Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЯМПОЛЬСКИЙ С.М.

БРУСКИН С.Н. - к.э.н., доцент, Кафедра бизнес-аналитики, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

ОГУРЕЧНИКОВ Е.В. - Старший преподаватель, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Москва, Россия)

РУБРИКА Корпоративная логистика сервисных компаний Информационные технологии в логистике и SCM

 Аннотация 

Решение проблем развития теории и практики  управления  в интересах послепродажного обслуживания технических изделий требует проведения их всестороннего анализа и выработки соответствующих рекомендаций, позволяющих создать современную эффективную систему управления.

В статье рассмотрены основные направления применения моделей в интересах руководящих лиц сервисных компаний, обслуживающих технические изделия российского производства.

Построена стратегическая карта системы сбалансированных показателей деятельности руководящих лиц сервисных компаний, которая определяется для максимального охвата всех проблемных областей, влияющих на реализацию стратегии управления деятельностью сервисных компаний в ходе проведения послепродажного обслуживания технических изделий.

Проведен анализ проблем применения существующих моделей в деятельности руководящих лиц сервисных компаний и сформирован перечень требований к таким моделям.

В процессе проведения исследования была построена матрица отслеживания требований внедрения CRM-системы. Эта матрица представляет собой требования и сценарии, которые используются в процессе отслеживания требований проекта внедрения CRM-системы.

Рассмотрены перспективные подходы к повышению эффективности построения математических моделей руководящих лиц сервисных компаний на основе принципа модульности и методологии имитационно-аналитического моделирования. Это дает возможность формировать в режиме реального времени варианты эффективного управления системой в заданном «коридоре» планирования с максимальным быстродействием при заданных ограничениях. Помимо этого, появляется возможность снижения рисков ошибочных решений за счет использования известных классических методов отсеивания всевозможных случайных факторов, в том числе преднамеренных помех, воздействующих на моделирующие системы.  

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• послепродажное обслуживание

• технические изделия

• стратегическая карта

• система сбалансированных показателей

• жизненный цикл

• CRM

• Customer Relationship Management System

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОРЫ:

Зайцев Е.И.

Шаравин Л.В. - менеджер склада, ООО «Валькирия» (Россия,  Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Надежность и устойчивость цепей поставок Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье рассматриваются актуальные проблемы надежности и устойчивости в современной логистике и управлении цепями поставок. Проблемы связаны с развитием рынка логистических услуг в направлении клиентоориентированности (методология CRM – Customer Relationship Management), что требует обеспечения клиентской лояльности. В статье отмечается наблюдаемое существенное повышение требований клиентов к качеству логистических услуг, во многом зависящем от рассматриваемых свойств. Рост спроса на надежные логистические услуги обусловлен складывающимися условиями на рынке, требующими от клиентов логистических компаний активизации бизнеса при повышении его эффективности.

Часть статьи посвящена роли и значимости технико-технологической инфраструктуры логистики, которая в связи с отмеченными обстоятельствами постоянно усложняется и удорожается, одновременно усиливая ее роль в реализации бизнес-процессов. Надежность технико-технологической инфраструктуры в современных условиях в большой степени влияет на надежность логистических услуг и, в конечном счете,  на эффективность бизнеса.

Ключевой проблемой в логистике и управлении цепями поставок является метрика. До сих пор в большинстве случаев и исследователи и практики логистики ограничиваются рассмотрением надежности на качественном уровне. На качественном уровне представлена надежность и в известной SCOR модели. В то же время в технике разработан мощный аппарат расчета количественных оценок надежности, использовав который после адаптации к логистическим услугам, можно разрешить проблему. Именно в этом аспекте в статье отмечается практический опыт такого подхода, в основе  которого лежит вероятностная модель. Именно на это направлен, по сути, новый стандарт надежности 2009 года, в который включены позиции международного стандарта качества услуг.   

В статье также рассматриваются особенности, сходство и различие таких важных для логистики свойств, как надежность и устойчивость.

Ключевые слова: 

• количественная оценка

• стандарт

• логистические услуги

• CRM

• Customer Relationship Management

• управление взаимоотношениями с клиентами

• надежность

• устойчивость
• техникотехнологическая инфраструктура

Надежность и устойчивость логистических систем

Надежность следует рассматривать как объективное физическое свойство, присущее любым объектам и системам - техническим, технико-технологическим, биологическим, социальным, экономическим и другим. И, конечно, системам логистическим, которые можно охарактеризовать как экономико-технические с мощной технико-технологической инфраструктурой.

Надежность логистических систем многоаспектна. В каждой из функциональных областей логистики имеются особенности подхода к определению понятия «отказ» и количественной оценки надежности. В качестве примеров можно отметить работы по исследованию надежности системы снабжения (Инютина, 1983), контейнерных систем доставки  (Нагловский, 1996), систем складирования (Шульженко, 2010), систем доставки грузов автотранспортом  (Зайцев, 1998; Лукинский  и Чурилов,  2012), цепей поставок процессного типа с резервированием (структурная надежность) на основе SCOR-модели (Бочкарев и Зайцев, 2010; Зайцев, 2008; Зайцев, Парфенов и Уваров, 2012; Зайцев и Бочкарев, 2011; Зайцев и Шаповалов, 2010) и другие.

Ключевой проблемой в логистике и управлении цепями поставок является метрика. До сих пор в большинстве случаев и исследователи и практики логистики ограничиваются рассмотрением надежности на качественном уровне. На качественном уровне представлена надежность и в известной SCOR модели. В то же время в технике разработан мощный аппарат расчета количественных оценок надежности, использовав который после адаптации к логистическим услугам, можно разрешить проблему. Опыт такого подхода, в основе  которого лежит вероятностная модель и технология KPI, имеется. Количественные оценки показателей оцениваются статистически по выборке результатов выполненных контрактов на поставку.

Интерес к проблеме надежности и устойчивости в логистике и управлении цепями поставок растет по мере развития рынка логистических услуг, который становится высококонкурентным. Интерес очевиден и обусловлен необходимостью повышения эффективности логистических услуг. Решение задачи специалистами видится в детальном анализе базовых свойств цепей поставок, таких как надежность, устойчивость, адаптивность, стабильность и других (Сергеев, 2015), и разработке методов количественной оценки показателей этих свойств.

Что касается надежности, то, как уже отмечалось, можно воспользоваться математическим аппаратом и показателями, разработанными для технических систем. Достаточно только определиться с понятием отказа в логистической услуге и иметь по отказам статистическую информацию. Кстати, именно так построена модель совершенного заказа  (Зайцев и Уваров, 2012).

Что касается количественной оценки устойчивости, то, очевидно, наиболее подходящим измерителем является KPI (Сергеев, 2015). Проблемой в этом случае является достаточно широкий набор показателей и методы их вычисления. Для разрешения проблемы необходимо, по аналогии с финансовой устойчивостью, ввести нормативы, определяющие область допустимых значений (ОДЗ) KPI. То есть, KPI здесь выступает в качестве параметров. Ограничения в ОДЗ могут быть двусторонние [KPI₁]<KPI≤[KPI₂]и односторонние KPI≤[KPI] и KPI≥[KPI].  Выход KPI за пределы ОДЗ может рассматриваться как потеря устойчивости.

Иногда на основании анализа вводимых разными специалистами определений надежности и устойчивости логистических систем, делается вывод о тождественности этих свойств. Вывод делается на основании того, что логистические системы, как правило, являются восстанавливаемыми. На самом деле это совершенно разные свойства. В рамках KPI модели при потере устойчивости работоспособность логистической системы сохраняется, если показатели находятся в области допустимых значений (ОДЗ) и не превышено допустимое время нахождения под перегрузкой, понимаемой как избыточная интенсивность бизнес-деятельности (Сергеев, 2015). В противном случае фиксируется переход в иное  от заданного состояние, определяемый как отказ. А это уже предметная область надежности.

Заключение

Развитие рынка логистических услуг идет по нарастающей. Привлекательность логистического бизнеса очевидна, что подтверждается ростом спроса на услуги и количества новых поставщиков, способных предложить потребителям новые, высокотехнологичные и эффективные решения. В то же время усиление конкуренции на этом рынке заставляет логистические компании более внимательно и профессионально относиться к собственным ресурсным возможностям и применяемым технологиям управления поставками. Так, например, оптимизация технико-технологической инфраструктуры позволяет существенно сократить логистический цикл и снизить логистические затраты при обеспечении требуемого потребителями качества услуг. Качества, количественно измеряемого показателями базовых свойств логистических систем. На наш взгляд, работы в этом направлении ведутся достаточно успешно. Остается надеяться, что время появления нового, переработанного стандарта надежности и качества услуг, а, возможно, и стандарта  логистического не за горами. 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Управление цепями поставок

Аннотация

В статье рассматривается подход к распределению функций между смежными службами предприятия оптовой торговли при реализации процессов управления цепями поставок. Взяв за основу модель SCM Всемирного форума по цепям поставок, автор анализирует один из её ключевых бизнес-процессов - управление взаимоотношениями с клиентами и показывает роль функциональных подразделений компании в его планировании и выполнении

Ключевые слова: межфункциональная координация управление цепями поставок управление взаимоотношениями с клиентами Референтная модель операций в цепях поставок supply chain operations reference model SCOR Модель Всемирного форума по цепям поставок Global Supply Chain Forum GSCF Customer Relationship Management CRM

 Сегодня трудно встретить профессионального управленца, хоть раз не слышавшего словосочетание «Supply Chain Management» или «Управление цепями поставок». В развитых странах Запада данной модной концепции посвящается множество публикаций в научных и научно-популярных изданиях, конференций, семинаров, образовательных программ, учебников и учебных пособий (например, в популярном интернет-магазине «Amazon» предлагается более 2300 книг, в названии которых присутствует указанное словосочетание). Хорошо известно выражение, что в современном бизнесе за покупателя конкурируют уже не отдельные фирмы, а составленные из них цепи поставок (см., например,[5, с.245]). Следовательно, успех хозяйствующего субъекта напрямую определяется результатом функционирования той цепи, в которую он включён. Для отечественных компаний, равно как и для многих представителей научного сообщества нашей страны, управление цепями поставок представляется пока далёким будущим, мечтой, которая имеет мало отношения к текущей реальности.

Не отрицая проблем на пути межорганизационной интеграции и координации (чего стоит только необходимость открытого обмена информацией о затратах, планах продаж, мощностях организаций!), стоит отметить, что внедрение концепции SCM, в условиях глобализации рынков, прихода в Россию зарубежных игроков и ужесточения конкуренции является необходимостью уже сегодня. Откладывая SCM на «завтрашний» день, мы в очередной раз рискуем оказаться в дне «вчерашнем»!

Однако имеются вполне объективные сложности: каким образом может осуществляться УЦП, предполагающее процессное управление, компаниями, подавляющее большинство которых имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру? Совместимо ли вообще понятие SCM с подобным типом организационной структуры? Компании отвечают на этот далеко не праздный вопрос по-разному. Кто-то пытается создать «с нуля» департамент управления цепями поставок и «вписать» его в «прокрустово ложе» прежней организационной структуры. Подобные попытки часто приводят к тому, что новое подразделение становится просто ещё одной функциональной службой, отвечающей лишь за отдельные этапы бизнес-процессов и не имеющей полномочий (либо располагающей очень ограниченными полномочиями) по внутрифирменной, а тем более по межорганизационной координации. Иногда такие действия приводят к возникновению весьма забавных конфигураций. Так, у одного из сетевых розничных операторов, отдел управления цепями поставок находился в составе службы логистики, что, конечно, никак не отвечает духу SCM и характеризует глубину понимания этой концепции создателями организационной структуры.

С другой стороны, радикальное изменение организационной структуры в сжатые сроки с целью быстрого перехода на процессное управление может натолкнуться на серьёзное сопротивление персонала, привести к возникновению межфункциональных и межличностных конфликтов и, в конечном счёте, к снижению эффективности работы фирмы. Возможным решением данной проблемы может стать постепенное внедрение SCM с сохранением (по крайней мере, на первых порах) привычной линейно-функциональной организационной структуры управления и её поэтапной корректировкой с целью повышения гибкости и приобретения «процессного» характера. В рамках такой модели первоначальным субъектом управления процессами SCM может стать группа, состоящая из представителей основных функциональных подразделений компании. Впоследствии в эту группу могут быть включены выделенные сотрудники ключевых контрагентов организации в цепи поставок. Вне зависимости от типа субъекта управления цепями поставок, возникает очевидная необходимость определения роли каждого из организационных подразделений в реализации процессов SCM. Разработке подхода к решению данной задачи и будет посвящена настоящая статья.    

Существует множество толкований термина «управление цепями поставок» и ряд моделей, которые описывают соответствующие бизнес-процессы. К числу наиболее известных моделей можно отнести следующие:

1. Референтная модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference Model – далее модель SCOR), разработанная международным Советом по цепям поставок.
2. Модель Всемирного форума по цепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF).   

Модель SCOR включает пять основных бизнес-процессов, выполняемых в цепях поставок:

- Планирование

- Снабжение

- Производство

- Доставка

- Возврат.

Каждый из перечисленных процессов рассматривается на четырёх уровнях детализации (см., например, [3]). На первом уровне определяется количество цепей поставок, а также метрики, используемые для оценки эффективности их функционирования. Второй уровень предполагает определение процессных категорий или конфигураций. Третий уровень определяет ключевые виды деятельности (вместе с их «входами» и «выходами») внутри каждой из конфигураций. На четвёртом уровне формируются процедуры внедрения усовершенствований в цепи поставок организации.

Каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трёх компонентов: реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и анализа лучшей практики. Методы реинжиниринга бизнес-процессов используются для рационализации существующих процессов и приведения их в состояние «как должно быть» (с учётом образцов планирования, снабжения, производства, доставки и возврата продукции). Процедура бенчмаркинга нужна для определения целевых значений метрик операционной деятельности в рамках бизнес-процессов в статусе «как должно быть». Лучшая практика, то есть, управленческие решения, технологии и программное обеспечение, используемые компаниями-лидерами в своих областях деятельности, необходима для выявления возможных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и определения пути (способов) их внедрения.

В рамках модели GSCF управление цепями поставок определяется как: «интеграция ключевых бизнес-процессов от конечного потребителя до исходных поставщиков, которые (процессы) обеспечивают продукты, услуги и информацию, представляющие ценность для клиентов и других заинтересованных лиц» [7].                    Осуществление SCM, по мнению разработчиков модели, связано с тремя основными элементами: сетевой структурой цепи поставок, её бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

 Модель GSCF предполагает выделение следующих основных бизнес-процессов:

1. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)
2. Управление обслуживанием клиентов (Customer Service Management – CSM)
3. Управление спросом (Demand Management – DM)
4. Выполнение заказов (Order Fulfillment – FM)
5. Управление материальным потоком в производстве (Manufacturing Flow Management – MFM)
6. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management – SRM)
7. Разработка и коммерциализация продукта (Product Development and Commercialization - PDC)
8. Управление возвратами (Returns Management – RM).

Каждый из восьми процессов состоит из ряда этапов и, по сути, является как межфункциональным, так и межорганизационным. Управление процессами осуществляется группами, в которые входят представители основных функциональных подразделений организации.

Помимо охарактеризованных выше моделей SCM, существует и ряд менее известных разработок, к числу которых можно отнести:

• Модель Сривастава, Шервани и Фэхи [13]

 В модели выделены три бизнес-процесса: управление взаимоотношениями с клиентами, управление разработкой продукта и управление цепями поставок. По мнению авторов, наибольшая потребность в межфункциональной координации возникает при управлении разработкой нового продукта. Чтобы показать важность координационной деятельности, создатели модели даже выделяют подпроцесс под названием «идентификация и управление внутренними межфункциональными взаимоотношениями». Существенными недостатками данной модели являются слишком узкий набор выделяемых бизнес-процессов и отсутствие рассмотрения роли функциональных подразделений компании в их реализации (авторы анализируют только роль службы маркетинга в осуществлении трёх выделенных процессов). Указанные упущения, а также недостаточный уровень детализации модели не позволяют включить её в дальнейшее сравнение.

• Модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка [4]. Данная модель SCM основывается на трёх аспектах: операционном, планирования и контроля, а также поведенческом. Позднее доработанная Мельником, Стэнком и Клоссом [8]  модель стала включать восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство (изготовление), доставку, разработку/изменение продукта, управление мощностями, проектирование/изменение процесса и измерение (результатов). К сожалению, авторы не дают детального описания каждого из перечисленных процессов, что, как и в случае с предыдущей разработкой, не даёт возможности учесть её в последующем выборе. Тем не менее, интересно отметить, что четыре из восьми бизнес-процессов (планирование, приобретение, производство и доставка) очень напоминают процессы, включённые в модель SCOR.   
• Модель Ментцера [9, 10, 11] фокусируется на межфункциональном воздействии внутри компании и на развитии взаимоотношений с другими участниками цепи поставок. Но и в этом случае бизнес-процессы SCM не детализируются, из-за чего данная модель не будет включена в дальнейшее исследование.

Таким образом, получается, что только авторы GSCF и SCOR моделей предлагают достаточно детально описанные бизнес-процессы, которые могут использоваться менеджментом для достижения межфункциональной интеграции и координации. Несмотря на некоторое сходство в конечных целях, указанные модели отражают различные подходы к управлению цепями поставок, сопоставление которых представляет как теоретический, так и практический интерес.

Для сравнения двух моделей (и лежащих в их основе подходов) можно использовать следующие критерии:

1. Масштаб и охват модели – учёт корпоративной и функциональных стратегий организации (стратегического уровня принятия решений), а также широта набора включаемых в модель видов деятельности.
2. Характер межфункциональных связей.
3. Характер межорганизационных связей.
4. Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта.

Проведём краткое сравнение двух моделей (GSCF и SCOR) по каждому из перечисленных критериев.

Масштаб и охват модели

В модели GSCF каждый из бизнес-процессов тесно связан с корпоративной  и функциональными стратегиями (каждый из процессов начинается с анализа соответствующих стратегий).

Процессы в модели SCOR основаны на операционной стратегии [3]. Несмотря на то, что операционная стратегия должна основываться на корпоративной и согласовываться с другими функциональными стратегиями, SCOR напрямую последние не рассматривает.

Модель GSCF охватывает широкий спектр видов деятельности, нацеленных на определение, развитие и поддержание ключевых взаимоотношений как с клиентами, так и с поставщиками.

Модель SCOR включает виды деятельности, непосредственно связанные с движением материального потока. При этом «неохваченными» остаются такие рабочие области, как, например, продажи и маркетинг (создание спроса), исследования и разработка технологий, развитие продуктов, некоторые элементы послепродажного обслуживания клиентов.    

Характер межфункциональных связей

SCOR и GSCF сходны в отстаивании необходимости тесных межфункциональных связей и понимании того, что бизнес-процессы не статут заменой корпоративных функций. Однако отличия состоят в количестве корпоративных функций, включённых в каждую из моделей, равно как и в характере межфункциональных отношений.

Реализация GSCF предполагает создание команд, включающих представителей функциональных подразделений организации, вовлечённых в тот или иной бизнес-процесс (например, служб маркетинга, продаж, закупок, производства, логистики). Такой подход к управлению бизнес-процессами позволяет осуществлять интенсивный обмен опытом и обеспечивать принятие решений, имеющих позитивный эффект для всей организации как системы, а не только для её отдельных частей.

В случае модели SCOR акцент делается на связь между тремя функциями в компании: закупки, производства и логистики. При этом межфункциональные отношения характеризуются использованием информационных и коммуникационных технологий с целью «сжатия» длительности бизнес-процессов и обеспечения доступности данных тогда, когда они необходимы. Следовательно, SCOR фокусируется на информационном взаимодействии подразделений организации.

По мнению ряда специалистов в области менеджмента (см., например, [6, 12], межфункциональная интеграция подразумевает совокупность информационного взаимодействия и сотрудничества служб компании. Если в SCOR-модели упор делается на первую составляющую в этой формуле, то GSCF нацелена на комплексную интеграцию корпоративных функций (то есть, в расчёт принимается и аспект сотрудничества организационных подразделений).

Характер межорганизационных связей

В модели GSCF межорганизационные связи координируются через процессы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Взаимосвязи CRM, SRM и остальных шести процессов ориентированы не только на информационный обмен между компаниями в цепи поставок, но и, что более важно, нацелены на поиск и идентификацию возможностей повышения экономической эффективности, а также улучшения предложений товаров и услуг.  

В рамках SCOR поставщики и покупатели связаны процессами доставки (со стороны продавца) и снабжения (со стороны клиента). Кроме того, необходимо отметить связь по возвратному потоку (через процессы снабжение-возврат у покупателя и доставка-возврат у поставщика). Процессы и подпроцессы в SCOR-модели носят ярко выраженный трансакционный характер. Так, например, процесс производства включает в себя такие трансакционные виды деятельности, как составление графиков (расписаний) и упаковка. В то же время, в модели GSCF процесс управления материальным потоком в производстве подразумевает не только трансакции, но и такие этапы, как определение необходимой гибкости производственных мощностей и границ «выталкивающей»/«вытягивающей» технологии.

Таким образом, можно заметить, что межорганизационные связи в модели SCOR имеют трансакционный характер, а в модели GSCF ориентированы на построение взаимоотношений (подразумевающие далеко не только трансакционный аспект).

Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта

Как известно, у менеджеров есть четыре основных пути («рычага») создания экономического эффекта: увеличение выручки, сокращение операционных затрат, уменьшение величины текущих активов и повышение эффективности использования активов. Две анализируемых модели предлагают разные подходы к измерению вклада управления цепями поставок в создание экономического эффекта.

В модели GSCF операционные метрики «привязываются» к экономической добавленной стоимости для компании (далее EVA – Economic Value Added), а также к отчётам по прибыльности для клиентов и поставщиков. Следовательно, «краеугольным камнем» в успешном внедрении GSCF является нахождение возможностей увеличения прибыли при рассмотрении всех видов деятельности, как внутри компании, так и у партнёров по цепи поставок. Это диктует необходимость разработки отчётов по прибыльности, в которых содержится информация об экономическом эффекте, создаваемым каждым ключевым поставщиком для своего клиента, равно как и клиентом – для каждого из своих ключевых поставщиков.

В SCOR-модели упор делается на операционную эффективность (прежде всего, на сокращение издержек и улучшение использования активов). Конечно, при этом упрощается сама задача измерения экономического эффекта, поскольку можно с гораздо большей объективностью определить экономию от реализации конкретной программы сокращения расходов, нежели оценить отклик сегмента клиентов на улучшение сервиса, дополнительные маркетинговые усилия или выпуск нового продукта.    

Результаты сравнения SCOR и GSCF приведены в табл. 1. 

Таблица 1

Сравнение моделей GSCF и SCOR

По итогам проведённого сравнения двух подходов к SCM по перечисленным выше критериям, для дальнейшего рассмотрения была выбрана модель GSCF как носящая более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. 

Основываясь на выбранной модели и учитывая разработки отечественных специалистов в области логистики и SCM (что подразумевает возможность некоторой корректировки исходной модели), попробуем предложить рациональное распределение функций между службами компании при осуществлении процессов управления цепями поставок. Для определённости, возьмём предприятие оптовой торговли по следующим причинам:

- Зачастую оптовые компании функционируют в условиях острой конкуренции и большей неопределённости по сравнению с производственными предприятиями (следовательно, требуется более быстрая реакция на изменение характеристик независимого спроса).

- Оптовое звено в цепи поставок может испытывать «давление» как со стороны производителя, так и со стороны активно развивающейся и набирающей силу сетевой розницы. Подобное положение дел приводит к долгосрочному снижению рентабельности оптовой фирмы, а, в худшем случае, и к «выдавливанию» её с рынка. Выживание и повышение эффективности работы оптового предприятия возможно, в частности, за счёт перехода от конкурентных к кооперативным взаимоотношениям  в цепи поставок (см., например, [1]) (что справедливо как для внутренней по отношению к фирме, так и для внешней её части), предоставления услуг добавленной ценности контрагентам в логистической сети.

- Эффективное взаимодействие подразделений оптовых торговых компаний между собой и с «внешним миром» способно принести ощутимую выгоду и всей логистической системе (ЛС), участниками которой они являются. Потенциал повышения конкурентоспособности такой системы во многом связан с сокращением совокупных логистических издержек. По мнению О.В. Юдаковой [2], на функциональную область распределения приходится около 40% общих резервов экономии средств за счёт совершенствования процессов управления материальными потоками, в то время как на производство – только 10%. По исследованиям компании «Deloitte & Touche», издержки, связанные с распределением, могут составлять до 35% цены товара.

Выделим основные функциональные подразделения организации, которые могут участвовать в процессах SCM. К таковым в оптовой торговой компании с типичной линейно-функциональной организационной структурой управления можно отнести следующие службы: 

• закупок[1]
• маркетинга
• продаж
• логистики
• финансов.

Для рационального распределения функций между указанными службами, рекомендуется принимать во внимание следующие основные признаки:

1. Наличие у подразделения опыта и квалификации в определённой сфере деятельности.
2. Выполнение подразделением тесно связанных с новой функцией видов деятельности.
3. Наличие у подразделения ресурсов (технических, информационных, финансовых) для выполнения функции.
4. Отсутствие (низкая вероятность возникновения) конфликта интересов подразделения и организации при выполнении новой функции.      

Руководствуясь этими признаками, рассмотрим возможное распределение функций между смежными службами оптовой торговой компании в рамках одного из наиболее важных процессов SCM – управления взаимоотношениями с клиентами. Данный процесс (наряду с управлением взаимоотношениями с поставщиками) формирует ключевые межорганизационные связи в цепи поставок, с учётом которых осуществляется координация остальных перечисленных выше процессов управления цепями поставок. Таким образом, содержание понятия «CRM» значительно шире, чем информационная система (модуль), позволяющая производить учёт контактов с клиентами и регистрировать их предпочтения. Целями процесса управления взаимоотношениями с клиентами являются сегментация покупателей в зависимости от их ценности для компании, а также повышение лояльности контрагентов за счёт предоставления им кастомизированных товаров и услуг.

Каждый из ключевых процессов управления цепями поставок в модели GSCF имеет два уровня рассмотрения и анализа. На первом уровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение[2].

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)

Этапы планирования процесса CRM:

1)      Анализ корпоративной и маркетинговой стратегии компании

2)      Определение критериев для сегментации клиентов

3)      Разработка руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису

4)      Разработка системы метрик процесса

5)      Разработка руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с клиентами.

Кратко охарактеризуем суть каждого из приведённых выше этапов.

На основе анализа корпоративной и маркетинговой стратегии компании определяются рынки сбыта и намечаются укрупнённые целевые группы потребителей, являющиеся ключевыми для успеха организации как в настоящее время, так и в перспективе. Основную роль в реализации этого этапа играет служба маркетинга, в задачи которой входит исследование рынков и характеристик спроса клиентов. Свою «лепту» вносит и служба продаж, предоставляющая маркетингу необходимую для анализа информацию о существующих покупателях продукции фирмы. На этом же этапе определяется рыночное позиционирование фирмы (служба маркетинга). Ещё одним результатом рассматриваемого подпроцесса является определение типа каналов сбыта (служба маркетинга). 

Ключевым участником этапа определения критериев сегментации клиентов является также служба маркетинга (при этом критерии могут предлагаться службами логистики, финансов, продаж). В качестве возможных критериев могут рассматриваться, например, следующие: прибыльность, рост продаж, выручка, конкурентное позиционирование, цели по доле рынка/внедрению на рынок, соответствие выбранным каналам сбыта, тип покупательского поведения и т.п. Выбор критериев должен производиться таким образом, чтобы на его основе можно было в дальнейшем чётко выделить ключевых клиентов (для которых необходимо разрабатывать индивидуальные соглашения по продукту и сервису – далее СПС) и группы прочих покупателей (для каждой из которых будет сформировано своё стандартное СПС). 

Этап разработки руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису включает:

• Определение альтернативных вариантов дифференциации продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам.  Сбор информации о заинтересованности клиентов в дифференциации продуктов и услуг осуществляет служба продаж (по имеющимся покупателям) и служба маркетинга (по потенциальным контрагентам), изучение полученной информации и идентификацию вариантов дифференциации – маркетинговое подразделение компании. Служба логистики (аналитический отдел) оценивает возможности логистической инфраструктуры в части обеспечения различных уровней дифференциации (в соответствии с разработанными маркетингом вариантами).  
• Разработка модели выбора варианта дифференциации. Финансовое подразделение компании, на основе информации, полученной от аналитического отдела службы логистики (дополнительные логистические издержки, связанные с осуществлением альтернативных вариантов дифференциации) и службы закупок (дополнительные расходы на закупку модифицированных продуктов у поставщиков) разрабатывает экономическую модель, позволяющую оценить эффект от дифференциации и выбрать тот или иной её вариант в зависимости от потенциальной дополнительной доходности клиентов (их групп-сегментов рынка) при предоставлении им кастомизированных продуктов или услуг.

Разработка системы метрик процесса  предполагает выделение показателей, характеризующих эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Данные показатели должны быть тесно связаны с прибыльностью клиентов для компании, равно как и наоборот, отражать прибыльность предприятия оптовой торговли для его покупателей. Процессные метрики предлагаются службами маркетинга, продаж, логистики (аналитический отдел и отдел управления запасами), финансов. Задача финансового отдела - «привязать» показатели эффективности рассматриваемого процесса к интегральной метрике – экономической добавленной стоимости. Межфункциональная группа, разрабатывающая метрики CRM должна проследить, чтобы они не вступали в противоречие с показателями эффективности других «сквозных» процессов управления цепями поставок.

Планирование деятельности в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должно охватывать и разработку руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с покупателями. Подобные руководящие указания должны отвечать на следующие вопросы:

•  Пропорции разделения эффекта с клиентами
•  Период времени, в течение которого будет производиться разделение эффекта
•  Набор выгод от сотрудничества/связанных с сотрудничеством затрат, который должен быть включён в соглашение о разделении эффекта
•  Подход к распределению капитальных расходов
•  Начальная точка (исходное состояние дел), от которой надлежит отсчитывать экономию от сотрудничества с клиентами
•  Процесс измерения полученной ценности и понесённых расходов
•  Процедура подтверждения/обоснования полученных цифр
•  Периодичность рассмотрения вопроса о разделении эффекта и т.п.

Ключевую роль в подготовке вариантов разделения полученных от сотрудничества преимуществ играет служба маркетинга, в обсуждении их с клиентами – подразделение продаж.

Этапы выполнения процесса CRM включают:

1)      Сегментацию клиентов

2)      Формирование управленческих команд по ключевым клиентам/сегментам покупателей

3)      Анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей

4)      Определение возможностей по улучшению процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей

5)      Разработку соглашений по продукту и сервису

6)      Управление выполнением соглашений по продукту и сервису

7)      Измерение результатов процесса и создание отчётов о прибыльности.

Служба маркетинга производит  оценку доходности покупателей (как по состоянию на текущий момент времени, так и на перспективу). Информация пологистическим издержкам на обслуживание клиентов (фактические и прогнозные значения), для оценки прибыльности контрагентов, готовится аналитическим отделом службы логистики. На основе данных от служб маркетинга и логистики, финансовое подразделение оценивает текущую и перспективную прибыльность клиентов. Полученные оценки прибыльности покупателей передаются службе маркетинга, которая осуществляет сегментацию клиентов по данному показателю и выработанным ранее критериям. Результатом этапа является выделение ключевых клиентов и групп остальных покупателей, характеризующихся схожими значениями используемых для сегментации признаков.

По каждому ключевому клиенту/сегменту покупателей формируется межфункциональная команда, отвечающая за взаимодействие с соответствующими контрагентами. Менеджером каждой из команд становится сотрудник отдела продаж, членами – специалисты служб маркетинга, логистики, закупок, финансов, информационных технологий. Команды собираются по мере необходимости (например, для формирования и обсуждения с клиентами соглашений по продукту и сервису). Основную часть времени участники команды заняты в своих функциональных подразделениях.

На следующем этапе проводится анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей. Основной вклад в осуществление этой деятельности вносит служба маркетинга. Её сотрудники анализируют ассортимент закупаемой клиентами продукции, оценивают существующую и потенциальную динамику продаж, позиционирование контрагентов в отрасли и т.п. Однако ключевой задачей такого анализа является выявление потребностей клиентов, в частности, тех из них, которые в настоящее время, по мнению последних, удовлетворяются не в полной мере.

На основе результатов анализа, участники межфункциональных команд определяют возможности улучшения процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей. Аналитический отдел службы логистики, равно как и другие подразделения компании, готовит и выносит на обсуждение предложения по снижению издержек, повышению уровня качества сервиса и увеличению продаж.

Важной задачей межфункциональных команд является и разработка соглашений по продукту и сервису (СПС). В документе могут фиксироваться условия заказа и поставки товара, ассортимент и уровни качества предоставляемых клиенту услуг, действия в случае задержки выполнения заказа, участие компании-поставщика в продвижении реализуемой ею продукции (возможности и условия проведения совместных маркетинговых акций), контактные данные сторон и т.п. В соглашение с ключевыми клиентами обязательно должны быть включены планы межорганизационных коммуникаций и непрерывного совершенствования процесса взаимодействия. Основная задача СПС – согласовать потребности покупателя с возможностями фирмы, поставляющей ему товары и услуги, а также целями последней по прибыльности её контрагентов. На основе разработанной ранее модели оценки экономического эффекта от различных вариантов дифференциации (в которую подставляются оценки службы маркетинга относительно доходности разных категорий клиентов), с учётом предложений по улучшению процесса работы с покупателями, формируется первоначальный вариант соглашения по продукту и сервису. Роль службы логистики (аналитического отдела и подразделения управления запасами) состоит в уточнении информации по возможностям выполнения условий СПС и связанным с этим логистическим издержкам. Выбор оптимального варианта дифференциации осуществляется совместно службой маркетинга и аналитическим отделом службы логистики, ответственность за формирование соглашения в целом несёт подразделение маркетинга. Подготовленный проект СПС обсуждается и согласовывается с представителями подразделений-участников межфункциональной группы. Согласованный внутри компании вариант соглашения обсуждается с представителями организации-ключевого клиента (основной участник обсуждения со стороны фирмы-поставщика – служба продаж). При необходимости, СПС корректируется (с обязательным обсуждением изменений в рамках соответствующей межфункциональной группы) и доводится до приемлемого обеими сторонами состояния. Результатом этапа является согласование бизнес-целей предприятия оптовой торговли и его клиентов, формирование реалистичных ожиданий с каждой из сторон и повышение уровня взаимного доверия партнёров по цепи поставок.

Для каждого из сегментов покупателей, не относящихся к категории ключевых, формируется свой типовой СПС, который предъявляется клиентам (сотрудниками службы продаж) в качестве обязательного условия дальнейшего взаимодействия.

Управление выполнением соглашений по продукту и сервису предполагает:

• Составление плана выполнения СПС (каждое из подразделений-участников процесса определяет перечень мероприятий, необходимых для обеспечения выполнения СПС; меры согласовываются в рамках межфункциональной группы с учётом утверждённых финансовых ограничений (отслеживание выполнения ограничений – финансовый отдел))
• Мониторинг выполнения СПС (основная роль – служба продаж)
• Проведение регулярных встреч с представителями компаний-ключевых клиентов для определения прогресса в реализации СПС и идентификации возможностей дальнейшего совершенствования межорганизационного сотрудничества (основной участник-служба продаж).

Функциональные подразделения компании (службы маркетинга, продаж, логистики, финансов) осуществляют измерение результатов процесса CRM в соответствии с предложенными ими на этапе планирования метриками. Финансовый отдел формирует отчёты по прибыльности клиентов для торговой компании и, наоборот, по прибыльности организации-поставщика для своих покупателей. Первый тип отчётов используется для внутреннего анализа и выделения приоритетных (ключевых) клиентов с целью предоставления им услуг добавленной ценности. Отчёты второй категории передаются сотрудниками службы продаж соответствующим покупателям и применяются в качестве одного из стимулов к укреплению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок.  

Преимуществом предложенной схемы распределения ответственности в модели GSCF (которая была рассмотрена на примере процесса CRM) является возможность её применения в организации с традиционным линейно-функциональным типом организационной структуры управления (к коим относится подавляющее большинство компаний, работающих как в России, так и за рубежом). Внедрение модели не требует радикальной перестройки организационной структуры фирмы, которая может быть весьма болезненной для давно существующего бизнеса и являться источником многих конфликтных ситуаций. На начальном этапе реализация процессов SCM осуществляется межфункциональными группами (в которые могут быть привлечены представители ключевых партнёров по цепи поставок, в этом случае они становятся межорганизационными командами) с чётко определёнными функциями, полномочиями и ответственностью каждого из участников. В дальнейшем, по мере «привыкания» и адаптации персонала компании к процессным формам управления, может быть создан департамент управления цепями поставок, подразделения/сотрудники которого станут владельцами соответствующих процессов.

 Литература:

1. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок//Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 2.

2. Юдакова О.В. Логистизация закупочно-торговой деятельности оптовых посреднических организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. СГЭУ, 2001.

3. Bolstorff P., Rosenbaum R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. AMACOM Div American Mgmt Assn

4. Bowersox D., Closs D., Stank T. (1999), 21^ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Chicago, IL: Council of Logistics Management

5. Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times/Pitman: London, p. 245.

6. Gupta A., Raj S., Wilemon D. (1986), “A Model of Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Journal of Marketing, 50 (April), pp. 7-17.

7. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004

8. Melnyk S., Stank T., Closs D. (2000) “Supply Chain Management at MichiganStateUniversity: The Journey and the Lessons Learned”, Production and Inventory Management Journal, Vol. 41, No. 3, pp. 13-18.

9. Mentzer J. (2004), Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

10. Mentzer T., Ed. (2001), Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

11. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. (2001), “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2. pp. 1-25.

12. Song M., Parry M. (1993), “R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence,” Journal of the Academy of Marketing Science, 21 (Spring), pp. 125-133.

13. Srivastava R., Shervani T., Fahey L. (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 168-179.