Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Еремин А.А.Рузанкин В.К.Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийЛогистика производстваПланирование в цепях поставок 

Аннотация 

В статье рассматриваются практические аспекты организации процесса производственно-экономического планирования с использованием методов линейного программирования на одном из крупнейших российских металлургических предприятий.

Приведен анализ процесса планирования на предприятии до внедрения улучшений. Определены его основные недостатки, заключающиеся в значительном упрощении модели, отсутствии масштабируемости, отсутствии возможности по оптимизации. Сделан вывод о необходимости формализации процесса планирования, разработки экономико-математической модели цепи поставок предприятия в специализированном инструментарии с возможностью ее последующей оптимизации.

 Отмечено, что основой для формирования нового процесса производственно-экономического планирования стали собственный опыт предприятия, а также элементы концепции управления цепью поставок от Global Supply Chain Forum (GSCF). В частности были использованы элементы и принципы создания процесса управления спросом GSCF.

Рассмотрены ключевые этапы внедрения системы планирования. Отмечена высокая трудоемкость и важность проектирования и создания целостной качественной кодификации позиций планирования.

Определены технологии производственно-экономического моделирования цепи поставок и обоснована целесообразность их применения. Отмечено, что интегрированный подход к среднесрочному моделированию на основе методов линейного программирования позволяет компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности предприятия.

В заключении дано описание достигнутых результатов на металлургическом предприятии, приведено обоснование экономической целесообразности внедрения улучшений.

Ключевые слова оптимизация планов производственно-экономическое планирование математическое программирование Global Supply Chain Forum управление спросом GSCF металлургия кодирование  позиций управление заказами архитектура системы

 

Одними из ключевых стратегических задач развития Магнитогорского Металлургического Комбината (далее ММК) являются удовлетворение текущих и перспективных потребностей клиентов, расширение высококачественного сортамента производимой продукции, фокус на наиболее маржинальных/прибыльных географических рынках сбыта. Усложнение цепи поставок ММК и планы по ее  расширению определили потребность комбината в повышении эффективности процесса производственно-экономического планирования, разработки и внедрения экономико-математической модели для оптимизации сортамента производимой продукции с учетом существующих и будущих производственно-логистических ограничений.

Проект по оптимизации производственно-экономической деятельности стал одним из ключевых компонентов долгосрочной стратегии ММК, направленной на укрепление лидирующих позиций компании на российском и мировом рынках производства стали. Одной из первоочередных задач, которые ставил ММК перед проектом, была интеграция среднесрочного планирования закупок, производства, транспортировок, сбыта и финансов в рамках единой модели. Создание такой модели должно было позволить не только нивелировать риски, связанные с расширением деятельности комбината, но и поднять существующий процесс планирования на качественно новый уровень.

Проект стартовал осенью 2010 года, а уже во второй половине 2011 года система производственно-экономического планирования была успешно запущена в промышленную эксплуатацию. В рамках настоящей статьи рассматривается основные изменения в процессе производственно-экономического планирования ММК, связанные с внедрением проекта, достигнутые результаты, и приобретенный опыт. В заключении приведены выводы авторов. Материалы статьи структурированы следующим образом:

  • описание компании ММК до внедрения нового процесса планирования;
  • организация нового процесса производственно-экономического планирования;
  • внедрение системы планирования;
  • результаты;
  • выводы.

 

 

Описание компании ММК до внедрения нового процесса планирования

 

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России [12]. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов (см. Рисунок 1). ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью.

Рисунок 1 - Производственно-логистическая цепь поставок ММК

На момент старта проекта по оптимизации производственно-экономической деятельности прогноз продаж компании формировался для нескольких десятков групп товарной продукции с учетом доступных ресурсов на планируемый период. На основании этого прогноза формировался производственный план продаж путем разукрупнения этих групп на группы товарной продукции по рынкам сбыта (экспорт, СНГ, Беларусь) и каналам (направлениям) продаж на внутреннем рынке. После этого создавалась  производственная программа и проводилась калькуляция себестоимости. В системе бюджетирования использовался тот же уровень детализации. Основным инструментами для планирования и калькулирования плановой себестоимости были MS Excel и корпоративная информационная система ММК. Основными недостатками данного подхода являлись: значительное упрощение модели, отсутствие масштабируемости, отсутствие возможности по оптимизации. Все вышеперечисленное определяло необходимость в формализации процесса планирования, разработки экономико-математической модели цепи поставок ММК в специализированном инструментарии с возможностью ее последующей оптимизации.

 

Организация процесса производственно-экономического планирования

 

Основная цель процесса Производственно-экономического планирования - создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Внедрение нового процесса производственно-экономического планирования базировалась с одной стороны на накопленном опыте компании ММК в области планирования, с другой стороны учитывались лучшие практики и методология управления цепями поставок [1-5,7,11,14,15]. В частности, в рамках разработки нового процесса производственно-экономического планирования в ММК использовались подход по созданию процесса управления спросом от Global Supply Chain Forum [1,2] (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Подход по созданию процесса управления спросом от Global Supply Chain Forum

 

Также были использованы основные принципы организации процесса управления спросом от GSCF (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 – Основные принципы организации процесса управления спросом от GSCF

 

Как и на большинстве ведущих российских металлургических предприятий, производственно-экономическое планирование в ММК осуществляется на месячной основе и состоит из двух основных шагов: прогнозирование спроса, синхронизация спроса с имеющимися производственными мощностями.

Очень сложно переоценить важность процесса прогнозирования спроса [10,11,19]. Прогноз продаж определяет на будущее вероятностные характеристики спроса и является основой для планирования всей цепи поставок компании. 

Процесс прогнозирования спроса начинается со статистического прогнозирования будущих продаж на основании имеющейся информации об отгрузках продукции в прошлом. Прогнозы включают в себя ожидания и оценки по имеющейся сезонности, цикличности, а также по существующим трендам в спросе. 

Прогноз, полученный на этом шаге, как правило, носит предварительный характер. Участие специалистов из подразделения Сбыта, знающих потребности клиентов и текущие рыночную ситуацию,  необходимо для того, чтобы базовые статистические оценки превратились в прогноз продаж, за который Сбыт готов нести ответственность. 

В то же время другие вовлеченные подразделения, могут также внести свою лепту в формирование окончательного согласованного прогноза продаж.

Результатом этого процесса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса. Прогноз продаж является ключевой исходной информацией для второго этапа процесса – синхронизация спроса с имеющимися производственными мощностями. Этот этап является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия. 

Для данного этапа особенно подходит определение процесса планирования как науки поиска и анализа альтернатив для принятия рациональных решений. Для этих целей сначала разрабатывается бизнес модель предприятия. После того как модель верифицирована на основании истории или на основании экспертных оценок, возможно ее использование для оценки результатов принятия тех или иных управленческих решений.  Отличительной особенностью применения методов математического моделирования является возможность быстрого расчета и сравнительного анализа большого количества вариантов планов. Традиционный подход зачастую едва позволяет просчитать и проанализировать в отведенное время один единственный вариант.  

Основной исходной информацией для процесса Производственного-экономического планирования являются:

  • прогноз с заданной приоритетностью в тоннах в разрезе продуктовой, потребительной и временной размерностей;
  • техкарты-маршруты производства;
  • информация о входящих запасах позиций в тоннах;
  • производительности, формулы (нормы расхода), экономические показатели;
  • выходы годного для производственных процессов;
  • график ремонтов и простоев оборудования;
  • уровни минимальных, максимальных и целевых запасов для различных местоположений;
  • приоритетность заказов исходя из коммерческих и стратегических соображений.

 

Результатом работы системы Производственно-экономического планирования является укрупненный помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев. Основные результаты включают в себя:

  • уровень загрузки каждого производственного ресурса;
  • план производства в запас для обеспечения бесперебойности поставок в случае ремонтов ресурсов;
  • оптимальный сортамент производства;
  • план отгрузок в разрезе продукции;
  • оценка ожидаемого выхода годного;
  • потребности в снабжении;
  • оценка запасов и незавершенной продукции на конец каждого интервала планирования в разрезе продукции и процессов;
  • план сбыта, который определяет, какой объем заказов для каждого продукта должен будет быть удовлетворен;
  • оценка финансовой составляющей планов для целей последующего сравнительного анализа альтернатив.

Следует отметить, что основная функция Производственно-экономического планирования - предоставить возможность руководству просчитать последствия принятия тех или иных управленческих решений заранее и оценить их бизнес эффект. Новый процесс планирования ММК, который основан на применении методов математического моделирования, позволяет эффективно решать эти задачи.

 

Внедрение системы планирования

 

Создание новой системы планирования осуществлялось поэтапно. При проектировании выбирались наиболее эффективные подходы к моделированию производственного комплекса предприятия, а также рассматривался опыт российских металлургических предприятий по управлению цепями поставок и международная практика применения систем планирования цепей поставок.

Одним из ключевых и продолжительных этапов при создании модели был этап подготовки исходных данных. В частности большой объем трудозатрат пришелся на проектирование и создание целостной кодификации позиций планирования.

Практический опыт показывает, что уровень детализации позиций планирования оказывает существенное влияние на эффективность и жизнеспособность системы планирования.

Продукция, полуфабрикаты и сырье в компании, как правило, для разных задач кодируется по-разному. Бухгалтерия дифференцирует позиции, исходя из задачи корректного исчисления затрат. Сбыт использует наименования позиций, которые наиболее хорошо служат для определения потребностей рынка. Подразделения планирования кодируют позиции исходя из задачи корректного моделирования маршрутов производства. Настоящим вызовом в такой ситуации становиться задача интерпретации этих позиций между различными службами, приведение их к единому знаменателю.  

В компании ММК для решения этой задачи был внедрен подход на основании лучших практик, согласно которому в компании ведется строго иерархическая структура кодирования позиций (см. рисунок 4). На вершине иерархии располагаются позиции прогнозирования. Эти позиции содержат  характеристики продукции, которые необходимы для эффективного общения покупателей и продавцов. На втором уровне иерархии находятся позиции планирования, которые соотносятся с позициями прогнозирования как многие к одному. В основании иерархии находятся позиции учета. Эти позиции также соотносятся с позициями планирования как многие к одному.    

 

 

Рисунок 4 – Иерархическая структура кодирования позиций

Проектирование позиций планирования это всегда вопрос поиска компромиссов. Детализация позиций планирования должна быть достаточной для оптимизации производства при этом не должна быть избыточной с точки зрения затрат времени и сил на ее поддержку в актуальном состоянии. В компании ММК такой уровень детализации был найден – не более 800 позиций готовой продукции. Данный уровень был определен на основании сравнительного анализа с другими ведущими металлургическими предприятиями и собственными экспертными оценками специалистов ММК.

При создании модели планирования одним из основных требований, предъявляемых к ней, являлось наличие возможности формирования оптимального портфеля заказов. Необходимо было обеспечить возможность не просто расчета объемного плана,   сбалансированного  по спросу и имеющимся производственным мощностям, а возможность подбора заказов, которые обеспечивали бы предприятию максимальную маржинальную прибыль.

Традиционным подходом при анализе маржинальности альтернативных заказов является анализ заказов на основании показателя удельной прибыли. То есть, из выручки от продаж 1 тонны продукции вычитается затраты на производство 1 тонны продукции. Результаты двух альтернативных заказов сравниваются, и выбирается заказ с наибольшей удельной маржинальной прибылью.

Для того чтобы более наглядно продемонстрировать результат применения такого подхода рассмотрим следующий пример. Имеется два заказа, каждый из которых использует один и тот же ограниченный по мощности ресурс. Первый заказ на рулон горячекатаный шириной 800 мм имеет маржинальную прибыль $ 250 за тонну, другой заказ на горячекатаный рулон шириной 1100 мм имеет маржинальную прибыль $ 225 за тонну. Оба заказа нуждаются в обработке на стане горячей прокатки и порезке на АПР, которые ограничены по мощностям. При этом производительность горячего стана и АПР для заказа на рулон шириной 800 мм – 400 тонн в час, для рулона шириной 1100 мм – 470 тонн в час. Таким образом, за один и тот же час работы стана горячей прокатки и АПР заказ на рулон шириной 800 мм принесет $ 100 000 прибыли, тогда как заказ на рулон шириной 1100 мм принесет уже $ 105 750 прибыли. Таким образом, несмотря на начальные предположения о прибыльности заказов, заказ на рулон шириной 1100 мм более выгоден с экономической точки зрения.

Существуют множество причин, стратегического и коммерческого характера, почему наиболее прибыльный сортамент не всегда идет в производство. Однако в случае благоприятной ситуации на рынке оптимизация производимого сортамента продукции становиться очень важным фактором повышения экономической эффективности компании. Оптимизация производства также важна и в случае падения спроса на рынке. В этом случае компания за счет использования оптимизационных технологий имеет возможность сократить свои издержки и тем самым предложить более выгодные условия для своих потребителей по сравнению с конкурентами. 

Исходя из всех этих соображений, в качестве основы будущей системы планирования в ММК были выбраны методы математического программирования, в частности методы линейного программирования. Эти методы уже на протяжении многих лет успешно  применяются в промышленности, сельском хозяйстве, логистике, системе здравоохранения [6,8,9,13,16-18]. Математическая модель любой задачи линейного программирования включает: целевую функцию, оптимальное значение которой (максимум или минимум) требуется отыскать; ограничения в виде системы линейных уравнений или неравенств; требование неотрицательности переменных. Ключевыми особенностями этого метода являются: детерминированность; динамичность; оптимальность.

В целом архитектуру системы планирования ММК можно представить в виде четырех взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

 

Рисунок 5 – Архитектура системы планирования

 

Основные функции блоков системы планирования приведены в таблице 1.

 

 


Таблица 1 Функции блоков системы планирования

 

Блок Системы

Основные функции

Блок ведения исходных данных

Ведение нормативно-справочной информации для планирования

Формирование исходных данных

Контроль исходных данных

Управление доступом на ведение исходных данных

Управление обменом данными

Блок интеграции

 

Обеспечение обмена данными

Проверка исходных данных

Хранение версий исходных данных и версий результатов планирования

Блок моделирования

Расчет плана

Сценарный анализ

Блок аналитической отчетности

Формирование аналитической отчетности

 

С запуском системы планирования на основе методов линейного программирования ММК перешел на интегрированный подход к среднесрочному планированию. Созданная модель цепи поставок ММК отражает весь производственный цикл предприятия и включает в себя собственных и внешних поставщиков сырья и материалов, агло-коксо-доменное производство, сталеплавильное производство,  прокатное производство с  дальнейшим переделом, рынки сбыта. Планирование в рамках единой модели позволяет ММК формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности комбината.

 

Результаты

 

Реализация проекта по внедрению системы производственно-экономического планирования позволила ММК получить важные конкурентные преимущества сразу в нескольких областях деятельности: производственной, сбытовой и финансовой.

В части сбытовой деятельности обеспечены возможности для:

  • определения оптимального варианта удовлетворения спроса в условиях существующих рыночных и производственно-технологических ограничений;
  • оптимизации сортамента производимой и реализуемой продукции на основе ее прибыльности с учетом производственных ограничений;
  • предоставления месячных квот для приема фактических заказов клиентов.

В части производственной деятельности обеспечены возможности для:

  • повышения качества планирования производства;
  • обеспечения прозрачность процесса планирования производства по всей технологической цепочке.

В части финансовой деятельности обеспечены возможности для:

  • проведения оценки себестоимости в части переменных затрат по группам и видам продукции, рынкам сбыта;
  • формирования исходных данных для процесса бюджетирования.

 

Выводы

 

На сегодняшний день одним из основных путей повышения эффективности производственно-экономического планирования является синтез высокоинтеллектуального математического  инструментария с улучшаемыми бизнес процессами. Результатом этого синтеза является комплексное улучшение в деятельности предприятия. Улучшения затрагивают производственную, сбытовую и финансовую области.

Повышение эффективности производства достигается за счет: увеличения объемов отгрузки, повышения оборачиваемости запасов, увеличении выхода годного, снижения производственных затрат. Повышение эффективности сбытовой области достигается за счет: оптимизации портфеля заказов, повышения гибкости удовлетворения запросов потребителей.

Повышение эффективности производства и сбыта неизбежно ведут к улучшению финансовых показателей компании, а именно: увеличение выручки за счет удовлетворения больших объемов и более гибкой ценовой политики, сокращение производственных затрат за счет более оптимального планирования операций.

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

  1. Croxton K.L., Lambert D.M., García Dastugue S.J., Rogers D.S. The Demand Management Process. - The International Journal of Logistics Management, Vol. 13 Iss: 2, 2002. - pp.51 – 66
  2. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
  3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
  4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
  5. Wallace T. Sales and Operations Planning – The How-To Handbook. – T.F. Wallace & Company, 1999. – 133 p.
  6. Wayne L. Winston. Operations research: applications and algorithms. PWS-Kent Pub. Co., 1991, 1262 p.
  7. Wight O. An Executive Guide to Integrated Business Planning. – Oliver Wight EAME LPP. -16 p.
  8. Бережная Е.В. и Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем. М.:Финансы и Статистика, 2006. – 432 с.
  9. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. — М.: Наука, 1988. 206 с.
  10. Елисеева И.И. Эконометрика: учебник. -  М.: Финансы и статистика, 2002
  11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
  12. Официальный сайт ММК http://www.mmk.ru/about/about_the_company/looking_into_the_future/ (2015)
  13. Плотников А. Д. Математическое программирование = экспресс-курс. — 2006. — С. 171. — ISBN 985-475-186-4
  14. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
  15. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
  16. Таха Х. Введение в исследование операций. 7-е издание.  М.:Вильямс,  2005. -912 с.
  17. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.
  18. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. СПб.:Бизнес-пресса, 2004. -240с.
  19. Электронный учебник по Статистике Statsoft [http://www.statsoft.ru/home/textbook/default.htm] (2015)

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Виноградов А.Б. 

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Статья посвящена одному из важнейших процессов SCM - управлению спросом. Проанализирована роль функциональных подразделений оптовой торговой компании в решении ключевых задач управления спросом: прогнозировании и планировании спроса, воздействии на него (в том числе, в целях сокращения волатильности), балансировке спроса и ресурсов компании, а также реализации системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении непредвиденных событий и возникновении сбоев.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт межфункциональная координация управление спросом логистика планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP


Одной из распространённых причин возникновения проблем взаимодействия логистики и маркетинга в компаниях любых сфер бизнеса являются ошибки в прогнозировании спроса и планировании продаж. Подобные ошибки могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объём статистических данных, высокая волатильность спроса, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов спроса, подготавливаемых службой маркетинга, приводит к постоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» прогнозов и планов. Дополнительные трудности создают различия в единицах планирования, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показателях и штуках, логистическое подразделение – в единицах грузопотока (куб. м и/или тоннах), финансы – в денежных величинах, производство – в штуках. Кроме того, могут существенно различаться уровень и горизонт планирования, а также частота обновления планов (см. табл. 1).

 Таблица 1

Различия в требуемых характеристиках прогноза/плана спроса

Характеристики прогноза/

плана спроса

Продажи

Маркетинг

Производство

Логистика (включая закупки)

НИОКР

Отдел обслуживания клиентов[1]

Финансы

Уровень

Товарные группы

Товарные группы по регионам сбыта

Товарные группы по сегмен-там покупа-телей

Товарные позиции (SKU[2])

Товарные группы по местам располо-жения запасов

Товарные группы

Товарные позиции (SKU)

Товарные группы по подразде-лениям и направ-лениям бизнеса

Единица измерения

Штуки и денежн. ед.

Штуки и денежн. ед.

Штуки

Куб. м, тонны

Штуки

Штуки

Денежн. ед.

Горизонт

До 12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12 мес.

1-5 лет

Частота пересмотра

Ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Источник: «Oliver Wight International»

Возможны также существенные различия и в классификации товарных групп, используемых функциональными подразделениями организации.

Отсутствие консенсуса по прогнозу/плану спроса приводит к невозможности чёткого планирования ресурсов, необходимых для удовлетворения последнего (запасов материальных ресурсов и готовой продукции, производственных мощностей, логистической инфраструктуры и т.п.). В результате получаем так характерную для многих отечественных компаний (как впрочем и для организаций, работающих на зарубежных рынках) несбалансированность спроса и поставок/мощностей. Подобный дисбаланс может выражаться в дефиците или избытке запасов, снижении уровне качества обслуживания клиентов, потере продаж, неэффективном использовании мощностей, увеличении общих логистических издержек и, в конечном счёте, ухудшении финансовых результатов работы организации бизнеса, из-за чего и заслуживает самого пристального внимания. На первый взгляд может показаться, что, для борьбы с указанными недостатками, достаточно качественного прогнозирования спроса. Однако в условиях современного бизнеса от компаний уже требуется не только прогнозировать спрос, но и влиять на него, что привело к выделению такого процесса, как «Управление спросом» (Demand Management - DM).

По мнению известных специалистов в области планирования продаж и операций Колин Крам и Джорджа Палматье, DM включает планирование спроса, передачу информации о запланированном спросе «обеспечивающим» и финансовым подразделениям организации, воздействие на спрос (ожидаемый эффект от такого воздействия должен приниматься во внимание на этапе планирования спроса), а также приоритизацию спроса (управление клиентскими заказами с целью обеспечения их соответствия возможностям компании) [2, c. 25].

Несколько иначе процесс управления спросом рассматривается в рамках модели SCM Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum – GSCF). По мнению создателей модели (в частности, профессора Дэвида Ламберта), целью DM как одного из ключевых процессов управления цепями поставок является нахождение баланса между требованиями клиентов и возможностями цепи поставок [4]. Помимо планирования спроса и передачи информации о нём смежным подразделениям, процесс DM в рамках указанной модели включает синхронизацию спроса с возможностями (мощностями) компании (её логистической сети), формирование системы реагирования на чрезвычайные ситуации, следствием которых может являться нарушение найденного баланса, разработку и осуществление мер по «сглаживанию» колебаний спроса и его обеспечения, а также повышению гибкости цепи поставок. Приоритизация спроса в модели GSCF задаётся сегментацией клиентов и параметрами соответствующих соглашений по продукту и сервису, разрабатываемых в рамках процесса CRM.

Процесс управления спросом носит как межорганизационный, так и межфункциональный характер. Последнее означает, что в компаниях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой управления (коих абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении DM, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция». Но и такая процессно-ориентированная структура может обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживающей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгалтерии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. Кроме того, в процессе радикальной перестройки организационной структуры вероятно возникновение конфликтных ситуаций вследствие сопротивления персонала изменениям. «Сглаживание» вышеуказанных недостатков возможно за счёт последовательной реализации процессного управления и избегания резких, радикальных решений. Вместо одного длинного «прыжка» с функционального «полюса» на процессный (который, при неудачном исполнении, может обрушить организацию в пропасть) предлагается сохранить популярный линейно-функциональный тип организационной структуры, постепенно придавая ему всё новые «степени свободы» (гибкости в принятии решений при чётком определении ответственности за их реализацию) за счёт последовательного внедрения элементов управления по процессам. Первым из таких элементов могут стать межфункциональные группы, выделенные по ключевым процессам управления цепями поставок. Развивая данную идею создателей одной из наиболее интересных и целостных моделей управления цепями поставок - GSCF, постараемся определить функции основных служб компании (на примере предприятия оптовой торговли), представители которых входят в состав межфункциональной группы, в рамках процесса управления спросом[3].            

Как и в отношении других процессов SCM, вслед за разработчиками модели GSCF, можно выделить два основных направления деятельности по управлению спросом: планирование процесса и его выполнение[4].  

Этапы планирования процесса DM:

1)      Определение целей и стратегии управления спросом

2)      Определение процедуры прогнозирования спроса

3)      Планирование информационного потока

4)      Определение процедуры синхронизации (спроса и ресурсов компании)

5)      Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

6)      Разработка системы метрик процесса.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стратегии управления спросом. Для решения этой задачи необходимо сделать следующие шаги:

  • Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приоритетов процесса, а также направлений развития компании в целом и её инфраструктуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.
  • Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность – на службе маркетинга). 
  • Провести аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой задачи несёт аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможностях поставщиков организации предоставляет служба закупок[5].
  • Определить цели процесса управления спросом (в частности, в зависимости от степени неопределённости и динамичности внешней среды, а также возможностей компании, определить позицию торговой организации в континууме «точность прогнозирования – скорость реагирования»). Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса выполняются следующие функции:

  • Определение уровня и единиц прогнозирования (типы единиц прогнозирования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, регионам и т.п.). Потребность в уровнях и единицах прогнозирования заявляется и согласовывается службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управление запасами), маркетинга, продаж, финансов.
  • Определение временного горизонта прогнозирования. Временной масштаб прогнозов согласовывается представителями указанных выше подразделений компании с учётом их потребностей.
  • Определение источников данных для формирования прогнозов (основную роль играет служба маркетинга). К необходимым для прогнозирования спроса данным, в частности, относятся статистика продаж (собственная информация службы маркетинга), величина неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса (объём потенциальных продаж, упущенных в связи с отсутствием товара на складе, невозможностью его найти, задержкой выполнения каких-либо операций с грузом и т.п.), а также объём возвращённого покупателями товара (статистика отдела обслуживания клиентов подразделения логистики[6]). Непосредственным источником данных может быть и сам покупатель (например, в тех случаях, когда в системе распределения используются концепции/технологии Управления запасами поставщиком (VMI) или Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR)).
  • Выбор наиболее подходящих методов прогнозирования и составление плана получения прогноза каждого требуемого типа (ответственность – на службе маркетинга).
  • Определение частоты пересмотра процедуры прогнозирования спроса (решение принимает служба маркетинга в зависимости от характеристик внешней среды).

Цель этапа планирования информационного потока заключается в обеспечении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получившихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. Планирование «входящего» информационного потока (определение от кого, в каком виде, с какими характеристиками будут передаваться данные, необходимые для прогнозирования спроса) осуществляет служба маркетинга. Она же производит постановку задач по обеспечению информационно-компьютерной поддержки сбора, перемещения и обработки указанных данных. За решение поставленных задач отвечает подразделение информационных технологий компании. Разработкой «маршрутов» и характеристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовываются со службой маркетинга). Он же формулирует требования к информационно-компьютерному обеспечению движения «исходящего» потока, которые удовлетворяет подразделение ИТ (при необходимости, производится разработка или закупка нового программного обеспечения, либо модернизация уже имеющихся продуктов).

Данные, используемые для прогнозирования спроса, а также получившиеся прогнозы могут использоваться и для корректировки стратегий компании. Анализ данных с точки зрения их влияния на маркетинговую стратегию организации и подготовка решений по её корректировке производятся службой маркетинга. Влияние полученной информации на стратегию цепи поставок изучается аналитическим подразделением службы логистики. Данный отдел готовит свои предложения по корректировке указанной стратегии с учётом выявленных факторов. Решения по изменению аспектов маркетинговой стратегии и стратегии цепи поставок принимаются руководителями служб маркетинга и логистики соответственно (после согласования с представителями смежных подразделений), после чего утверждаются советом директоров компании (и/или её высшим должностным лицом – исполнительным, либо генеральным директором).    

На следующем этапе должна быть определена процедура синхронизации, позволяющая сбалансировать потребности клиентской базы организации с возможностями последней (основную роль в определении процедуры играют аналитический отдел службы логистики и служба маркетинга). Подобная процедура предусмотрена, например, в рамках завоевавшей широкую популярность в странах Запада и хорошо зарекомендовавшей себя в компаниях различных сфер бизнеса технологии планирования продаж и операций (ППО). ППО представляет собой, по сути, процесс постоянного перепланирования материального потока и средств для его обслуживания, в который вовлечены основные функциональные подразделения компании. Типичный горизонт планирования – от 1,5 до 3 лет, с месячной детализацией (частота перепланирования, как правило, составляет тоже один месяц). ППО предполагает проведение серии межфункциональных совещаний, в которых, в случае оптовой торговой компании, могут участвовать представители служб маркетинга, продаж, логистики, закупок, финансов. В ходе подобных совещаний происходит формирование интегрированного тактического плана работы организации. Более подробно распределение функций между смежными службами при планировании продаж и операций будет рассмотрено далее, в рамках блока «Выполнение процесса DM».   

Цель разработки системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои – сформировать планы действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей (например, закрытия завода поставщика, нарушений в работе логистических посредников и т.п.). Основную роль в выработке подобных планов играют службы логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), закупок и маркетинга.

Службы маркетинга и логистики (аналитический отдел и служба управления запасами) разрабатывают метрики процесса DM и предлагают их целевые значения (согласовываются со смежными подразделениями и утверждаются руководством организации). Полученные индикаторы эффективности «привязываются» финансовым отделом к интегральному показателю экономической добавленной стоимости (EVA).

Этапы выполнения процесса DM включают:

1)      Сбор необходимых данных

2)      Прогнозирование спроса

3)      Синхронизацию потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

4)      Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

5)      Измерение результатов процесса.

Первые три этапа из приведённого выше списка входят в стандартный процесс планирования продаж и операций. Рассмотрим рациональное распределение функций между подразделениями предприятия оптовой торговли при осуществлении этого процесса.

Процесс ППО включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

- планирование продукта

- планирование спроса

- планирование снабжения (обеспечения спроса)

- финансовое планирование

- итоговое совещание по ППО (см., например, [6, c. 83.]).

Каждый этап процесса ППО, как правило, предполагает проведение совещания, в котором принимают участие представители различных подразделений организации.

Следует отметить, что некоторые авторы не считают необходимым выделять этап планирования продукта в рамках ППО, предлагая учитывать выведение на рынок новых продуктов при планировании спроса и его обеспечения (см., например, [3, 5, 7, 8]). Однако нам представляется, что этап планирования продукта имеет право на существование, так как он затрагивает широкий спектр значимых для деятельности организации вопросов, связанных с изменением/корректировкой её ассортиментной матрицы, а также всевозможными корпоративными проектами и инициативами.

  Результатами этапа планирования продукта являются обновлённые планы по включению в ассортиментную матрицу компании новых позиций, планы завершения жизненного цикла в отношении ряда товаров, отчёт по состоянию (относительной успешности, этапу жизненного цикла и т.д.) обращающихся на рынке продуктов, которые реализует торговая компания. Ключевую роль на этапе планирования продукта играет служба маркетинга.

В рамках этапа планирования спроса служба маркетинга осуществляет сбор необходимых для прогнозирования спроса данных (руководствуясь разработанными ранее планами и процедурами и используя определённое на предшествующем этапе программное обеспечение).

Маркетинговое подразделение торговой компании производит анализ собранных данных и осуществляет прогнозирование спроса (в тех временных масштабах и единицах, которые были определены и согласованы на этапе планирования процесса DM). При этом маркетологи должны отследить ошибки предыдущих прогнозов, проанализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного изменения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем). Помимо «точечных» прогнозов, сотрудники службы маркетинга, учитывая предыдущие ошибки, должны определить доверительные интервалы прогнозирования (то есть, диапазоны возможной величины спроса, которые могут реализоваться с определённой вероятностью). Подобный подход к прогнозированию позволяет увеличить гибкость и расширить «поле манёвра» при формировании плана продаж, обеспечения спроса и распределения соответствующих финансовых ресурсов.

По итогам этапа планирования спроса, организация получает обновлённый и согласованный функциональными подразделениями на основе консенсуса план спроса (продаж продукции). Ответственность за планирование спроса несёт служба маркетинга, но в совещании по итогам этапа могут принимать участие представители и других подразделений торговой компании: закупок, логистики, финансов, продаж. Принятый на базе консенсуса базовый план (на основе которого формируются последующие планы продвижения товаропотоков по цепи поставок) становится «своим» для каждой службы компании и является не просто «пустой декларацией», а непосредственным руководством к действию. Другими результатами этапа планирования спроса являются:

- актуализированный маркетинговый план (план маркетинговых мероприятий на предстоящий период времени);

- предложения по ценовой политике фирмы (формируются маркетингом с учётом оценок общих логистических издержек по товарным группам, представляемых аналитическим отделом службы логистики, информации о закупочной стоимости товара от службы закупок и других категориях затрат – от финансовой службы);

- бюджет подразделений маркетинга и продаж;

- планируемая выручка от продаж (рассчитывает маркетинг).   

Целью следующего этапа является рассмотрение и согласование плана обеспечения спроса (включает планирование запасов, логистических мощностей во внутренней цепи поставок, а также формирование плана закупок). Планирование запасов осуществляет подразделение управления запасами службы логистики. Планированием логистических мощностей занимается аналитический отдел службы логистики. За формирование плана закупок несёт ответственность подразделение управления запасами (при этом информацию о поставщиках, особенностях их работы и предлагаемой контрагентами ценовой политике предоставляет служба закупок). При планировании мощностей, необходимых для выполнения плана спроса, может выявиться дефицит логистических активов (например, складских или транспортных мощностей). В этом случае задача аналитического отдела службы логистики состоит в проработке вариантов устранения обнаруженного дефицита («расшивки узких мест» цепи поставок) и расчёте затрат на их реализацию. Планирование запасов предполагает определение мест их размещения и уровня в различных эшелонах цепи поставок, необходимого для удовлетворения предполагаемого спроса (при этом учитываются условия уже заключённых СПС, в частности, оговоренная с клиентами длительность цикла выполнения заказа). Другими результатами рассматриваемого этапа являются планируемые себестоимость реализуемой продукции и валовая прибыль (определяются финансовым отделом на основе данных аналитического отдела службы логистики, подразделений закупок и маркетинга).

Участниками совещания по этапу планирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться представители служб маркетинга, продаж и финансов.

Четвёртый этап подразумевает согласование финансового обеспечения продвижения материального потока. Данный подпроцесс включает формирование предварительного финансового плана и сопоставление предлагаемых планов продаж и операций (обеспечения спроса) с бизнес-планом организации и её финансовыми целями (ответственность – финансовая служба компании). Результатами этапа являются предварительный  финансовый план, включающий, в том числе сценарный прогноз ключевых финансовых показателей деятельности организации в соответствии с различными вариантами величины спроса и способов его удовлетворения, а также выявленные значимые отклонения от бизнес-плана компании, которые требуют принятия управленческих решений на уровне её высшего менеджмента. Важную роль в составлении предварительного финансового плана играет служба логистики, аналитическое подразделение которой предоставляет координатору подпроцесса сценарный прогноз логистических издержек, а также оценку влияния логистики на другие финансовые показатели деятельности фирмы. 

На пятом этапе происходит итоговое совещание руководителей высшего звена организации (с обязательным участием генерального/исполнительного директора) с целью выработки и принятия решений, позволяющих устранить отклонения фактических значений показателей эффективности деятельности компании от их плановых характеристик. На совещании вносятся необходимые коррективы в интегрированный тактический план фирмы (выбирается конкретный вариант удовлетворения спроса, принимаются решения, находящиеся в исключительной компетенции высшего руководства компании, и т.п.), происходит согласование и утверждение нового плана, а также вырабатывается календарный график его реализации с указанием ответственных должностных лиц.

Каждый из подпроцессов, равно как и весь процесс планирования продаж и операций, имеет своего владельца и координатора. Возможные владельцы и координаторы, в случае рассмотрения торгового предприятия, указаны в табл. 2.  

Таблица 2

Владельцы и координаторы процесса планирования продаж и операций

Процесс/этап процесса

Владелец

Координатор

Планирование продаж и операций

Генеральный директор (Исполнительный директор)

Руководитель службы логистики[7]

Планирование продукта

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование спроса

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование снабжения (обеспечения спроса)

Руководитель службы логистики

Сотрудник службы логистики (руководитель аналитического подразделения)

Финансовое планирование

Руководитель финансовой службы

Сотрудник финансовой службы

 Как видно из табл. 2, служба логистики вполне способна (при наделении её соответствующими полномочиями) играть ключевую роль в реализации процесса планирования продаж и операций, являясь его координатором, а не только исполнителем одного из этапов.

 Преимуществами планирования продаж и операций, с точки зрения обеспечения межфункциональной координации, являются:

  • полная информированность всех служб компании о планах смежных подразделений;
  • обсуждение планов на межфункциональных совещаниях, в ходе которых представители различных подразделений организации имеют возможность задать интересующие их вопросы, поставить под сомнение отдельные пункты предлагаемых для рассмотрения материалов и получить необходимые пояснения. Помимо всего прочего, наличие подобного обсуждения дисциплинирует сотрудников той функциональной службы, которая отвечает за подготовку соответствующего плана. Так, например, огромное значение имеет открытое обсуждение и согласование прогноза спроса и плана продаж, поскольку именно на них основываются все остальные планы компании. Обязательность обсуждения и неотвратимость вопросов коллег из смежных служб заставляет маркетологов повышать точность и объективность своих прогнозов, совершенствовать лежащую в их основе аргументацию и, тем самым, действовать на благо всей компании.
  • согласование планов и принятие решений на основе консенсуса, что повышает ответственность каждого функционального подразделения за достижение намеченных целей; 
  • использование единого набора данных всеми функциональными подразделениями организации.

Помимо интегрирующей роли на «горизонтальном» уровне планирования, ППО является связующим звеном между планами различных уровней иерархии (с одной стороны бизнес-планом и корпоративной стратегией организации, а с другой – детальными тактическими и оперативными планами и графиками функционального масштаба).

Целью следующего этапа выполнения процесса DM является сокращение волатильности спроса и его обеспечения, а также повышение гибкости цепи поставок. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, проанализировать ключевые причины волатильности спроса с одной стороны (ответственность – служба маркетинга) и снабжения – с другой (ответственными являются аналитический отдел службы логистики и подразделение закупок в части рассмотрения работы с поставщиками).

Выявленные причины объединяются в две группы: устранимые и те, которые нельзя предотвратить (устранить). В отношении первой группы причин вырабатываются и принимаются меры по сокращению волатильности спроса и снабжения. Табл. 3 иллюстрирует примеры причин волатильности спроса и мер по их устранению.

Таблица 3

Возможные причины колебаний спроса и меры по их устранению

Причина волатильности

Возможные меры по устранению

Ответственный

Акции по продвижению продукции, организуемые клиентами

Планирование акций по продвижению вместе с клиентами

Служба маркетинга

Локальные показатели эффективности работы службы продаж (могут приводить, в частности, к возникновению искусственных пиков продаж в конце отчётных периодов)

Введение межфункциональных и процессных метрик, корректировка системы мотивации менеджеров по продажам

Аналитический отдел службы логистики (в части предложений по корректировке метрик), отдел человеческих ресурсов (в части корректировки системы мотивации) (по согласованию с подразделениями маркетинга, продаж, финансов)

Условия предоставления кредитов покупателям

Анализ кредитных условий и их корректировка с целью устранения нежелательного влияния на модель закупки товара клиентами

Отдел финансов

Служба логистики (отдел управления запасами)

Ценовые и неценовые стимулы, предлагаемые клиентам (меры по стимулированию продаж)

Учёт логистических издержек при разработке системы стимулов.

Совместная работа логистов, маркетологов и менеджеров по продажам с целью определения стимулов, увеличивающих долгосрочные продажи фирмы (реализацию которых, при этом, может обеспечить логистическая инфраструктура компании при заданном уровне затрат)

Служба логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами)

Служба маркетинга

Минимальный размер заказа клиента

Учёт общих издержек при определении минимального размера заказа клиента

Аналитический отдел службы логистики (в части определения логистических издержек при разных вариантах минимального размера заказа)

Служба продаж

Слишком длинные каналы распределения

Учёт волатильности спроса при проектировании сети распределения

Служба маркетинга

Аналитический отдел службы логистики 

При выработке мер по устранению причин незапланированных изменений интенсивности товарного потока в сфере снабжения, служба логистики (аналитический отдел и подразделение управления запасами) взаимодействует со службой закупок. 

В случае если причины волатильности спроса и/или снабжения невозможно устранить, необходимо рассмотреть возможности повышения гибкости корпоративной логистической системы с целью обеспечения быстрого реагирования на меняющиеся «условия игры». Анализ подобных возможностей в своих сферах деятельности и оценка дополнительных затрат, связанных с их реализацией, проводится службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), продаж и маркетинга. Увеличение гибкости цепи поставок может достигаться за счёт, например, расширения круга поставщиков (введения резервных поставщиков), изменения уровня и дислокации запасов, создания буферных логистических мощностей и т.п. Маркетологи компании осуществляют оценку влияния различных уровней гибкости на величину выручки от продаж. Финансовая служба фирмы разрабатывает модель, позволяющую определить общий экономический эффект от реализации различных мер по повышению гибкости цепи поставок. Используя данную модель, аналитический отдел службы логистики выбирает необходимый уровень гибкости цепи поставок (по согласованию с вышеуказанными участниками процесса). Службы закупок, логистики, маркетинга и продаж обеспечивают реализацию согласованных мер.

Этап измерения результатов процесса DM предполагает оценку эффективности управления спросом по предложенным ранее показателям. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Рассмотренная модель процесса позволяет уточнить задачи управления спросом и определить ответственных за их решение. Управление спросом в современном бизнесе уже не ограничивается его прогнозированием и планированием, но включает в себя и внутрифирменные коммуникации (передачу информации о планируемом спросе заинтересованным подразделениям компании), воздействие на спрос (в том числе, в целях сокращения его волатильности), балансировку спроса и ресурсов компании, а также реализацию системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении чрезвычайных ситуаций и возникновении сбоев. Необходимо отметить, что с включением двух последних задач в рамки процесса управления спросом согласны далеко не все специалисты. Действительно, планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса, можно было бы вынести в отдельный процесс. Однако нам представляется вполне справедливой позиция разработчиков модели GSCF, которые, по причине тесной взаимосвязи планирования спроса и ресурсов для его удовлетворения, включили оба компонента в состав единого процесса и заострили внимание на необходимости их синхронизации. Решение вышеуказанных задач управления спросом осуществляется представителями служб организации, объединённых в межфункциональные группы, что, по сути, представляет собой начальный этап внедрения процессного управления в компании с традиционной линейно-функциональной организационной структурой и предшествует созданию департамента SCM, осуществляющего координацию работы звеньев логистической системы.

Несмотря на то, что процесс управления спросом обычно ассоциируют с деятельностью подразделений маркетинга и продаж, немаловажную роль в его планировании и осуществлении играет и служба логистики (см. табл. 4).

Таблица 4

Роль службы логистики в процессе управления спросом

Этапы процесса DM

Роль службы логистики

Планирование процесса

 

Определение целей и стратегии управления спросом

Анализ корпоративной стратегии.

Аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест».

Участие в определении целей процесса управления спросом.

Определение процедуры прогнозирования спроса

Участие в определении необходимых уровня, горизонта и единиц прогнозирования спроса.

 

Планирование информационного потока

Разработка «маршрутов» и определение характеристик перемещения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок.

Определение требований (для службы ИТ) к информационно-компьютерному обеспечению перемещения подготовленных прогнозов спроса.

Анализ исходных данных и полученных прогнозов спроса с точки зрения их влияния на стратегию цепи поставок и подготовка решений по её корректировке.

Определение процедуры синхронизации

Участие в разработке процедуры синхронизации требований клиентов с возможностями фирмы/цепи поставок.

Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

Участие в разработке планов действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей.

Разработка системы метрик процесса

Участие в разработке показателей эффективности процесса DM и определении их целевых значений.

Выполнение процесса

 

Сбор данных, необходимых для прогнозирования спроса

Предоставление службе маркетинга данных о величине неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса и объёме возвратов товаров от клиентов

(в случае приёма заказов покупателей и заявок на возврат товара отделом обслуживания клиентов в составе подразделения логистики)

Синхронизация потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

Планирование запасов, формирование плана закупок.

Планирование логистических мощностей.

Разработка вариантов «расшивки узких мест» в цепи поставок (устранения дефицита логистических мощностей), расчёт издержек на их реализацию.

Определение общих логистических издержек по товарным группам.

Оценка влияния логистики на финансовые показатели деятельности компании.

Координация процесса планирования продаж и операций (руководитель службы логистики).

Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

Участие в определении и анализе ключевых причин волатильности спроса.

Участие в выработке и принятии мер по сокращению волатильности спроса.

Определение и анализ ключевых причин волатильности снабжения.

Выработка и принятие мер по сокращению волатильности снабжения.

Анализ возможностей повышения гибкости цепи поставок, оценка связанных с этим дополнительных издержек.

Определение необходимого уровня гибкости цепи поставок.

Участие в реализации мер по достижению выбранного уровня гибкости

Измерение результатов процесса

Участие в измерение результатов процесса DM по предложенным метрикам. 

Успешное решение задач процесса DM, при активном участии службы логистики и её тесном взаимодействии со смежными подразделениями организации, может повысить точность прогнозирования спроса, снизить уровень его волатильности, сделать цепь поставок более гибкой, увеличить степень использования объектов логистической инфраструктуры, сократить величину запасов (в частности, их страховой составляющей). Помимо уменьшения логистических издержек (связанных с поддержанием и обслуживанием запасов, транспортировкой, складированием и грузопереработкой), реалистичное планирование спроса и ресурсов для его удовлетворения способно позитивно повлиять на выручку и прибыльность оптовой торговой компании, равно как и её партнёров по цепи поставок.  

Литература

  1. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами)//Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 1. С. 20-30.
  2. Crum C., Palmatier G. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 239 p.
  3. Grimson J., Pyke D. Sales and operations planning: an exploratory study and framework//The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 No 3, 2007, pp. 322-346.
  4. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004, pp. 18-26.
  5. Mentzer J., Moon M. Understanding demand//Supply Chain Management Review, May/June 2004, p. 38-45.
  6. Palmatier G., Crum C. Enterprise Sales and Operations Planning. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 266 p.
  7. Proud J. Master scheduling: A practical guide to competitive manufacturing, 3-d edition, John Wiley & Sons, 2007. 688 p.
  8. Wallace T., Stahl R Sales and Operations Planning: The How-to Handbook. T.F. Wallace & Co, 2008. 250 p.

[1] Может входить в состав службы логистики

[2] SKU – Stock Keeping Unit (единица учёта запасов, идентификатор товарной позиции)

[3] Данная статья является, по сути, продолжением предыдущей публикации, посвящённой межфункциональной координации при реализации процесса CRM [1].  В указанной статье приведено обоснование выбора модели GSCF, равно как и предприятий оптовой торговли, для дальнейших исследований.

[4] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна

[5] Здесь и далее предполагается, что служба закупок не входит в состав подразделения логистики.

[6] В том случае, когда приём заказов клиентов и заявок на возврат товара осуществляется отделом обслуживания клиентов, находящимся в составе подразделения логистики. В противном случае, данная статистика предоставляется службой продаж.

[7] Рассматривается «переходная» ситуация внедрения процессного управления в оптовой торговой компании, при которой ещё отсутствует департамент управления цепями поставок.

Контакты

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58