Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОРЫ:  Клочко О.А., Тихонова Е.В.

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Надежность и устойчивость цепей поставок

Аннотация 

В транснациональных корпорациях формируются наиболее сложные цепочки поставок, объединяющие деятельность производителей разных стран и сфер деятельности. Уделяя большое внимание внедрению принципов устойчивого развития в свои операции и работу с поставщиками, ведущие корпорации мира оказывают значительное влияние на распространение практик ведения устойчивого бизнеса как в развитых, так и развивающихся странах. Изучение опыта построения устойчивых цепочек поставок в компаниях, преследующих мультилокальную международную стратегию и работающих преимущественно с местными поставщиками, представляет особый интерес.

Цель исследования состоит в изучении опыта ведущего мирового производителя продуктов питания Nestlé в создании устойчивой цепочки поставок. В статье рассматриваются методологические основы формирования цепочек поставок, изучаются особенности построения глобальных цепочек поставок, анализируется влияние стратегии транснациональной корпорации на организацию работы с поставщиками, подробно исследуются инициативы и практики компании Nestlé в данной сфере.

Соблюдение принципов устойчивого развития является неотъемлемой частью деятельности компании Nestlé: для каждого этапа производства и поставки установлены четкие стандарты и требования, обязательные для выполнения сотрудниками, поставщиками и субподрядчиками. Работая на зарубежных рынках, Nestlé не просто формулирует требования к местным фермерам и производителям, но осуществляет всестороннюю поддержку, консультирует и мотивирует своих поставщиков в вопросах охраны труда, экономного расходования ресурсов, улучшения качества продукции и др. Работая преимущественно с местными производителями, Nestlé стимулирует их внедрять лучшие практики работы, регулярно оценивать свою деятельность на предмет соответствия принципам устойчивого развития, более ответственно подходить к каждой бизнес-операции. Деятельность компании Nestlé в создании устойчивой цепочки поставок вносит огромный вклад в переход мирового сообщества к устойчивому развитию и может служить ориентиром для крупных корпораций, а также малых и средних предприятий любой страны происхождения. 

Ключевые слова: 

 

Введение

На современном этапе развития мирового сообщества на бизнес возлагается высокая ответственность по обеспечению перехода к более устойчивому развитию, призывая его ориентировать свою деятельность не только на экономические, но экологические и социальные цели. Внедрение принципов устойчивого развития в корпоративное управление требует от компаний переосмысления абсолютно всех направлений деятельности. В первую очередь оно должно осуществляться в тех областях, которые затрагивают наибольший круг участников и тесно связны с внешней средой фирмы – потребителями, поставщиками, регулирующими органами, общественными организациями. Цепочки поставок, безусловно, представляют именно такую область деятельности.

В условиях глобализации наиболее сложные, объединяющие деятельность участников разных стран и сфер деятельности цепочки поставок формируются в транснациональных корпорациях (ТНК). Размещая подразделения на территории нескольких государств, ТНК в ходе взаимодействия с местными экономическими агентами способствуют внедрению в их работу устойчивых ценностей, внося реальный вклад в достижение 17 целей устойчивого развития, принятых на саммите ООН в сентябре 2015 г.

Пожалуй, наиболее значимое влияние на распространение философии устойчивого развития в мире оказывает деятельность так называемых мультинациональных корпораций – ТНК, строящих свою деятельность на принципах децентрализации и адаптации к местным рынкам. Подобная стратегия ведения международных операций заставляет корпорации максимально тесно взаимодействовать с местными игроками, позволяет навязывать свои требования и правила игры. Особую значимость эта работа приобретает при ведении бизнеса на рынках развивающихся стран, где практика учета социальных и экологических вопросов недостаточно развита и внутристрановые стимулы к ее развитию отсутствуют. Таким образом, изучение опыта транснациональных корпораций по внедрению принципов устойчивого развития в свою деятельность и, прежде всего, создание устойчивых глобальных цепочек поставок, представляет бесспорный интерес.

 

Методологические основы формирования устойчивых цепочек поставок

Термин «устойчивые цепочки поставок» появился в экономической и управленческой литературе всего несколько лет назад и подразумевает внедрение принципов устойчивого развития на всех этапах цепочки поставок фирмы.

Рекомендации по пошаговому внедрению устойчивых цепочек поставок в деятельность компании можно встретить как в научно-учебной литературе, так и в справочниках и документах, разрабатываемых национальными и международными организациями. На сегодня основополагающей методологией построения устойчивой цепочки поставок следует признать подход, изложенный в документе «Устойчивость цепочек поставок: практическое руководство для непрерывного совершенствования» (Supply Chain Sustainability: A Practical Guide for Continuous Improvement), который был разработан в 2010 году сообществом Глобального договора ООН. В 2015 году было выпущено второе издание Руководства, дополненное и переработанное с учетом новых требований и произошедших изменений.

В рамках Глобального договора под устойчивой цепочкой поставок понимается управление экологическим, социальным и экономическим воздействием, а также поддержание ответственного подхода к ведению бизнеса на протяжении всего жизненного цикла продукции (Николаенко  и Сорокина,  2014: 4). Основная цель устойчивых цепочек поставок состоит в том, чтобы создавать, защищать и увеличивать долгосрочные экологические, социальные и экономические ценности всех участников процесса выведения товаров и услуг на рынок (UN Global Compact, 2015: 5).

Методология, представленная в Руководстве, базируется на десяти принципах Глобального договора ООН, которые охватывают четыре области - права человека, условия труда, экология и противодействие коррупции. Разработана она на основе положений базового документа Глобального Договора – «Руководство по созданию устойчивых корпоративных стратегий» (UN Global Compact Management Model). Создание устойчивых цепочек поставок компаниям рекомендуется осуществлять в рамках шести основных шагов:

  1. Принять на себя обязательства по внедрению принципов устойчивого развития в цепочку поставок.
  2. Выявить области применения обязательств на отдельных этапах цепочки поставок, исходя из уровня рисков и значимости участников в обеспечении стратегии устойчивой и ответственной деятельности фирмы.
  3. Определить круг поставщиков, сообщить им целевые установки и стимулировать требуемые или рекомендуемые к внедрению в их деятельность принципы устойчивого развития.
  4. Создать эффективную структуру управления устойчивыми цепочками поставок.
  5. Оценить уровень достижения поставленных целей и взятых на себя обязательств.
  6. Сформировать отчетность о проведенной работе и полученных результатах.

Работа корпорации на каждом из этапов должна отвечать трем важнейшим принципам – ответственное управление, прозрачность и принятие обязательств (UN Global Compact, 2015: 5). Следует подчеркнуть, что указанные этапы не обязательно выполняются последовательно друг за другом, а представляют собой взаимосвязанные элементы целостной системы усилий компании по внедрению устойчивых цепочек поставок в свою деятельность.

Методологии и практические рекомендации по внедрению устойчивых цепочек поставок в деятельность компаний разрабатываются и другими организациями, объединениями экспертов, исследователями в данной области. По своей логике они очень похожи на методологию, предлагаемую Глобальным договором ООН. Их ценность состоит скорее в более пристальном взгляде на отдельные вопросы.

Наиболее сложную работу по внедрению принципов устойчивого развития в свою цепочку поставок осуществляют ТНК. Требования к поставщикам, как правило, варьируются в зависимости от сферы деятельности корпорации и включают в себя использование альтернативных каналов перевозок (в т.ч. транспорт с минимальным количеством выбросов углекислого газа в атмосферу), утилизацию мусора, сертификацию ISO 14001, бережливое производство, эко-дизайн, снижение углеродного следа, практику управления жизненным циклом продукта и обратную логистику (Ageron, Gunasekaran  and Spalanzani, 2012: 174). Достижение общекорпоративных стандартов ТНК при работе с поставщиками осложняется тем, что поставщики разных стран по-разному организуют свою деятельность, имеют отличные взгляды на этику ведения операций, а также разные возможности по выполнению выдвигаемых требований.

В этой связи, в контексте формирования цепочек поставок в ТНК интерес представляет подход, предложенный созданным в 2005 году международным некоммерческим объединением - Сетью экспертов и практиков по развитию устойчивого бизнеса (Network for Business Sustainability). В документах, посвященных управлению устойчивыми глобальными цепочками поставок, эксперты объединения делают акцент на сложностях практического внедрения принципов устойчивого развития в деятельность глобальных корпораций: несогласование целевых установок с локальными стейкхолдерами, некоторая статичность Кодекса поведения поставщиков, не позволяющая быстро реагировать на новые требования и изменения, высокие затраты на уровне поставщиков на внедрение формулируемых требований, в частности сертификацию, подрыв доверия со стороны поставщиков и подталкивание их к неэтичным действиям в результате излишнего мониторинга и др. (Network for Business Sustainability, 2011a: 10).

Преодоление перечисленных трудностей международным компаниям предлагается осуществлять за счет внедрения в традиционные этапы создания устойчивой цепочки поставок, которые были выявлены в обзоре существующей литературы, дополнительных практик. В первую очередь речь идет о внедрении практик всестороннего консультирования с внешними стейкхолдерами, развития и поддержки поставщиков, а также практик обучения (Network for Business Sustainability, 2011b: 40). Предлагаемые практики, подробно описанные экспертами объединения в документе «Управление устойчивыми глобальными цепями поставок: систематический обзор литературы» (Managing sustainable global supply chains: A Systematic Review of the Body of Knowledge), значительно облегчат деятельность компаний, работающих на рынках разных стран и континентов, по внедрению устойчивой цепочки поставок в рамках всей корпорации.

 

Ведущие ТНК мира и устойчивые цепочки поставок

Работа по созданию устойчивого и ответственного бизнеса проводится в настоящее время практически всеми крупнейшими корпорациями мира. Они представляют самые разные отрасли и страны. Это позволяет утверждать, что осознание высокой значимости данной деятельности на корпоративном уровне уже произошло, и в настоящее время речь идет о практическом внедрении принципов устойчивого развития в как можно большее число бизнес-процессов. Особое значение ТНК, безусловно, придают созданию устойчивых глобальных цепочек поставок, которые вносят огромный вклад как в обеспечение международной конкурентоспособности самих компаний, так и в развитие благосостояния тех стран, где они ведут бизнес.

Цепочки поставок ТНК очень разнообразны и уникальны. Некоторые корпорации работают исключительно с поставщиками страны происхождения, другие - с глобальными производителями, обеспечивающими наилучшее соотношение цены и качества, третьи предпочитают опираться на местных поставщиков. Выбор подхода или сочетание нескольких зависит в первую очередь от сферы деятельности корпорации и ее международной стратегии.

На сегодняшний момент специалистами в области международного бизнеса разработано достаточное большое число различных классификаций и видов международных стратегий. Однако все они сводятся к ответу на один вопрос: адаптировать ли свою деятельность к условиям целевых зарубежных рынков или использовать стандартизированный, глобальный подход? (Клочко, 2015: 109). Ответ на этот вопрос дается на уровне конечных продуктов и услуг, бизнес-процессов компании, а также зависит от усилий, необходимых на внедрение той или иной стратегии. С точки зрения влияния международной стратегии ТНК на решения в области цепочки поставок наибольший интерес представляет классификация, предложенная американскими учеными Cullen и Parboteeah. В ее основе лежат вопросы адаптации / стандартизации бизнес-процессов компании и выделяются такие международные стратегии, как интернациональная, транснациональная, мультилокальная и региональная (Cullen and Parboteeah,  2009: 46).

Преследуя интернациональную стратегию, компания производит стандартизированные товары и услуги, однако, большинство операций и бизнес-процессов, в том числе в области поставок, стремится сосредоточить на домашнем рынке. Транснациональная стратегия предполагает, что компания, производя продукцию для глобального рынка, размещает операции в разных точках земного шара, исходя из соображений экономической эффективности и качества. При данных стратегиях деятельность большинства поставщиков корпорации будет иметь глобальный характер. Различие между интернациональным и транснациональным подходами состоит в их влиянии на выбор страны происхождения поставщиков. При первом подходе это будут в первую очередь поставщики страны происхождения корпорации, при втором – любых стран и континентов.

Мультилокальная и региональная стратегии предполагают адаптацию бизнес-процессов международной компании к отдельным странам или регионам, при этом наибольшая адаптация достигается при выборе мультилокальной стратегии. Необходимость максимально возможного учета особенностей местного рынка заставляют международные компании, выбирающие данный подход, работать преимущественно с местными поставщиками и только в случае их отсутствия или несоответствия предъявляемым требованиям осуществлять поставки из других стран. Региональная стратегия также предполагает работу с поставщиками, знающими и позволяющими учитывать особенности производства, продвижения и потребления в рамках определенной группы стран. Однако преимущественно выбираются поставщики, которые могут обслуживать операции компании не только в одной стране, но во всех странах целевого региона.  

Очевидно, что наибольшее влияние на внедрение принципов устойчивого развития в работу поставщиков зарубежных стран и, следовательно, интенсивное их распространение по всему миру оказывают компании, преследующие мультилокальную стратегию. Обеспечение высокого качества товаров и услуг на целевых рынках, а также поддержание имиджа корпорации невозможно без самой тесной работы с местными производителями, выдвижения перед ними требований по ведению устойчивого бизнеса, поддержке при внедрении данных требований, без проведения программ обучения и взаимных консультаций.  

Наиболее ярким примером ТНК, преследующей международную мультилокальную стратегию, может служить Nestlé - крупнейший в мире производитель продуктов питания. Компания ведет бизнес в 189 странах, производственные мощности (436 фабрик Nestlé), расположены в 85 странах мира[1]. Таким образом, продажи на 44% рынков корпорации обеспечиваются за счет организации местных производств. В регионе Россия-Евразия Nestlé управляет 13 производствами (11 из которых находятся в России и 2 в Узбекистане), которые удовлетворяют 90% спроса на продукцию в регионе[2].

Необходимость адаптации деятельности компании к местным рынкам обусловлена спецификой отрасли, в которой она работает. Покупатели разных стран предъявляют разные требования к вкусовым свойствам продуктов питания, ингридиентам, из которых они приготовлены, размеру и качеству упаковки, цене и др. Одновременно, местные органы жестко регулируют правила допуска продуктов питания на прилавок, устанавливают требования к процессам их производства, подтверждения качества и т.п. Все это делает мультилокальную стратегию единственно возможной для тех категорий товаров, которые производит Nestlé.

Специфика деятельности компании и преследуемая мультилокальная стратегия оказывают самое прямое влияние на цепочку поставок. Согласно исследованию международной консалтинговой компании Gartner, которая на протяжении 12 лет составляет рейтинг корпораций мира с точки зрения создания устойчивых цепочек поставок, Nestlé управляет одной из крупнейших продуктовых цепочек поставок в мире, сформированной на основе децентрализации и работе с местными поставщиками (Aronow, Burkett, Romanoand Nilles, 2015: 11). Следует отметить, что Nestlé на протяжении последних трех лет удалось значительно укрепить свои позиции в рейтинге Gartner. Заняв 25 позицию в 2014 году, в 2016 году компания переместилась на 10 строчку, что говорит об огромном объеме усилий, вкладываемом Nestlé в создание устойчивой цепочки поставок и высокой значимости, которую она придает этой деятельности. Лидерами рейтинга на протяжении нескольких последних лет являются Apple, Procter & Gamble, Unilever, McDonald's, Amazon.com (Gartner, 2016).

Ведущие позиции Nestlé в области создания устойчивой цепочки поставок подтверждаются также рейтингом международного объединения Oxfam, составляемого в рамках кампании «Что скрывается за брендами» (Behind the brands). Специалистами Oxfam оценивается, соответствует ли процесс поставки фермерами сельскохозяйственной продукции 10-ти крупнейшим продовольственным корпорациям социально-ответственной политике, а также “как социальные и экологические процедуры… влияют на разные сферы жизнедеятельности, и призывают компании предпринять решительные шаги, направленные на создание справедливой продовольственной системы” (Hoffman,  2013: 1). В апреле 2016 года Nestlé заняла второе место в рейтинге Oxam после компании Unilever, набрав 48 баллов из 70 с отрывом от 1 места в 2 балла (Behindthebrands.org, 2016).

 

Создание устойчивой цепочки поставок в Nestlé: наиболее значимые практики и инициативы

Основу усилий Nestlé в области внедрения принципов устойчивого развития в свои операции составляют десять принципов ведения деятельности, сформулированные в опубликованном в июне 2010 г. документе «Принципы деятельности компании Nestlé». Соблюдение принципов поддерживается как внутренними процедурами и документами компании, например, Политикой качества Nestlé, Кодексом делового поведения и др., так и принятием на себя обязательств по выполнению положений и рекомендаций внешних организаций. Действуя таким образом, компания сотрудничает с принимающими государствами, с международными объединениями и организациями - Глобальным договором ООН, Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ), Международной организацией труда (МОТ) и др., научными и профессиональными объединениями, а также местными сообществами.

Основная философия ведения бизнеса в Nestlé – «Создание общих ценностей». Определяя те области, в которых общественные интересы пересекаются с интересами акционеров, компания переходит на следующий уровень устойчивого развития, на котором отождествляет свою деятельность с главными ценностями для общества: здоровое питание, охрана водных ресурсов, развитие сельских районов[3].

Соблюдение десяти принципов ведения бизнеса Nestlé является обязательным для всех сотрудников компании и должно осуществляться на каждом этапе любого бизнес-процесса, в том числе в рамках цепочки поставок. В комплексе данные принципы в равной степени уделяют внимание потребителям, правам человека и условиям труда, сотрудникам, поставщикам и клиентам, окружающей среде.

Любой из десяти принципов деятельности Nestlé прямо или косвенно связан с формированием устойчивой цепочки поставок. Например, соблюдение первого принципа «Правильное питание и здоровый образ жизни», заключающееся в разработке более качественных и здоровых продуктов питания с целью улучшения качества жизни потребителей, дает важнейшую базу для формулировки требований к поставкам сырья. Выполнение второго принципа «Гарантия качества и безопасность продукции», основанное на следовании Политике качества компании Nestlé, а также соблюдении международных стандартов, невозможно без достижения необходимого уровня качества в поставках. При этом, как отмечает Пол Балк, генеральный директор австрийского отделения Nestlé, в официальном интервью журналу ISO Focus+: “международные стандарты формируют лишь общие принципы деятельности компании, действующей на мировом рынке, в то время как особенности деятельности формируются уже на месте” (ISO Focus, 2012).

Работая преимущественно с местными поставщиками, Nestlé сталкивается с рядом сложностей при внедрении некоторых принципов своей деятельности. Так, выполнение четвертого принципа, состоящего в соблюдении прав человека и обеспечении надлежащих условий труда, зачастую ставится под угрозу на развивающихся рынках. Несмотря на следование Nestlé положениям Глобального договора ООН по правам человека и охране труда, а также положениям конвенций МОТ о минимальном трудоспособном возрасте, о формах детского труда и т.д., в 2005, 2012, 2014 гг. Ассоциацией честного труда (АЧТ) было обнаружено большое количество нарушений в рамках цепочки поставок какао-бобов Nestlé в Кот-д’Ивуаре, в том числе в отношении использования детского труда. В 2005 году Nestlé обвинялась в предоставлении финансовой поддержки плантационной ферме, владельцы которой использовали принудительный детский труд. В ходе проведенной АЧТ проверки в 2012 году было выявлено, что не менее чем на 7% фермах используется детский труд, а установленный рабочий лимит в 60 часов в неделю превышен в разы (Fair Labor Association, 2012a). В своем отчете, составленном по результатам анализа деятельности корпорации, АЧТ дала рекомендации как правительству Кот д’Ивуара, так и Nestlé по усовершенствованию Кодекса поставщика, обозначению более четких обязанностей и ролей, и др. (Fair Labor Association, 2012b: 56-57). В ответ на рекомендации Nestlé установила систему наблюдения и отчетности, которая включает в себя как обучение поставщиков, так и более частые мероприятия мониторинга. Несмотря на это, во время очередной проверки в 2014 году выяснилось, что на 260 фермах Кот-д’Ивуара не менее 56 работников являются несовершеннолетними (Clarke, 2015). Данный пример достаточно ярко иллюстрирует те трудности, с которыми сталкиваются ТНК при внедрении принципов устойчивого развития в свою деятельность.

Непосредственно работа с поставщиками регламентируется в седьмом принципе деятельности в Nestlé «Отношения с поставщиками и клиентами», а также положениями Кодекса поставщика. Требования к поставщикам включают в себя следование обязательным стандартам компании Nestlé, в т.ч. трудовым стандартам, стандартам безопасности, а также соблюдение условий транспарентного ведения бизнеса и поддержания сельского хозяйства. В рамках разработанной Программы ответственного выбора и оценки поставщиков компания оставляет за собой право осуществлять проверки деятельности поставщиков.

Кодекс поставщика, утвержденный компанией Nestlé, является одним из основополагающих документов в контексте формирования устойчивой цепочки поставок. Кодекс направлен как на прямых поставщиков и субпоставщиков компании, так и на оптовых и розничных продавцов. Его требования также обязательны к исполнению для самой компании в ее отношениях с потребителями. Любая поставка компонентов конечного продукта подразумевает, что поставщик обеспечивает выполнение всех пунктов Кодекса в своей деятельности.

Кодекс поставщика основывается на так называемых “4 столпах”, это: соблюдение прав человека (четвертый принцип деятельности Nestlé), обеспечение безопасности и здоровья, экологической устойчивости, честности в деловых отношениях[4].

Соблюдение прав человека включает в себя запрет на применение принудительного и детского труда в операциях, отсутствие дискриминации при найме и во время работы, представление 60-ти часовой рабочей недели в сопровождении с достойной заработной платой. Кроме этого, на поставщике лежит обязанность обеспечить своих работников безопасными условиями труда, а также соблюдать стандарты качества при производстве продукции.

Деятельность по обеспечению экологической устойчивости является для Nestlé определяющим условием выбора поставщиков. Помимо тщательного отбора компания систематически осуществляет проверки соответствия своих поставщиков необходимым показателям, связанным с воздействием на окружающую среду, в частности оцениваются объемы утилизированного мусора и твердых отходов, загрязнение сточных вод и др. По результатам проверок разрабатывается рабочий план для каждого отдельного поставщика. Проверки соответствия проводятся как внутренние самой корпорацией, так и внешние - независимой аудиторской компанией KPMG[5]. Подобная гибкая система оценки деятельности и результатов позволяет Nestlé осуществлять постоянный контроль над качеством продукции.

Честность в деловых отношениях означает обеспечение транспарентности в делопроизводстве, возможность выявлять страну происхождения товара поставки посредством выстраивания наиболее точной цепи снабжения, установление системы анонимного принятия жалоб. Поставщику также запрещено входить в отношения, связанные со взяточничеством и коррупцией.

Помимо Кодекса поставщика, являющегося обязательным к исполнению, в компании Nestlé разработаны документы, носящие рекомендательный характер, такие как Обязательства по сельскохозяйственной практике, лесной промышленности, рыбному промыслу, Обязательства по изменению климата, Обязательства по развитию сельских территорий и ряд других. Данные документы поддерживают соблюдение восьмого, девятого и десятого принципов деятельности Nestlé: «Развитие сельского хозяйства и сельских районов», «Экологическая устойчивость» и «Отношение к воде». Одновременно они напрямую связаны с социальными обязательствами, которые, по оценке компании, являются наиболее важными для общества.

Миссия Nestlé заключается в помощи сельскохозяйственному региону посредством введения новых систем производства, экологических практик, усовершенствованных технологий, а также биотехнологий. Развитие сельскохозяйственного района в долгосрочном периоде позволяет корпорации установить долгосрочные и устойчивые отношения с поставщиками, что, во-первых, обеспечит уверенность в качестве продукции, во-вторых, даст гибкость в выборе источника поставок.

Обязательства в области обеспечения экологической устойчивости и бережного отношения к водным ресурсам закреплены в Политике Nestlé по защите окружающей среды. Они реализуются на основе концепции оценки жизненного цикла продукта – инструмента, позволяющего дать количественную оценку экологического воздействия отдельного продукта на протяжении его жизненного цикла (Николаенко  и Сорокина, 2014: 22). Анализируя каждый этап жизни продукта (поставка ресурсов, производство, упаковка, доставка, потребление и утилизация), компания оценивает его влияние на окружающую среду в определенные периоды жизни, разрабатывает мероприятия по снижению негативного воздействия, а также определяет возможности более бережного и экономичного использования ресурсов. В Nestlé также разработаны целевые показатели экологической результативности, которые распространяются на все фабрики и охватывают семь сфер: количество использованных материалов, затраченные энергию, воду, сохранение биологического разнообразия, объемы эмиссии вредных веществ, промышленных отходов и мусора, соответствие требованиям регуляторов и управление экологической устойчивостью[6].

Как уже упоминалось ранее, создание устойчивой цепочки поставок в понимании Nestlé заключается в создании ценностей как для самой компании, так и для общества в целом. В связи с этим, одним из способов устойчивого развития, согласно Политике Nestlé по защите окружающей среды, является поставка сырья непосредственно от фермеров. Таким образом, с одной стороны, обеспечиваются относительно низкие закупочные цены, высокое качество поставляемой продукции, гибкость в объемах поставок для Nestlé, а с другой - стабильный спрос на продукцию фермеров и получение ими прибыли от продажи сырья без оседания части суммы в добавленной стоимости при перепродаже. Более того, использование местного сырья из сельскохозяйственных районов страны позволяет построить лучшее восприятие продукции компании потребителями.

Помимо Кодекса поставщика обязательными к исполнению являются Принципы ответственных поставок Nestlé, включающие в себя требования к качеству по каждому отдельному виду сырья: пальмовому маслу, сахару, сое, какао, кофе, молочным продуктам, морским продуктам, мясу и яйцам, ванили и орехам. По каждому из продуктов прописаны четко поставленные цели, требования и способы проверки. Требования касаются всех этапов производства: начиная от районов сбора плодов для производства пальмового масла, сахарной свёклы и сои, какао-бобов и кофейных зерен, до добавок к пище животным и показателей состояния их здоровья[7]. Проверка может осуществляться Лесным Попечительским Советом (FSC), Круглым столом по внедрению принципов устойчивого развития в переработке сои (RTRS), круглым столом по принципам устойчивого развития в использовании пальмового масла (RSPO), представителями программы внедрения лесной сертификации (PEFC), международной организацией труда (ILO), морским попечительским советом (MSC) и представителями сети устойчивых сельскохозяйственных практик (SAN), или оценкой другой независимой организации[8]. Многоэтапная проверка независимыми организациями позволяет компании осуществлять деятельность более транспарентно и не уклоняться от практики устойчивого развития.

Одной из важнейших практик компании Nestlé в области создания устойчивых цепочек поставок и улучшения экономической, экологической и социальной составляющих деятельности ее участников является использование системы Respon(se-Inducing Sustainability Evaluation (RISE), перевод которой на русский язык может быть следующим: «Призывающая к действия оценка устойчивости». Данный подход основан на интенсивном диалоге с местными фермерами, которым предоставляется анкета из 50 вопросов, а затем составляется графический полигон, наглядно показывающий степень соответствия фермы стандарту Nestlé. Более 10950 ферм и поставщиков в период с 2010 по 2015 гг. были оценены по данной схеме: от поставщиков какао-бобов в Кот д’Ивуаре до фермеров в России (Bern University of Applied Sciences, 2016). RISE призвана не просто оценить деятельность фермеров, но выявить лучшие практики и распространить их среди других фермеров – поставщиков компании.  

Важное значение в создании устойчивой цепочки поставок Nestlé уделяет логистике. Как правило, компания делегирует полномочия по доставке независимой логистической компании, которая также выбирается по критериям соответствия десяти принципам Nestlé. Важнейшим этапом в формировании устойчивых цепочек поставок является «обратная логистика» и «инициатива нулевых выбросов мусора» (Zero waste Initiative). Цель данных практик заключается в снижении отрицательного влияния производства на окружающую среду и уменьшении объемов отходов. В Великобритании, например, большая часть фабрик достигла нулевых отходов путем разделения и переработки отходов из 16 мусорных потоков, а избытки продукции были направлены в организацию, занимающуюся помощью бездомным[9].

 

Заключение

Соблюдение принципов устойчивого развития является неотъемлемой частью деятельности компании Nestlé: для каждого этапа производства и поставки установлены четкие стандарты и требования, обязательные для выполнения сотрудниками компании, поставщиками и субподрядчиками.

Базой внедрения принципов устойчивого развития в цепочку поставок Nestlé является целый пакет внутрикорпоративных документов, содержащих принципы, требования и обязательства компании в отношениях с поставщиками, клиентами, регулирующими органами, общественными организациями. В своей деятельности компания руководствуется документами и рекомендациями международных организаций и сообществ, занимающихся вопросами ведения устойчивого бизнеса. Работая на зарубежных рынках, Nestlé не просто формулирует требования к местным фермерам и производителям, но осуществляет всестороннюю поддержку, консультирует и мотивирует своих поставщиков в вопросах охраны труда, экономного расходования ресурсов, улучшения качества продукции и др.

Деятельность компании Nestlé в создании устойчивой цепочки поставок вносит огромный вклад в переход мирового сообщества к устойчивому развитию. Работая преимущественно с местными производителями, она стимулирует их внедрять лучшие практики работы, регулярно оценивать свою деятельность на предмет соответствия принципам устойчивого развития, более ответственно подходить к каждой бизнес-операции. Постоянное совершенствование и опыт Nestlé в данной сфере, о чем свидетельствует рост ее позиций в международных рейтингах, может служить ориентиром как для крупных корпораций, так и малых и средних предприятий в любой точке земного шара.

 

Список литературы

Клочко, О.А. (2015), Выбор международной стратегии бизнеса: стандартизация или адаптация? Российский внешнеэкономический вестник,  №11,   С. 106-114

Николаенко, С. и Сорокина, С.  (2014), «Устойчивая цепочка поставок: следующий шаг на пути к устойчивому бизнесу», Вестник КПМГ. В фокусе: корпоративное управление и устойчивое развитие, №5, С. 3-8

Официальный сайт «Нестле», URL   http://www.nestle.com   (Дата обращения 15.08.2016 г.)

Ageron, B., Gunasekaran, A. and Spalanzani, A. (2012), «Sustainable supply management: An empirical study», International Journal of Production Economics, Vol.140, pp. 168–182

Aronow, S., Burkett, M., Romano, J. and Nilles K.(2015) Supply Chain Top 25: The Art and Science, Supply Chain Management Review 

Behindthebrands.org (2016), «Behind the Brands: Food companies scorecard», available at:  http://www.behindthebrands.org/~/media/
2016%20Scorecard%20Update/scorecardapril2016.ashx
(Accessed 15 Aug 2016 )

Bern University of Applied Sciences (2016), Response-Inducing Sustainability Evaluation,  available at:   https://www.hafl.bfh.ch/fileadmin/docs/
Forschung_Dienstleistungen/Agrarwissenschaften/
Nachhaltigkeitsbeurteilung/RISE/E_Flyer.pdf
(Accessed 15 Aug 2016 )

Clarke, J.S. (), «Child labour on Nestlé farms: chocolate giant's problems continue», TheGardian.com, available at:  https://www.theguardian.com/global-development-professionals-network/2015/sep/02/child-labour-on-nestle-farms-chocolate-giants-problems-continue (Accessed 15 Aug 2016 )

Cullen, J.B. and Parboteeah, K.P. (2009), International business: Strategy and the Multinational Company, Routledge, N.Y., USA

Fair Labor Association (2012a), «FLA highlights underlying challenges of child labor after extensive investigation of Nestlé Cocoa Supply Chain», available at:  http://www.fairlabor.org/blog/entry/fla-highlights-underlying-challenges-child-labor-after-extensive-investigation-nestlé (Accessed 15 Aug 2016 )

Fair Labor Association (2012b), Sustainable Management of Nestlé’s Cocoa Supply Chain in the Ivory Coast—Focus on Labor Standards,  available at:     http://www.fairlabor.org/sites/default/files/documents/reports/cocoa-report-final_0.pdf (Accessed 15 Aug 2016 )

Gartner (2016г), «Supply Chain TOP25», available at:  http://www.gartner.com/technology/supply-chain/top25.jsp (Accessed 15 Aug 2016 )

Hoffman, B. (2013), Behind the brands. Food justice and the „Big 10‟ food and beverage companies, Oxfam, UK

ISO Focus (2012), «Guest Interview: Paul Paul Bulcke, CEO of Nestlé», ISO Focus,  available at:  http://www.egonzehnder.com/the-focus-magazine/topics/the-focus-on-inclusion/leadership/interview-with-paul-bulcke-ceo-nestl-sa.html (Accessed 15 Aug 2016 )

Network for Business Sustainability (2011a), Managing Global Supply Chains: Framework and Best Practices, London, Canada 

Network for Business Sustainability (2011b), Managing sustainable global supply chains: A Systematic Review of the Body of Knowledge, London, Canada 

UN Global Compact (2015), Supply Chain Sustainability: A Practical Guide for Continuous improvement



[1] http://www.nestle.com/aboutus/overview

[3] https://www.nestle.ru/aboutus/principle/documents/nestle_corporate_business_principles_june2010_rus.pdf 

[5] https://www.nestle.ru/aboutus/principle/documents/nestle_corporate_business_principles_june2010_rus.pdf 

[6] http://www.nestle.com/csv/performance/environmental-indicators

[7] http://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-responsible-sourcing-guidelines.pdf

[8] Там же

[9] http://www.nestle.com/csv/case-studies/AllCaseStudies/Nestle-UK-Achieving-Zero-Waste-to-Landfill 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА