Опубликовано №1 (90) февраль 2019 г.

АВТОРЫ:  

Хмельницкая С.А.

МЕЛИХОВА К.И. - младший менеджер проектов, Операционная дирекция, ООО «Купишуз» (Москва, Россия)

СТЕПАНОВА М.Д. - младший менеджер проектов, Операционная дирекция, ООО «Купишуз» (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика электронного бизнеса Обзоры и аналитика Управление возвратными потоками (реверсивная логистика) Управление логистическим сервисом

Аннотация 

В статье рассмотрены наиболее значимые тренды в логистике online торговли. На примере двух, наиболее значимых для российского потребителя, ключевых интернет-магазинов Lamoda и Wildberries, поэтапно проанализированы условия предоставления сервисов по доставке (срок доставки заказа,  стоимость доставки, интервальная политика),  рассматривается возможность изменения сроков поставки в Lamoda более экономичным способом транспортировки без потери клиента.

 Система оценки логистических провайдеров методом рейтинговых оценок, формируемых при организации тендеров при выборе операторов реверсивной логистики в Lamoda исходя из запросов одного структурного подразделения – Департамента управления транспортной сети, является недостаточно эффективной, так как не принимает во внимание значимость критериев других подразделений. Учитывая требования к сервису со стороны департамента непрямых закупок, распределительного центра, отдела финансового контроля  и других подразделений Lamoda, авторами предложен Метод категорий предпочтений, который в интеграции с методом рейтинговых оценок обеспечивает более релевантный выбор.

Системный подход к оптимизации баланса «затраты/сервис» рассматривается в статье через призму условий гарантированной доступности товара в разных регионах online продаж Lamoda при минимально возможных тарифах доставки, основанных на издержках  как прямой, так и возвратной логистики

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• интернетторговля

• электронная торговля

• уровень сервиса

• баланс «затраты/сервис»

• управление возвратами

• провайдер реверсивной логистики

• реверсивная логистика

• Lamoda

• Wildberries

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос измерения и оценки показателя отсутствия товара в продаже, и изучается распределение ответственности за наличие товара между поставщиком и магазином. Поскольку причины и последствия от отсутствия товара примерно поровну распределяются между торговым предприятием и его поставщиком, предлагается обзор основных направлений сотрудничества между ними ради достижения высокого уровня обслуживания покупателей.

Ключевые слова координация интеграция сотрудничество отсутствие товара в продаже OOS out of stock упущенные продажи уровень обслуживания уровень сервиса ECR Efficient Consumer Response Эффективный отклик на запросы потребителей наличие товара на полке on shelf availability OSA

Одной из важных проблем, стоящих перед предприятиями розничной торговли, является вопрос обеспечения потребителей необходимым количеством продукции, предлагаемой к продаже. Учитывая широкий ассортиментный ряд, задача обеспечения наличия товара на полке магазина становится далеко не тривиальной. Неудивительно, что периодически возникают ситуации отсутствия товара, которые приводят к снижению удовлетворённости покупателей и уровня продаж. Для измерения подобных ситуаций используется показатель отсутствия товара на полке или OOS (out of stock). Таким образом, возникает вопрос, можно ли определить, на чьей ответственности находится возникновение OOS и каким образом можно сократить его вероятность?

Измерение отсутствия товара

Под ситуацией отсутствия товара подразумевается событие, когда продукт, который должен быть представлен на полке магазина, какое-то время отсутствует там. При этом для измерения этой ситуации могут использоваться несколько индикаторов, в частности:

1. Количество ситуаций отсутствия товара в течение определённого периода времени
2. Количество товарных позиций, по которым наблюдалась ситуация OOS, по отношению к общему числу позиций, представленных в данном магазине. Именно этот индикатор OOS использует организация ECR (Эффективный отклик на запросы потребителя – Efficient Consumer Response) в своём проекте «Система глобальных показателей ECR»[1].
3. Отношение времени, когда товар был недоступен для покупки, к общему времени осуществления продаж в торговой точке.  Обратным показателем к нему выступает индикатор наличие товара на полке – on shelf availability или OSA.

Следует отметить неоднозначность самого определения ситуации OOS. Что именно считать отсутствием товара в продаже? Так, например, ECR предлагает включать в эти ситуации следующие:

а)      Продукт отсутствует в торговом зале и не был куплен потребителем вообще

б)      Продукт не найден потребителем и был заменён на схожий (другого вкуса, формы и т.д.)

в)      Продукт не пригоден к покупке – например, имеет повреждения или истёкший срок годности

г)       Продукт присутствует в торговом зале, но не был куплен потребителем, так как находится в непривычном для него месте

То есть, под отсутствием товара понимается не только его физическое отсутствие, но и несоответствие даже имеющегося товара ожиданиям потребителя. Очевидно, что подобного рода ситуации довольно сложно однозначно определить и оценить их возможное влияние на удовлетворённость потребителя. Так, например, товар может иметься в достаточном количестве в торговом зале, и сотрудники магазина могут быть уверены в том, что они обеспечили 100% уровень наличия товара – однако из-за того, что товар размещён в новом месте, где далеко не все покупатели могут его найти, всё-таки возникает ситуация OOS.

Таким образом, встаёт вопрос о способе измерения OOS. При помощи каких методов можно рассчитать показатель отсутствия или наличия товара на полке? На данный момент времени существует два основных  подхода к измерению OOS: путём физического аудита и на основании анализа данных.

1.  Контроль и измерение вручную путём регулярного аудита торговых залов. 

Во время периодических проверок подсчитывается количество позиций, которые должны были бы находиться в данном месте магазина или магазинной полки (например, в соответствии с планограммой или в соответствии с расположенными на ней ценниками), однако отсутствуют там в момент проверки. Причём оценивается именно наличие товара в определённом для него месте – т.е. ситуации, когда товар оказывается задвинут за соседние товары, также засчитываются как OOS.

Именно этот метод использовался и используется чаще всего, и в этом состоит его преимущество, поскольку уже существует весомая база для сравнения полученных показателей с результатами других компаний. Среди остальных преимуществ можно назвать относительную простоту применения и в прямом смысле очевидность полученных данных, которые, к тому же, легко привязать к конкретной зоне торговой площадки.

Однако данный способ не даёт возможности оценить индикаторы OOS, связанные со временем, так как не отвечает на вопрос о том, как долго товар отсутствовал в продаже. Более того, даже если последовательные проверки показали наличие товара на полке, это ещё не означает, что ситуация OOS не возникала в период между проверками. То есть, в силу дискретности измерений данные могут оказаться неточными.  Неточность полученных данных проистекает также из влияния человеческого фактора: так как подсчёт производится вручную, велика вероятность ошибок как при обнаружении ситуаций OOS, так и при занесении их в отчёт. При этом применение данного метода довольно трудо- и времязатратно, что не позволяет применять его в течение долгого периода времени и во многих торговых точках одной сети.

2.  Контроль и измерение OOS на основании данных с терминалов и сканеров в магазинах.

В данном случае выводы о наличии ситуации OOS делаются на основании сравнения текущего паттерна продаж по товару с его традиционным поведением в этот день и время суток. Чрезмерное отклонение от среднего уровня продаж свидетельствует о полном или частичном отсутствии товара на полке.

Преимуществом такого подхода является непрерывность измерений, меньшая стоимость проведения по сравнению с ручным подсчётом, возможность анализировать OOS в большом количестве торговых точек и на постоянной основе. Поскольку данные непрерывны, появляется возможность  оценивать и анализировать не только количество ситуаций отсутствия товара, но их длительность, частоту возникновения и стоимость для компании.

Однако у него есть и свои ограничения. В частности, этот метод применим только к тем товарам, по которым уже накоплена статистика продаж, и представляет собой некую аналитическую оценку, а не прямое описание физического отсутствия товара на полке, что может вызывать недоверие к точности этой оценки. Кроме того, для его использования необходимо наличие терминалов и сканеров в точках продаж, или же значительные инвестиции в их приобретение и установку.

Стоимость отсутствия товара

Независимо от того, какой именно метод оценки отсутствия товара применяется, очевидно, что магазины интересует в первую очередь стоимость этого отсутствия. Из чего же складываются потери от возникновения OOS? Прежде всего это, конечно же, упущенные продажи: та выручка, которую мог бы получить магазин, будь товар представлен на полке. Как показывают исследования, снижение OOS на 1% приводит к росту продаж на 0,33-0,5%. Однако на самом деле последствия от отсутствия товара на полке не сводятся только и исключительно к упущенным продажам. В числе дополнительных потерь нужно назвать следующие:

–      потеря лояльности потребителей к бренду продукции или магазина, и будущих продаж вследствие этого

–      потеря рабочего времени сотрудников торгового зала на поиск отсутствующей продукции

–      искажение статистической информации о спросе, на основании которой строится прогноз на будущие периоды, и, как следствие, «недопрогнозирование» и потери продж по этой причине

 

Рис. 1. Измерение отсутствия товара в продаже на основании данных терминалов продаж
Источник: ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006.

Как показывают исследования[2], потребители, столкнувшиеся с ситуацией OOS, принимают дальнейшие решения о покупке следующим образом:

• Купят товар другого производителя – 26-37 %
• Купят нужный товар в другом месте – 21-31%
• Отложат покупку – 15-17%
• Купят аналог того же производителя – 16-19%
• Ничего не купят вообще – 9%

Если распределить влияние этих решений покупателей между поставщиком и магазином, как это сделано в таблице 1, можно увидеть, что негативный эффект от отсутствия товара на полке примерно одинаково влияет и на первого, и на второго.

Таблица 1. Распределение прямых потерь от решений покупателя при отсутствия товара между поставщиком и магазином

 

И хотя может показаться, что магазин несёт потери чуть в меньшем количестве случаев, не следует забывать, что помимо прямых потерь существуют ещё и потери косвенные.

Места возникновения OOS

Таким образом, очевидно, что в предотвращении ситуаций отсутствия товара заинтересованы как магазин, так и его поставщик.  При этом встаёт следующий вопрос: если потери от OOS несут оба, то в какой мере каждый их них несёт ответственность за возникновение OOS? В какой части цепи поставок происходит наибольшее число сбоев?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить полную последовательность действий по обеспечению наличия товара на полке магазина, и определить возможные места возникновения ошибок при управлении информационным и материальным потоком.

В общем виде процесс обеспечения полок магазина выглядит так, как представлено на рис. 2.

 

Рисунок 2. Процесс обеспечения магазина продукцией на полках

При этом проблемы, ведущие к возникновению ситуации OOS, могут возникнуть на любом этапе этого процесса. Рассмотрим их подробнее.

1. Проблемы, связанные с ошибками при прогнозировании спроса.

Как известно, неотъемлемым свойством прогноза является то, что он никогда не бывает на 100% точным. Ошибка в прогнозировании будущего потребления товара может привести к тому, что товар какое-то время будет отсутствовать на полке магазина. Причём в стандартном процессе эта ошибка может возникнуть дважды. Во-первых, при прогнозировании спроса конечных покупателей, которым занимается торговое предприятие. В этом случае рассчитанный размер заказа на поставку от поставщика будет меньше, чем может по факту потребоваться рынку. Во-вторых, при прогнозировании спроса со стороны магазина, которым занимается поставщик.  В данном случае, хотя сам размер заказа от магазина может быть точным, у поставщика может не хватить товара в наличии для удовлетворения этого заказа.

В неинтегрированной системе отношений магазин-поставщик влияние этой ошибки может усиливаться во времени за счёт возникновения эффекта Форрестера, когда передаваемые по цепочке заказы поставщику будут существенно искажены относительно исходных колебаний спроса на рынке. В результате этого поставщик окажется перед сложной задачей прогнозирования спроса для товаров с очень, с его точки зрения, неравномерным паттерном потребления. Очевидно, что точность прогноза в таком случае будет ещё ниже, чем могла бы быть.

2. Проблемы, связанные с учётом запасов в магазине.

Для того, чтобы рассчитать размер заказа на пополнение магазина, необходимо знать не только прогноз спроса, но и текущее количество товара в наличии. Однако, как показывает практика, данные о запасах товаров в магазине очень часто оказываются неверны. Причинами расхождения между записями о запасах в системе, и реальным количеством товара на полках и складских помещениях магазина могут стать следующие факторы:

–      Ошибки при сканировании товара на кассе в момент продажи. В этом случае система учёта запасов отмечает как проданный не тот продукт, который физически был приобретён покупателем, а другой, что приводит к появлению двойной ошибки: заниженного значения запасов по «неправильному» продукту, и завышенному значению – по «правильному».

–      Незарегистрированные в системе потери, например, от краж или из-за порчи продукта на полке или в подсобном помещении.

–      Пересортица при отгрузке из ДЦ

–      Человеческий фактор – в случае, когда у сотрудников магазина есть возможность вручную вводить данные о запасах в систему

–      Некорректная работа с мастер-данными по продуктам, особенно когда речь идёт о товарах-заменителях. Ошибки в кодах или описаниях продуктов могут приводить к тому, что вся информация о спросе и текущем запасе, которая имеется в информационной системе, окажется привязана не к тому продукту, что также повлечёт за собой двойную ошибку.

Неточные данные о текущих запасах приводят к искажению расчётов необходимого количества для заказа у поставщика, и, в итоге, к отсутствию товара на полке магазина.

3. Проблемы, связанные с расчётом заказа.

Помимо того, что на точность расчёта заказа со стороны магазина поставщику влияют ошибки прогнозирования и учёта запасов, существует риск неточного расчёта требуемого количества. Этот риск имеет две причины возникновения. Во-первых, заказ может быть рассчитан неточно из-за самой методики расчёта, например, когда в неё закладываются некорректные параметры доставки или расчёт производится вручную и возникают ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых,  неточный расчёт размера заказа – а точнее, заказ большего количества, чем на самом деле планируется продать – может быть намеренным действием со стороны торгового предприятия. В частности, крупные торговые сети обладают, как правило, большим экономическим влиянием в своей цепи поставок, поэтому могут диктовать свои условия поставщикам. Одним из таких условий является обязательство поставщика принимать к возврату остатки нераспродано продукции независимо от её срока годности. При этом магазин получает возможность размещать заказы на большее количество, чем требуется, без риска создать у себя излишний запас. Казалось бы, такая практика, наоборот, должна способствовать сокращению показателей OOS, однако на более длительной перспективе подобное искажение информации о реальных потребностях магазина приводит к ухудшению качества прогнозирования и скорости реакции поставщика.

4. Проблемы, связанные с исполнением заказа со стороны поставщика.

Сюда относятся все ошибки, возникающие при планировании производства и распределения продукции, а также возможные риски и задержки во время комплектации и доставки заказов: например, ошибки комплектации, пересортица, неточная или несвоевременная доставка и т.д. Кроме ошибок исполнения процесса выполнения заказа, существуют также ошибки его планирования – в частности, неправильный выбор частоты или графика пополнения запасов магазина. Недостаточно частые поставки увеличивают риск возникновения OOS в период перед следующей ожидаемой поставкой, одновременно с этим лишая и поставщика, и магазин, оперативно среагировать на отсутствие товара. Помимо частоты поставок имеет значение их график, особенно если это касается скоропортящихся товаров. Если график поставок составлен так, что пополнение происходит после пика продаж, то вероятность получить OOS в сам пик становится гораздо выше.

4. Проблемы, связанные с размещением товара на полке магазина.

Это группа факторов, которая связана с теми ситуациями OOS, которые возникают, когда товар имеется в наличии на складе магазина, однако при этом отсутствует на полке. Сюда относятся:

–      несвоевременное перемещение товара в торговый зал

–      непропорциональное скорости продаж выделение места на полке для разных товаров. Это приводит к необходимости гораздо чаще пополнять полки с быстрооборачивающимися товарами, а следовательно, увеличивает риск того, что товар не будет вовремя пополнен

–      отсутствие системы контроля за OOS, а следовательно, отсутствие возможности вовремя среагировать и донести товар до полки

–      дефицит рабочего времени персонала, который должен заниматься перемещением товара на полку и т.д.

Все перечисленные проблемы можно разделить на группы с точки зрения того, на чьей стороне эта проблема возникает. Это разделение представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение возможных причин появления OOS между поставщиком и магазином

Таким образом, можно выделить три группы причин OOS: причины, возникающие при исполнении процессов поставщика; причины, возникающие при исполнении процессов магазина; и причины, возникающие при планировании спроса – эта группа причин является общей для поставщика и для магазина.

Согласно исследованиям ECR, влияние этих причин на появление OOS распределяется по следующим весам:

• отсутствие товара по вине поставщика – 25-28%
• отсутствие товара на полке при его наличии в магазине – 25-32%
• отсутствие товара из-за проблем прогнозирования – 43-47%

Получается, что, с одной стороны, и поставщик, и магазин одинаково заинтересованы в сокращении ситуаций OOS, и, с другой стороны, их влияние на OOS так же распределяется примерно одинаково. На основании этого можно предположить, что наибольший эффект по сокращению отсутствия товара на полке может дать комплекс совместных действий, а не отдельные инициативы предприятия торговли или производителя/дистрибьютора готовой продукции.

Сотрудничество для сокращения OOS

Первым шагом на пути к совместному управлению наличием товара на полке должна стать договорённость о совместном измерении и контроле OOS. Эта договорённость позволяет партнёрам иметь единое представление о том, какова ситуация с наличием товара в продаже и в какой части цепи поставок возникают проблемы. Как уже рассматривалось выше, наиболее эффективным методом измерения OOS является анализ данных, получаемых с POS терминалов. Сравнение показателей OOS с показателями уровня обслуживания со стороны поставщика позволит выявить и проанализировать основные точки приложения усилий партнёров.

Широкое использование POS терминалов и обмен данными между магазинами и поставщиком о размерах продаж позволит создать единую базу для принятий решений о будущем спросе. Статистика продаж, дополненная статистикой OOS, даст возможность оценить общий спрос, т.е. скорректировать данные о продажах в случае возникновения OOS, чтобы для прогнозирования были использованы не заниженные объёмы продаж, а более реалистично рассчитанные объёмы предъявленного спроса. Если дополнить эту более точную статистику процессом совместного прогнозирования спроса, точность прогноза может суммарно вырасти на 10-15%. Это происходит за счёт того, что магазины и поставщики имеют возможность сложить свои знания о ситуации на рынке как в разрезе точек продаж, так и в разрезе тенденций рынка, на котором присутствует поставщик. Такое совместное использование информации позволяет точнее оценить будущие тенденции развития спроса.

Кроме того, совместный процесс прогнозирования позволяет более точно спланировать спрос на период проведения промо-акций, и даёт возможность поставщику заранее подготовиться с ним, чтобы обеспечить наличие товара, что, в свою очередь, сокращает вероятность появления OOS.

Очевидно, что совместное принятие решений о будущем спросе имеет больший экономический эффект, чем попытки поставщика и магазина повысить точность своих прогнозов по отдельности. Это связано с тем, что совместное прогнозирование спроса на основании единого набора данных о потреблении товара, а также обмен данными о текущих продажах, позволяет нивелировать негативное воздействие эффекта Форрестера, что приводит к повышению уровня обслуживания при одновременном сокращении излишних запасов.

Следующим шагом на пути сокращения OOS может стать совместная работа поставщика и магазина над обеспечением точности данных о продукте, например, за счёт использования единой системы кодификации во всей цепи поставок на базе стандарта GTIN (Global Trade Identification Number), которая позволяет интегрировать в себя все варианты товарных кодов – и по стандарту UPC, и по европейскому EAN. Единая кодификация и описание продуктов влияет на наличие товара на полке по нескольким направлениям. Во-первых, таким образом обеспечивается более высокая точность данных о запасах, поскольку исчезают ошибки приписывания запасов не тем продуктам. Во-вторых, она позволяет избежать ошибок при расчёте и передаче заказов поставщику, поскольку исключает ошибки передачи заказа не по тому товару. В-третьих, она сокращает время как на обработку заказа поставщиком, так и на его последующую приёмку магазином, т.к. не требуется времени на уточнение товарных позиций. Так, например, WalMart и Johnson&Johnson смогли за счёт синхронизации данных о продукте сократить OOS на 2,5%, а Procter&Gamble при работе с несколькими торговыми сетями в Латинской Америке  - на 2,6%[3].

Ещё одной областью совместной работы может стать создание правил размещения заказов и графиков пополнения запасов в магазине. Так, например, получая данные от магазина о текущих и будущих продажах, поставщик может договориться с торговой точкой о частоте и времени поставок, которые наилучшим образом коррелируют с паттерном потребления его товаров. Более того, имея информацию о текущих продажах и остатках в магазине, поставщик может начать действия по производству и подвозу товаров в свой ДЦ заранее, не дожидаясь заказа от магазина. Кроме того, если будет существовать договорённость о том, какой уровень страхового запаса будет поддерживаться магазином, а какой поставщиком, это сможет ещё сократить влияние эффекта Форрестера, так как отпадёт необходимость в содержании дублирующих друг друга страховых запасов.

Более полным вариантом интеграции по этому вопросу может стать переход поставщика и магазина на управление запасами по принципу VMI – когда поставщик берёт на себя обязанность управлять запасами своего клиента, получая от последнего данные о текущих продажах и остатках. В рамках данной технологии поставщик разрабатывает политику пополнения запасов и график их пополнения исходя из установленной цели по обеспечению наличия товара на полке.

Несмотря на то, что ответственность за своевременное перемещение товара на полку в самом магазине лежит на нём же, как показывает практика, некоторые совместные решения могут помочь улучшить качество выполнения этой задачи. Так, например, одной из причин долгого отсутствия товара на полке даже когда уже известно о факте OOS, является нехватка рабочего времени персонала, который может быть в этот момент занят приёмкой товара или раскладкой другой продукции. Очевидно, что если сократить время, необходимое для приёмки и выкладки продукции, эту проблему можно будет решить. Одним из вариантов такого решения является договорённость между поставщиком и магазином об использовании упаковки, готовой к выкладке на полку – shelf ready packaging, SRP. В этом случае коробка, которая используется для транспортировки продукции, выступает одновременно и неким кейсом для перемещения товара на полку магазина, и средством коммуникации бренда с покупателями. При использовании SRP существенно сокращается время, необходимое для выкладки товара, т.к. выкладка осуществляется не поштучно, а сразу коробками. Единственным минусом при внедрении SRP является необходимость инвестиций со стороны поставщика, поскольку ему придётся разрабатывать и заказывать новую форму упаковки. Однако влияние SRP не ограничивается только снижением вероятности OOS, при использовании такой упаковки отмечается рост узнаваемости бренда, что также ведёт к росту продаж.

Помимо SRP, поставщик и магазин могут договориться о таком принципе загрузки машин, который соответствует размещению товаров на полках, по принципу, аналогичному методу снабжения «just in sequence», точно в последовательности. То есть магазин и поставщик создают совместную планограмму размещения товаров, и когда прибывает машина с заказом, работники магазина, разгружая её, могут сразу же последовательно заполнять полки, что также экономит время на выкладку продукции.

Заключение

Поскольку проблема отсутствия товара на полке является общей и для поставщика, и для магазина,  можно предположить, что наилучшим образом будут работать решения, основанные на построении совместных процессов.  И хотя они совсем не отменяют необходимости повышения качества работы для каждого из партнёров в отдельности, тем не менее можно предложить следующую схему совместной работы по сокращению OOS между магазином и поставщиком:

1. Запустить измерение OOS и уровня сервиса со стороны поставщика.
2. Проанализировать процесс прогнозирования, наладить обмен данными о текущих продажах и OOS.
3. Выделить, на какую сторону приходится наибольшее количество проблем, не связанных с прогнозированием.
4. Разработать совместный план действий по устранению выявленных проблем. При этом стоит помнить, что проблемы одной стороны гораздо эффективнее решаются путём изменений, затрагивающих всю цепь поставок в целом.

Литература:

1. Nick T. Thomopoulos. Demands, Backorders, Service Level, Lost Sales and Effective Service Level // International Applied Business Research, Annual Conference Proceedings, Puerto Rico, March 2004
2. Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.
3. Официальный сайт организации Efficient Consumer Response в России: http://ecr-all.org/russia/
4. Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.
5. ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006
6. ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006

ССЫЛКИ:

[1] ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006

[2] Данные из материалов исследований ECR Europe, цитируется по ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006, и из Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America.

[3] Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007.

 

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Бессонов А.И.

ведущий специалист отдела системы менеджмента качества

ОАО «Ростелеком» МРФ «Урал» (Екатеринбург)

Копнов В.А.

д.т.н., профессор, директор департамента инноваций и предпринимательства, Институт государственного управления и предпринимательства УрФУ (Екатеринбург)

РУБРИКА Обзоры и аналитика, Снабжение, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Дан обзор современных тенденций и комплексный подход к управлению закупками. Представлен авторский взгляд на проблемы качества закупок производственных предприятий. 

Ключевые слова закупки Российская Федерация стратегическое партнерство управление цепями поставок уровень сервиса оценка качества показатель KPI результативность

В западных компаниях в конце 60-х годов произошел переход от формального подхода к закупкам материалов и комплектующих до концепции управления материалами, к началу 80-х эта концепция развилась в управление закупками, базирующееся на стратегическом партнерстве с поставщиками. В силу исторических причин, в настоящее время уровень развития закупок большой части российских предприятий соответствует опыту западных коллег 30-летней давности. Стоит отметить, что большинство западных компаний с развитой системой управления закупками считают реализованные модели управления своим стратегическим преимуществом и раскрывают лишь основные детали, тщательно оберегая продвинутые механизмы и системы. В тоже время ни для кого не секрет, что закупки в западных компаниях перешли на качественно новый уровень управления – управления цепочками поставок (supply chain management) [1]. В условиях глобальной конкуренции российским предприятиям следует обратить пристальное внимание на свои закупки, т.к. в них заложен огромный потенциал для повышения конкурентоспособности продукции, благо наверстыванию упущенного способствует курс, проложенный западными коллегами, и широкое распространение информационных технологий. В статье представлен авторский взгляд на концепцию управления закупками через призму управления цепочками поставок, а также рассмотрен опыт и перспективы применения данного подхода на российских предприятиях.

На производственных предприятиях управление потоками материальных ресурсов целесообразно рассматривать в рамках логистических систем, так как совокупность данных систем образует цепочку поставок между предприятиями. Типовые компоненты логистической системы:

–        процесс закупок;

–        складские и транспортные процессы;

–        процесс сбыта.

Процесс закупок является ключевым в системе процессов управления логистической системой, а также связывает внутренние перемещения продукции с внешней цепочкой поставок – от поставщиков продукции для нужд производства и далее к конечному потребителю. Для получения большей эффективности деятельности службы закупок производственного предприятия, обеспечивающей кроме того связь предприятия с внешней средой используются технологии стратегического управления данными процессами. Причины вовлечения службы закупок в разработку стратегий предприятия достаточно просты и связаны с общими процессами глобализации и слияния (консолидации) производств.

1.       Глобализация рынка. В сущности именно глобализация рынка дает мощный импульс в изменении функций и процессов службы закупок. Ключевым драйвером развития предприятия является возможность расширения поставок с локальных на мировые рынки продукции. Политические, социальные, технологические и экономические факторы оказывают мощное давление на открытие и выравнивание мировых рынков. предприятия, которые считают себя недостойными работать на мировых рынках, уже проиграли в конкурентной борьбе только за счет ошибочной установки. Выигрыш на качестве продукции и ее цене могут перекрыть все расходы на таможню, перевозки и другие затраты.

2.       Формирование цепочек поставок. Чтобы выигрывать в будущем, предприятия обеспокоены интегрированием своей организации по ключевым и вспомогательным процессам с процессами поставщиком, субподрядчиков, заказчиков и организациями «третьей стороны».

3.       Синхронизация цепочек поставок –  начинается с точной идентификации требований и ожиданий покупателя и передачи этой информации по всей цепочке. А далее необходимо совместное планирование деятельности по бизнесу. Некоторые компании интегрировали своих менеджеров в «место продаж», тем самым предоставляя им самую свежую информацию о восприятии их продукции непосредственно потребителем. Другие же ввели денежные стимулирования поставщиков в зависимости от их способности удовлетворять нужды потребителя в нужной продукции и услугах.

4.       Управление цепочкой поставок –  важнейшая задача менеджмента любого современного предприятия, чтобы потоки материалов и информации были синхронизированы не только внутри предприятия, но и вне его. По сути, решение этой задачи направлено на выполнение насущного требования потребителя, поскольку требование от первоисточника в общем случае гласит: «повышайте качество и снижайте цену».

Задача стратегического управления закупками предприятия начинается со стратегического видения руководством перспектив развития предприятия и созданием соответствующей стратегии его развития. Будем считать, что процессу управлению закупок в каждый момент времени соответствует своя политика, а совокупность политик это стратегия предприятия в заданный период времени [2]. Данный подход к стратегии можно сравнить с подходом, используемым в математической теории игр. Исходя из совокупности политик, устанавливаются взаимосвязанные цели и определяются системы процессов для их достижения. Цели процесса закупок уточняют и структурируют типовые цели предприятия, такие как расширение продаж, увеличение оборота денежных средств, оптимизация закупок материалов и комплектующих, т.к. все процессы предприятия в целом должны быть направлены на достижение общего результата. Отметим, что общая стратегия предприятия является срезом базовых политик в некоторый момент времени: политика в области качества, финансовая политика, политика управления персоналом, производственно-логистическая политика, включающая политику закупок, маркетинговая политика и пр. При таком рассмотрении стратегии, стратегия управления закупками является последовательностью политик закупок во времени, взаимосвязанных с другими политиками. Предложенный взгляд на стратегию закупок как на набор политик и сопутствующих им целей и задач очень удобен для ее успешной реализации. Поскольку при формировании стратегии закупок устанавливаются также промежуточные цели и тактические задачи предприятия, то соответственно показателем реализации стратегии будет являться не только исполнение политик, но также достижение поставленных целей как качественно, так и в количественном исчислении. В случае исполнения принципа постоянного улучшения реализация одного набора политик при достижении поставленных целей запускается процесс формирования нового набора политик в продолжение выбранной стратегии предприятия, что говорит о переходе предприятия на новый качественный уровень. Причем качественные изменения реализации процесса закупок способствуют повышению качества продукции, производственных процессов и проектов самого предприятия. Такой подход к пониманию стратегии значительно более гибок, чем стандартное понимание стратегии как «плана на пятилетку» и т.п. В современных условиях быстротечного времени то, что было актуально вчера, завтра может оказаться совершенно непригодным для применения. Руководители российских предприятий вполне осознают, что современный рынок очень динамичен, и предприятия должны меняться вместе с ним. Гибкость руководства предприятия в вопросе регулярного пересмотра политик в зависимости от факторов внешней среды вкупе с соблюдением установленных принципов всеми работниками определяет стратегию управления закупками предприятия. В части закупок стратегическое управление позволяет производственному предприятию своевременно перестраивать стратегию под требования рынка, гибко реагировать на воздействие внешних факторов, что позволяет обеспечивать предприятие материалами и комплектующими требуемого качества, в нужном количестве, и в запланированное время. Если смотреть шире, такой подход к управлению позволяет стимулировать предприятия смежных отраслей на производство качественных материалов и комплектующих и формировать цепочки поставок.

Эффективное функционирование цепочки поставок целесообразно выстраивать на основе масштабного внедрения принципов менеджмента качества, что является логичным развитием стратегического решения руководства ведущих российских предприятий внедрять и «эксплуатировать» системы менеджмента качества в соответствии с признанными международными стандартами. Характерно, что в настоящее время взаимоотношения с поставщиками нередко начинаются с вопроса сертификации системы менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001 [3]. На российских предприятиях данный стандарт также получил широкое распространение, поэтому задачи управления цепочкой поставок в частности управление закупками и поставщиками целесообразно рассматривать в рамках базовых принципов и требований, содержащихся в ISO 9001. Исходя из них, ключевыми видами деятельности при осуществлении закупок являются:

–     предварительный отбор и оценка поставщиков;

–     управление поставщиками по результатам переоценки;

–     работа с потребностью производства в материалах и комплектующих;

–     управление складскими запасами.

Разработчики стандарта заложили базовые принципы и требования к процессу управления закупками, что значительно облегчает правильные постановку и решение задачи управления закупочной деятельностью предприятия в рамках установленной системы менеджмента качества и формированию цепочки поставок. В частности, взаимовыгодные отношения организаций с поставщиками являются одним из определяющих конкурентных преимуществ на рынке, стандарт ISO 9000:2005 [4] не случайно определяет взаимовыгодные отношения с поставщиками как один из восьми принципов менеджмента качества, позволяющих высшему руководству улучшать деятельность предприятия. Для улучшения деятельности и ответа на вопрос «взаимовыгодны ли отношения?» необходимо регулярно проводить мониторинг, исследования, оценивать и анализировать качество работы поставщиков и обеспечивать с ними эффективную взаимосвязь, т.е. системы менеджмента качества – это базис для формирования цепочки поставок. В соответствии с требованиями п. 7.4 ISO 9001 предприятием должны быть установлены критерии оценки и переоценки поставщиков. Установив критерии оценки и переоценки поставщиков, можно оценивать и улучшать качество работы поставщиков, и на основании полученных данных применять к поставщикам управляющие воздействия: от поощрения лучших поставщиков до отказа от работы с поставщиками, не обеспечивающими надлежащее качество поставок. Предприятие вправе устанавливать критерии оценки и переоценки поставщиков на свое усмотрение, но важно выбрать такие критерии, которые дадут наиболее полную картину о качестве поставок и обеспечат более прозрачное управление материальными потоками. Такой подход позволяет реализовывать также еще один принцип менеджмента качества, а именно, принимать решения по управлению поставщиками, основанные на фактах. Сформулируем типичную политику закупок как обеспечение минимальной цены владения требуемыми материалами и комплектующими(total cost of ownership), а цель процесса закупок как своевременное обеспечение нужд предприятия закупаемыми материалами и комплектующими, соответствующими установленным требованиям [5]. В соответствии с указанной целью типовые критерии для оценки поставщиков это:

–     качество,

–     гибкость,

–     доставка,

–     цена.

При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Важность критериев для каждой поставки определяется в зависимости от требований производства, условия и сроки поставки, условия и сроки оплаты, предоставляемая скидка, гарантийные обязательства на поставку материалов и комплектующих, предлагаемые поставщиками детально рассматриваются и сравниваются. При выборе поставщика обязательно должен анализироваться опыт предыдущей работы с поставщиком, указываются возникавшие проблемы – это основа для налаживания взаимоотношений в цепочке поставок. В соответствии с указанной целью также рассмотрим типовые для процесса закупок критерии эффективности и три группы показателей для переоценки поставщиков:

–     качество и количество поставленных материалов и комплектующих,

–     качество процесса поставки,

–     субъективная оценка исполнителя процесса работы с поставщиком.

Для исчисления эффективности работы с каждым поставщиком на основе данных показателей целесообразно ввести систему комплексных показателей, включающую ряд неравнозначных параметров. Соответственно, предприятию следует разработать достаточно удобную и простую в использовании методику оценки эффективности. Как и в случае с показателями оценки и переоценки предприятие вправе определять методику оценки эффективности работы поставщиков на свое усмотрение: возможна экспертная оценка, сравнение запланированных значений показателей с полученным результатом, либо комплексные изыскания. Например, это может быть оценка с учетом веса показателей и учетом значений предыдущих периодов. В любом случае методика должна быть как можно понятнее и доступнее для любого квалифицированного специалиста, что повышает уровень доверия к производимым расчетам и дает больше возможностей для дальнейшего улучшения. Результатом расчетов по методике является рейтинговая оценка, которую можно использовать для принятия решений относительно дальнейшей работы с поставщиками по результатам осуществленных поставок. На выходе процесса переоценки необходимо получать числовой результат переоценки – рейтинг поставщика, используемый для обработки данных и принятия управленческих решений. Предприятие может определять и демонстрировать степень доверия к поставщикам и уровень контроля поставляемой продукции в зависимости от значений рейтинга: от приемки на основании сопроводительных документов до сплошного входного контроля поставляемой продукции. Системное управление процессами оценки и переоценки поставщиков материалов и комплектующих не только позволяет повысить эффективность решения общей задачи управления поставщиками, но и помогает подготовить основу для управления цепочкой поставок. Оценивая и переоценивая своих поставщиков по критериям и показателям эффективности, предприятие в первую очередь получает инструмент для долгосрочного прогнозирования своей деятельности в области закупок. В частности, появляется возможность обоснованного выявления ненадежных поставщиков, предотвращая тем самым  «проблемные» поставки. Далее, предприятие, основываясь на результатах оценки и переоценки, способно определять тип и уровень управления поставками для каждого поставщика, что в свою очередь позволяет оптимизировать организацию процесса входного контроля закупаемых материалов и комплектующих и снизить уровень несоответствующей продукции допущенной в производство. Указанный алгоритм позволяет перейти предприятию  на интеграцию всех поставок на уровне проектирования с ключевыми поставщиками. Таким образом, в цепочке поставок отделам закупок отводится ключевая роль. В руки руководителей данных подразделений отдается значительная часть средств, их верное и добросовестное освоение залог успеха предприятий. Гибкость, готовность к изменениям, умение найти нужных поставщиков на фоне постоянно меняющихся требований потребителей и повышения их ожиданий к закупаемой продукции – то без чего управление цепочкой поставок не может быть эффективным [6].

Отметим, что отечественные закупщики с небольшой задержкой, но планомерно перенимают лучший опыт западных коллег и в российских закупках в явном виде прослеживаются следующие тенденции:

–     консолидация и централизация закупок, появление стратегической ориентации закупок;

–     переход на новые формы закупок: конкурсные торги, тендеры, аукционы;

–     перевод закупок на электронные торговые площадки, в Интернет;

–     расширение рынков закупок.

Развитие цепочки поставок в части управления закупками позволяет предприятию не только взаимовыгодно сотрудничать со своими поставщиками и управлять материально-информационными потоками, но поддерживать и постоянно повышать уровень удовлетворенности и лояльности потребителей за счет своевременного выпуска качественной продукции по приемлемым ценам. Создание такой цепочки поставок перспективная технология управления системой закупок предприятия. В рамках цепочки поставок формируются отношения, между независимыми предприятиями с целью достижения определенных целей и взаимных выгод. Преимущества подобных отношений между участниками цепочки поставок (потребителем – владельцем цепочки и поставщиками) проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Круг преимуществ цепочки поставок

Потребитель – владелец системы поставок, но именно поставщики формируют стандартные механизмы управления поставками на своих предприятиях. Высокий уровень взаимных потоков информации и их последующая обработка для координации производственного планирования и графиков поставок требуют, чтобы потребитель устанавливал более тесные связи с поставщиком. Использование современных технологий, таких как Интернет, автоматизированные системы управления предприятием (ERP, MRP), помогают эффективно решать поставленные задачи. Переход от традиционного рыночного подхода «борьбы за цену с поставщиком» с обоюдным недоверием к открытым взаимовыгодным отношениям – залог успешного функционирования цепочки поставок: поставщики устанавливают цели и разделяют присущие риски наравне с потребителем через совместное планирование поставок, видя конечные цели и стремясь повысить эффективность системы. Такая координация деятельности предполагает улучшенное обслуживание потребителя, широкое использование технологических новшеств, и разработку продукции с уменьшенной себестоимостью. В идеальном случае, функционирование системы поставок должно принести для всех участников большую уверенность в завтрашнем дне, привести к возникновению к реалистичной модели управления затратами, эффективному использованию времени, материалов, обеспечить качество на этапе разработки продукции, и в конечном счете удовлетворить все заинтересованные стороны. Российские предприятия должны делать решительные шаги, чтобы преодолевать установившиеся между ними барьеры, избавиться от неопределенности и управлять своими закупками и поставками. Стоит отметить, что в последнее десятилетие на прогрессивных российских предприятиях происходит эволюция от традиционной дискретной схемы поставок к системе управления цепочкой поставок, что является толчком к развитию стратегической интеграции с внешними поставщиками (рис. 2).

 Рис. 2. Эволюция систем закупок и поставок

Исторически при закупках развивалась стратегия конкурентной борьбы, поощряющая жесткую конкуренцию между поставщиками. Потребитель использует такую стратегию для снижения затрат на приобретение, и такая стратегия может принести разовые дивиденды, но не является устойчивой базой для развития. Руководство российских предприятий начинает понимать преимущества, которые дает разделение технологии, информации и планирования со стратегическими поставщиками в рамках цепочки поставок. Традиционное представление о том, что первоначально закупки формируются предприятием на этапе проектирования продукции, а возникновение процессов переданных на сторону, связано с деятельностью по подготовке производства, не способствует созданию конкурентного преимущества. Новое видение предполагает, что подготовка к производству начинается на этапе проектирования, и ключ к этому в открытых отношениях с поставщиками, более открытые отношения являются не только выгодными, но и неизбежным для поддержания конкурентного преимущества на рынке.

Поэтому предприятиям целесообразно объединять свои усилия в рамках цепочки поставок, чтобы обмениваться информацией и организовывать совместное планирование для сокращения неопределенности в будущей деятельности и увеличения контроля ситуации на рынке [7]. В результате все участники цепочки поставок получают дивиденды от совместной работы, а идея взаимовыгодных отношений между предприятиями переходит от понятия дискретных сделок и меняет традиционные отношения между предприятиями цепочки поставок, как это отражено в табл.1.

Таблица 1 Сравнение подходов в отношениях между поставщиком и потребителем

В цепочке поставок предприятия стремятся к большему уровню интеграции, в котором создаются интенсивные, взаимозависимые отношения, из которых можно взаимно извлекать дивиденды. В цепочке поставок устанавливаются прямые, долгосрочные отношения, поддерживающие взаимные усилия по планированию и решению проблем (см. табл.2).

Таблица 2 Сравнение стратегии управления поставками

 Владелец цепочки поставок и поставщики могут извлечь пользу от качественных усовершенствований, операционные затраты могут быть снижены через экономию за счет роста производства, уменьшения административных затрат, интеграции и координации процессов. Кроме того, стратегические отношения в системе поставок укрепляются стабильным состоянием рынка и выгодами от постройки стратегического союза, как отображено в табл.3.

Таблица 3 Потенциальные выгоды участников цепочки поставок

 Оценить эффективность организации цепочки поставок можно путем проведения оценки результативности деятельности службы закупок предприятия. Пример формирования показателей для оценки подобной результативности представлен в табл. 4.

Таблица 4 Показатели результативности деятельности отдела закупок

Для наглядной демонстрации применения подхода, приведем помесячную диаграмму (см. рис. 3) результативности службы закупок крупного машиностроительного предприятия использующего данный подход к организации закупочной деятельности за 2008 – 2011 гг., рассчитанную на основе показателей результативности представленных в табл. 4.

Рис. 3. Помесячная динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Месячная результативность может значительно изменятся. В приведенном примере в большей степени это было вызвано сменой номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, изменением состава закупаемых материалов и комплектующих. Своевременная оценка результативности позволяет выявлять причины несоответствий, проводить корректирующие мероприятия, направленные на улучшение процесса. Эффективность такого подхода показывает динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг., представленная на рис. 4.

Рис. 4. Динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Несмотря на колебания результативности процесса, долгосрочная перспектива показывает, что при наличии постоянной оценки результативности процессов и оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию в данном примере наблюдается явная тенденция к дальнейшим улучшениям.

Также рассмотрим динамику качества поставок за 2011 год. На рассматриваемом предприятии была применена схема 60 / 40, т.е. из-за большого варьирования номенклатуры производимой продукции, а следовательно, и закупаемой продукции предприятие использует шестьдесят процентов стратегических поставщиков, включенных в цепочку поставок, и сорокапроцентный резерв дублирующих и новых поставщиков (рис. 5).

Рис. 5. Состав поставщиков в 2011 г.

По результатам 2011 г. поставки от 71,8% поставщиков полностью соответствовали требованиям предприятия, и 22,4% имели мелкие недочеты (неполный комплект документации и т.п., незначительные повреждения упаковки и т.п.), что позволило установить минимальные требования на входном контроле для их поставок – приемку по количеству и проверку комплектности пакета сопроводительных документов, предусмотренных договорами. Данные действия позволили существенно сэкономить на входном контроле и перераспределить высвободившиеся ресурсы на более тщательный контроль поставок новой номенклатуры закупаемой продукции от новых поставщиков (рис 6).

 Рис. 6 Степень соответствия поставок установленным требованиям в 2011 г.

Динамика рейтинга по поставщикам также подтверждает эффективность применения такого подхода. 56,4 % основных поставщиков стабильно имеют высший рейтинг. 17 % поставщиков улучшили качество поставок и имеют возможность получить постоянное место в цепочке поставок (для них также были пересмотрены условия приемки). 26,6% поставщиков, имеющих замечания либо несоответствия по поставкам, имеют снижение рейтинга; для них также были пересмотрены условия приемки продукции. Переоценка поставщиков и анализ значений рейтингов является простым и понятным, но мощным инструментом для формирования цепочки поставок и управления поставщиками, включенных в  эту цепочку. На рис. 7 проиллюстрирована динамика изменения рейтинга поставщиков в 2011 г.

При использовании схемы 60 / 40 подобная динамика рейтинга типична и свидетельствует, что процесс управления цепочкой поставок управляем.

Рис.7 Динамика рейтинга по поставщикам в 2011 г.

В заключение отметим, что сегодня на предприятия конкуренция на рынке оказывает существенное давление, и для успеха необходимо вести бизнес наиболее эффективным способами. Один из них – широкомасштабное внедрение принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Широкая распространенность данного стандарта на российских предприятиях обуславливает унифицированную структуру менеджмента и является хорошей базой для формирования цепочек поставок. Грамотная реализация потребителем требований п.7.4 стандарта ISO 9001 позволяет создать своего рода «портал» для управления системой менеджмента качества поставщика. Для эффективной реализации задачи управления закупками необходимы современные механизмы, основанные на стратегическом подходе к деятельности предприятия, что также полностью согласуется со стратегическим характером принятия решения о наличии развитой системы менеджмента качества. Взаимовыгодные отношения предприятий с поставщиками материалов и комплектующих и эффективное управление поставками, а также потоком сопутствующей информации, являются одними из определяющих  конкурентных преимуществ на рынке. Вместе с этим по оценке специалистов [8], только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную стратегию формирования и управления цепочкой поставок. Именно этим объясняется то, что в западных компаниях доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11—12%, в то время как в России — до 24%. Разница в этих показателях и есть та цена, которую потребитель платит за отсутствие должного внимания к поставкам материалов и комплектующих. Вопрос осознания руководством российских предприятий того, что сегодня одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются построение взаимовыгодных отношений с поставщиками и удовлетворение требований потребителя – один из ключевых в развитии всей российской экономики.

Литература:

1.    Cavinato J. L., The purchasing handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional, USA, McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.

2.    Бессонов А.И., Копнов В.А. Стратегическое управление закупками в рамках логистической системы предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 5. – С. 34 – 39.

3.    BS EN ISO 9001:2008. Quality Management Systems — Requirements. 4th Edition. – 2008-11-25. – Brussels: Management Centre.

4. BS EN ISO 9000:2005. Quality management systems — Fundamentals and vocabulary. 3rd Edition. 2005-12-15. – Brussels: Management Centre.

5. Бессонов А.И., Копнов В.А. Механизмы стратегического подхода к управлению качеством закупок предприятия // Логистика. – 2012. -  №6 – С. 34-37.

6.  Бессонов А.И., Копнов В.А. Оценка и переоценка поставщиков продукции как метод повышения эффективности организации // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 6. – С. 24 – 29.

7.    Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 350 с.

8.    Семенцов А. Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество // Логинфо. 2007 – №12 – С. 15 – 19.

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Хрущева О.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Управление запасами 

Аннотация

Планирование продаж и операций: красивая теория или практика, возможная в российских условиях? В статье рассказано об опыте внедрения процесса планирования продаж и операций (S&OP) в крупной торгово-производственной компании, о проблемах, которые удалось решить благодаря этому, о сложностях, с которыми пришлось столкнуться, и о возможностях, ставших реальностью.

Ключевые слова: управление запасами уровень сервиса логистический сервис планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP