Аннотация

в настоящее время принципиально изменилась технология транспортировки и организация общего логистического процесса в цепях поставок, что нашло свое концентрированное выражение в ЛЦ. При перевозке груза, любой грузовладелец ищет наиболее дешевый, быстрый и надежный способ доставки груза потребителю. В осуществлении не самой сложной  международной сделки обычно принимает участие до двух десятков посредников: экспортеры, импортеры, транспортные, агентские, экспедиторские и страховые компании, банки, оптовые торговые посредники и другие, используя при этом до 40 оригинальных документов, создание которых связанно с большими трудозатратами, да и выбор пути доставки груза представляет собой задачу со многими неизвестными.

Для реализации процедуры доставки груза необходимо выполнить физико-географическое линейное перемещение  груза и “точечное” транспортно-экспедиционное обслуживание, которое состоит из огромного числа порой сложных и трудоемких операций: груз подготавливается  к отправке и грузится в транспортное средство, переваливается с одного вида транспорта на  другой, если требуется, то хранится на складе, выгружается из транспортного средства и сдается получателю. Одновременно выполняются требования различных государственных служб, инспекций и санитарно-экологического контроля.

Ужесточение требований клиентов к временным параметрам и надежности доставки грузов потребовали от современных экспедиторских компаний отказаться от традиционной схемы перевозки грузов каждым видом транспорта изолированно друг от друга и перейти к интегрированным логистическим технологиям доставки: интер-,  мультимодальной или комбинированной перевозке по единому транспортному документу и единой сквозной ставке фрахта. Таким образом, сегодня экспедитор выступает своеобразным «дирижером» всего транспортного процесса в качестве основного контрагента по договору поставки, принимая на себя полную ответственность за сохранность груза и сроков его доставки.

Сегодня на плечи экспедиторов ложится организация рациональной системы перевозок, исходя из конкретной обстановки на маршрутах, обеспечивающей доставку грузов  в сроки, не превышающих заданные при разумной минимизации затрат; обеспечения сохранности грузов; операций таможенной обработки грузов; оптимального подбора подвижного состава для перевозок конкретных грузов; аренды и лизинга подвижного состава; рациональной загрузки порожних транспортных средств в попутном направлении; безопасности доставки грузов и предоставления современного обслуживания.

Место экспедитора в процессе развития рынка транспортно-логистических услуг заметно изменилось. Если первоначально экспедитор выполнял только чисто посреднические функции, то теперь его роль в связи с развитием концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок резко возросла. Экспедитор, зачастую, является центральным звеном в разработке маршрута и логистической технологии доставки груза, формирует полную загрузку транспортного средства и влияет на  ценовую политику.  Выступая организатором перевозок в ЛЦ на большом количестве направлений и работая с большим числом грузовладельцев, экспедитор получает возможность иметь контрактные скидки со ставок перевозок, что положительно сказывается на снижении сквозной ставки провозной платы.

Особое внимание необходимо уделять координирующей деятельности экспедитора в ЛЦ. Современное положение дел таково, что экспедитор является основным «заказчиком  тоннажа» и для оптимального использования подвижного состава ему приходится прикладывать максимум усилий, чтобы обеспечить обратную загрузку транспорта. Проводя анализ существующих грузопотоков, разрабатывая схемы оптимальной маршрутизации, экспедитор гармонизирует отношения между отдельными участниками транспортного процесса в цепи поставок.

Сегодня крупные мировые экспедиторские компании работают в ЛЦ разного уровня и назначения одновременно с большим числом грузовладельцев, перевозчиков, государственных структур, представителей таможенных, ветеринарных служб, страховых агентов и т.п. Экспедитору  необходимо продумать способ и маршрут доставки, просчитать различные варианты промежуточного хранения, подготовить груз к транспортировке, учесть расписание магистральных видов транспорта, оформить массу документов, согласовав их со всеми контролирующими службами. Оформляя документы при прохождении таможенных процедур, перегрузе груза с одного вида транспорта на другой, экспедитору приходится готовить большой пакет повторяющихся документов.

С развитием бизнеса менялся состав логистических функций, выполняемых компаниями. Если раньше большинство фирм предпочитало самостоятельно выполнять операционную логистическую деятельность, в частности, транспортировку, складирование, грузопереработку, и содержало для этого разветвленную логистическую инфраструктуру большой штат персонала, в настоящее время акцент сместился в сторону аутсорсинга. Промышленные, торговые и сервисные компании предпочитают отдавать операционные логистические функции посредникам, сосредотачиваясь на ключевых компетенциях и координирующих функциях логистики. Дифференциация логистических функций конкретной компании зависит в основном от выбранной логистической стратегии, имеющихся уникальных логистических технологий и инфраструктуры, а также состояния базы знаний и культуры управления персонала службы логистики.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торговыми компаниями, а так же любыми владельцами грузов встаёт очевидный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлагаемого посредниками.

Логистический провайдер становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в ЛЦ. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг в ЛЦ, а также управление возникающими при этом сетями из логистических посредников составляет непростую задачу для фокусной компании цепи поставок. В этой связи выбор ЛЦ и подходящих логистических партнеров играет для нее жизненно важную роль.

Появление логистических провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических операций. Логистические провайдеры 3PL-уровня обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение операционными технологиями клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами, связанными в основном с операционной деятельностью. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет ЛС, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. 3PL провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также планируют и частично координируют общую логистическую деятельности для своих клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров составляют следующие виды деятельности:

• Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
• Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
• Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
• Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
• Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
• Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
• Оформление договоров с контрагентами по доставке.
• Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
• Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
• Мониторинг надежности работы контрагентов.
• Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
• Упаковывание.
• Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
• Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать свои активы, иногда за счет дополнительных затрат своих клиентов. К тому же операционная сфокусированность 3PL-провайдеров и недостаточный уровень развития базы знаний персонала в аспектах координационной логистики и SCM, приводит к тому, что они не уделяют достаточного внимания более широким вопросам управления цепями поставок клиентов.

На сегодняшний день важнейшим индикатором развития мирового рынка (помимо изменений в динамике и географии основных транспортных потоков) стал рост спроса на профессиональные услуги глобальных 3PL-провайдеров. По данным РБК[1] на сегодняшний день по использованию 3PL аутсорсинга лидируют Северная Америка и Европа – 29% и 27% соответственно. Однако Латинская Америка, в которой, согласно результатам исследования, наблюдается наименьший процент востребованности 3PL аутсорсинга, лишь незначительно отстала от стран-лидеров.

Наиболее востребованы услуги 3PL операторов среди компаний, работающих в сфере высоких технологий (16%), промышленного производства (13%) и производства продовольственных товаров (13%). Меньше всего пользуются услугами аутсорсинга компании, осуществляющие деятельность в области финансов и телекоммуникаций.

Соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение скорости оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепочками поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде. Услуги 3PL провайдера по управлению цепями поставок в ЛЦ рассматриваются как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами.

Таким образом, налицо необходимость расширения операций глобальных 3PL провайдеров в ЛЦ, способных решать целый спектр задач: от выполнения отдельных операций в сфере логистики до предоставления комплексных услуг (включая складирование, транспортировку грузов, управление заказами, физическое распределение и пр.) и интегрированного управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Крупнейшими европейскими 3PL провайдерами являются логистические подразделения холдингов Deutshe Post World Net (DHL, Exel) и Deutsche Bahn Group (Schenker). В 2009 г. выручка ТОП-10 3PL-провайдеров составила свыше €118,7 млрд, или более 24,5% оборота европейского рынка транспортно-логистических услуг.

Российский рынок логистических услуг еще молод, но он активно развивается. Сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, а сектор комплексных логистических услуг (поле деятельности 3PL-провайдеров) представлен на рынке в основном ведущими международными компаниями. Рынок логистических услуг (понимая под ним именно комплексность услуг, предоставляемых 3PL-провайдерами) находится в Росси в начальной стадии формирования и развития и представлен в основном, транспортно-экспедиторскими фирмами и частично компаниями, предоставляющими складские услуги. Количество таких компаний на отечественном  рынке достаточно велико, они отличны друг от друга по спектру выполняемых операций, по типу обслуживаемых грузопотоков, по опыту, профессиональному уровню, ресурсному потенциалу и другим параметрам. Деятельность таких компаний охватывает самые разные сегменты и самые разные географические зоны страны.

В полной мере (исходя из среднемировой практики) российские даже крупные логистические компании нельзя отнести к 3PL-провайдерам. Они, скорее, представляют некоторое промежуточное звено между провайдерами третьего и четвертого уровня, а именно, компании типа LLP (Lead Logistics Provider) – Ведущие логистические провайдеры. Как известно, набор услуг этих логистических посредников включает в себя, кроме комплекса операционной логистической деятельности, еще и ряд координирующих и интегрирующих функций, присущих 4PL-провайдерам. В состав этих функций, например, могут входить: управление запасами, информационный аутсорсинг, логистический консалтинг, программные SCM-решения, управление логистическими затратами клиента и ряд других.

Например, один из крупнейших логистических операторов России - Национальная Логистическая Компания (НЛК), купленная в 2008 году финской Itella Logistics (входит в Itella Group), и имевшая в 2008 г. около 2300 сотрудников, реализует следующий перечень услуг[2]:

• Управление цепочками поставок.

• Ответственное хранение товаров (в том числе: хранение на свободном

складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров, хранение товаров, требующих определенных температурных условий, хранение крупногабаритных грузов, сортировка и комплектация заказов, страхование за счет логистического оператора, предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе).

• Упаковка и маркировка (предпродажная подготовка, упаковка, переупаковка, маркировка).

• Транспортные услуги.

• Мелкоячеистое хранение.

• Фармацевтическое направление (аптечные склады, таможенные склады и склады временного хранения, оборудованные для работы с лекарственными средствами, таможенная очистка и сертификация лекарственных средств, доставка лекарственных средств из-за границы и транспортировка по территории России).

• Консалтинг (логистический консалтинг, консалтинг в сфере таможенного законодательства, таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности, консалтинг по вопросам лицензирования и сертификации).

Сегодня на российском рынке логистических услуг уже действуют такие мощные международные 3PL-провайдеры как DHL+Exel, UPS, TNT, Kuhne&Nagel, Tablogix, Schenker, Р&О Trans European, FM Logistic, Frans Maas, Panalpina, DPD (ГК Armadillo), FIEGE Eastern Europe Gmbh (Rewico), P&O Nedlloyd и др. Основная часть логистических компаний, относящихся к ТОП-30, имели в 2009г. оборот от $40 млн. до $100 млн. Следует  ожидать  значительного  расширения  спектра логистических услуг, особенно при взаимодействии в ЛЦ логистических провайдеров с крупными розничными сетями.

В американской практике применяется классификация логистических провайдеров, представленная на рис. 1.

 Рис. 1. Классификация и функции логистических провайдеров

На глобальном уровне Макдоналдс работает с двумя логистическими провайдерами, которые локально специализируются исключительно под требования Макдоналдс и являются системными логистическими интеграторами. Один из них - это группа ХАВИ, сотрудничество которой с Макдоналдс в Европе началось в 1981 году в Германии. В дальнейшем география кооперации расширялась,  и в настоящее время ХАВИ обсуживает практически все европейские рынки, где присутствует Макдоналдс, за исключением нескольких стран (Франция, Великобритания, Греция), которые, вследствие принятой в компании  политики  диверсификации,  переданы второму крупнейшему логисту Макдоналдс - компании Martin Brower.

В России, где компания открыла свой первый ресторан в 1990 году на Пушкинской площади, и который до сих пор является крупнейшим в мире по объему  продаж и по числу транзакций (другими словами  - гостей), до 2008 года Макдоналдс имел собственный департамент логистики. За несколько лет до этого было принято решение о передаче всех логистических процессов на аутсорсинг, по аналогии с Европой. По итогам проведенного конкурса, данное право выиграла компания ХАВИ, которая  представлена в России своей дочерней компанией - юридическим лицом ООО Рулог или Хави Лоджистик Россия.

По принятой классификации логистических провайдеров, компанию ХАВИ можно отнести к так называемым «ведущим логистическим операторам» - Lead Logistics Provider - LLP), и  данная концепция является уникальной для российского рынка, где до сих пор наиболее развитой и популярной является схема 3PL. На рис. 1 изображен основной функционал компании ХАВИ в формате LLP.

Рис. 1. Основной функционал компании ХАВИ

ХАВИ является не просто логистическим посредником как таковым, но и выступает в качестве дистрибьютора для всех поставщиков продукции для Макдоналдс, т.е. договорные отношения с поставщиками возникают не у Макдоналдс, а у компании ХАВИ, которая закупает продукцию, осуществляет функции доставки от поставщиков, хранения, грузопереработки, доставки и продажи  в рестораны Макдоналдс.  В России ХАВИ оперирует семью распределительными центрами, собственным и арендованным транспортным парком и является системным логистическим интегратором для Макдоналдс в вопросах управления цепями поставок.

Разделение функций между ХАВИ и Макдоналдс выглядит следующим образом: Макдоналдс оставляет за собой функции закупок, классифицируемые как «Purchasing», что включает в себя поиск поставщика, согласование с ним цен, базисов и условий поставки. ХАВИ (Рулог) выполняет  функцию «Procurement», т.е. непосредственно заказывает продукцию у поставщика, обеспечивая поддержание нормативного запаса по каждому наименованию на собственных распределительных центрах, а также  на складах поставщиков, контролирует производственные планы поставщиков в соответствии с прогнозами продаж Макдоналдс, а также историческими трендами. На рис. 2 представлена схема разделения функций между Макдоналдс и ХАВИ, а также основные принципы работы ХАВИ.

 Рис.2 Распределение функционала между Макдоналдс и ХАВИ

Помимо этого, ХАВИ выполняет для Макдоналдс множество различных сервисов и проектов (многие из которых являются уникальными для российского рынка). Идеология взаимоотношения ХАВИ и Макдоналдс являет собой весьма интересный пример реально работающей модели, которая обеспечивает максимальную эффективность логистики, одновременно оптимизируя затраты системы.

Краеугольным камнем взаимоотношений двух компаний является принцип «открытых книг», при котором бюджет дистрибьютора полностью прозрачен и контролируется со стороны Макдоналдс, при этом маржа прибыли дистрибьютора зафиксирована на согласованном уровне. По сути, имеет место система «cost plus» калькуляции прибыли дистрибьютора и оценки влияния данного процесса на качество сервиса и в свою очередь на повышение конкурентоспособности логистики Макдоналдс.

Нужно отметить, что компании Макдоналдс и ХАВИ не являются аффилированными между собой, при этом взаимоотношения базируются на принципах долгосрочного сотрудничества. Первоначальные базовые договоренности относительно уровня прибыли, зафиксированные на формальном уровне ценовым протоколом, представляли собой исчисление прибыли дистрибьютора, как фиксированный  процент от годовых затрат компании на осуществлении всего спектра услуг для ресторанов Макдоналдс на каждом рынке. Данный  согласованный  процент был существенно  меньше нормы прибыли провайдеров, работающих на открытом рынке и поэтому вынужденных закладывать в свою прибыль соответствующий уровень рисков. В нашей модели относительно невысокий процент прибыли компенсировался отсутствием рисков для дистрибьютора и стабильными долгосрочными отношениями с Макдоналдс.

Описанная схема действовала в России в  течение двух лет и в общем виде зарекомендовала себя положительно. Однако, наряду с очевидными плюсами, имели место и слабые места, выраженные не вполне явно, однако игравшие роль своеобразной «мины замедленного действия» для поступательного движения вперед в части оптимизации затрат и повышения общей эффективности.

Во-первых, как уже было отмечено, прибыль являлась производной от затрат, что в общем виде не мотивировало дистрибьютора к тому, чтобы эти затраты сокращать. Несмотря на всю философию полной открытости и прозрачности, имевшаяся на то время схема расчета прибыли приводила к противоречиям в целях Макдоналдс и ХАВИ, поскольку дистрибьютор являлся по сути заложником обстоятельств, которые вынуждали максимизировать собственную прибыль единственно возможным путем -  наращиванием затрат. 

Вторым немаловажным аспектом, побудившим к внедрению инновационного подхода, была абсолютная гарантия получения дистрибьютором прибыли независимо от качества предоставляемого сервиса. При этом, между Макдоналдс и ХАВИ многие годы были согласованы несколько десятков KPI, с помощью которых осуществлялся перманентный мониторинг уровня логистического сервиса, однако не существовало никакой привязки уровня достигнутых показателей  KPI  к прибыли дистрибьютора, что нивелировало саму идею использования подобных индикаторов.

Спустя два года после образования Рулог и мониторинга его операционной деятельности необходимость системных инноваций стала очевидной. В 2009 году был разработан новый механизм исчисления прибыли, получивший название  «Pay for Performance» ( PfP) или «Оплата за качество сервиса». Автору этой статьи довелось стоять у истоков разработки данной системы на уровне «Макдоналдс Европа» и дальнейшего применения на рынках Восточной Европы, прежде всего в России и Украине.

Новый подход заключался в том, что теперь лишь 80% от прибыли дистрибьютора гарантировались ему по умолчанию, а остальные 20% необходимо было заработать, продемонстрировав качественный уровень сервиса и проектной работы, исходя из ожиданий, установленных со стороны клиента.

В первой редакции новой системы вариативная часть прибыли, составлявшая 20%, была разбита на две составляющих, единые для всех рынков Макдоналдс .    Первые  4%  составляли базовые показатели качества сервиса, т.е.  два основных KPI дистрибьютора, а именно «Delivery reliability» (процент доставок в рестораны, осуществленных безошибочно и с надлежащим качеством) и «On time delivery» (процент доставок в рестораны, осуществленных вовремя, т.е.  в отведенные временные диапазоны для каждого блока ресторанов, исходя от их географической удаленности от распределительного центра ХАВИ).

Для каждого из показателей были определены референсные значения,  а также плавающая шкала зависимости процента  прибыли  от достигнутого результата. В данном разрезе принцип объективности оценки очевиден, поскольку результат калькулировался  обезличенным способом, исходя из цифр официальной отчетности по итогам года. Остальные 16%  переменной части прибыли отдавались на усмотрение локальных  рынков,  и могли включать в себя наиболее актуальные цели и задачи для дистрибьютора, характерные для каждой страны.

В России это блок был назван «Проекты и контроль затрат». Выполнение каждой задачи данного блока оценивалась в процентном отношении, также при наличии дифференцированной шкалы. В данной части мы также постарались сделать будущий  результат максимально прозрачным, однако по некоторым целям финальная оценка уровня достижений оставались за Макдоналдс (например, по проектам, которые сложно однозначно оцифровать).  Во избежание возможной предвзятости, было достигнута договоренность о процедуре подведения итогов на общем собрании, которому предшествовала самооценка со стороны дистрибьютора.

В итоге, модель была настроена таким образом, что дистрибьютор мог заработать  от 0 до 30% вариативной части прибыли, что суммарно составляло от 80%  до 110% общей прибыли. Важным фактором являлось то обстоятельство, что по согласованию с Макдоналдс, с самого начала действия новой методики, каждая цель PfP  была зеркально отображена в индивидуальных целях директоров соответствующих департаментов Рулог,  и была завязана  на  бонусную систему, что обеспечивало абсолютную корреляцию целей компании и личных целей менеджмента.

Несомненными плюсами новой системы являлся уровень мотивации дистрибьютора за выполнение поставленных задач и, тем самым, за увеличение как общей прибыли компании, так и  личного вознаграждения сотрудников по итогам года. Макдоналдс,  в свою очередь,  получил качественно новый уровень сервиса, и, при относительно небольших дополнительных затратах на добавочную прибыль, смог добиться  экономии, превышающей затраты во много раз. Таким образом, эффект синергии целей сработал весьма гармонично.

По итогам первого года работы, показатель заработанной  дистрибьютором прибыли составил даже меньше базового значения ( 18,45% против 20%), что привело к отрицательному общему результату по прибыльности по сравнении с прежним принципом расчета. Тем не менее, имела место определенная  ментальная перезагрузка менеджмента Рулог, повлекшая за собой четкую расстановку приоритетов и формирование нацеленности всей команды на результат. В табл. 1 показана схематическая модель калькуляции составляющих PfP для Рулог на 2009 год, а также полученные результаты.