Опубликовано №4 (87) август 2018 г.

АВТОР:  БАРАШКОВ А.В. - Аспирант, Департамент логистики и управления цепями поставок, Национальный Исследовательский Университет «Высшая Школа экономики» (Санкт-Петербург, Россия)

РУБРИКИ:  Управление запасами Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация 

Для сложных логистических систем, в частности распределительных, вопросы, связанные с пополнением запасов, являются одними из ключевых в рамках логистического менеджмента. В данной статье рассматривается проблемы, связанные с выбором времени заказа и объёмов партии поставки. Одним из наиболее распространённых подходов для решения данного вопроса является выбор стратегии пополнения. Как показано в статье, выбор стратегий пополнения имеет большое влияние на все аспекты работы логистической системы. Было показано, что на текущий момент мало внимания уделяется формированию модифицированных (совместных) стратегий пополнения запасов, которые бы учитывали существующие ограничения как со стороны товаров, так и со стороны самих цепей поставок. В статье описаны место и роль стратегий пополнения запасов в логистических системах, в частности в распределительных системах. Также описаны основные виды базовых и совместных стратегий пополнения, обозреваются существующие методы выбора данных стратегий.

Согласно проведенному в данной работе исследованию, можно выделить тенденцию перехода компаний от использования базовых стратегий к использованию совместных стратегий, которая тесно связана с увеличением степени глобализации мировой экономики и усложнением существующих цепей поставок, что приводит к необходимости пересмотра существующих стратегий пополнения запасов. Впрочем, было показано, что не смотря на существующий тренд, связанный с изменением выбора стратегий пополнения запасов и переходом на использование совместных стратегий, методологическая база, лежащая в основе совместных стратегий, только начинает формироваться, что приводит к ограничению их использования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЛУКИНСКИЙ В. В.

АСЛАХАНОВ А.Р. - Департамент менеджмента, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Россия,  Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами Планирование в цепях поставок

Аннотация 

В теории управления запасами широко известны различные модели управления запасами. Все они основаны на одном из двух фундаментальных факторов: размер заказа и время между двумя смежными поставками. Разработанные модели применимы для случаев, когда все основные параметры – величина спроса, время поставки, объемы заказов, сроки задержки поставок и другие – являются детерминированными. Очевидно, что на практике перечисленные параметры являются случайными величинами. Многообразие дополнительных условий (скидки в зависимости от размера партии поставки, штрафы из-за дефицитов, объемы страховых запасов и др.) делают задачу разработки рабочей модели минимизации суммарных издержек крайне сложной. Интересным является другой фактор – многоуровневая структура размещения запасов.

В настоящее время популярностью пользуется модель оптимальной величины заказа EOQ. Модель обладает рядом недостатков: детерминированность объема потребления и длительности логистических циклов; модель не учитывает наличия страховых запасов и издержек, связанных с дефицитом; при применении модели происходит локальная оптимизация – оптимизируются суммарные издержки отдельных звеньев цепи.

В статье представлены два варианта модели расчёта оптимальной партии поставки и суммарных издержек для двух уровней логистической системы, учитывающих страховые запасами и дефицит на разных уровнях, в зависимости от стратегии управления запасами – с фиксированным объемом заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами.

Ключевые слова: 

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОРЫ:  Панова Ю.Н., Хилмола О.-П.  

РУБРИКА Контейнерные перевозки Логистическая инфраструктура Неопределенность и риски в цепях поставок Провайдеры логистических услуг Транспортировка в логистике

Аннотация

В исследовании рассматриваются вопросы применения современных методов моделирования, которые создают предпосылки для управления процессом развития тылового контейнерного терминала, в частности, для выполнения управляющих воздействий и определения наиболее устойчивых параметров системы с целью формирования рациональных вариантов реализации проекта в условиях неопределенности и рисков. На основе системной динамики разрабатывается имитационная модель, с помощью которой выполняется анализ адаптивных, превентивных альтернатив и их сочетание при решении задачи снижения факторов риска. Результаты экспериментов с моделью, такие как чистая приведенная стоимость, дисконтированный срок окупаемости и коэффициент дисперсии, позволяют идентифицировать сценарий, который уменьшает влияние рисков на данные критерии принятия решений об эффективности инвестиционного проекта. Также компьютерное моделирование обеспечивает проведение экономического обоснования сценария реализации проекта на основе распределенной, а не «точечной» оценки критериев эффективности. Такой подход соответствует миру планирования и реализации проекта, где события происходят с определенной вероятностью и редко в детерминированном порядке, поэтому могут быть точнее описаны в недетерминированной модели, а не в аналитической. Предложенные теоретические и практические рекомендации по управлению системой для снижения рисков могут быть использованы аналитиками и менеджерами проектов при планировании бюджета и принятии решений, позволяющих избежать ненужных перерасходов финансовых средств при реализации проектов тыловых контейнерных терминалов.

Ключевые слова: 

Опубликовано № №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Логистика распределения 

Аннотация 

Показано, что проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач и должно быть нацелено на снижение затрат и времени, связанного с доставкой заказов и достижение баланса величины общих логистических издержек и уровня обслуживания клиентов. Даны предложения по формированию оптимальной структуры сети распределения, возможным вариантам ее реинжиниринга и оценке эффективности решений в логистике распределения. 

Ключевые слова сеть распределения проектирование сети распределения реорганизация проектирование стратегия


 

Экономический кризис, охвативший весь мир и напрямую коснувшийся отечественного бизнеса, заставляет компании направить свои усилия на поиск не только новых инновационных решений, но и сконцентрироваться на определение потенциальных возможностей и имеющихся резервов, в первую очередь, направленных на сокращение затрат и времени выполнения цикла заказа. Для многих компаний наилучшим способов решения данных проблем является оптимизация действующей сети распределения.

      Проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач:

-         концентрация товарных запасов в сети;

-         выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собственности складов);

-         формирование складской сети;

-         разработка системы товароснабжения клиентской базы;

-         определение товароносителей и транспортной тары для перемещения грузов в сети;

-         выбор транспортных средств и оптимизация маршрутов доставки заказов клиентам;

-         обеспечение информационной поддержки;

-          налаживание контроля над  исполнением заказов и т.д.

При этом от рационального построения сети распределения зависят затраты и время, связанные с доставкой заказов, величина общих логистических издержек, уровень обслуживания клиентов и т.п. Существует определенная закономерность: чем длиннее логистическая цепь в сети распределения, тем больше цикл выполнения заказа,  число участников в цепи и хуже реакция  на изменения спроса клиента. Увеличение числа операций в сети распределения повышает время выполнения заказа, нерациональная система товароснабжения клиентов повышает уровень организационных проблем и снижает уровень обслуживания. Все эти проблемы, как правило, являются прямым следствием нерациональной структуры сети распределения.

     Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей компании быструю адаптацию к условиям конкурентной среды, и гарантирующей повышение реакции на изменения спроса на товары и услуги со стороны клиентов.  Поэтому при формировании структуры сети распределения необходимо учитывать ее зависимость от следующих факторов:

  • стратегии  (маркетинговой или логистической) принятой в компании;
  • специализации фирмы (товарной и по видам деятельности);
  • количества клиентов, обслуживаемых компанией;
  • территориального  расположения клиентской базы;
  • разнообразия ассортимента в заказе и величины партии отправки;
  • динамики спроса на товар в течение года;
  • имеющейся логистической инфраструктуры компании;
  • конкурентной среды;
  • предложений на рынке логистических услуг в регионах сбыта;
  • уровня развития логистической инфраструктуры региона.

При определении структуры сети необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой, исходя из маркетинговых стратегий сбыта. Компания может выбирать следующие основные стратегии распределения:

  • Стратегия снижения затрат в сети распределения.
  • Стратегия повышения уровня обслуживания клиентов.
  • Стратегия сокращения полного цикла заказа.
  • Стратегия перехода на аутсорсинг.

Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых руководством компании. Это, в свою очередь, зачастую приводит к необходимости реорганизации действующей сети распределения. Для поддержания эффективности функционирования сети распределения аналитики службы логистики должны обеспечить регулярный контроль над показателями её деятельности и прогнозирование возможных изменений под воздействием меняющей рыночной  ситуации. 

 Проектирование сети распределения одна из самых сложных задач в функционале логистики, и выполняется под контролем высшего руководства в тех случаях, когда компания делает ставку на собственной сбытовой политике или  на комбинированном варианте в зависимости от регионов сбыта. При формировании систем распределения, целесообразно пользоваться следующими основными правилами, предлагаемыми нами на основе анализа практической деятельности многих компаний:

  • Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей.
  • Поставщик формирует складскую сеть как можно ближе к потребителю.
  • Самые высокие транспортные издержки при поставках потребителю возникают на последних километрах доставки.                                                                                                                                                                                                                    
  •  Укрупнение грузовой единицы снижает затраты на поставку.
  • Обслуживание клиентов должно осуществляться с ориентацией на спрос,  предоставлением гибкого сервиса (т.е. индивидуальный подход к   потребителю), при обеспечении оптимального уровня обслуживания.
  • Выбор «сделать самому» или «отдать посреднику» должен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и логистических операций.
  • В логистической цепи не должно быть участников с одинаковыми функциями.
  • Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки  конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента.
  • Информация, поступающая от потребителя в режиме реального времени, гарантирует точность управления запасами и является залогом сокращения собственных страховых запасов.
  • Единое информационное пространство в логистической сети позволит поставщику взять на себя управление запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на запросы клиента.
  • Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы распределения.
  • Последние по циклу логистические операции зависят от формы продажи.
  • Чем меньше число посредников в логистической цепи (от производителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость в конечной цене товара.

Наличие в сети распределения конкретной компании большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для  логистов. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими стратегическими целями фирмы. Кроме того, необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

На практике компании сталкиваются с двумя вариантами формирования сети распределения:

  • построение новой сети распределения, как правило, опирающейся на имеющуюся ограниченную (обычно, один склад) логистическую инфраструктуру; 
  • реорганизация действующей сети распределения.

Проектированием сети распределения компании занимаются только при организации товарных потоков собственными силами или при создании смешенного варианта. Процесс проектирования чаще всего является ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении объемов продаж или  политике обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении вопросов, связанных с изменением стратегии распределения, или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае, как правило, речь идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация сети распределения может быть следствием:

  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • усиления давления конкурентов, и, как следствие, поиск более эффективных решений;
  • появления  новых клиентов;
  • требования клиентов к повышению уровня обслуживания
  • изменений товарной специализации;
  • поиска путей снижения затрат в сети распределения;
  • увеличения рынков сбыта, необходимости выхода на новые рынки;
  • изменений в политике сбыта;
  • изменений в политике ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • слияния компаний;
  • финансовых изменений в компании;
  • увеличения радиуса обслуживания клиентов с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики  постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения связано с проведением тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании.

Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также качестве логистического сервиса и поиске путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направления совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

Основными задачами оценки эффективности логистики распределения является  анализ:

  • существующей логистической сети и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в распределении;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса в СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • состояния   и планирования и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности сети распределения являются:

-   плановые, учетные  и отчетные документы;

-   результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений компании;

-   документы, применяемые при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;

-   положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;

-   нормативно-справочные материалы;

-   результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения. В случаях выявления отклонений от  установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети,  необходимо решать вопрос об реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Реорганизацию и проектирование логистической сети распределения следует проводить по разработанной автором процедуре, включающей 3 основных этапа.

1 этап.  Проведение анализа и оценки функционирования действующей логистической сети распределения

1. Определение целей, стоящих перед сетью распределения в соответствии с принятой логистической стратегией компании.

2. Определение общих условий функционирования существующей сети распределения  (с учетом внешней среды бизнеса, имеющейся структуры потребительского спроса и требований к обслуживанию, а также действующей логистической инфраструктуры компании).

3. Анализ и оценка деятельности существующей системы распределения:

3.1.Анализ существующей структуры сети и организационной структуры управления распределением компании;

  • анализ эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • анализ степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • анализ степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • анализ общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  • анализ наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  • анализ эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • анализ состояния и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • анализ состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении;

    3.2.Оценка необходимости реорганизации логистической сети распределения.

3.2.1. Определение проблем изменивших эффективность логистической сети распределения.

3.2.2. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения в деятельности сети (снижение эффективности).

3.2.3.  Определениенеобходимости реорганизации  логистической системы и, конкретно, сети распределения (технико-экономическое обоснование):

а) Проведение ситуационного анализа.

  (Цель– выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы и входящей в нее сети распределения в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели).

Проведение анализа необходимо для определения потенциальных возможностей СР с учетом характеристик действующей системы, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых технологий. Описание необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе и эффективности СР. Анализ должен охватывать использование всех основных видов ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию.

В итоге необходимо определить узкие места применяемых процессов и определить необходимые  ресурсы для их оптимизации.

  • Сбор данных для проведения SWOT-анализа
  • Определение ограничений функционирования всей логистической системы и сети распределения.
  • Разработка показателей для оценки деятельности системы.
  • Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему в целом и на сеть распределения.

б) Разработка схемы проведения исследований.

Основные  подходы к анализу и оценке СР:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

в) Оценка издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения:

  • Определение структуры основных логистических издержек сети распределения.
  • Определение допустимого уровня логистических издержек с позиции конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей.
  • Разработка основных показателей и критериев эффективности действующей сети распределения.
  • Проведение анализа и оценки  основных показателей деятельности сети распределения.

г) Определение необходимости реорганизации действующей сети распределения.

 2 этап.  Определение основных направлений реорганизации сети распределения на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей сети.

1. Определение логистической стратегии компании и системных целей (глобальных и  локальных) и  задач сети распределения.

(Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения).

    2. Определение ограничений накладываемых на деятельность системы  распределения

   3.Определение системы показателей и критериев эффективности системы распределения.

  4. Анализ возможностей и имеющихся ресурсов для достижения установленных системы (за счет улучшения организации процесса, повышения производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения).

  5. Определение основных возможных направлений реорганизации сети распределения, обеспечивающих её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат или устранение излишних издержек (сокращение переменных затрат), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставок.

   6. Разработка  проектного (технического) задания  по реорганизации логистической сети распределения.

(Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения).

3 этап. Проектирование оптимальной логистической сети распределения.

1.Прогнозирование объемов продаж и динамики рынков сбыта.

(Определение процедуры прогнозирования спроса при ориентации на стратегический уровень прогноза).

2. Анализ и оценка использования действующей  системы распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации.

3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений ):

3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).

3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).

3.3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

(При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру в каждом прогнозируемом  регионе сбыта, типы потребителей,  требования к уровню их обслуживания и затраты, связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы).

В случае предпочтения независимой сбытовой системы службе логистики приходится заниматься решением традиционных задач, исключая вопросы управления распределением, так как товар (как правило), начиная с отгрузки его на складе готовой продукции, становится собственностью независимого оптового предприятия.

При выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем проектирование продолжается с учетом следующей процедуры:

4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов:

4.1.Определение регионов снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой  в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).

4.2.Определение уровня товарных запасов  у клиентов и частоты поставки.

5.Определение оптимальной структуры системы распределения:

5.1.Локализация системы распределения на сети.

5.2.Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам сбыта.

5.3.Распределение товарных запасов в системе товароснабжения (определение уровня товарных запасов на каждом складе с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта)

6. Построение организационной структуры сети распределения (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения.) Выделение логистических цепей и детальная разработка каждой цепи.

  6.1. Создание логистической инфраструктуры.

 6.1.1. Выбор между  «инсорсингом» и «аутсорсингом».  (При решении вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функций или операций применительно к каждому сегменту товароснабжения осуществляется выбор исполнителей по вариантам::

- Обслуживать цепь поставок собственными силами?

 - С привлечением посредников для обслуживания цепи поставок?

В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, служба логистики прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети предусматривает установление контроля за ее функционированием).

 6.2.Формирование оптимальной складской сети системы распределения:

6.2.1. Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.

6.2.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

6.2.3. Определение мест расположения складов.

   6.2.4. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности). (Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей).

6.2.5. Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

6.3.Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики:

6.3.1. Выбор оптимального товароносителя. (Определение товароносителя осуществляется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом  месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя,  партии поставки (по ассортименту, по количеству),  частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки,  условий хранения товара, температурного режима).

6.3.2. Выбор транспортного средства для доставки.

(При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать:выбранный вид товароносителей, размеры партии поставки, дальность перевозки (длина пробега), географию потребителей,  наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное использование его по нормативной грузовместимости).

  6.3.3. Разработка оптимальных маршрутов  доставки клиентам.

6.4.Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения:

6.4.1.Создание единой информационной системы для всех логистических цепей.

6.4.2.Налаживание документооборота для всех участников цепи поставок.

7.  Выбор оптимального варианта логистической сети распределения.

7.1 Разработка конкурентоспособных вариантов логистической  сети распределения, как совокупности цепей поставок.

7.2. Определение ограничений (измеряемых), накладываемых на  деятельность сети распределения.

7.3. Определение показателей и выбор критериев оценки сети распределения.

7.3. Оценка эффективности разработанных вариантов логистической сети распределения.

 8. Определение затрат связанных с реализацией оптимального  варианта сети распределения.

 9. Проведение мониторинга и  контроля над деятельностью логистической сети распределения.

Использование предлагаемой методики на практике позволит избежать много ошибок, связанных с формированием сети как в период её проектирования, так и при оптимизации действующей сети  распределения.

 

Список литературы.

  1. Дыбская В.В. Взаимодействие смежных служб компаний при управлении логистическим сервисом / Логистика: современные тенденции развития: материалы XI Международной научно-практической конференции, 19, 20 апреля 2012г. / ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – С.92-94.
  2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624с.
 

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии. В связи с этим актуальной задачей для логистов в рознице становится проведение анализа истории становления и современного облика отрасли, сильных и слабых сторон выбираемых стратегий развития, их влияния на задачи по проектированию эффективной логистической сети предприятий. В статье представлена периодизация развития розничной торговли в России, характеристики и информация об крупнейших игроках отрасли на современном этапе, ключевые рыночные тенденции и основные стратегии развития предприятий. Все эти аспекты рассматриваются автором с точки зрения связи с логистикой торговых компаний, структурой и конфигурацией сети распределения готовой продукции.

Ключевые слова исследование стратегическое развитие стратегия логистика розничная торговля логистическая стратегия тенденции


 

Розничная торговля товарами и услугами занимает лидирующие позиции в России по показателю вклада в ВВП экономики страны – 19% по результатам 2011 года. В том же году общий объем налоговых поступлений, сгененированных розничными торговыми предприятиями, составил 252 млрд. руб., или 10,3% совокупных налоговых поступлений в российский бюджет[1]. В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль розничной торговли полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии.

Как уже упоминалось, за последние 8-10 лет в розничной торговле начали коренным образом трансформироваться отношения в цепях поставок: рыночная власть из рук производителей стала стремительно переходить в руки активно развивающихся предприятий сетевой розницы. И обосновавшиеся на российском рынке зарубежные игроки только ускорили этот переход. Современные исследователи проблематики выделяют ряд причин этого изменения. В частности, В.В. Радаев выделяет три основных фактора:

1) лучшее знание запросов конечных потребителей (здесь – частных лиц и организаций, закупающих продукцию для собственных нужд);

2) резкое усиление экономическоо веса розничных предприятий, развивающихся опережающими темпами, обеспечивающих поставщикам значительные объемы и устойчивый сбыт;

3) развитие современных торговых форматов, более эффективных с точки зрения управления поставками и более привлекательных для конечного потребителя.

Историю такого изменения, можно рассмотреть по нескольким  периодам развития отрасли розничной торговли на российском рынке:

Первый этап: 1991 – 1994 гг.

Остаточное сохранение форм советской организации розничной торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • государственная монополия на торговую деятельность;
  • ограниченное число специализированных торговых форматов;
  • ограниченная товарная номенклатура;
  • гиперинфляция цен на потребительские товары (в 1992 г. темп роста цен составил 2,509%, в 1993 г. – 840%[2]);
  • дефицит продукции в следствие кризисных явлений в экономике;
  • отсутствие импорта.

Второй этап: 1994 – 1998 гг.

Старт рыночных преобразований в отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • появление первых розничных сетей на московском рынке (занимаемая доля – 1% от общего объема розничных продаж в Москве, <1% от объема продаж в России);
  • высокая стоимость продукции производителей (средняя маржа – 100-200%[3]);
  • рыночное доминирование поставщиков товаров для розничной торговли;
  • отсутствие торговых форматов, предполагающих самообслуживание клиентов;
  • значительные объемы импорта потребительских товаров из-за рубежа;
  • зарубежные розничные сети запускают программы региональной экспансии в странах Восточной Европы; Россия остается за рамками их торговой деятельности).

Третий этап: 1998 – 2001 гг.

Формирование основы современной структуры отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • значительное негативное влияние кризиса на существовавшие компании;
  • смена ориентиров в торговой и ценовой политиках игроков рынка, появление формата дискаунтер;
  • устойчивое снижение темпов инфляции цен (в 1998 г. – 84%, в 2001 – 18%);
  • развитие национального производства продовольственной продукции;
  • появление к 2001 году на рынке большинства российских компаний - современных лидеров рынка и различных торговых форматов (в Москве –создание супермаркетов и гипермаркетов, в Санкт-Петербурге – развитие формата дискаунтер);
  • значительное приемущество рыночной власти производителей над рыночной властью предприятий в отрасли розничной торговли.

Четвертый этап: 2001 – 2004 гг.

«Бум» сетевой торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • активное развитие сетевой торговли российскими компаниями – лидерами рынка;
  • выход на отечественный рынок первых зарубежных розничных сетей (Метро Групп, Ашан, Рамстор, Икея и пр.);
  • возникновение региональных операторов (Магнит, Эдельвейс, Монетка и пр.);
  • расширение товарного ассортимента, становление основ современной системы взаимоотношений торговых компаний и их поставщиков;
  • преимущество рыночной власти производителей перед предприятиями розничной торговли постепенно нивелируется.

Пятый этап: 2004 – 2006 (2007) гг.

Региональная экспансия

Ключевые характеристики этапа:

  • розничная торговля становится одним из приоритетных секторов российской экономики со своими правилами, тенденциями и лидерами;
  • активное развитие розничных сетей в направлении расширения регионального присутствия, появляение федеральной сетевой розницы;
  • формирование высокой региональной неравномерности объемов розничной торговли;
  • стремительный рост стоимости «входного билета» изготовителей в сетевую розницу;
  • заключение прямых контрактов с крупными изготовителями в обход оптового звена;
  • опережающий рост объемов логистического аутсорсинга;
  • первые сделки по слияниям и поглощениям в отрасли;
  • преимущество рыночной власти оказывается на стороне торговых компаний.

Шестой этап: 2006 (2007) – н.в.

Консолидация отрасли, замедление темпов роста.

Ключевые характеристики этапа:

  • период активной политики лидеров рынка в области слияний и поглощений (начало в 2006 году со сделки между «Перекрестком» и «Пятерочкой»);
  • активное развитие в направлении мультиформатности;
  • региональная экспансия в города численностью менее 500,000 тыс. чел.;
  • повышение степени государственного регулирования процессов (принятие Федерального закона о торговле (2010), ограничивающего, в частности, максимальную долю городского или муниципального рынка, занимаемую розничным предприятием, размеры бонусов от поставщиков и сроки отсрочки платежей);
  • стремительное развитие и рост объемов дистанционной торговли;
  • значительное приемущество рыночной власти предприятий в отрасли розничной торговли над рыночной властью поставщиков.

Текущий этап развития розничной торговли в России характеризуется ростом игроков за счет продолжающейся региональной экспансии, консолидации, повышения степени концентрации торговых точек в регионах присутствия, дифференциацией форматов торговли. Вплоть до кризисных 2008-2009 годов предприятия это   й отрасли переживали бурный рост бизнеса; в 2005-2008 гг. среднегодовой темп роста оборотов розничной торговли составлял 25%. Падение рынка на 18% в 2009 году вновь сменилось экономическим ростом, темпы которого, однако, заметно снизились: в 2011 году совокупный объем розничных продаж вырос на 7% за год[4]. Вместе с этим, торговая отрасль в целом остается одним из наиболее крупных секторов экономики страны.

 

Рис.1. Оборот розничной торговли в России, млрд. долл.

Ключевыми игроками на российском рынке розничной торговли потребительскими товарами являются четыре компании: «X5 Ритейл Групп», «Тандер» (сеть «Магнит»), «Ашан» и «Метро Групп». Совокупная выручка с продаж этих компаний без учета НДС превышает 1 трлн. руб.

Таблица 1

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли[5] 

Место в 2011 г.

Группа компаний

Бренд

Сегмент

Выручка в 2011 г., млрд руб.

1

X5 Ритейл Групп

Карусель, Пятерочка, Перекресток

FMCG

452,5

2

Магнит, ОАО

Магнит, Гипермаркет Магнит, Магнит-Косметик

FMCG

335,7

3

Ашан Групп

Ашан, Ашан-сити,

Радуга, Ашан-сад

FMCG

205,1

4

Метро Групп

Метро Кэш энд Керри

FMCG

140,0

5

М.видео, ООО

М.видео

Бытовая техника и электроника

111,9

6

Дикси Групп, ОАО

Мегамарт, Минимарт, Дикси, Виктория, Квартал, Дешево, Кэш

FMCG

102,3

7

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-Экспресс

FMCG

93,1

8

Лента, ООО

Лента

FMCG

91,1

9

Эльдорадо, ООО

Эльдорадо

Бытовая техника и электроника

83,6

10

Евросеть, ООО

Евросеть, Билайн

Моб. телефоны

75

Крупнейшие игроки придерживаются стратегии региональной экспансии, мультиформатной торговли и оптимизации логистических затрат, что позволяет обеспечивать лучшие ценовые предложения и уровень обслуживания для конечных потребителей, чем у конкурентов.

Таблица 2

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли

Компания[6]

Число магазинов, открытых в 2012 г.

Число магазинов, планируемых к открытию в 2013

Целевые регионы в 2013

Кол-во РЦ

Общая площадь открытых РЦ

Кол-во РЦ, открытых в 2012 г.

Инсорсинг / аутсорсинг лог. операций

X5 Ритейл Групп

800

900

Центральная Россия, Урал

29

535, 000

0

17% собств., 83% 3PL

Магнит

1575

1410

Урал, Сибирь

18

461,000

4

~95% собств.

Метро Групп

1

н.д.

Урал, Сибирь

5

~ 60,000

0

~ 80% собств.

О’Кей

697

400

Центральная Россия, Урал, Северо-Запад

8

164,000

1

84% собств., 16% 3PL

Существенная доля логистических операций, самостоятельно управляемой компаниями, говорит о том, что федеральные мультиформатные сети рассматривают эффективную сеть распределения продукции по магазинам как важнейший стратегический актив и в условиях ограниченного числа эффективных 3PL-провайдеров и дефицита складских мощностей класса Aстремятся сами выстраивать и управлять логистической инфраструктурой, внедряя передовые логистические технологии и обеспечивая минимальные удельные логистические затраты и высокую доступность товаров на полках. В то же время, различные торговые форматы зачастую требуют индивидуального подхода к организации товароснабжения:

Таблица 2

Торговые форматы основных игроков на российском рынке розничной торговли

Формат[7]

Объем продаж, млрд. долл. (Россия, 2011)

Рост продаж, % (2011/2010 гг.)

Доля 9 крупнейших компаний, %

Лидер, доля лидера

Планы по развитию

Особенности проектирования сети распределения

Гипермаркет

24

20,4

79

Ашан, 22,7%

Участниками рынка заявлены планы по открытию 800 новых гипермаркетов в 2013 – 2017 гг.

Кросс-докинг, консолидация грузов, совместные программы с поставщиками

Супермаркет

84

22

36

X5 Ритейл Групп, 25,8%

Снижение темпов роста

Оптимизация затрат, организация пунктов выдачи грузов (постаматы), «зеленые технологии»

Кэш энд Керри

4,8

12,8

100

Метро Групп, 94,5%

Снижение темпов открытия Метро Групп, 50 ТЦ компании Selgrosза 20 лет

То же, что и для гипермаркетов + Доставка клиентам

Магазин у дома[8]

13

51

> 90%

Магнит, 82,6%

Увеличение концентрации магазинов сети Магнит

Городская логистика, эффективная маршрутизация, «зеленые технологии»

Следует также отметить, что магазинов, полностью соответствующих требованиям к формату «дискаунтер» в европейской классификации, в России нет (по материалам исследования EuromonitorInternational). К этому формату могут быть отнесены магазины площадью от 300 до 1000 кв. м. с операционной маржой, не превышающей 5-7%, ассортиментом в 500-2,000 наименований и минимальной долей собственных торговых марок в обороте магазина в размере 50%. В России под эти требования частично подпадают отдельные магазины сетейй «Пятерочка», «Копейка», «Монетка» и «Дикси»: их плошадь составляет от 350 до 900 кв.м., ассортиментный ряд насчитывает 3,500 – 5,200 товарных позиций, маржа составляет 13-23%, а доля СТМ – 10-15%[9] (в частности, в руководство «Дикси» относит магазины своей сети к формату «мягкий дискаунтер»). Для таких магазинов основой построения логистической сети является принцип минимальных логистических затрат.

Ключевыми рыночными тенденциями, характерными для текущего этапа развития отрасли, являются:

1)               Замедление темпов роста оборотов розничной торговли

В 2011 году объем розничной торговли в России вырос на 7%, в 2012 г. – на 5,9%[10]. Эти цифры значительно ниже прогнозируемых, заложенных, в частности, в основу «Стратегии развития торговли в России на 2011-2015 гг. и на период до 2020 года» (рост планировался темпами 15% ежегодно). Одной из причин замедления, по данным «Американской ассоциации торговли в России», стали низкий уровень и снижение темпов роста располагаемых доходов населения. Также в качестве одной из основных причин можно выделить достижение высоких показателей концентрации торговых точек в наиболее перспективных с точки зрения спроса территориальных областях – Центральной России, Повольжья, Северо-Запада – большинством крупных ритейлеров (текущие планы по региональной экспансии сейчас в основном направлены на уделанные области Сибири и Дальнего Востока, а также города численностью менее 500,000 чел., которые не могут обеспечить сохранение темпов роста, демонстрируемых торговыми организациями в предыдущие годы).

2)               Изменения в структуре товарного ассортимента.

Несмотря на снижение общих темпов роста продаж, доля непродовольственной продукции в обороте розничной торговли (в ряде стран – показатель динамики уровня жизни населения) в 2012 году увеличилась: показатель составил 53,5% (против 52,3% годом ранее[11]). При этом темпы роста продаж непродовольственной продукции хотя и сократились в целом в сравнении с 2011 годом, продолжают демонстрировать наиболее высокие значения среди основных товарных категорий розничной торговли (компьютеры – 18,8%, легковые автомобили – 16,2%, телевизоры – 13,2% и т.д.).При этом стоит также отметить, что в прошлом году увеличилась и доля импорта непродовольственной продукции: на протяжении 2012 года она колебалась от 43 до 45% (в 2011 году максимальное значение составило 43%[12]). Таким образом, в перспективе компании розничной торговли непродовольственной продукцией (как правило, бытовой техникой и электроникой) в первую очередь будут сталкиваться с «проблемой» роста объемов грузопотоков в сети распределения, организации и управления движением продукции и планированием дополнительных логистических мощностей. При этом особое внимание будет уделяться организации импортного потока продукции, в том числе из стран Юго-Восточной Азии (основные поставщики импортных непродовольственных товаров в отечественные розничные сети находятся на территории Китая).

3)               Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Еще одна, возможно, ключевая тенденция на рынке –рост доли современных торговых форматов в общем объеме розничных продаж. В классическом западном представлении под современным форматом торговли понимается магазин самообслуживания площадью более 400 кв. м., имеющий широкий ассортимент продукции и ряд дополнительных сервисов для покупателей на своей территории (банкоматы, парковка, кафе, туалет, аптека и пр.)[13]. Показатель доли современных форматов является одной из ключевых характеристик уровня развития системы розничной торговли в стране. На 2010 год его значение для Центрального, Северо-Западного и Волго-Вятского Федеральных округов России составляло около 33%, в 2013 году эта цифра перевалила за 50%. Такое изменение явилось результатом все возрастающей популярности современных форматов, о чем свидетельствует сравнение темпов роста оборотов по форматам торговли: так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. прирост оборота розничной торговли торговых сетей составил 11,3% против 7,0% по общему объему оборота розничной торговли. В 2012 г. указанная тенденция продолжилась, по сравнению с 2011 г. оборот сетевых компаний увеличился на 11,6%, тогда как оборот в целом – на 5,9 процента. Сравнение данных по совокупному росту оборотов уже продовольственной продукции за период с 2007 по 2011 год (по другим источникам[14]) дает еще более впечатляющие результаты: для магазинов у дома и дискаунтеров рост составил 162%, для гипермаркетов – 102%, для традиционной розницы – всего 33%. Учитывая замедление темпов роста и достаточно высокую долю в оборотевсе больше отраслевых экспертов сходятся во мнении, что Россия (по крайней мере в части вышеобозначенных округов) вступила в стадию зрелости розничного рынка, когда основные возможности роста за счет экспансии или смены форматов почти исчерпаны и не обеспечивают былого потенциала. А это, в свою очередь, говорит о все возрастающем уровне конкуретной борьбы и требованиях к уровню логистического сервиса поставщиков со стороны сетевых игроков рынка.

4)               Консолидация компаний.

Характерной чертой этапа зрелости любой отрасли является начало консолидационных процессов, и рынок розничной торговли не является исключением. Первые сделки по слияниям и поглощениям начались в 2006 году, и сейчас каждый год приносит новые вести об объединении игроков рынка (благодаря политике консолидации возник, в частности, такой гигант, как X5 Ритейл Групп). В 2011-2012 гг. основные сделки были проведены «Дикси» (компания приобрела сеть из 250 розничных магазинов «Виктория» в Москве, Санкт-Петербурге, Центральном и Уральском регионах) и все той же X5 (были приобретены сети «Экономная семья» и «Мир продуктов» в Кирове, сеть «Народный» в Татарстане[15]).Вместе с тем на сегодняшний день доля рынка  ТОП-10 компаний розничной торговли составляет не более 26%[16], что говорит о значительных резервах на пути к укрупнению игроков. Каждое такое укрупнение сопровождается серьезными вызовами для логистики консолилирующей стороны, т.к. почти единомоментно возрастают объемы поставок, территориальный охват и требуемая «глубина проникновения» (за счет многообразия форматов приобретаемой организации).

5)               Распространение торговых центров (shoppingmalls).

В 2011 году в России было сдано в эксплуатацию 25 городских торговых центров (12 из них пришлось на Москву и Екатеринбург), и девелоперы планируют увеличивать темпы открытия новых ТЦ. Специфика торговых центров заключается в большом числе розничных магазинов, сконцентрированных на общей территории такого центра. Этим обусловлено их удобство для конечных потребителей, а соответственно и популярность. По состоянию на конце 2011 года в России насчитывалось 370 торговых центров (110 из них приходится на города-миллионники). С точки зрения логистики перспективой является единая организация и совместное управление грузопотоками резидентов такого центра. Эту роль может взять на себя 3PL-провайдер или общая структура по управлению торговым центром. Эта перспектива отвечает современному фокусу крупных компаний на выстраивание городской логистики и зарождающимся трендам по внедрению «зеленых технологий». В европейских странах, в частности, есть примеры успешной организации совместного складирования и транспортировки на уровне снабжения центральных районов городов (в частности, инициатива SUGAR[17]), что являет собой нетривиальную постановку задачи по проектированию сети распределения вовлеченных торговых компаний. В перспективе такие технологии будут приходить и в нашу страну.

6)               Рост оборотов интернет торговли.

Эту тенденцию можно было бы обозначить как увеличение числа каналов продаж торговых компаний, но в случае с розничной торговлей основных каналов всего два – «он-лайн» и «офф-лайн» продажи. При этом именно торговля через интернет демонстрирует двухзначные темпы роста: в 2011 году она увеличилась на 37%, а совокупный рост за 2007-2011 года составил 138% (основной вклад внеси непродовольственные товары – только 5% покупок пришлось на продукты питания). Общий объем рынка интернет-продаж в России составляет 11 млрд. долл., при этом 50% клиентов «он-лайн» магазинов расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Число таких клиентов постоянно растет – в 2012 году рост составил 25% (по числу покупателей товаров через интернет Россия занимает 6 место в мире[18] - 7 млн. человек совершают «он-лайн» покупки минимум 1 раз в месяц). В интернет-торговле есть как специализированные компании, так и подразделения сетевой розницы. Лидер по объемам продаж – «Утконос» (оборот компании в 2011 году составил 300 млн. долл.). Этот канал активно развивают и лидеры рынка розничных продаж в целом: так, X5 Ритейл Групп создала платформудля интернет-торговли «e5», Метро Кэш энд Керри активно развивают свой проект по доставке товаров клиентам (покупки они могут делать через интернет-сайт или по телефону), Большинством игроков используется одинаковая модель логистической сети с одним крупным распределительным центром(РЦ компании «Утконос» имеет несколько этажей и выделенные зоны складирования с различными температурными и прочими условиями хранения, а также по операциям грузопереработки, и обрабатывает свыше 10,000 заказов в день[19]). Бурное развитие продаж через инетернет в России указывает на необходимость учитывать этот тренд при организации сети распределения продукции торговых компаний.

7)               Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Можно много спорить по вопросу, нужно или нет развивать собственную розницу производителям готовой продукции, но факт остается фактом: год от года все больше крупных компаний (у которых есть требуемые финансовые ресурсы и возможности для инвестирования) вкладывают все больше средств в развитие собственных розничных подразделений (и это в первую очередь относится к сфере товаров народного потребления). Наиболее важными причинами являются три: жесткие условия сотрудничества и требования розничных сетей, стремление к финансовой устойчивости и независимости бизнеса, расширение портфеля активов компании, а значит, и ее стоимости. Развитие собственной розницы производителями и оптовикам приводит к усилению конкуренции среди игроков рынка розничной торговли, развитию логистической инфраструктуры поставщиков (а значит, их отказу от использования такой инфраструктуры розничных продавцов).

8)               Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Ряд экспертов сходится во мнении, что будущее розничной торговли в крупнейших с точки зрения оборотов центральных регионах России – высокомаржинальный сегмент с высоким качеством продуктов и уровня обслуживания потребителей. Частично эту тенденцию отражает все больший фокус торговых сетей на работу с «эко-брендами», появление новых форматов магазинов (например, формат «фуд-холл»: «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ» и пр.), внедрение «зеленых технологий» в операционной деятельности. Ситуация упрощается тем, что в России на сегодняшний день нет разработанного и утвержденного свода законов об экологической составляющей торговли (определение эконогичного товара, требования к характеристикам и пр.). Этой ситуацией уже сейчас активно пользуются производители (не только российские), начинают к ним прибегать и розничные сети.В перспективе «зеленые технологии» завоюют популярность и в России (так, как сейчас это происходит на Западе). Особенно показателен в этом смысле пример британской розничной сети «Теско»: к эко-инициативам компании относятся использование Манчестерского судоходного канала (замена 50 большегрузных грузовиков в неделю[20]), контейнеры специальной конструкции для мультимодельных перевозок «LessCO2 Rail» и развитие сети партнерств по исключению порожнего пробега транспортных средств (технология обратной загрузки). Все эти требования, безусловно, отражаются на дизайне сети распределения торговой компании.

9)               Вступление России в ВТО.

На сегодняшний день влияние этого события на розничный рынок еще не так выражено, но уже сейчас при принятии решения по вопросам проектирования сети распределения торговые компании закладывают увеличенные оценки объемов поставок импортной продукции в магазины своей сети. Вступление в ВТО влечет за собой снижение ввозных пошлин сразу на большое число товарных категорий, в частности, категорий проводольственной продукции (так, 15% пошлина на мясо свиней внутри квоты уже отменена, а запретительная пошлина в размере 75% за пределами квоты будет заменена 25%-ной с 2020 года). Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров приведены в таблице ниже.

Таблица 3

Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров

Группа товаров

Средняя пошлина после вступления

Средняя пошлина до вступления

Сельхозпродукция

10,8%

13,2%

Промышленные товары

7,3%

9,5%

Молочные продукты

14,9%

19,8%

Масличные культуры

7,1%

9%

Химикаты

5,2%

6,5%

Электрооборудование

6,2%

8,4%

IT-продукция

0

5,4%

Уже сейчас импорт свежих продовольственных товаров из стран Ближнего Востока и Северной Африки для розничных сетей составляет серьезную долю закупок, а импорт непродовольственной продукции из стран Юго-Восточной Азии – до 70% всего оборота по этой категории товаров. Конечно же, эти обстоятельства непосредственно сказываются на конфигурации сети распределения торговых предприятий: многие из них открыли или планируют открыть склады и распределительные центры в Западной и Восточной Сибири для обеспечения мультимодальных схем поставок.

Принимая во внимание все описанные выше тенденции, компании в сфере розничной торговли соответствующим образом корректируют стратегические планы своего развития. По результатам исследования рынка, проведенного автором, удалось выделить следующие основные виды стратегий развития таких компаний:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия мультиформатной (и/или мультиканальной) торговли;
  • стратегия создания собственных торговых марок;
  • стратегия развития местных поставщиков (стратегия локального сорсинга);
  • стратегия общего пула торговых компаний;
  • стратегия франчайзинга.

Охарактеризуем эти стратегии более подробно.

1)               Стратегия концентрированного роста.

Первая стратегия заключается в том, чтобы последовательно бороться за улучшение своих позиций на существующем рынке (в тех регионах, которые уже заняты компанией). При этом такая борьба в розничной торговле осуществляется во многом за счет улучшения территориального местоположения магазинов, их концентрации в регионах присутствия,.обыгрывания конкурентов. Стратегия относится к числу «классических»[21] и использовалась многими компаниями в широком ряде отраслей экономики. Одними из наиболее впечатлительных результатов за всю историю ее использования может похвастаться американская сеть удобных аптек «Уолгриннс»: компания последовательно, шаг за шагом улучшала расположение своих аптек и их количество на 10 кв. км площади города (в частности, компания стремилась открывать аптеки на углу зданий, чтобы обеспечить макисмальный поток покупателей и удобство посещения). Теперь эту стратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер» (сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании может открыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазина конкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновь повысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только на будущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов[22]. Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошлом году «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателям валовой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря на активную консолидационную политику, проводимую X5). Важной для достижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развивает собственную складскую  инфраструктуру, способную с минимальными затратами обеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети (за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированию и строительству собственных складских мощностей в сети распределения). Для такой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижение удельных транспортных затрат на единицу продукции.

2)               Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговли.

Вторая стратегия ориентирована использование различных торговых форматов с целью охватить максимальный круг покупателей. Эту стратегию, в частности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сети из более чем 2525[23] магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», ныне переживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»), дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл («Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей (гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома). Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить «линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторама планировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районах Москвы[24], также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников в регионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимо заметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовые результаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерство потеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавней сделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин формата кэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет «Реал», продав их Группе «Ашан». С точки зрения логистики, такая стратегия представляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различные форматы могут предполагать различные цели оптимизации и требования к уровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например, для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, для формата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации), для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателей доступности товаров на полках. Все эти особенности должны быть учтены при проектировании сети распределения.

3)               Стратегия создания собственных торговых марок.

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством)и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара, когда, например, в европейских странахбизнес-модель испольщования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтер и магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012 году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемах продаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель[25]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименований СТМ[26]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

4)               Стратегия развития местных поставщиков.

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат.В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции зарубеж. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[27]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

5)               Стратегия общего пула торговых компаний.

Стратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняя из уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоит одно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепей поставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия и ограниченности доступной информации. Вместе с тем, примеры успешных реализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и «Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов на продукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети «Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению в своих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранее стала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5. Могут возникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместные поставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базе одного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но их популярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямые финансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизацию сети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводится к выбору единого 3PL-провайдера.

6)               Стратегия франчайзинга.

Последняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга. Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, что франчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше не соответствует действительности. Франшизу сейчас продают такие сети, как «Адамас», «Гулливер», «Империя сумок». Совсем недано на вооружение стратегию взял крупнейший федеральный игрок – X5 Ритейл Групп. По условиям франшизы партнерам в регионах предлагается открывать магазины под торговым наименованием франчайзера за уплату вознаграждения, а франчайзи, в свою очередь, получает от него поддержку в становлении операционной модели бизнеса. Последнее включает в себя организацию логистики и поставок 100% ассортимента магазина по максимально выгодным условиям, которые может обеспечить розничная сеть. Соответственно, эта стратегия также имеет прямое воздействие на конфигурацию сети распределения: она должна быть настолько гибкой, чтобы иметь возможность сохранять эффективные показатели затрат при «добавлении» в структуру логистической сети новых магазинов от покупателей франшизы. Эти особенности также отражаются в дизайне сети распределения сетевой розницы.

В заключение следует указать на то, что, розничные торговые компании комбинируют описанные выше стратегии, практически никогда не использую только одну в чистом виде. Тот же «Магнит» - наиболее успешная компания на рынка розничной торговли в России - комбинирует стратегии концентрированного роста, мультиформатной торговли (у компании есть магазины форматов гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер), создания собственных торговых марок (которое переросло в вертикальную интеграцию назад по ряду продуктовых категорий: сеть имеет свои сельскохозяйственные площади, выращивает и продает ряд овощных и прочих культур) и стратегию развития местных поставщиков. Все они находят свое отражение в целевых установках, критериях эффективности и требованиях к оптимизации при проектировании рациональной сети распределения.


[1]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[2]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[3]По материалам отчетов компании «Ренессанс Капитал»

[4]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[5]Рейтинг INFOLINE RETAIL RUSSIA TOP-100, 2012 год

[6]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[7]По материалам статистических исследований EuromonitorInternational

[8]Формат «дискаунтер» в данной классификации не рассматривается, т.к. в России нет магазинов, удовлетворяющих требования этого формата по классификации поставщика данных – аналитического агентства Euromonitor

[9]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[10]Справочный материал о состоянии российской торговли в 2012 году

[11]Федеральная служба государственной статистики “Росстат»

[12]Там же

[13]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[14]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[15]Из открытых источников

[16]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[17]«City Logistics Best Practices: Handbook for Authorities», ноябрь 2011

[18]Поданным TNS Media Research

[19]Из открытых источников

[20]По материалам пресс-релизов компании

[21]ДжимКоллинз. «From good to great», Издательство «HarperBusiness», 2001 год

[22]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[23]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[24]По результатам интервью с директором по управлению цепями поставок компании «Касторама» Ламарой Андреевой, 2011 г.

[25]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[26]Ашан-пресс

[27]Из открытых источников

 

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА