Опубликовано №6 (95) декабрь 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В.В., ВИНОГРАДОВ А.Б., ФЕЛЬ А.В.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

 Проблемы межфункционального взаимодействия характерны для компаний любых сфер бизнеса. Однако наиболее остро проблемы координации деятельности смежных служб при продвижении товарных потоков стоят перед торговыми компаниями. Актуальность подобных проблем для предприятий торговли объясняется близостью последних к индивидуальному потребителю, работой с независимым спросом, часто изменяющимися предпочтениями клиентов, а также активной реализацией стратегии географической экспансии в форме выхода на рынки различных регионов РФ. Всё это усугубляется экономической стагнацией, падением платёжеспособного спроса и ужесточением конкурентной среды.
В статье исследуются типичные причины межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью: несовместимость целей и интересов смежных служб компании, непонимание общих целей фирмы, борьба за ресурсы, недостаточная регламентация функциональных обязанностей и пр. Авторы рассматривают понятие и особенности межфункциональной логистической координации, которая может использоваться для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями организации бизнеса. На основе анализа методов осуществления межфункциональной логистической координации, авторы предлагают схему разделения функций и полномочий между смежными службами торговой компании при решении стратегических задач, связанных с формированием сети распределения. Подобные задачи (возможные объекты конфликтных ситуаций) включают определение потенциальных регионов сбыта, рационального торгового ассортимента, планирование объёмов продаж по регионам сбыта, выбор рациональной сбытовой системы, формирование системы логистического обслуживания клиентов, сегментирование рынков сбыта и формирование регионов товароснабжения, разработку политики в области запасов, проведение расчётов грузопотоков в сети распределения, формирование складской сети, выбор технологий товародвижения (доставки).

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер 

Ключевые слова: логистическая координация управление конфликтами логистика распределения сеть распределения межфункциональные конфликты

 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Виноградов А.Б.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Статья посвящена изучению основных подходов к координации и управлению внутриорганизационными конфликтами в теории менеджмента с целью повышения эффективности логистической координации. Данные зарубежных источников, а также результаты эмпирических исследований автора, с использованием методов анкетного опроса и статистического анализа информации, показывают, что проблемы межфункционального взаимодействия актуальны для абсолютного большинства организаций бизнеса. Не последнюю роль в этом играет доминирование линейно-функционального типа организационной структуры управления, отличающегося наличием искусственных «барьеров» между службами компании. Автор анализирует подходы представителей «классической» школы теории управления, школы «человеческих отношений», «социальных систем», а также представителей ситуационного направления в менеджменте. Для каждой из школ выделяются приоритетные механизмы межфункциональной координации, исследуются предлагаемые стратегии завершения конфликтов между службами организации. На основе проведённого исследования и использования метода сравнительного анализа, предлагается систематизация подходов к осуществлению межфункциональной логистической координации с выделением соответствующих каждому подходу координационных механизмов. К числу основных подобных механизмов отнесены средства иерархии, «горизонтальные» коммуникации, стандартизация процессов, результатов их выполнения, навыков и знаний, а также норм и ценностей. Отмечаются ситуационные факторы, влияющие на выбор способов осуществления межфункциональной логистической координации и  стратегий завершения организационных конфликтов. Автор обосновывает перспективность использования стратегий «компромисса» и «сотрудничества» при урегулировании связанных с логистической деятельностью конфликтных ситуаций и приводит условия выбора каждой из них. В статье показано, что разработанные в рамках теории менеджмента инструменты координации и способы управления межфункциональными конфликтами могут успешно использоваться при решении логистических задач в организациях различных сфер бизнеса.  

Ключевые слова: 

 

Неблагоприятная экономическая ситуация, снижение потребительского спроса, ужесточение конкуренции, рост стоимости заёмного капитала ведут к ухудшению финансовых результатов деятельности хозяйствующих субъектов на российском рынке. Падение объёма продаж и прибыли фиксируется в разных сферах бизнеса и, в ряде случаев, уже приняло устойчивый характер.  Так, например, по данным Центра конъюнктурных исследований НИУ ВШЭ, баланс оценки изменения прибыли оптовых предприятий в РФ показывает отрицательные значения уже четвёртый год подряд. В I квартале 2016 г. он составил -20% против -16% в том же квартале 2015 г. (Центр конъюнктурных исследований Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, 2016). Спад промышленного производства в 2015 г. составил 3,4% по сравнению с 2014 г.(Минэкономразвития России, 2016)

Подобные условия заставляют руководство компаний искать резервы повышения эффективности деятельности и усиления конкурентоспособности деловых организаций. Одним из таких скрытых резервов может стать совершенствование взаимодействия смежных служб и управление возникающими между ними конфликтами при использовании средств логистической координации. Под логистической координацией (на межфункциональном уровне) в настоящей работе понимается согласование деятельности подразделений организации (регулирование связей между ними), при продвижении материальных потоков, для достижения общеорганизационных целей.

Результаты исследования, проведённого Американской ассоциацией менеджмента на выборке из 493 организаций, свидетельствуют о том, что функциональная разобщённость и порожденные ею конфликты между смежными службами в 97% случаев оказывают негативное влияние на результаты деятельности фирм (American Management Association, 2002).

Итоги проведённого автором исследования показывают, что 80% респондентов считают значимыми проблемы межфункционального взаимодействия в своих организациях. Почти половина (48%) участников обследования отметила, что сбои взаимодействия смежных функциональных подразделений в их организациях происходят относительно часто (ежедневно или 1-2 раза в неделю). Более 60% опрошенных менеджеров указали, что расходуют на названные проблемы не менее 10% своего рабочего времени (Виноградов, 2011). Таким образом, ущерб от межфункциональных конфликтов, возникающих при продвижении материальных потоков, можно считать значимым, а саму проблему – актуальной для компаний, работающих на российском рынке.

Для определения мер по повышению эффективности межфункционального взаимодействия при решении логистических задач, целесообразно проанализировать подходы к осуществлению координации и управлению внутрифирменными конфликтами, разработанные в рамках теории менеджмента.

Проблема внутрифирменной координации стала актуальной вследствие специализации труда рабочих ещё во времена промышленной революции XVIII века. В теории управления впервые способы координации на межличностном уровне были предложены создателем школы «научного менеджмента» Ф.У. Тейлором. В качестве подобных способов можно рассматривать стандартизацию операций, средств труда, планирование и нормирование деятельности рабочих (Тейлор, 1991). В одной из своих основополагающих работ «Научная организация труда» Тейлор писал: «Только путём принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия» (Тейлор, 1991).  При этом предложенная Ф.У. Тейлором функциональная организационная структура управления, основанная на идее выделения восьми «функциональных мастеров» и революционной для своего времени концепции специализации не только в исполнительском, но и в управленческом труде, по сути, создала предпосылки для возникновения в дальнейшем проблемы межфункциональных конфликтов (рис. 1). В качестве способов межфункциональной координации в модели Тейлора можно выделить лишь планирование и средства иерархии (координация подчинённых осуществляется их руководителем – единственным координатором функциональных мастеров являлся руководитель организации).

Идеи Ф. Тейлора были развиты А. Файолем в рамках разработанной им «административной» теории управления. Из предложенных Тейлором «функциональных мастеров», на основе впервые сформулированных Файолем функций управления, возникли функциональные службы организации. Впервые Файолем была выделена и координация как вид управленческой деятельности в рамках функции администрирования (Файоль, 1992). Основными способами координации у Файоля по-прежнему остаются планирование и использование средств иерархии. Однако, в целях повышения гибкости и ускорения процесса принятия управленческих решений, появляется вспомогательный инструмент координации, который, в отличие от ранее предложенных способов, основывается не на «вертикальных», а на «горизонтальных» организационных коммуникациях. Таким вспомогательным инструментом становится так называемый «переходной мостик» (впоследствии названный «мостиком Файоля») - формализованный информационный обмен между сотрудниками различных подразделений, находящихся примерно на одном уровне внутрифирменной иерархии. Существенными условиями, при которых возможно применение данного инструмента координации, являются согласие руководства и его информирование о принятых решениях/достигнутых соглашениях (Файоль, 1992).

Проблемы межфункционального взаимодействия для А. Файоля были вполне очевидными и актуальными, о чём свидетельствуют описанные им типичные причины отказа от использования «переходного мостика»:

- туманность общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение видит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими подразделениями и считаясь с «линией авторитета»;

- отсутствие поддержки со стороны руководства. (Файоль, 1992) 

В рамках систематизированной «классической» теории управления, основными разработчиками которой считаются Л. Урвик и Л. Гьюлик, было впервые сформулировано определение координации как составляющей административной деятельности. Под координацией было предложено понимать обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое (Gulick and Urwick, 1937).

 

Рис. 1. Функциональная организационная структура управления Ф. Тейлора

 

Помимо осуществления координации средствами иерархии, было предложено использовать координацию «посредством идей» - «развитие желания и стремления совместно работать ради цели, осознаваемой теми, кто объединён для данной деятельности» (Gulick and Urwick, 1937). Данное предложение свидетельствует о понимании ограниченности и недостаточности распоряжений руководства, планирования и нормирования деятельности в качестве способов координации. Представители систематизированной «классической» теории управления рассматривали также возможность координации посредством «комиссий и комитетов», однако, на основе анализа работы органов государственной власти США, сочли эффективность этого метода спорной (President’s Committee on Administrative Management, 1937).

В отличие от представителей «классической» школы, сторонники школы «человеческих отношений» приоритетное внимание уделяли не «вертикальным», а «горизонтальным» организационным связям, предложив в качестве основного такой способ координации, как «взаимные согласования» (mutual adjustments). Под «взаимными согласованиями» понимались неформальные (неофициальные, нестандартизированные, недокументированные) коммуникации в рабочих группах.

Существенный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесла Мэри Паркер Фоллетт, одной из первых сформулировавшая идею о том, что «не разделение и делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность» (концепция «совместной, непринуждающей власти») (Follett, 1942)[1]. Развитием этой идеи стал предложенный М.-П. Фоллетт принцип «кумулятивной ответственности», подразумевающий, что отдельные функции не существуют изолированно друг от друга, и их следует рассматривать лишь с учётом взаимозависимости всех функций и особой роли, выполняемой каждой из них (Follett, 1942).

М.-П. Фоллетт внесла свой вклад и в развитие организационной конфликтологии, предложив ряд форм разрешения конфликтов (в том числе и межфункциональных):

  1. доминирование (победа одной стороны конфликта над другой);
  2. компромисс (достижение соглашения за счёт взаимных уступок);
  3. интеграция (одновременный выигрыш обеих сторон) (Follett, 1942).

Наиболее интересной является последняя форма разрешения конфликтов, которая, в отличие от компромисса, предполагает не обмен уступками, а изучение интересов оппонентов с последующим поиском решения, полностью удовлетворяющего эти интересы.

Предложенная типология вариантов разрешения конфликтов стала одной из отправных точек для разработки модели «двойной заинтересованности» американскими учёными К. Томасом и Р. Килманном в 70-х годах XX века (Thomas, 1976).

Представители школы «социальных систем» (Ч. Барнард, Г. Саймон, Д. Марч, Ф. Селзник и др.) объединили способы координации, предложенные сторонниками двух предшествующих направлений в теории менеджмента. По их мнению, социальная организация представляет собой комплексную систему, включающую ряд подсистем, в число которых входят формальная и неформальная структуры компании. Каждой из указанных структур соответствует свой способ координации: средства иерархии – формальной структуре и взаимные согласования – структуре неформальной (Barnard, 1948).

            После создания системы способов осуществления межфункциональной координации, следующим логичным шагом представлялось выделение условий, при которых целесообразно использовать каждый из них. Примеры подобных условий, выделенных представителями «школы социальных систем» и ситуационного подхода к организации, представлены в табл. 1.

 

Таблица 1

Ситуационные факторы, влияющие на выбор механизма межфункциональной координации

Фамилия учёного

Ситуационные факторы

Г. Саймон, Д. Марч

Степень новизны принимаемых управленческих решений

Ф. Селзник

Этап жизненного цикла организации

П. Лоуренс, Д. Лорщ

Степень динамичности (изменчивости) внешней среды организации

Д. Томпсон

Тип зависимости между подразделениями организации

Г. Минцберг

Тип структуры организации

           

Из-за ограничений по формату данной статьи, не представляется возможным дать более подробную характеристику взглядов сторонников ситуационного подхода к выбору механизма межфункциональной координации. Этой теме планируется посвятить одну из последующих публикаций автора.

 

На основе рассмотренных выше идей представителей различных школ теории управления, целесообразно выделить следующие возможные подходы к межфункциональной логистической координации:

1)                 рассмотрение координации как формального взаимодействия организационных подразделений (interaction);

2)                 рассмотрение координации как сотрудничества организационных подразделений (collaboration);

3)                 комбинированный подход (сочетание указанных выше подходов)[2].

 

Характерные особенности указанных подходов приведены в табл. 2.

 

Таблица 2

Особенности подходов к межфункциональной координации

 

Формальное взаимодействие

Сотрудничество

Основной фокус

Коммуникации

Взаимоотношения

Характер отношений

Трансакционный, ориентированный на разовые сделки, осязаемый

Морально-психологический, аффективный, ориентированный на длительную совместную работу, неосязаемый

Характерные признаки

Обмен стандартной документацией, регулярные совещания, телеконференции

Общие цели и видение, взаимное понимание и доверие, общие ресурсы, корпоративный дух

 

Легко проследить, что подход к межфункциональной логистической координации с позиции формального взаимодействия берёт своё начало в «классической» школе теории менеджмента, в то время как выделение в качестве приоритетного аспекта сотрудничества соответствует взглядам сторонников школы «человеческих отношений». Комбинированный подход к координации, в значительной степени, является следствием идей представителей школы «социальных систем» и ситуационного подхода к организации.

На основе изучения подходов к координации представителей различных школ теории менеджмента и с учётом разработок известного канадского специалиста в области теории организации и управления Г. Минцберга[3], можно выделить следующие основные механизмы межфункциональной логистической координации:

  • средства иерархии – координатором деятельности нескольких функциональных подразделений является их общий руководитель (так, например, руководитель транспортно-складского хозяйства в составе службы логистики, координируя деятельность подчинённых ему отделов, использует средства иерархии);
  • «горизонтальные» коммуникации – непосредственное формализованное и неформальное информационное взаимодействие служб организации, расширенное толкование термина «взаимные согласования»;
  • стандартизация процессов – точное определение правил выполнения функций и операций в рамках межфункциональных процессов (например, регламентация процесса выполнения заказов клиентов с распределением функций между подразделениями-участниками и разработка рабочих инструкций по выполнению наиболее сложных функций и операций);
  • стандартизация результатов – точное определение необходимых результатов выполнения межфункционального процесса в целом, а также каждого из его этапов, планирование целевых показателей деятельности подразделений в рамках общего процесса;
  • стандартизации навыков и знаний – точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей;
  • стандартизация норм и ценностей – социализация членов организации независимо от их функциональной принадлежности, укрепление лояльности персонала миссии компании, её нормам, ценностям и обязательным моделям поведения.

Вполне очевидно, что каждому подходу к межфункциональной координации должны соответствовать свои механизмы (способы) её осуществления. Данное соотношение показано на рис. 2.

 

 

Рис. 2. Соотношение подходов к межфункциональной логистической координации и механизмов её осуществления

 

           

С целью сокращения затрат на координацию и получения наибольшего эффекта, выбор приоритетных координационных механизмов должен осуществляться на основе анализа конкретного сочетания ситуационных факторов. Некоторые из подобных факторов были приведены в табл. 1. Кроме этого, наиболее важные ситуационные факторы, влияющие на выбор способов осуществления межфункциональной логистической координации, включают уровень сложности решаемых задач, скорость изменения внешней среды (предпочтений потребителей, технологий выполнения операций, законодательных норм и т.п.) и степень зависимости подразделений организации друг от друга.

Рис. 3 иллюстрирует выбор механизмов координации в зависимости от указанных факторов. На рис. 3 показан простейший случай выбора способов осуществления координации, так как все ситуационные факторы являются однонаправленными. В более сложных ситуациях, для определения приоритетных координационных механизмов, можно использовать методы многокритериальной оптимизации.

Типичные ситуации, характеризующиеся различными комбинациями указанных факторов, и соответствующие им подходы к координации представлены на рис. 4. Так, например, при рутинном выполнении типовых заказов клиентов, вполне достаточно механизмов согласования деятельности смежных служб, соответствующих подходу к координации как к формальному взаимодействию (средства иерархии, стандартизация процессов, формализованный информационный обмен). При выполнении сложных и нестандартных запросов клиентов (например, при осуществлении проектной транспортировки), необходимо не только формальное взаимодействие, но и сотрудничество между подразделениями организациями. Это предполагает использование таких механизмов координации, как горизонтальные коммуникации в рамках межфункциональных групп, стандартизация результатов деятельности служб, навыков и знаний их сотрудников.

           

 

Рис. 3. Ситуационный выбор механизмов межфункциональной логистической координации

* Примечание: под «организационными инструментами» понимаются средства налаживания и поддержки горизонтальных коммуникаций (интегрированные информационные системы, связующие позиции, межфункциональные группы, матричные структуры, регулярные совещания и т.п.) 

 

Межфункциональная логистическая координация может рассматриваться как инструмент управления конфликтами, возникающими между функциональными подразделениями организации при продвижении материальных потоков. Исходя из этого, целесообразно определить соотношение между подходами к координации и стратегиями поведения в конфликтных ситуациях (завершения внутрифирменных конфликтов). Для выделения стратегий завершения конфликтов, можно использовать широко известную модель «двойной заинтересованности», разработанную К. Томасом и Р. Килманном (Thomas, 1976).

 

Рис. 4. Примеры ситуаций, соответствующих определённым подходам к межфункциональной логистической координации (на основе Kahn and Mentzer (1996)

 

В зависимости от соотношения двух параметров: степени активности субъекта в удовлетворении собственных интересов, достижении своих целей и склонности к взаимодействию с другой стороной конфликта, учёту её интересов, выделяются пять стратегий завершения конфликтов:

  • избегание (уклонение);
  • приспособление;
  • конкуренция;
  • сотрудничество;
  • компромисс (рис. 5).

Подробнее о каждой из стратегий можно прочитать в работе  Thomas (1976).

С позиции межфункциональной логистической координации, наиболее перспективными являются такие стратегии завершения конфликтов, которые направлены, с одной стороны, на поддержание и усиление взаимодействия подразделений компании, а с другой – на борьбу с возникшей проблемой, а не уход от неё[4]. Под эти условия подходят только две стратегии из рассмотренных выше пяти: «компромисс» и «сотрудничество». Стратегия «компромисса», предполагающая обмен уступками и позиционный торг, по своему характеру, в большей степени соответствует подходу к координации как к формальному взаимодействию. Стратегия «сотрудничества», заключающаяся в поиске нового, взаимовыгодного решения, которое находится за пределами исходных позиций сторон и позволяет согласовать интересы последних, вполне сочетается с одноимённым подходом к межфункциональной координации.   

Выбор той или иной стратегии завершения конфликта, как и механизма координации, требует учёта определённых ситуационных факторов. К числу таких факторов относится значимость предмета конфликта для участвующих в нём служб, время, отведённое на поиск решения, готовность конфликтующих сторон удовлетвориться промежуточным решением, готовность подразделений-оппонентов совместно искать взаимовыгодное решение конфликтной ситуации. В табл. 3 показано влияние перечисленных факторов на выбор стратегий «компромисса» и «сотрудничества».

 

Рис. 5. Основные стратегии завершения межфункциональных конфликтов

 

Таблица 3

Влияние ситуационных факторов на выбор стратегий «компромисса» и «сотрудничества»

Ситуационный фактор

Значение фактора

Высокое

Низкое

Значимость предмета конфликта

сотрудничество

компромисс

Временной резерв на поиск решения

сотрудничество

компромисс

Готовность к промежуточному решению

компромисс

сотрудничество

Готовность к совместному поиску нового решения

сотрудничество

компромисс

 

Так, например, при необходимости срочного решения конфликтной ситуации, возникшей между службами продаж и логистики по вопросу о длительности осуществления очередной поставки товара клиенту, целесообразно использовать стратегию «компромисса». В то же время, устойчивое разрешение конфликтных ситуаций, связанных с разработкой политики обслуживания на стратегическом уровне, трудно представить без использования стратегии «сотрудничества». Вместе с тем, необходимо отметить, что в современной конфликтологии всё большую популярность приобретают подходы, предполагающие возможность сочетания различных стратегий. Так, ряд авторов считают целесообразным изучение и использование во взаимоотношениях между хозяйствующими субъектами подхода «coopetition» (от англ. «cooperation» - сотрудничество и «competition» - конкуренция) (Bengtsson and Kock, 2000; Brandenburger and Nalebuff, 1996). Об использовании комбинации стратегий «компромисса» и «сотрудничества» при разрешении конфликтных ситуаций, связанных с логистической деятельностью, можно прочитать в работах (Виноградов, 2009; Виноградов, 2013). 

Как показывает проведённое исследование, внимательное изучение теории менеджмента может оказаться весьма полезным для специалистов в сфере логистики. Управленческая теория помогает ответить на вопросы о составе механизмов межфункциональной координации, ситуационных факторах, влияющих на их выбор, стратегиях завершения конфликтных ситуаций между смежными подразделениями организации. Безусловно, теория тоже не «стоит на месте» и постепенно меняется в ответ на новые вызовы внешней среды. Тем не менее, изучение и использование результатов исследований, проведённых специалистами различных школ теории менеджмента, даёт возможность избежать очевидных ошибок, а также повысить эффективность планирования и осуществления координационной деятельности при управлении материальными потоками в цепях поставок организаций бизнеса.   

 

 

ЛИТЕРАТУРА

Виноградов, А.Б. и Волик, О.Я. (2011), “Актуальность проблем межфункционального взаимодействия для компаний, работающих на российском рынке”, Логистика и управление цепями поставок, № 4, С. 27-43.

Виноградов, А.Б. (2009), “Использование модифицированного метода экономических компромиссов при разрешении конфликтов во внутренней цепи поставок”, Логистика и управление цепями поставок, № 4, С. 33-44.

Виноградов, А.Б. (2011), “Межфункциональная координация в процессе выполнения заказов”, Прикладная логистика, № 11, С. 22-35.

Виноградов, А.Б. (2013), “Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью”, Логистика и управление цепями поставок, № 2, С. 23-32.

Центр конъюнктурных исследований Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ (2016), Деловой климат в оптовой торговле в I квартале 2016 года, НИУ ВШЭ, Москва, Россия.

Минцберг, Г. (2012), Структура в кулаке: создание эффективной организации[Structure in Fives: Designing Effective Organizations], Питер, Санкт-Петербург, Россия.

Минэкономразвития России (2016), О текущей ситуации в экономике Российской Федерации по итогам первого полугодия 2016 года, Минэкономразвития России, Москва, Россия.

Решетникова, К.В. (2010), Организационная конфликтология, ИНФРА-М, Москва, Россия.

Тейлор Ф.У. (1991), Научная организация труда[The Principles of Scientific Management], Контроллинг, Москва, Россия.

Файоль, А. (1992), Общее и промышленное управление [General and Industrial Management], Контроллинг, Москва, Россия.

American Management Association (2002), Survey On Internal Collaboration, American Management Association, New York, NY, USA.

Barnard, C. (1948), Organization and Management. Selected Papers, Harvard University Press Cambridge, MA, USA.

Bengtsson, M. and Kock, S. (2000), “Coopetition in business networks: to cooperate and compete simultaneously”, Industrial Marketing Management, vol. 29, pp. 411–426.

Bowersox, D.J., Daugherty, P.J., Dröge, C.L., Germain, R.N. and Rogers, D.S. (1992), Logistical Excellence: It’s Not Business as Usual, Digital Press, Burlington, MA, USA.

Brandenburger, A. and Nalebuff, B. (1996), Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, Crown Business, New York, NY, USA.

Follett, M.P. (1942), Dynamic Administration, Harper & Brothers Publishers, New York, NY, USA.

Gillespie, R. (1991), Manufacturing knowledge: a history of the Hawthorne experiments, Cambridge University Press, Cambridge, England.

Griffin, A. and Hauser, J.R. (1992), “Patterns of communication among marketing, engineering, and manufacturing – a comparison between two product teams”, Management Science, vol. 38, no. 3, pp. 360-73.

Gulick, L. and Urwick, L. (1937), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York, NY, USA.

Gupta, A.K., Raj, S.P. and Wilemon, D. (1985), “The R&D marketing interface in high-technology firms”, Journal of Product Innovation Management, vol. 2, pp. 12-24.

Gupta, A.K., Raj, S.P. and Wilemon, D. (1986), “A model for studying R&D-marketing interface in the product innovation process”, Journal of Marketing, vol. 50, no. 2, pp. 7-17.

Kahn K.B. and Mentzer J.T. (1996), “Logistics and interdepartmental integration”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 26, no. 8, pp. 6-14.

Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967), “Differentiation and Integration in Complex Organizations”, Administrative Science Quarterly, vol.12, no. 1, pp. 1-47.

Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1986), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Harvard Business School Press, Boston, MA, USA.

Lorsch, J.W. (1965), Product Innovation and Organization, The Macmillan Company, New York, NY, USA.

President’s Committee on Administrative Management (1937), Administrative Management in the Government of the United States, President’s Committee on Administrative Management, Washington, D.C., USA.

Rinehart, L.M., Cooper, M.B. and Wagenheim, G.D. (1989), “Furthering the integration of marketing and logistics through consumer service in the channel”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 17, no. 1, pp. 63-71.

Selznick, P. (1957), Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, IL, USA.

Simon, H.A. (1947), Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, Macmillan, New York, NY, USA.

Thomas, K. (1976), Conflict and conflict management. The Handbook of Industrial and Organizational Psychology, in Dunnette, M. (ed.), Rand McNally, Chicago, IL, USA.



[1] Существенный импульс развитию доктрины «человеческих отношений» придал Хотторнский эксперимент. Подробнее о нём можно прочитать в работе  Gillespie (1991)

[2] В рамках теории менеджмента первый подход к межфункциональной координации представлен, например, в работах Bowersox, Daugherty, Dröge, Germain and Rogers (1992), Griffin and Hauser (1992), Rinehart, Cooper and Wagenheim (1989), второй – в публикациях Lawrence and Lorsch  (1967); Lawrence and Lorsch (1986), Lorsch (1965), третий – в трудах Gupta, Raj and Wilemon (1985), Gupta, Raj and Wilemon (1986), Selznick (1957), Simon (1947).

[3] См. Минцберг (2002)

[4] Опасность использования стратегии игнорирования конфликта (избегания) подробно рассмотрена К.В. Решетниковой (2010)

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58