Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  Негомедзянов Ю.А.Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика промышленных компаний  Планирование в цепях поставок  

Аннотация 

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического технического планирования макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Показано, что обеспечение подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства   возможно лишь на базе формирования макрологистической оптимальной системы, эффективно реализующей обусловленные поэтапным вводом мощностей основного производства динамичные объемы подготовленных материалов. Сформулирована в общем содержательном виде задача технической и технологической оптимизации параметров макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Определена методология ее решения. Изложены принципы базирования постановки и решения задачи. Приведен алгоритм решения задачи. Предложены математические модели оптимизации параметров макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Приведены результаты выбора оптимальных параметров макрологистической системы. Определены направления дальнейшего развития исследований. Выполненные исследования позволяют определить концептуальную схему нового (на базе логистических принципов и использования единого информационного пространства цепей поставок) подхода к стратегии формирования макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (88) октябрь 2018 г.

АВТОРЫ: Негомедзянов Ю.А.Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКИ: Корпоративная логистика промышленных компаний  Планирование в цепях поставок

Аннотация 

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического технического планирования системы обеспечения металлургического производства подготовленными материалами. Показано: переход предприятий металлургии на работу с подготовленными материалами требует изменения условий отгрузки, доставки и потребления этих материалов, вызывает необходимость их потребления «с колес», оценки транспорта с позиций непосредственного взаимодействия с производством. Доказана необходимость использования в этих условиях для обеспечения   предприятий металлургии подготовленными материалами   высокоорганизованных, базирующихся на интегральной парадигме, оцениваемых с учетом требований международных стандартов ИСО 9000, логистических систем с использованием возможностей единого информационного пространства цепей поставок. Определено базовое условие формирования логистической системы надежного обеспечения металлургического производства подготовленными материалами.  Рассмотрены ориентированные на общесистемные интересы   принципы оптимизации    параметров системы обеспечения металлургического производства подготовленными материалами   как стратегической технической базы ее формирования. Предложены математические модели оптимизации параметров системы. Приведены результаты   выбора оптимальных параметров системы. Определены направления дальнейшего развития исследований. Выполненные исследования  позволяют определить  концептуальную  схему  нового(на базе  логистических принципов и использования единого информационного  пространства  цепей поставок) подхода   к стратегии  формирования  в условиях крайне  трудной мировой  и внутренней конъюнктуры системы обеспечения подготовленными материалами металлургического производства  - важнейшей гарантии его эффективного функционирования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №3 (86) июнь 2018 г.

АВТОР: СЕРГЕЕВ В.И.  

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Планирование в цепях поставок Управление цепями поставок

 

Аннотация  

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического планирования цепи поставок в разрезе проектирования, реинжиниринга и оптимизации ее сетевой структуры. Раскрыта актуальность проектирования конфигурации и ре-дизайна цепи поставок и ее влияние на экономические результаты контрагентов цепи. Показано, что сетевое проектирование сегодня базируется на достаточно хорошо отработанной методологии, методах и IT-поддержке, проверенных реальной практикой компаний- лидеров. Рассмотрены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в процессе дизайна сети и даны рекомендации по оценке ее эффективности в постоянно меняющейся рыночной среде.

Приведены примеры дифференциации стратегических требований, целевые ориентиры и референтные модели при определении параметров базовой конфигурации структуры цепи поставок и ее ре-дизайне.

Методически структурирована последовательность планирования и этапы дизайна оптимальной сетевой структуры цепей поставок, базирующиеся на стратегическом фокусе, ориентации на прогнозируемые тренды в SCM, контроле процесса внедрения новой структуры сети, адекватных организационных изменений в фокусной компании и общей структуре управления цепью поставок; интегрированной информационной поддержке. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ: ЛЕВИНА Т. В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление цепями поставок 

Аннотация 

Задача диагностики процессов в цепи поставок с целью определения резервов и перспектив повышения эффективности является наиболее трудоемким этапом стратегического планирования, требует аккумуляции и систематизации огромного массива разнородной информации. При этом комплексных методик, которые позволили бы реализовать цикл стратегического планирования, обеспечив при этом объективность выводов, не так много. Одной из таких методик является диагностика процессов в цепи поставок с использованием Референтной модели операций в цепи поставок (SCOR - Supply Chain Operations Reference model). В статье проведен анализ публикаций, посвященных проблемам использования SCOR, показаны основные проблемы интерпретации методики, показаны особенности ее применения. Предложена процедура диагностики процессов в цепях поставок с использованием SCOR, этапы которой продемонстрированы на примере. Показано, что последовательная реализация описанных этапов позволяет существенно упростить процедуру стратегического анализа цепей поставок, при этом обеспечив системность и аргументированность принимаемых решений.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: КОКУРИН Д.И., МОРОЗОВ А.Н., ФЕДОРЕНКО А.И. 

РУБРИКА Глобальные логистические проекты  Логистическая инфраструктура  Транспортировка в логистике 

Аннотация

В статье рассмотрены проблемы развития объектов транспортно-логистической инфраструктуры, связанные со сменой технологических платформ, поколений техники и технологий в историческом разрезе. Приведены основные характеристики элементов инфраструктуры и подвижного состава различных видов транспорта: железнодорожного, автомобильного, водного. Показано, что современные тенденции развития инфраструктуры транспорта связаны не только с технологическими укладами и сменой поколений техники, но и с широким внедрением логистических принципов, требующих комплексного подхода к формированию инфраструктурных объектов, что в частности, проявляется в создании логистических центров.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление логистическим сервисом Планирование в цепях поставок

Аннотация

Рассмотрены проблемы оценки качества логистического сервиса. Проанализировано влияние логистического сервиса на эффективность бизнеса компании. Предложена схема построения ожиданий потребителей логистических услуг и определены компоненты измерения качества сервиса. Адаптирована Gap-модель Зейтгамла оценки качества сервиса к задачам логистики. Рассмотрена методика построения зависимости логистического сервиса (процента идеально выполненных заказов) от суммарных операционных затрат. Предложена модель аппроксимации фактических данных динамики затраты/уровень обслуживания» для нахождения баланса и построения бюджета службы логистики.

Ключевые слова баланс логистические затраты уровень обслуживания логистический сервис стратегическое планирование Gap-модель модель Зейтгамла бюджетирование


 

Уровень качества логистического обслуживания (уровень логистического сервиса) – это результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность для организации бизнеса с точки зрения полезности времени и места каждого продукта. Уровень логистического обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность и доходность бизнеса, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. Обслуживание потребителей является интегрированным процессом, в котором участвуют все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и дистрибьюция, призванные поддерживать лояльность клиентов. Развитие логистического сервиса помогает интегрировать отношения в пределах цепи поставок и при правильно установленных стандартах обслуживания значительно увеличить объем продаж.

 

Существует несколько причин, объясняющих, почему компании должны фокусироваться на обслуживании потребителей. Во-первых, удовлетворенные потребители обычно лояльны к компании и повторно совершают в ней покупки, причем в больших объемах. Во-вторых, считается, что привлечь нового потребителя намного дороже, чем удержать одного прежнего. В-третьих, потребители, принявшие решение прекратить с вами взаимодействие, скорее всего, поделятся причинами своего недовольства с другими людьми. В-четвертых, гораздо прибыльнее продавать больше продукции уже существующим потребителям, чем отыскивать новых потребителей, готовых покупать ваши товары и услуги в таком же объеме. В связи с этим важно определить запросы потребителей и установить уровни (стандарты) их логистического обслуживания, чтобы на основе этого менеджеры могли сопоставить компромиссные варианты эффективности продаж и общих логистических издержек.

 

Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы «продать» ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно сопоставить уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками поступлений и расходов. Если служба логистики не сможет этого сделать, менеджеры высшего уровня будут замечать только логистические издержки и не учитывать возможностей логистики по увеличению объема продаж/прибыли благодаря отличному обслуживанию потребителей.

 

К сожалению, заявления некоторых фирм о целях обслуживания клиентов (в частности в логистике) формулируются с недостаточной конкретизацией задач, определяющих каким образом эти цели должны быть достигнуты. Это является серьезной проблемой, так как если задачи или стандарты обслуживания клиентов не сформулированы в конкретных терминах/показателях, они могут быть проигнорированы исполнительским персоналом или быть слишком неопределенными для того, чтобы обеспечить какое-либо реальное руководство. К тому же служба логистики может стать «козлом отпущения» для отделов маркетинга и продаж. Если новый товар терпит неудачу на рынке, отдел маркетинга может обвинить логистику в том, что внедрение нового товара на рынок провалилось из-за того, что стандарты логистического обслуживания потребителей были очень низкими. Без конкретных ориентиров персонал службы логистики не сможет доказать, что обслуживание клиентов поддерживалось на должном уровне.

 

Обслуживание потребителей, обеспечиваемое логистикой, может оказывать существенное влияние на объем продаж и на удержание потребителей. Хотя в целом рассчитать точно зависимость между уровнем логистического сервиса и объемом продаж невозможно, можно воспользоваться результатами многочисленных исследований, в которых указывается наличие положительной зависимости между этими аспектами бизнеса. Высокий уровень логистического сервиса (в показателях надежности и оперативности) повышает вероятность удержания клиентской базы. Имеющиеся свидетельства позволяют высказать предположение, что более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.

 

Обычно рассматриваются три ос­новных направления улучшения логистического сервиса, связанные, а именно: улучшение использования ресурсов, эффективность и дифференциация. Лучшее использование ресурсов - это такая организация предоставления логистических услуг, которая позволяет снизить затраты по­требителя, т.е. уменьшить логистические издержки в ЛС. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами. Эффективность логистики проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг на основе таких показателей, как гарантированное каче­ство продукта при доставке, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время вы­полнения заказа, удобство пользования продуктом, послепродажный сервис, инновации в обслуживании, позиция на рынке (имидж).

 

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сер­виса. Примером такого сервиса является  использование концепции «Value added logistics» – «Логистика с добавленной стоимостью».

 

Существуют понятия общего потребительского сервиса «до сделки» (предпродажный сервис», «в период сделки» (сервис во время продажи) и «после сделки» (послепродажный сервис). Элементы обслуживания потребителей в этой классификации показаны на рис.1.

 

Рис.1. Элементы потребительского сервиса

 

Обслуживание потребителей является интегрированным процессом. Во-первых, все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и распределение должны работать вместе, чтобы поддерживать лояльность клиентов. Во вторых, развитие специальных отношений между поставщиком и покупателем в течение некоторого периода времени помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов. Один из примеров  - это обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всех сторон в цепи поставок. Другой пример - это, размещение коробки (поддона или тележки) в той же самой последовательности, в которой клиент желает использовать или разгружать ее. Третий пример  - это наличие системы отслеживания состояния заказа, так что любая сторона в логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно состояния и местонахождения заказа.

 

Интеграция действий контрагентов в ЛС усиливает связи между продавцами и их клиентами. При этом поставщики должны изменить свои способы становиться предпочтительными продавцами в новом мире стратегических возможностей.

 

Измерение качества логистического сервиса должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения “параметров измерения” качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным. Схема построения ожиданий потребителей при оценке качества логистического сервиса приведена на рис. 2.

 

Рис. 2. Схема построения ожиданий потребителей логистических услуг

 

Для каждого параметра измерения качества логистического сервиса имеются две величины (условные): первая - измеряется ожиданиями покупателя; вторая - измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином Gap(“разрыв”). 

 

Качество логистического сервиса будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис. 2) являются следующие:

 

- осязаемость - та физическая среда, в которой представлен логистический сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

 

- надежность - последовательность исполнения “точно в срок”, т.е., например, доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих логистические функции;

 

- ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения стандартов качества логистического сервиса;

 

- законченность - обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения логистических услуг;

 

- доступность - легкость установления контактов с поставщиками логистических услуг, удобное для покупателя время оказания услуг;

 

- безопасность - свобода от опасности, риска, недоверия. Например, сохранность груза при доставке;

 

- вежливость - поведение поставщика логистических услуг, корректность, любезность контактного персонала;

 

- коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

 

- взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

 

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству логистического сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 2):

 

- речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей о логистическом сервисе, который они собираются приобрести;

 

- личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве логистических услуг, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

 

- прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного логистического сервиса в прошлом;

 

- внешних сообщений (коммуникаций) - информации, получаемой от поставщиков логистического сервиса посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

 

Для формирования рационального управления стандартами логистического обслуживания необходимо научиться, во-первых, определенным образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление параметрами качества логистического сервиса таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения (“gaps”) между ожидаемым и фактическим уровнями качества предоставляемых услуг. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества логистического сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться соотношениями типа: “лучше - хуже”, “доступнее - недоступнее” и т.п.

 

В задачах построения и анализа ЛС большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса. Для этого используют различные экспертные и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является “Gap-модель Зейтгамла”1, иллюстрирующая путь реализации ожиданий потребителя в качестве логистического сервиса и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности потребителей могут быть сформулированы как разрывы (“gaps”) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 3).

 

 

 

Рис. 3.  Адаптированная Gap-модель оценки качества логистического сервиса

 

Рассмотрим согласно модели (рис. 3) возникновение и способы уменьшения “разрывов” между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в ЛС. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации логистических процессов в ЛС.

 

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием высшим менеджментом службы логистики компании этих ожиданий.

 

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в качестве логистического сервиса) возникает вследствие того, что высшее руководство логистикой фирмы недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в процессе доставки товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателей в качестве сервиса на ее конечном звене цепи поставок (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации логистического процесса в ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества изготовленного товара.

 

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

 

- недостаточность маркетинговых исследований;

 

- неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества логистического сервиса;

 

- недостатки в информационных каналах учета спроса на логистические услуги и методов оценки параметров качества логистического сервиса;

 

- слишком большое количество ЗЛС (уровней логистического менеджмента) в ЛС.

 

Gap 2: расхождение между восприятиями персонала службы логистики компании  ожиданий потребителей и спецификациями, определяющими качество логистического сервиса.

 

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества логистического сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в службе логистики фирмы недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на изменения требований клиентов к логистическому обслуживанию.

 

Возможные причины этого разрыва следующие:

 

- неадекватное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества логистического сервиса;

 

- неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества;

 

- недостаточный уровень исполнительской дисциплины в ЛС компании;

 

- недостаточный уровень стандартизации параметров качества логистического сервиса;

 

- отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса (системы логистических KPI).

 

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и “доставкой” логистических услуг.

 

Даже, если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества логистических услуг, иногда “доставка” (продвижение) услуг не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе логистического процесса (в соответствующих звеньях логистических цепей) не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами логистического сервиса компании).

 

Причинами подобного несоответствия могут быть:

 

- преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики;

 

- конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фокусной компании цепи поставок);

 

- недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина персонала службы логистики;

 

- несоответствие систем контроля качества сервиса и исполнительской дисциплины;

 

- недостатки приемочного и выборочного контроля качества параметров логистического сервиса;

 

- недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в ЛС (цепи поставок).

 

Gap 4: расхождение между “доставкой” логистических услуг и внешними сообщениями потребителю о “доставке”.

 

Этот разрыв есть разница между тем, что фирма обещает в системе продвижения по поводу уровня логистического сервиса в цепи поставок и что действительно “доставляется” потребителю.

 

Аккуратные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о  качестве продукта и сервиса в цепи поставок, реклама и “public relations” должны адекватно сопровождать “доставку” логистических услуг, чтобы покупатель действительно получил тот уровень обслуживания, который ему обещают.

 

Возможные причины расхождения следующие:

 

- неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала ЛС в цепи поставок и персонала отдела маркетинга;

 

- предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) логистического обслуживания в рекламе;

 

- завышенные объявленные стандарты показателей логистического обслуживания, нарушаемые в процессе реального предоставления услуг.

 

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом. Этот разрыв определяет ценность товара (услуги), полученной от поставщика (продавца) в процессе логистического обслуживания (доставки, выполнении заказа).

 

Хорошее качество логистического сервиса - это такое комплексное качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества логистического сервиса и прогнозировать их при организации и управлении логистическими процессами в цепи поставок. Мнение о высоком или низком уровне качества логистического сервиса в цепи поставок зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, “public relations”) у покупателей нужное представление о качестве логистического сервиса.

 

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического обслуживания в процессе его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

 

Рассмотренная “Gap-модель” Зейтгамла позволяет определить “узкие” места в цепи поставок и ориентировать персонал службы логистики на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством логистического сервиса.

 

В последнее время все более ясным делом для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала концентрация усилий в логистике на достижении баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

 

Достижение в стратегическом планировании реального компромисса между уровнем логистического обслуживания клиентов и затратами на это обслуживание является в настоящее время достаточно сложной проблемой. Сложность ее объясняется не только отсутствием информации о конкурентах и трудностью сбора данных для определения баланса, но и отсутствием приемлемых аналитических моделей описания влияния качества обслуживания в логистике на связанные с ним затраты и выручку компании.

 

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев при росте уровня логистического обслуживания затраты также будут расти, что объясняется инвестированием в квалифицированные кадры, информационные системы высокого уровня, поддерживающие высокую точность и надежность выполнения операций, логистическую инфраструктуру. Так как показателей качества логистического обслуживания достаточно много, для оценки баланса «затраты/сервис» в стратегическом разрезе необходимо пользоваться интегрированными показателями качества сервиса, наиболее распространенным из которых является в настоящее время показатель - процент идеально выполненных («совершенных») заказов (PerfectOrderPO), т. е. доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции», место доставки груза, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути. Максимальное значение этого показателя, соответствующее идеальному сервису, равно 100 %.

 

В целях стратегического планирования баланса необходимо построить зависимость между общими операционными[1] логистическими затратами (СS) и процентом «совершенных заказов» (РО). Если такая зависимость построена, то она в среднем отражает реальные затраты конкретной компании на достижение фактического уровня логистического сервиса, и может быть использована для стратегического бюджетирования логистики. Однако при этом за бортом остается вопрос – насколько конкурента достигнутая компанией позиция, как по уровню сервиса, так и по бюджету логистики, затрачиваемому на достижение этого уровня? Поэтому нужно иметь информацию о парах показателей (СS / РО) в отрасли, где работает анализируемая компания и, в частности, по конкурентному окружению.

 

Если эти показатели собраны, например, в течение одного отчетного года по репрезентативной выборке компаний определенной отрасли или конкурентного окружения, то можно построить уравнение регрессии СS = f (РО) за анализируемый год (рис. 4).

 

Рис. 4. Кривая баланса «затраты/сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению) - пример

 

Как видно из графика (рис. 4), уравнение регрессии - кривая СS = f (РО)[2] стремится в асимптотике к РО=100%, а ее вид чаще всего аппроксимируется экспоненциальной зависимостью. По данным многих аналитических и консалтинговых фирм, специализирующихся на проблемах логистики, большинство компаний всех отраслей работают в диапазоне 75 – 95% идеального заказа. При  этом в диапазоне от 70 до 90% РО затраты возрастают практически линейно, а далее наблюдается резкое нелинейное нарастание затрат. Диапазон линейности кривой СS = f (РО) интересен для целей стратегического планирования тем, что имея две точки затрат СS  в ретроспективном периоде, можно планировать бюджет логистики для достижения определенного среднего уровня логистического обслуживания при РО £ 90% (см. рис. 4).

 

Разброс точек (СS,РО) вокруг уравнения регрессии позволяет определить границы пространства компромисса «затраты/качество сервиса» и осуществить бенчмаркинг компании по этому параметру. Нижняя граница пространства компромисса (рис. 4) является «лучшей практикой», к которой должны стремиться компании в логистике. Если позиция (точка СS, РО) конкретной компании лежит над кривой баланса, то ее уровень логистического сервиса достигается с большими затратами в среднем по отрасли, чем у конкурентов. Это должно стимулировать компанию к тщательному анализу и экспертизе (реинжинирингу) логистики с целью повышения производительности имеющейся инфраструктуры, персонала, поиску внутренних резервов снижения затрат без ухудшения качества обслуживания. Достижение реальной компанией нижней границы пространства компромиссов при заданном уровне РО говорит об исчерпании ресурсов увеличения производительности. Если в стратегическом плане компания захочет повысить достигнутый уровень идеально выполняемых заказов, то она должна быть готова к повышению затрат в направлении уравнения регрессии СS = f (РО).

 

При наличии исходной ретроспективной информации за ряд лет о соотношениях (СS,РО) для представительной выборки компаний в анализируемой отрасли возможно построить динамическую модель изменения пространства компромисса «затраты/уровень логистического сервиса». С ее помощью можно более адекватно оценить конкурентоспособность конкретной компании данной отрасли по параметру баланса «затраты/сервис».

 

Проблема использования пространства компромиссов {СS,РО } и кривой баланса в стратегическом бенчмаркинге, планировании и бюджетировании логистики осложняется в России практически полным отсутствием информации о соответствующих показателях конкурентов и отрасли в целом. Поэтому компаниям часто приходится ориентироваться на достигнутый уровень (СS,РО) и планировать эти показатели в соответствии с их фактической динамикой.

 

Аппроксимируя фактический ряд точек {СSi,РОi}, i = 1 . . . n,  подходящей кривой (рис. 5), можно применить ее для стратегического планирования затрат и уровня обслуживания, оцениваемого интегральным показателем РО. Следует, однако, заметить, что этот график можно использовать только для укрупненного планирования бюджета логистики (при полном отсутствии информации о конкурентах). Показатель же РО и его составляющие должны планироваться дифференцированно по клиентам (особо выделяя VIP клиентов), по заказам, по номенклатурным группам, дивизионам продаж и т.д. Обобщенный и осредненный показатель РО в кривой баланса имеет смысл в разрезе позиционирования компании по уровню логистического сервиса в рыночной среде (с использованием процедуры бенчмаркинга) и для прогнозирования укрупненного операционного бюджета фирмы на логистику.

 

 

 

Рис. 5. Аппроксимация фактических данных динамики  {СSi,РОi} для нахождения баланса «затраты/уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики, пример

 

При коротких временных рядах {СSi,РОi} или отсутствии достаточной ретроспективной информации о затратах и уровне РО можно воспользоваться обобщенным видом кривой баланса «затраты/сервис». Линейность зависимости СS = f (РО) в диапазоне 70 -90% РО позволяет практически по двум точкам (А, В) укрупнено оценить бюджет для планируемого уровня логистического обслуживания, например, 85% (рис. 5). 

 

При известной динамике общих операционных затрат в зависимости от комплексного логистического обслуживания можно попытаться найти оптимальный уровень РО, соответствующий максимуму маржинальной прибыли. Для этого необходимо на плоскости параметров {СSi,РОi} нанести кривую нормированного маржинального дохода. В общем случае при увеличении уровня логистического сервиса выручка и, соответственно, маржинальный доход будут возрастать, так как повышается лояльность клиентов к компании и привлекаются новые клиенты. Однако это нарастание постепенно замедляется и прекращается вовсе, что обусловлено практической неразличимостью для клиента уровня сервиса, близкого к 100%, (рис. 5). Максимальная разница между кривой маржинального дохода и зависимостью общих затрат  СS = f (РО) даст проекцию кривой на ось абсцисс, что и будет соответствовать оптимальному значению РО (в нашем примере – балансу 88,5%).

 

Рассмотренный пример иллюстрирует способ нахождения баланса «затраты/уровень логистического обслуживания» в общем случае и может быть использован при стратегическом бенчмаркинге логистики компании среди конкурентного окружения. Для управленческих целей и текущего контроллинга качества логистической деятельности необходимо рассчитывать баланс «затраты/сервис» дифференцированно: по клиентам, типам заказов, товарным группам, регионам продаж  и т.п.

 

Литература

 

  1. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. - 316с.
  2. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.
  3. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с

1 Zeithaml V.A., Parasuraman A. Delivering Quality Service: balansing customer perceptions and expectations – The Free Press. A Division of Macmillan, Inc. New York, 1990.

[1] Иногда используется сумма операционных, административно-управленческих и трансакционных затрат.

[2] По оси ординат откладываются удельные затраты, т.е. сумма годовых операционных логистических затрат, деленная на годовой объем продаж.

 

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОР: Шматалюк А.Е., Петруня Н.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Показано, что в последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning S&OP). Цель данного процесса – сбалансировать спрос с производственными и логистическими операциями, синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью. Приведен пример реализации процесса S&OP на крупном металлургическом предприятии «Aubert&Duval».

Ключевые слова: планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP стратегическое планирование оперативное планирование


В последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (S&OP). Одна из таких компаний, о которой хочется рассказать в данной статье, - крупное металлургическое предприятие Aubert&Duval. Но прежде давайте разберемся в сути вопроса.

«Планирование продаж и операций» (международной терминологии – Sales and Operations Planning) – термин, хорошо знакомый тем, кто интересуется современными методиками управления цепями поставок.

Значимость этого процесса для компании сложно переоценить. Наверняка вы сталкивались с необходимостью решения таких непростых вопросов как:

  • Что более выгодно – произвести конечный продукт или продать промежуточный полуфабрикат?
  • Как оптимально распределить производство продукции между альтернативными заводами в определенном месяце с учетом географии спроса и производственно-логистических издержек?
  • Как эффективнее распределить продукцию в сбытовой сети?
  • Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие несколько месяцев, и как наиболее эффективно распределить их по периодам?
  • Хватит ли производственно-логистических мощностей в периоды пикового спроса?
  • Какой спрос следует удовлетворять в первую очередь, а от какого целесообразнее отказаться в случае ожидаемого дефицита?

Такие решения, безусловно, напрямую влияют на экономическую эффективность компании, затрагивают все звенья цепочки поставок и определяют деятельность основных ее подразделений.  Решение именно этих вопросов на среднесрочном горизонте (от 2-3 до 24 месяцев) и относится к процессу планирования продаж и операций.

Вот какое определение процессу планирования продаж и операций дает авторитетная американская ассоциация APICS, специализирующаяся на методологической поддержке в области управления производством и цепями поставок: «Это – управленческий процесс комплексного планирования. Он является процессом принятия решений, в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне), синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью». В этом определении заложены основные характеристики данного процесса, о которых поговорим более подробно.

Для того чтобы процесс давал качественный результат, он должен быть выстроен с учетом определенных рекомендаций.

Прежде всего, планирование продаж и операций – это полноценный управленческий процесс, имеющий четкую последовательность этапов:

  • предварительная подготовка информации, которая подразумевает сбор сведений о прогнозном спросе и ожидаемых производственно-логистических ограничениях;
  • проведение серии предварительных совещаний, на которых по определенным правилам прорабатываются варианты плана;
  • организация финального совещания ключевых руководителей, на котором утверждается согласованный консенсус-план;
  • а также постоянный мониторинг текущей ситуации и оценка результатов деятельности в конце планового периода с анализом причин возникших отклонений.

Процесс планирования продаж и операций должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений под управлением куратора процесса. Для эффективной работы этой команды предварительно согласовываются такие важные параметры, как критерии качества плана, ключевые бизнес-правила и значимые ограничения, учитываемые при планировании. Фактически, определяется система ключевых показателей, которые определяют достижение целей эффективного планирования в компании.

Критически важным является поддержка процесса и непосредственное участие первого лица компании – он придает значимость процессу, наделяет необходимыми полномочиями куратора и других участников, стимулирует тесное взаимодействие внутри компании, а также принимает решение в тех ситуациях, когда участники процесса не могут прийти к единственно правильному варианту плана. При этом важно очень четко и правильно определить моменты и степень вовлечения руководителя компании, дабы не дискредитировать идею делегирования полномочий куратору и другим руководителям, задействованным в процессе принятия решений. В идеальном случае генеральный директор привлекается только на финальной стадии, когда необходимо принять окончательное решение по 2-3 отобранным вариантам плана, а вся предварительная работа выполняется без его участия на основе предопределенных бизнес-правил и согласованных зон ответственности.

На совещаниях по планированию продаж и операций определяются и обсуждаются потенциальные риски на долгосрочном горизонте, анализируются возможные сценарии спроса и способы влияния на него, эффекты компромиссных решений (влияние стимулирования спроса на логистику, производство, уровни запасов и т.п.), альтернативы обеспечения спроса за счет привлечения дополнительных ресурсов, производственных смен и т.д. При этом должны оцениваться финансовые последствия каждого предлагаемого решения – только в этом случае можно проконтролировать, насколько рассматриваемые варианты соответствуют поставленным финансовым целям на уровне бизнес-планирования.

Рекомендуется проводить цикл планирования ежемесячно со скользящим горизонтом. Это означает, что каждый месяц создается план на последующие, например, 18 месяцев, не ограничиваясь концом финансового или календарного года.

При этом данные, используемые для расчетов, должны быть агрегированными. Например, планирование может осуществляться на уровне семейств продукции, мощности цеха или даже завода в целом, либо рассматриваются только ключевых агрегаты, а спрос обобщен по регионам продаж и категориям клиентов с выделением потребностей ключевых (VIP) клиентов. Это необходимо для создания сбалансированного по сложности процесса. Ведь если данные будут слишком детальными (например, десятки тысяч номенклатур, по каждой из которых есть свои производственно-логистические особенности), то существует опасность выйти на бесчисленное количество альтернатив,  по которым принять качественное управленческое решение будет просто невозможно. При построении правильного процесса и методики планирования руководителям и специалистам важно понять и принять тот факт, что на данном уровне принятия решений агрегация и усреднение является обязательным и обоснованным условием, которое абсолютно не мешает получить адекватный объемный план по всем звеньям цепи поставок.

Более детальные циклы планирования внутри отдельных функциональных подразделений также должны быть связаны как между собой, так и с создаваемым объемным планом продаж и операций, своевременно представляя необходимую обратную связь. Каждое подразделение должно анализировать свои возможности, свои средства управления той или иной ситуацией, чтобы строго придерживаться утвержденного плана. И в то же время информация о любых значимых изменениях должна быть доступной для других функциональных подразделений, т.к. может оказать влияние на их деятельность и, в конечном итоге, на исполнимость согласованного ранее объемного плана. Должны быть исключены любые значимые активности без анализа их влияния на всю систему планов компании.

Поскольку процесс планирования продаж и операций является управленческим процессом, важной его составляющей является мониторинг исполнения планов (контроль текущих и ожидаемых значений показателей эффективности) и проактивный менеджмент. В идеале в компании должен быть определен процесс мониторинга метрик, порядок  и круг сотрудников, которые должны быть извещены  об отклонениях. Состав этих лиц  может зависеть от уровня проблемы, например, если в случае поломки оборудования возникает опасность не выполнить план продаж на X% , т.е. нарушение показателя эффективности высокого уровня, то эта ситуация должна быть доведена, например, до рабочей группы процесса планирования продаж и операций, где на совместном совещании будет принято, какие действия нужно предпринять чтобы минимально отклониться от поставленных бизнес-целей. Кстати, в лучших мировых практиках разрабатывается матрица эффективности – рычагов воздействия на ту или иную ситуацию и возможных путей и средств разрешения возникающих ресурсных и прочих конфликтов при исполнении утвержденного плана.

Так выглядит зрелый, высокоразвитый процесс планирования продаж и операций. Но что происходит на практике во многих российских компаниях?

Идеологически близкий в той или иной степени процесс присутствует в любой компании – это так называемое годовое планирование. Однако зачастую в нем отсутствуют главные составляющие «правильного» планирования, либо качество получаемых планов находится на очень низком уровне. К наиболее характерным отклонениям и ограничениям можно отнести следующие:

  • Применение традиционной для нас практики фиксированного горизонта, который завязан на конец финансового (календарного) года. При этом во многих компаниях точность годового плана вызывает серьезные вопросы и нарекания, а реальное планирование осуществляется с горизонтом в 1 месяц. Это существенно искажает сущность процесса планирования продаж и операций и ограничивает прозрачность цепочки поставок – не позволяет предвидеть потенциальные риски на долгосрочном горизонте и заранее найти возможности их минимизации.
  • Налицо высокая трудоемкость процесса с минимальной качественной отдачей: очень много усилий тратится специалистами и менеджерами на сбор и обработку исходных данных – они поступают из разных источников, в разных форматах, с разной степенью детализации, что значительно затрудняет их анализ. Стоит также упомянуть и о низком качестве этих данных – неполнота, неактуальность, некорректность. И, безусловно, согласование всех элементов плана отнимает много сил и времени у ключевых сотрудников – как специалистов, так и руководителей. В результате процесс объемного планирования, включая совещания по утверждению финальной версии, может занимать более двадцати дней!
  • Финансовый контур исключен из процесса. В некоторых компаниях финансовый «обсчет» полученного объемного плана осуществляется после утверждения натуральных показателей и принимается как данность. Однако, это противоречит сущности процесса планирования продаж и операций, который заключается в поиске наиболее эффективного, в том числе с финансовой точки зрения, сценария работы компании.
  • Типичным является ситуация, когда не все необходимые участники включены в процесс планирования продаж и операций. В результате, происходит искажение интересов компании в пользу подразделения с более влиятельным или харизматичным руководителем, а иногда и сами решения, которые принимаются на совещании, носят чисто формальный характер и на практике игнорируются.
  • Почти всегда отсутствуют согласованные приоритеты и бизнес-правила планирования, не утверждены выверенные параметры оценки качества плана (ключевые показатели эффективности планирования). Это приводит к большой вариативности планов, неверным приоритетам и т.п.
  • Редко, когда удается провести качественный контроль исполнения плана и проанализировать причины возникших отклонений.  

Осознавая ценность комплексного планирования продаж и операций, многие российские компании сейчас концентрируют свои усилия на внедрении или совершенствовании именного этого процесса, зачастую в связке с процессом управления спросом. Это сопровождается большой методологической работой - выстраиванием самого бизнес-процесса (участники, роли, ответственность, набор данных и информационные потоки, сроки и др.), утверждением ключевых параметров эффективности, согласованием принципов и методов планирования, а также настройкой специализированных информационных систем, которые играют особую роль в данном процессе вопросе. Использование правильных инструментов позволяет устранить многие сложности, связанные как с подготовкой данных в распределенной среде планирования, так и с оперативной проработкой самих вариантов плана, которые должны рассматриваться на финальном совещании по планированию продаж и операций.

С точки зрения информационных систем, на сегодняшний день на рынке существует достаточно большое количество приложений для автоматизации процесса планирования продаж и операций. Это, прежде всего, системы, которые относятся к классу SCP (Supply Chain Planning – планирование в цепях поставок). Системы зачастую отличаются друг от друга в самих подходах к поддержке процесса плана продаж и операций. Например, есть системы, которые, по сути, являются надстройкой к текущим инструментариям планирования и позволяют создать единое информационное пространство между всеми участниками процесса, агрегировать данные и представить их в различных измерениях (географическом, структурном, продуктовом и т.п.), удобных для решения задачи, проводить их анализ, упрощенно моделировать различные варианты плана. Есть другого рода информационные решения, которые полностью автоматизируют данный процесс содержат для этого оптимизационные модели для расчета плановых решений, а также оснащены мощным графическим интерфейсом и современным инструментарием для работы с созданными вариантами планов, их анализа, сравнения и выбора наилучшего для заданных бизнес-условий.

Следует отметить такие полезные системные функции, как управление процессом (workflow) и сценарное моделирование.

Функциональность управления процессом позволяет контролировать каждый шаг подготовки данных и проработки версий плана. Владелец (администратор) процесса выдает задания (например, через электронную почту или портал) участникам процесса в соответствии с их ролями, назначает сроки и может отслеживать статус и качество их выполнения. Таким образом обеспечивается организационная поддержка этого многоэтапного процесса, в который обычно вовлечено множество участников.

Функциональность сценарного моделирования является ключевой в процессе планирования продаж и операций. Она предполагает создание и сохранение нескольких вариантов планов, которые должны обсуждаться на совещаниях по планированию продаж и операций (например, различные сценарии преодоления дефицита мощностей в «горячий» сезон, варианты планов при оптимистичном и пессимистичном прогнозах спроса и т.п.) и активацию любого из них. Процесс расчета самих сценариев при этом зависит от типа систем -  может осуществляться интерактивно или с использованием различных стратегий оптимизации.

Внедрение процесса и системы планирования продаж и операций – это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.  Теперь вернемся к компании Aubert&Duval, в которой был организован процесс планирования продаж и операций и внедрена специализированная система всего за 3 месяца! Выбор системы проходил в конце 2011, проект внедрения начался в середине января 2012 года, а планирование второго квартала 2012 года выполнялось уже в новой системе!

Aubert & Duval (A&D), являющаяся частью ERAMET Group, осуществляет разработку, выплавку, горячую обработку (ковка, прокат, разливка) специализированных сталей, суперсплавов, алюминиевых и титановых сплавов, к которым предъявляются строгие требования по качеству. Основные потребители продукции - предприятия аэрокосмической, энергетической, медицинской, оборонной, автомобильной промышленности.

Основными предпосылками к реализации проекта стали:

  • длительный цикл производства (несколько месяцев) и еще более длительный цикл для размещения заказов,
  • рост интенсивности взаимодействия между заводами (в границы проекта вошло 5 заводов, между которыми осуществляется взаимодействие «поставщик-потребитель»),
  • разрозненность планов отдельных заводов и подразделений, 
  • низкий уровень клиентского сервиса и сложность расчета реалистичных сроков выполнения заказов,
  • неопределенность в будущих инвестициях и
  • отсутствие базы для принятия долгосрочных решений.

Руководство компании поставило задачу в кратчайшие сроки найти и внедрить систему планирования с тем, чтобы процесс был запущен и отлажен уже ко второму кварталу следующего года. Идея использования такого мощного и распространенного инструмента, как Excel была отклонена, т.к. такое решение не было бы промышленным и эффективным в условиях многозаводской структуры и при большом количестве участников. Тогда представители Aubert & Duval  стали рассматривать специализированные системы (процесс выбора происходил в течение 2-х месяцев) и отдали предпочтения специализированных решений для металлургической промышленности.

В настоящий момент в Aubert & Duval настроена мультизаводская конфигурация системы с целью унификации процесса планирования на различных производственных площадках и в подразделениях продаж. Компания использует функциональность прогнозирования, планирования спроса (корректировки спроса) и долгосрочного планирования операций.  В системе создано несколько ролей с соответствующей функциональностью и правами: региональный менеджер, менеджер управления спросом на уровне головного офиса, менеджер по планированию продаж и операций для каждого завода и менеджер по планированию продаж и операций в головном офисе. Система поддерживает совместное прогнозирование, развертывание спецификаций (BOM) для расчета потребностей в производимых компонентах, преобразование спроса на коммерческие семейства в спрос на производственные группы товаров. Менеджеры на заводах формируют предварительные версии плана продаж и операций, уточняют производственные календари, поддерживают производственные данные. Менеджер головного офиса осуществляет  консолидацию и координацию планов, тесно взаимодействуя с менеджером по управлению спросом. В ходе ежемесячного цикла планирования продаж и операций принимаются решения по объемам производства и продаж, а влияние производственных решений на спрос прослеживается по всей цепочке и учитывается при распределении готовой продукции между точками продаж. Система дает интегрированное представление всей цепочки поставок, что является ключевым моментом при принятии решений в условиях очень длительного цикла производства и взаимозависимостей производственных площадок.

По мнению участников проекта реализация за 3 месяца стала возможной благодаря очень четким и разумным границам проекта (учитывая поставленные ограничения по срокам) и качественному руководству проектом. Сейчас компания Aubert&Duval совместно с партнером продолжают проект – расширяют функциональность системы: усложняют модель цепочки поставок, добавляют оптимизационные техники, настраивают интеграцию с другими системными приложениями. Эти действия должны обеспечить большую гибкость, прозрачность и точность планирования.

Но уже сейчас Aubert & Duval отмечают улучшение качественных и количественных показателей:

  • во-первых, была обеспечена прозрачность цепочки поставок и влияния спроса на производство, а также самого производства на уровень сервиса;
  • во-вторых, появилась более надежная база для принятия управленческих решений;
  • и, в-третьих,  произошло снижение уровня запасов, издержек производства, появилась возможность получать более оптимальные сочетания продуктов с точки зрения особенностей производства.

В заключении хотелось бы отметить положительную тенденцию среди российских компаний по совершенствованию процессов планирования и, в частности, процесса планирования продаж и операций. Существует огромный интерес к современным методикам планирования, лучшим мировым практикам и передовым системам планирования. Решиться на внедрение этого процесса может быть непросто – психологически и по политическим мотивам, т.к. он затрагивает много подразделений, требует определенной стандартизации и формализации критериев эффективности. Но правильно выстроенный процесс планирования продаж и операций позволяет оптимизировать инвестиции и сократить финансовый цикл (cash-to-cash), т.к. доход постоянно балансируется с издержкам, поставки соответствуют спросу и компания последовательно двигается к достижению финансовых целей. 

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Левина Т.В. 

РУБРИКА Управление цепями поставокПланирование в цепях поставокАналитика в логистике и SCM

Аннотация

Рассмотрены проблемы стратегического планирования цепей поставок. На примере компании - дистрибьютора компьютерных комплектующих, цифровой техники и офисного оборудования показана идеология стратегического планирования с использование референтной модели операций в цепи поставок. Показаны перспективы внедрения в практику планирования интегрированной (объединенной) концепции Lean Six Sigma с референтной моделью SCOR.

Ключевые слова: стратегическое планирование проектирование цепей поставок моделирование цепей поставок диагностика SCOR LEAN Six Sigma бережливое производство референтная модель

 

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCMИмитационное моделированиеКорпоративная логистика промышленных компанийПланирование в цепях поставок  

Аннотация

В статье описан процесс реализации проекта по внедрению системы стратегического моделирования цепей поставок в международной угольной компании. Подробно рассмотрены все этапы данного проекта, риски, характерные для каждого этапа. Автор дает рекомендации по минимизации указанных рисков и максимально эффективной оптимизации процессов планирования.

Ключевые слова стратегическое планирование моделирование цепей поставок сценарный анализ

 

Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА