросу и поставкам, то нет необходимости вмешиваться в исполнение, если оно происходит в соответствии с планом. Следовательно, необходимо уделять максимальное внимание выявлению исключительных ситуаций. Это подтверждается и данными исследований [4], которые говорят, что при «истинно интегрированном» подходе к организации отношений с торговым партнёром, управление исключениями является нормой.

 Во-вторых, необходимость использования единой информационной платформы. Техническим инструментом, обеспечивающим такую работу с исключениями в цепях поставок, являются системы управления событиями в цепях поставок (Supply chain event managment – SCEM), которые получают данные из информационных систем для считывания и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, сравнивают их с допустимыми значениями и оповещают в случае выхода реальных индикаторов за допуски. Оставляя в стороне критику собственно SCEM подхода, которая связана в основном с вопросами об определении допустимых отклонений [3], само внедрение подобной системы требует значительной степени интеграции информационных логистических систем, которые должны передавать данные в SCEM. Это само по себе является вызовом для бизнеса, ведь по состоянию на 2012 год, согласно исследованию CSCO Insights [4], проведённому среди 300 респондентов из различных областей, 34,8% компаний пользуются для оперативного логистического управления несколькими слабо интегрированными друг с другом информационными системами от различных вендоров.  Однако, похоже, что бизнес готов принять этот вызов, поскольку  39,9% планируют в будущем перейти на единую платформу, объединяющую системы WMS, TMS, управления запасами, управления заказами, от одного разработчика.

- использование в режиме реального времени данных о спросе и поставках по множеству звеньев цепи поставок. Данные об исполнении планов спроса и поставок необходимы не только для контроля за исключительными ситуациями, но и для динамичной реакции партнёров на изменяющуюся ситуацию.  Компании, в которых выстроены интегрированные процессы планирования и исполнения замкнутого цикла, имеют в 1,43 раза больше возможностей создавать прогнозы, которые действительно отображают реальный спрос клиентов [1]. Кроме того, они гораздо лучше могут удовлетворить предъявляемый спрос. Время, когда компании должны были полагаться только на точность прогноза, уходит. Современные информационные технологии позволяют одновременно передавать всем участникам цепи поставок данные о фактическом спросе и настраивать совместный отклик на этот спрос. Под всеми участниками подразумеваются не только непосредственно взаимодействующие поставщик и покупатель, но и поставщики и клиенты второго уровня. При этом передача информации происходит не последовательно от одного звена к другому, а одновременно всем звеньям сразу. Это обеспечивает гораздо большую прозрачность спроса и поставок в цепи, и почти 60% организаций с замкнутым циклом совместного планирования отмечают этот факт как одно из важных конкурентных преимуществ (тогда как только 19% компаний без замкнутого цикла могут воспользоваться преимуществами многоуровневой прозрачности).

В укрупнённом виде полный цикл совместного планирования и исполнения в цепи поставок можно представить так, как изображено на рис.2.  Как уже упоминалась, эта схема может быть расширена за счёт включения в процесс поставщиков и/или клиентов второго уровня. Принципиальным отличием от незамкнутых циклов интегрированного планирования является наличие совместного обсуждения и выбора альтернатив в случае отклонения фактического спроса и производства/поставок от запланированного. 

Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Рисунок 2. Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Выгоды интегрированного планирования «замкнутого цикла»

Выгоды, связанные с замыканием цикла интегрированного планирования, можно подразделить на две группы, первая из которых связана с сокращением операционных расходов, а вторая – с расширением существующих возможностей цепи поставок.

Как было установлено ранее, увеличение сложности современных цепей поставок и их географическая распределённость неминуемо приводят к росту транспортных расходов, затрат на складские операции (в силу увеличения уровня запасов) и, следовательно, общих операционных затрат на единицу обрабатываемой продукции. Внедрение интегрированного планирования приводит к уменьшению роста этих расходов[1], однако внедрение интегрированного планирования совместно с интегрированным исполнением привходит к ещё большим положительным результатам, что прекрасно демонстрируется данными в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году [1]

Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году

В таблице 1 представлены данные по трём группам компаний. Первая группа – это компании с максимально интегрированной цепью поставок, у которых связь между интегрированным планированием и исполнением наиболее тесна, вторая группа – компании, в цепях поставок которых присутствует интегрированное планирование замкнутого цикла, и третья группа – компании, которые ещё не внедрили замкнутый цикл совместного планирования. В скобках указано количество компаний, попавших в эту группу. Как видно, в целом компании второй группы, хотя и не смогли полностью остановить рост операционных расходов на единицу продукции, всё-таки замедлили его по сравнению с цепями поставок компаний третьей группы. Однако те компании, которые являются лидерами в совместном планировании и исполнении смогли даже в условиях глобализации не то что замедлить рост затрат, но даже сократить их в области внутренних перевозок и операционных складских расходов.  В результате они показали прирост общих затрат в шесть раз меньший, чем у компаний без планирования замкнутого цикла. Это, несомненно, доказывает, что усиление интегрированного планирования ещё и совместным исполнением приводит к значительно лучшим результатам по оптимизации расходов.  Эти выводы подтверждаются также результатами исследования SCM World, проведённого в 2012 году [2].

Однако положительные эффекты от совместного исполнения не ограничиваются только сокращением расходов. Среди остальных выгод отмечают следующие:

- повышение динамичности цепи поставок. Так, некоторые компании сообщают о двукратном сокращении времени ожидания между размещением заказа и получением товара от поставщика. Это повышение, в частности, объясняется увеличением доли заказов, которые принимаются поставщиками к исполнению без корректировки, а также возможностью для поставщика подготовиться к будущим заказам, изучая поток данных о текущем спросе на рынке конечного потребителя.

- существенное увеличение скорости решения проблем, возникающих в процессах.. Невзирая на в течение десятилетия высказываемые опасения, что необходимость согласования решений на операционном уровне, при исполнении планов, может привести к замедлению принятия ответных мер, современные интегированные процессы опровергают эту критику. 45,5% опрошенных топов цепей поставок утверждают, что полная интеграция увеличивает скорость принятия совместных решений в 2 раза, а 22,9% говорят об увеличении скорости в 1,5 раза [2]. Это существенное ускорение, которое, в свою очередь усиливает и поддерживает динамичность всей цепи.

- снижение рисков, связанных с неопределённостью как со стороны спроса, так и со стороны поставок, что, в свою очередь приводит к снижению уровня запасов, хранящихся на всём протяжении цепи поставок.

- повышение эффективности инноваций: «в истинно интегрированном партнёрстве экспериментировать проще и гораздо эффективнее» [2]

- повышение скорости обучения организаций – «кривая обучения» становится гораздо круче, что означает, что компании способны гораздо быстрее извлекать уроки из случаев отклонений процессов от целевых, и быстрее достигать лучших показателей эффективности. В сущности, косвенным подтверждением этому служат данные таблицы 1.

Заключение

Итак, совместное или интегрированное исполнение это такая организация совместной деятельности в цепи поставок, при которой партнёры в режиме реального времени обмениваются информацией о текущем состоянии дел с генерацией спроса, выполнением планов производства и отгрузок, уровнем запасов и т.д., и принимают быстрые совместные решения в случае отклонения текущих процессов от плановых. Интегрированное исполнение не может существовать само по себе, без привязки к интегрированному планированию. В сущности, добавление совместного исполнения к циклу интегрированного планирования, «замыкает цикл» процесса управления в цепях поставок. Поэтому вполне логично и исторически закономерно, что массовый интерес к интегрированному исполнению возник только сейчас, по прошествии 10-15 лет, в течение которых бизнес наращивал свои навыки в совместном планировании. К сожалению, речь в данном случае идёт только о западном бизнесе, ибо российские предприятия ещё не имеют такого количества опыта, которое позволило бы им задуматься о преимуществах совместного исполнения.

Внедрение совместного исполнения тесно связано с использованием современных информационных технологий, как тех, что позволяют отслеживать потоки и состояние инфраструктуры на самом базовом уровне управления логистикой, так и тех, что способны быстро обрабатывать и передавать огромные объёмы данных нескольким партнёрам одновременно, и соотносить их с заранее заданными плановыми показателями процессов. Возможно, необходимость вложения в информационные системы, станет ещё одним барьером на пути развития совместного исполнения в российских цепях поставок.

Однако эти вложения, так же как и усилия, связанные с выделением людей и иных ресурсов на достраивание планирования до полного цикла, с лихвой окупаются экономическими выгодами, которые исчисляются как в количественном (сокращение операционных затрат), так и в качественном (расширение возможностей бизнеса) выражении.

Список литературы 

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. SCM World. Collaborative Execution: Speed, innovation and profitability. –  March 2012.
  3. Иванов Д. А. Управление цепями поставок. –  СПб : Изд-во Политех. ун-та, 2009.
  4. CSCO Insights. Supply Chain Execution Technology. Benchmark Study 2012 – September  2012.
  5. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  6. Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

[1] См., например Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКИ: Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)Логистическая интеграция и координацияСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Возвратные потоки представляют всё больший интерес для цепей поставок в силу роста внимания к «зелёной логистике» и возможностей повторного использования возвращаемых товаров или сырья. Определение возвратной логистики полностью соответствует определению логистики как таковой за исключением того, что речь идёт о потоке от потребителей к поставщикам. Соответственно, сотрудничество при управлении возвратными потоками должно приносить такую же пользу, как и сотрудничество в прямой цепи поставок. И прежде всего, оно должно повлиять на объём возвратного потока, то есть, максимизировать или минимизировать его в зависимости от составляющих потока и целей бизнеса. В статье рассмотрены возможности включения в существующие практики кооперации в цепи поставок вопросов, касающихся управления желаемыми объёмами возвратных потоками. Показано, что больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов, и предложено включать вопросы управления возвратами в уже существующие между партнёрами отношения сотрудничества вместо того, чтобы начинать сотрудничество, основываясь на возвратном потоке.

Ключевые слова зеленая логистика возвратная логистика сотрудничество интегрированное планирование интегрированное исполнение


Управление возвратными потоками постепенно привлекает всё большее внимание бизнеса, и происходит это по ряду объективных внешних и внутренних причин.  К внешним причинам можно отнести:

-  давление государства и общества, которое обязывает ко всё большему «озеленению» цепей поставок. Организация возвратного потока выступает одним из способов,  которым бизнес может проявить свою экологичность, так как в этом случае обеспечивается безопасная утилизация или повторное использование товаров или сырья, что снижает нагрузку на окружающую среду;

- потребности и запросы потребителей на конкурентном рынке, желающих иметь возможность отменить сделку и отказаться от ранее купленного товара, если по каким-то причинам он им не подошёл.

Внутренние причины связаны со стремлением бизнеса получить дополнительные выгоды или сократить затраты за счёт работы с возвратами:

- снижение объёмов закупки из-за повторного использования многоразовой тары и упаковки, что снижает затраты на её приобретение даже с учётом расходов на обратную транспортировку и учёт;

- снижение стоимости материалов, полученных из переработанных возвратных потоков.  Так,  себестоимость вторичных поливинилхлорида, полиэтилена, полистирола в 2,5-6 раз ниже от их первичных материалов, металла – в 2-2,5 раза меньше; а стекло, произведённое из стеклобоя может быть на 40% дешевле, чем произведённое из кварцевого песка. [9];

- повышение лояльности клиентов за счёт обещания принять продукцию назад даже после покупки. Это становится особенно актуальным по мере роста сектора интернет-торговли, в котором клиенты имеют наибольший риск получить товар, не отвечающий их потребностям;

- привлечение новых клиентов за счёт обещания утилизировать старую продукцию при покупке новой или после окончания срока эксплуатации продаваемого продукта[1].

Составляющие возвратных потоков и цели управления ими

Согласно определению Исполнительного совета реверсивной логистики (Reverse Logistics Executive Council), реверсивная логистика представляет собой процесс планирования, реализации и контроля движения эффективного, рентабельного потока сырья, незавершенного производства, готовой продукции и соответствующей информации от точки потребления к месту происхождения с целью возврата ценности или надлежащей утилизации. [1].  Для того, чтобы выделить возможности сотрудничества в цепи поставок при управлении возвратными потоками следует, прежде всего, определиться с их составляющими и обозначить общие цели управления, на основании которых можно будет строить модели взаимодействия. В различных источниках приводятся разные классификации возвратных потоков [5, 8, 6]. Например, предлагают разделять их в зависимости от:

1. Места возникновения. Это возвратные потоки, идущие от

            - конечных потребителей

            - складов в сети распределения готовой продукции

            - производителей

2. Типа возвращаемого потока

            - готовая продукция

            - незавершённое производства

            - сырьё и материалы

            - ресурсы для обслуживания, ремонта и эксплуатации

            - тара и упаковка

3. Причин возврата

            - брак, обнаруженный потребителями

            - отзыв товаров из-за брака, обнаруженного производителем

            - излишек запаса

            - возврат производителю для обслуживания и ремонта

            - возврат ошибочно отгруженных товаров

            - не подошедшая потребителю продукция

            - перераспределение запаса в сети распределения

            - истечение срока использования

            - регулярный возврат для повторного использования

4. Возможности дальнейшего использования

            - готовые к немедленной продаже/использованию в производстве

            - требующие ремонта перед передачей в продажу/использование в производстве

            - годные для использования только в виде частей/компонентов

            - подлежащие передаче вверх по цепи поставок следующему поставщику

            - подлежащие утилизации

5. По степени предсказуемости

            - плановые

            - неплановые

Очевидно, что предлагаемые основания для классификации пересекаются между собой, а также что от принадлежности к той или иной группе будут зависеть основные цели и задачи, стоящие перед менеджментом. Возможные варианты составляющих возвратных потоков в цепи поставок торгового предприятия представлены в Таблице 1. Как видно, возвращаться может готовая продукция и тара или упаковка, причём причины возвратов могут быть связаны с решением покупателя, объективными недостатками в качестве продукта, истечением срока использования/срока годности, результатами решений по заказу и распределению продукции и с необходимостью повторного использования тары. Отдельно стоить отметить такой параметр, как степень предсказуемости или плановости возникновения возвратов. Этот параметр, в частности, используется в модели операций SCOR, и означает, скорее, желательность или нежелательность возникновения необходимости в передаче данного возвратного потока. Например, возвратный поток бракованной продукции или избыточных запасов является нежелательным, а потому неплановым для цепи поставок, так как в идеале не должно возникать ни брака, ни излишка товаров. А возвратный поток оборотной тары или возврат продукции после окончания срока использования является желательным и плановым, так как соответствует целям бизнеса – сокращению расходов и снижению негативного влияния на окружающую среду.  В рассмотренных автором русскоязычных источниках критерий степени предсказуемости не используется, и совершенно напрасно. Именно на его основании можно определить стратегическую цель управления возвратными потоками.

Таблица 1.

Классификация возвратных потоков в цепи поставок торговой компании

Если говорить про цели управления возвратами, то их можно подразделить на два уровня: операционный, связанный с необходимостью оптимизировать расходы на операции по обработке, транспортировке и складированию возвратов, и стратегический, связанный с определением желаемого объёма возвратных потоков. Если эти два уровня не разделять, то возникает путаница в постановке целей. Например, если выстраивать политику управления возвратами только на основании оптимизации операционных затрат, то получается, что чем меньше возвратов обрабатывается, тем лучшего результата добивается логистика. Но в случае с оборотной тарой или возвратом использованной продукции в рамках стратегии «зелёной цепи поставок», наоборот, чем больше возвращаемый поток, тем ближе бизнес к поставленной цели – что, как кажется, входит в противоречие с задачей оптимизации затрат. Именно разделение целей на основании критерия плановости потока возвратов и снимает это противоречие. В Таблице 2 приведено разделение целей по управлению плановыми и неплановыми возвратными потоками. Как видно, несмотря на различие стратегической цели по объёму возвратного потока, операционные цели, связанные с обеспечением оптимальных затрат, высокой надёжности и скорости отклика цепи поставок, остаются общими для обеих групп потоков. Исходя из понимания целей управления возвратными потоками можно определить основные места процесса управления возвратами, сотрудничество в которых позволит эффективнее достичь заявленных результатов.

Практики сотрудничества в цепи поставок базируются на трёх основных моментах: обмене информацией о текущем состоянии спроса и поставок, совместном планировании будущего состояния спроса и поставок и совместном исполнении планов. И хотя в формализованных методиках интеграции в цепи поставок не уделяется особого внимания планированию и исполнению возвратных потоков это не означает, что возвраты исключаются из сферы совместной деятельности. На самом деле, крайне важно, чтобы кооперация в цепи затрагивала вопросы возвратов, поскольку это даёт возможность получить дополнительную выгоду за счёт

–      интеграции информации;

–      отслеживания и мониторинга событий;

–      повышения прозрачности цепи;

–      возможности быстро среагировать и применить корректирующее воздействие. [4]

Рассмотрим подробнее, как именно существующие практики интеграции могут быть использованы для управления желаемым объёмом возвратного потока.

Таблица 2.

Диверсификация целей управления плановыми и неплановыми возвратными потоками

Сотрудничество для максимизации общего объёма возвратного потока

Наиболее ярко эта цель проявляется при реализации концепции «зелёной цепи поставок», когда перед производителем и торговым предприятием стоит задача минимизации вреда, в частности, наносимого выбрасываемой  после использования на свалку готовой продукцией и/или упаковкой от неё.

Для достижения этой цели партнёры в цепи поставок могут применить следующие инструменты:

1. Определение общих правил и процедур приёма и обработки возвратных потоков.

Чем понятнее для потребителей схема и процедура возврата, тем охотнее они воспользуются ей. В свою очередь, наличие согласованных процедур между производителем и торговой компанией позволяет быстро перемещать поток дальше по цепи, освобождая место для приёмки новой порции возвратов.

2. Инструменты категорийного менеджмента, а именно:

–      Совместные действия по повышению информированности конечных потребителей о возможности возврата использованной продукции и/или её упаковки, например, через совместную разработку и размещение информационных материалов в точках продаж (POS материалов).

–      Совместные действия по разработке программ, вознаграждающих конечных потребителей за возврат использованной продукции и/или её упаковки в точки продаж.

3. Балансировка потребностей и операционных возможностей по организации обработки возвращаемого потока на тактическом и оперативном уровнях.

–      Совместное прогнозирование будущих объёмов возвратов использованной продукции и/или упаковки в рамках цикла совместного прогнозирования спроса. В каком-то смысле приём возвратов можно рассматривать в качестве услуги, которая предлагается конечному потребителю, а значит, спрос на эту услугу можно прогнозировать, используя стандартные процессы совместного прогнозирования спроса. Традиционно, производитель вносит свой вклад в виде анализа общих тенденций рынка (какой объём выпущенной им продукции находится сейчас в использовании; какой объём или долю находящейся в обращении продукции возвращают в целом по стране/региону/миру и т.д.), а торговое предприятие рассматривает динамику спроса на данную услугу в разрезе своих точек продаж. При сопоставлении макро и микро уровней анализа потребностей конечных потребителей формируется согласованный прогноз спроса – или, в данном случае, прогноз объёмов возвратов.

–      Совместное планирование потребностей в логистической инфраструктуре, обеспечивающей приём, обработку и транспортировку возвращаемого потока, и выявление ограничений, которые могут сократить количество фактически принятых и обработанных возвратов.

–      Совместное составление графиков вывоза возвращаемой продукции и/или упаковки из точек сбора в места переработки. Согласование указанных графиков с графиками доставки готовой продукции от производителя в торговые точки, чтобы использовать возможности обратной загрузки.

Все перечисленные совместные активности могут реализовываться как в виде отдельного процесса по совместному управлению возвратами, так и, что более вероятно, в рамках существующего цикла CPFR. В любом случае партнёрам необходимо сформировать требования к входящим данным, которые требуются для анализа потенциального объёма возвратов и операционных возможностей для его обработки. Эти данные должны включать в себя: информацию о требованиях к возвращаемой продукции, статистику возвратов за прошлые периоды, статистику текущих продаж, данные о наличии и производительности логистической инфраструктуры, выделенной для обработки возвратов и т.д.[6]

Сотрудничество для минимизации возвратного потока

Для того, чтобы минимизировать объём неплановых возвратных потоков необходимо определить причины их возникновения и попытаться повлиять на них.

К нежелательным возвратным потокам относятся потоки бракованной или испорченной в результате перевозки или хранения продукции, возврат излишков запасов из торговой сети, возврат ошибочно отгруженной продукции, возврат товаров, не подошедших конечному потребителю.

1. Минимизация объёма бракованной и испорченной продукции

Брак, возникающий по вине производителя, вряд ли поддаётся управлению со стороны торгового предприятия, и методики сотрудничества в цепи поставок не будут иметь эффекта в данном случае. Некоторое косвенное влияние может оказать формирование единой базы KPI между производителем и торговой компанией, в которой будет собираться, а затем выноситься на регулярные совместные обсуждения статистика о количестве бракованной продукции, поступившей от производителя.

Аналогичным образом через формирование единой системы KPI можно повлиять и на объём продукции, которая портится в результате транспортировки или хранения (этот подход применим и в случае, когда организацией перевозки и хранения занимается логистический посредник).

2. Минимизация образования излишков запасов в торговой сети

По сути, все инструменты сотрудничества в цепи поставок направлены на оптимизацию запасов и предотвращение появления излишков, поэтому внедрение любого из них повлияет на объём возвратного потока, даже если такая цель не ставилась специально.

–      обмен данными о текущих продажах и остатках на складе, а также о планах спроса и возможностях будущих поставок – это первый шаг на пути сотрудничества, который требует лишь желания производителя и торговой компании извлекать пользу от видимости цепи поставок. В максимальном своём проявлении подобная информационная интеграция выражается в поддержании единого информационного пространства или использовании одной информационной системы класса Supply Chain Monitoring, позволяющей видеть в режиме реального времени фактическое состояние цепи, а также в использовании мгновенной передачи данных с терминалов в точках продаж (POS-терминалов).  Наличие своевременной информации об изменениях, происходящих на рынке, позволяет партнёрам точнее планировать производство и поставки, а значит, не накапливать лишние, никому не нужные запасы.

–      методика VMI, при которой поставщик не только видит реальные данные о спросе и запасах на складах своего клиента, но и принимает на себя ответственность за управление запасами на них, позволяет ещё больше развить преимущества прозрачности информации, так как появляется единый центр принятия решений на основании  имеющихся данных. В результате партнёры получают ещё более оптимальные запасы, чем в случае с независимым принятием решений на основании общей информации.

–      совместное планирование спроса и поставок, например, в рамках процесса совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), позволяет ещё точнее прогнозировать спрос и быстрее реагировать на фактические события, происходящие на рынке, в результате чего сокращается доля излишних запасов.  Отдельное внимание стоит уделить такому сценарию CPFR, как «планирование акций в точке продаж».[7] Не секрет, что именно кратковременные маркетинговые акции по поддержанию спроса приводят к наибольшим колебаниям во всей цепи поставок, в результате чего наблюдается резкое усиление эффекта Форрестера с присущим ему низким уровнем сервиса и одновременно высоким уровнем невостребованного запаса. Сценарий CPFR предлагает минимизировать риск образования излишних запасов за счёт постановки общего процесса планирования как графика маркетинговых мероприятий, так и графика поставок для обеспечения их запасами – и всё это на горизонте хотя бы 6 месяцев от текущего момента.

–      инструменты совместного управления категориями товаров (категорийного менеджмента), которые активно разрабатываются и описываются организацией ECR (Efficient Consumer Response) [3]также способствуют оздоровлению структуры запасов. В частности, в рамках категорийного менеджмента производитель и торговое предприятие анализируют ассортимент продукции, представленных в торговых точках, а затем оптимизируют товарную матрицу, исключая и добавляя в неё позиции в соответствии с профилем потребителей. В результате из ассортимента исключаются товары, которые не пользуются спросом, а значит, у поставщика и магазина исчезает необходимость поддерживать по ним запасы, которые имеют большой риск превращения в излишек.

Перечисленные выше инструменты позволяют, кроме того, бороться с ещё одной причиной образования лишних запасов – ошибками в расчёте объёма заказа со стороны магазинов. Эти ошибки могут быть как намеренными, когда менеджер, размещающий заказ, завышает размер потребности, надеясь таким образом обеспечить высокий уровень наличия товара на полке магазина, так и ненамеренными, связанными, например, с некорректными параметрами расчёта заказа, заложенными в информационную систему.

3. Минимизация случаев ошибочных отгрузок

Ошибочные отгрузки товаров, которые не нужны в месте получения, потому что запас по ним и так достаточен, или потому что они в принципе отсутствуют в товарной матрице, возникают как по вине поставщика, так и по вине торгового предприятия. На стороне поставщика лежит ответственность за ошибки при комплектации заказов и присвоения им точки назначения, куда заказ должен быть доставлен. На стороне покупателя находится ответственность за ошибки при передаче заказа поставщику, которые, в свою очередь могут возникать из-за человеческого фактора и из-за проблем с отображением данных в информационной системе. Снижению вероятности ошибок способствует информационная интеграция между партнёрами, а именно:

–      интеграция мастер-данных о товарах в информационных системах производителя и торгового предприятия. Наличие разных кодов, присвоенных одному и тому же продукту приводит к возникновению ошибок при обработке заказов поставщиком. Кроме того, незаблокированная для сотрудников возможность корректировать данные о товаре может привести к случайной коррекции кода/артикула, что в результате спровоцирует заказ или отгрузку совершенно не нужного продукта. Выходом может стать обращение и производителя, и торговой компании к единой базе мастер-данных о товарах, из которой будут поступать данные в их системы.[2]

–      обеспечение видимости информации о фактических отгрузках в едином информационном пространстве. В случаях, когда ошибочная отгрузка зафиксирована в информационной системе, у покупателя есть возможность заметить её на ранней стадии, когда машина ещё не вышла со склада поставщика.

4. Минимизация возвратов товаров, не подошедших потребителю.

Это та часть возвратного потока, которая, пожалуй, находится за пределами влияния совместных действий поставщика и торгового предприятия. Радикальным решением вопроса может стать полный отказ от приёма возвратов от конечного потребителя, но, во-первых, на конкурентных рынках это невозможно, а во-вторых, это решение не относится к сфере сотрудничества в цепи поставок.

Возможно, в долгосрочной перспективе косвенное влияние может оказать совместное прогнозирование спроса и изучение поведения потребителей, чтобы предлагать максимально соответствующие их ожиданиям товары. Но это влияние крайне мало, и его трудно отследить. К тому же, желание вернуть товар зачастую никак не связано со степенью угадывания желаний конечных покупателей: товары могут покупаться в подарок, или оказаться неудобными в реальном использовании и т.д.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что существующие практики сотрудничества в цепи поставок вполне могут быть применены к управлению объёмами возвратных потоков, причём больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов.  Для того, чтобы бизнес мог воспользоваться указанными возможностями, необходимо сделать следующее:

1. Определить какие возвратные потоки возникают в цепи поставок, с учётом тех, которые не обрабатываются сейчас, но могли бы появиться при наличии условий для их обработки

2. Определить стратегическую цель по управлению объёмами выявленных существующих и потенциальных возвратных потоков

3. Выявить основных партнёров в цепи, сквозь которых проходят или должны проходить выявленные потоки. В случае с поставщиками и клиентами это будут те же самые партнёры, что и для прямых потоков, в случае привлечения 3PL провайдера для управления потоком может потребоваться выбор дополнительного поставщика услуг.

4. Включить вопросы управления возвратами в список задач/повестку обсуждений в рамках существующих совместных процессов с ключевыми партнёрами.  Учитывая тот факт, что возвратные потоки являются второстепенными в цепи поставок торговой компании, вряд ли будет эффективно начинать сотрудничество именно с них. Но при условии наличия элементов совместных процессов между партнёрами, добавить туда ещё одну область решений вполне возможно.

5. Определить общие процедуры работы с возвратами и общие KPI для них.

6. Исполнять принятые решения и контролировать их исполнение.

Список литературы

  1. Dale S. Rogers, Ronald S. Tibben-Lembke. Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. Reverse Logistics Executive Council, 1998
  2. ECR Мастер-данные о товаре. Спецификация ECR-Rus. 2006
  3. ECR. Категорийный менеджмент: теория и практика в России, 2006.
  4. Grabara Janutsz, Kot Sebastian: Business Relations in Reverse Logistics Outsorcing. - Economic Analysis Vol. 43 nr 1-2, 2010. – pp. 99-107.
  5. Reverse Logistics Executive Council http://www.rlec.org/glossary.html
  6. Supply Chain Council. Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0, 2010.
  7. VICS CPFR Overview. – 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785
  8. Терентьев П.А. Классификации и модели логистики возвратных потоков // Логистика сегодня. – 2010 -  №4 – с.242-251
  9. Шевченко, Т.И. Организационно-экономические основы формирования эколого-ориентированной системы управления вторичными ресурсами [Текст]: диссертация на соискание ученой степени канд. экономических наук / Т.И. Шевченко; Научн. рук. Н.К. Шапочка. - Сумы: СумГУ, 2011. - 206 с. – СумГУ.  Режим доступа http://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/20901

[1] Во второй половине 2014 года, например, этим приёмом стали активно пользоваться крупные российские торговые сети бытовой электроники, такие как «М-Видео» и «Эльдорадо».

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА