Опубликовано №4 (81) август 2017 г.

АВТОРЫ: ЗДОРОВЕНКОВА Е.О.  

РУБРИКА Управление запасами Аналитика в логистике и SCM

Электронная версия

Аннотация 

В данной статье представлен подход к организации системы управления запасами запчастей при осуществлении технического обслуживания с использованием принципа Деминга-Шухарта – PDCA, дополненный интрументами Lean Methodology, а именно: цели в формате SMART, непрерывное совершенствование, метод «5 почему?», диаграмма Исикавы. Подход заключает в себе последовательное выстраивание стратегической цели управления запчастями, согласованной с общей стратегией технического обслуживания, системы управления запасами запчастей путем создания базы данных, разработки модели управления запасами, согласования графика поставок, разработки бизнес-процессов и KPI, реализации планов, контроля результатов и корректировки последующих действий. Опорой для успешного функционирования системы управления запчастями служит информационная система. Непрерывность совершенствования обеспечивается возможностью постоянного движения по циклу PDCA. 

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

 

Введение

Применение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) признано многими компаниями как надежный, мало-затратный путь повышения конкурентоспособности в условиях глобальной нестабильности. Концепция бережливого производства включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на потребительский спрос, улучшение качества продукции, а также увеличение прибыли компании за счет сокращения издержек. Основной направленностью инструментария «Бережливого производства» является сокращение различных видов внутренних потерь, без привлечения внешних источников финансирования.

«Бережливое производство», в отличие от массового производства, направлено на выпуск кастомизированных изделий (услуг) небольшими партиями по индивидуальным требованиям заказчиков. В идеале, в цепи поставок должен сформироваться единичный поток отличных друг от друга изделий (услуг) и произойти полный отказ от традиционного для массового производства деления материального потока на партии с одинаковыми характеристиками. Согласно концепции ЛИН, в процессе совершенствования производственной системы, должно непрерывно уменьшаться время такта – временной интервал (периодичность), с которой потребитель получает готовое изделие (услугу). Время такта характеризует скорость и гибкость работы производственной системы, которая должна полностью соответствовать заданному спросу по количеству и качеству.

Практическая реализация концепции «Бережливого производства» в логистике стимулирует переход на систему поставок «точно в срок» (JIT) и «точно в последовательности» (JIS) с малым временем такта. При этом, в процессе осуществления закупочной деятельности малыми партиями, операций становится больше и происходят они чаще, что увеличивает количество документов, требующихся для оформления (заказы на приобретение, счета, накладные и счета-фактуры), делая процесс закупок всё более трудоёмким и дорогим. Элементарный анализ формулы Вильсона показывает, что для того, чтобы уровень валовых затрат остался неизменным, при сокращении оптимального размера закупочной партии в два раза, затраты на осуществление закупочной деятельности должны сократиться минимум в четыре раза.

Сложившаяся ситуация противоречит принципам «бережливого производства», поскольку, операции по внутреннему учёту и контролю – это потери, которые не добавляют к конечному продукту ценности с точки зрения конечного потребителя в цепи поставок.

Таким образом, совершенствование процесса закупок в результате ликвидации излишних транзакций и упрощения документооборота в ходе реализации концепции «Бережливого производства» на отечественных предприятиях является актуальной задачей.    

 

Объект и цели исследования

Объектом данного исследования является отдел расчета с поставщиками ПАО «Вымпелком».

ПАО «Вымпелком» относится к числу лидеров среди предприятий коммуникационной отрасли по объемам реализованных услуг (доля предприятия в выручке по отрасли в Центральном федеральном округе составляет до 40% в IV квартале 2015 г.) и с 2013 года применяет отдельные методы и инструменты «Бережливого производства», такие как Кайдзен (Kaizen), 5S и др.

Это обусловлено тем,  что рынок телекоммуникаций перенасыщен и продолжает снижаться, а концепция «Бережливого производства» позволяют найти баланс между увеличением капиталовложений на технологический прогресс, с целью поддержания рынка и необходимостью сокращения издержек в условиях вынужденного снижения цен из-за роста конкуренции.

Рабочей гипотезой данного исследования является предположение о том, что  существующие системы документооборота, бухгалтерского и управленческого учета не соответствуют принципами «Бережливого производства».

Целями исследования является разработка на основе принципов «Бережливого производства» мероприятий по сокращению количества транзакций и рутинной работы в процессе закупок, а также внедрение в отделе расчета с поставщиками элементов системы «Бережливого учета» (Lean Accounting) для оценки экономической эффективности управленческих решений по использованию ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований.

 

Результаты исследования

На первом этапе внедрения концепции «Бережливое производство» осуществлялся анализ  существующих процессов в отделе расчета с поставщиками компании ПАО «Вымпелком».

Было установлено, что текущий процесс оплаты счета состоит из операций, часть из которых являются операциями по внутреннему учёту и контролю, которые не добавляют ценности конечному продукту:

1. Вначале поставщик выставляет счет на оплату и отправляет его по почте России (или по электронной почте) совместно с товарной накладной, счет - фактурой, актом выполненных работ.

2. На втором этапе проходит обработка счета. Обработка счета предполагает сверку реквизитов и определение сроков оплаты, согласно договору (дополнительному соглашению).

3. Далее проходит формирование заказа на приобретение (ЗП) во внутренней ERP системе компании. На каждое наименование товара каждого счёта к оплате должен быть оформлен заказ на приобретение, в систему должна быть внесена информация о том в каком объеме, по какой цене и в какие сроки  будет приобретен товара (услуга). Если заказ на приобретение не был оформлен, и сотрудник совершил покупку без формирования и одобрения ЗП, то покупка считается незаконной. Также ЗП можно рассматривать в качестве соглашения между поставщиком и покупателем. Следует отметить, что многие современные корпорации, такие как Coca-Cola, Renault используют этот инструмент в работе отдела закупок, поскольку заказ на приобретение включает в себя большинство функций процесса управления закупками и является документом в потоке создания ценности, добавляющим полезность для потребителей процесса закупок.

4.Следующим шагом в процедуре оплаты счета в компании ПАО «Вымпелком» является одобрение заказа на приобретение со стороны участников других подразделений и менеджмента. Основными визирующими являются:

- бухгалтер;

- финансовый контролер;

- директор подразделения.

Для сотрудников, которые одобряют ЗП, данный вид работы не является основным, поэтому именно на данном этапе чаще всего проходят задержки и процесс оплаты замедляется. Таким образом, получается, что на визирование ЗП требует большого количество непроизводительного времени.

5.На следующем этапе сотрудником отдела расчета с поставщиками проходит сверка закрывающих документов с суммой счета и ЗП.

6.На шестом этапе проходит оплата счета через систему, в случае если на предыдущем этапе не было выявлено никаких расхождений. Если в ходе проверки были выявлены ошибки, то счет будет оплачен только после устранения недочетов.

7.На заключительном этапе проходит отправка платежного поручения поставщику и проверка правильности самого платежа.

Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов до начала ЛИН – преобразований представлена на рисунке 1. Для сохранения коммерческой тайны, абсолютные значения исходных данных были изменены без искажения существующих пропорциональных соотношений.

 

Риcунок 1. Карта потока создания ценности для существующего процесса оплаты счетов в отделе закупок

 

Если карта потока создания ценности является традиционным инструментом ЛИН - менеджмента производственных процессов, то используемый в дальнейшем инструмент отчетности бережливого учета Box Score (таблица 1) ранее в отечественной практике не применялся и апробация данного инструмента составляет одну из задач настоящего исследования.

Таблица показателей (Box Score), впервые предложенная Brian H. Maskell и Bruce Baggaley, включает в себя три раздела:

  • показатели эффективности;
  • использование ресурсов времени;
  • финансовые результаты.

Преимущества использования Box Score для принятия управленческих решений при внедрении концепции «Бережливого производства» заключаются в следующем:

1) Решения принимаются с учетом их последующего влияния на поток создания ценности в целом.

2) Box Score учитывает не только финансовые последствия, но и изменения мощности, доступного времени и т.д.

3) Текущее состояние отражает показатели на сегодняшний момент до начала запланированных преобразований.

4) Будущее состояние отражает состояние измеряемых показателей в долгосрочной перспективе для нескольких альтернативных или последовательных вариантов преобразований. Результат сравнении будущих и текущих выгод отражает разница между двумя значениями.   

Хронометраж текущего состояния процесса оплаты счетов в течение месяца показал, что из общего количества 24000 обработанных счетов 19200 счетов  (80%) являются безошибочными и с первого раза идут в оплату, 4800 счетов (20%) проходят корректировку, требующую в среднем дополнительных затрат времени 15 минут на счет.

При расчете доли производительного времени от общего объема доступного нормативного рабочего времени в месяц учитывалось только время на процессы, добавляющие ценность конечному продукту (платежному поручению, отправляемому контрагенту).

Время на корректировку счетов с ошибками относилось к потерям и учитывалось при расчете доли непроизводительного времени.

Отрицательное значение доли оставшегося доступного времени (свободное доступное время) на начальном этапе исследования выявило факт сверхурочной переработки сотрудниками отдела по 2,5 ч в неделю.

При расчете показателя «прочие издержки» учитывалась заработная плата 12 сотрудников других подразделений, при условии, что они тратят на процесс визирования  заказов на приобретение 25%  рабочего времени, а также накладные расходы на обслуживание отдела расчета с поставщиками.

Показатели отображены в таблице 1 в графе «текущее состояние» свидетельствуют, что данный отдел нуждается в оптимизации потока оплаты счетов

 

Таблица 1. Таблица показателей (BoxScore)

Показатели за месяц

Текущее состояние

Будущее состояние 1

Будущее состояние 2

Будущее состояние 3

Будущее состояние 4

Количество счетов, шт

24000

16000

16000

16000

16000

Количество счетов без ошибок

80%

93%

93%

93%

93%

Производительность труда при обработке счетов, шт/чел

750

500

500

696

762

Производительное время

78,1%

57,3%

57,3%

80%

87,3%

Непроизводительное время

23%

7,8%

7,8%

11%

11,9%

Доступное (свободное) время

- 1,6%

34,9%

34,9%

9%

0,8%

Фонд оплаты труда отдела, руб

1040000

1040000

1040000

747500

682500

Прочие издержки, руб

230000

230000

66200

61700

60700

Валовые издержки, руб

1270000

1270000

1106200

809200

743200

Издержки на единицу счета, руб/шт

52,92

52,92

46,09

33,72

30,97

Количество сотрудников, чел

32

32

32

23

21

 

Концепция «Бережливого производства» применительно к объекту исследования позволила сформулировать следующие направления для оптимизации потока создания ценности:

1) Непрерывная направленность на совершенствование процесса (кайдзен);

2) Наделение работников полномочиями для самостоятельного решения возникающих проблем;

3) Ликвидацию излишних транзакций;

4) Высвобождение ресурсов.

С целью совершенствования потока создания ценности были предложены: упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа.

В ходе исследования были реализованы в несколько этапов устранения излишних транзакций:

- введение корпоративных кредитных карт для расчетов с некоторыми контрагентами с целью сокращения количества счетов;

- анализ существующих поставщиков;

- наделение работников отдела расчета с поставщиками большими полномочиями с уровнем ответственности, определяемой суммой платежа.

Введение кредитных корпоративных карт позволяет:

  1. Сократить количество отчетных документов.

 Согласно законодательству, первичные документы, такие как счет-фактура, акт выполненных работ, предоставляются только юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям при условии проведения транзакции безналичным платежом с расчетного счета компании. Также первичные документы предоставляются при оплате наличными и при  предоставлении соответствующих документов. В случае использования корпоративной кредитной карты, подтверждение оплаты является квитанция, которая выдается после оплаты по средствам электронного терминала. Таким образом, компаниям не надо предоставлять закрывающие договор документы: счет-фактуру, акт выполненных работ.

2.  Упростить и ускорить процесс оплаты. При оплате корпоративной картой, не надо создавать заказы на приобретение и получать одобрение на ЗП со стороны менеджмента.

3. Сократить время, которое уходит на обработку счета, поскольку все операции по кредитным картам не отражаются в кассовой книге.

Для того чтобы перевести некоторых поставщиков на оплату кредитными картами надо провести анализ надежности поставщиков и определить, какие поставщики являются ключевыми.  Согласно концепции «бережливого производства» от поставщика требуется точное исполнение своих обязательств: поставка точно того, что заказано и со стопроцентным качеством. В основу был положен используемый компанией ПАО «Вымпелком» метод рейтинговых оценок поставщиков по следующим параметрам:

  • Цена
  • Финансовое состояние
  • Согласие на долгосрочные отношения
  • Соблюдение сроков поставки
  • Качество продукции (услуги)
  • Зависимость компании «Вымпелком» в конкретном поставщике
  • Условия оплаты

Согласно концепции ЛИН, качество предоставляемых услуг играет наиболее важную роль.

Рекомендуется оценка поставщика путем отслеживания  дефектов поступающих изделий (или оказанных услуг). Этот метод предусматривает использование штрафных баллов, которые назначаются в зависимости от уровня дефектности. Для каждой поступающей партии ведется учет, при котором регистрируется серийный номер деталей, полученное и проверенное количество деталей. Исходя из полученных данных, считается общее число штрафных баллов.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах, позволяющая выполнить классификацию поставщиков.

Для ключевых поставщиков предлагаются следующие варианты оптимизации процесса оплаты счетов:

  • Ручная трехсторонняя сверка по всем платежам.
  • Открытые заказы на закупку
  • Формирование рамочных договоров.

Рамочный договор указывает приблизительную сумму всех закупок на год, также в нем прописана цена и условия оплаты. Таким образом, сокращается оформление заказов на закупку каждый раз, когда ожидается поставка. С меньшим количеством поставщиков проще заключить договор о долгосрочном партнерстве, что в свою очередь приводит к большему объёму заказа на одного поставщика и, соответственно, к большему дисконту. Также на данном этапе количество счетов с ошибками снизилось на 10%.

Для остальных поставщиков, предлагается ввести систему оплаты корпоративными кредитными картами. Этот шаг приводит к значительному сокращению счетов (в данном случае на 30%).

На рисунке 2 приведена карта потока создания ценности, с учетом того, что 8000  счетов (30%) идут на оплату через кредитные карты и доля счетов с ошибками среди остальных 16000 счетов снизилось на 10%.

В конечном итоге, с учетом дополнительного количества не требующих проверки счетов, оплачиваемых по кредитной карте, показатель доли счетов без ошибок в Box Score (таблица 1) составил (16000*0,9+8000)/24000=93%.

 

Рисунок 2. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после первого этапа ЛИН - преобразований

 

Результаты первого этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 1».

Таким образом, была устранена переработка со стороны сотрудников отдела. Доступное время достигло 34,9%, а производительное уменьшилось. Издержки остались на прежнем уровне.

Очевидно, что последующие этапы ЛИН- преобразований должны быть направлены на снижение издержек.

Было отмечено, что в ПАО «Вымпелком» создана система многочисленных утверждений и неоднократных проверок всех транзакций, независимо от размеров транзакций или риска ошибки.

Предлагается ввести ограничения по сумме, при которых ЗП будет визироваться автоматически. В рамках наделения сотрудников отдела закупок большими полномочиями, можно устранить шаги визирования ЗП со стороны других подразделений при сумме заказа на закупку до 300 000 руб.

Любые преобразования, направленные на развитие профессиональных навыков, повышения чувства личной ответственности и причастности к компании соответствуют концепции «бережливого производства».

На рисунке 3 представлена карта потока, на которой отображены вышеописанные изменения.

Результаты второго этапа ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графе «будущее состояние 2».

 

Рисунок 3. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после второго этапа ЛИН - преобразований

 

Количество счетов, идущих на одобрение к сотрудникам других подразделений, сократилось на 90%.

Анализ данных Box Score свидетельствует, что на данном этапе производительное, непроизводительное и доступное время не изменилось, но снизились прочие издержки, и в результате снизились издержки на единицу счета.

Затраты сокращаются пропорционально тому, какое количество времени высвободилось у сотрудников сторонних подразделений, ранее занимавшихся визированием ЗП (в среднем 1,8 часа в день).

На следующем этапе, исходя из наличия резерва доступного времени, предлагается, поэтапное снижение количества сотрудников отдела закупок с 32 человек сначала до 23, а затем до 21 человека.

Соответствующие результаты третьего и четвертого этапов ЛИН - преобразований отображены в Box Score (таблица 1) в графах «будущее состояние 3» и «будущее состояние 4».

Таким образом, было установлено оптимальное количество человек в отделе – 21. Дальнейшее сокращение персонала снова приводит к переработкам.

На рисунке 4 представлена окончательная карта потока ценности в после всех этапов ЛИН преобразований в отделе закупок.

 

Рисунок 4. Карта потока создания ценности в процессе оплаты счетов после третьего и четвертого этапов ЛИН – преобразований

 

Анализ альтернативных вариантов использования высвобожденных мощностей

Таким образом, в результате проведенных мероприятий были высвобождены 11 человек и сопутствующие финансовые средства в сумме 526 800 руб в месяц.

Компания должна принять решение, будет ли она использовать доступные ресурсы для расширения бизнеса или ликвидирует эти мощности, окончательно уволив сотрудников. Данное решение влечет за собой не только финансовые последствия, а также и моральные: снижается мотивация и ослабевает корпоративный дух компании, что противоречит концепции «бережливого производства».

По оценкам экспертов, программа по сохранению сотрудников в 2006 - 2008 годах, стоила компании Toyota не менее чем в  50 млн. долларов. При этом не учитывались потери от закрытия 2-х заводов. Ошибочным было бы считать, что корпорация руководствовалась исключительно благотворительными мотивами.

Результатом данного решения было то, что после кризиса, компания смогла быстро нарастить мощности до прежнего уровня, поскольку она  имела в своем распоряжении штат подготовленного, прекрасно обученного и мотивированного персонала, который готов работать. Компания Toyota готова  была ставить интересы своих сотрудников выше собственной прибыли, и в свою очередь, сотрудники, готовы приложить все свои усилия на благо компании.

 Согласно концепции «бережливого производства» руководители корпорации Toyota считают, что именно люди являются самым ценным активом компании, инвестицией в будущее развитие и самым важным инструментом, за счет которого компания достигает своих успеха.

Применительно к отделу закупок компании ПАО «Вымпелком» был выполнен на временном горизонте в три года по критерию чистой приведенной стоимости (NPV) финансовый анализ альтернативных вариантов использования освободившихся в результате ЛИН- преобразований сотрудников отдела закупок.

Альтернатива 1. Сокращение штата отдела закупок с увольнением сотрудников по стандартной процедуре

NPV1=18 562 688 руб.      

Альтернатива 2. Вложение освободившихся денежных средств в разработку нового продукта,  переквалификация сотрудников отдела расчета с поставщиками в сотрудников отдела продаж.

 При этом расходы за первый год складываются из того, что полгода уходит на разработку продукта, также учитываются расходы  на заработную плату сотрудникам и переобучение. Доходы формируются из условия, что первые два месяца сотрудники не приносят выручку, следующие 4 месяца они работают со старым продуктом (отдача 2,5 раза), следующие 6 месяцев с отдачей в 3 раза по критерию «revenue per burden cost».

NPV2=27 523 782,00 руб.

Таким образом, расчеты показывают, что переквалификация освобождаемых сотрудников и вложение средств в разработку нового продукта дает максимальный экономический эффект на длительном интервале времени.

 

Выводы

В данной работе с помощью инструментов «бережливого производства» был рассмотрен процесс оплаты счетов поставщиков, выявлены его недостатки и узкие места.

Предложены варианты оптимизации:

- сокращение количества счетов, оплата которых идет через создания заказов на приобретение.

- сокращение количество счетов, идущих на визирования к сотрудникам других подразделений.

В ходе анализа были назначены ключевые поставщики, и поставщики, с которыми компании предложено перейти на оплату кредитными картами.

Таким образом, данные изменения способны:

- увеличить скорость оплаты поставщикам;

- сократить количество обрабатываемых счетов, тем самым высвободить время сотрудников и устранить переработки;

- повысить мотивацию, сотрудников, наделив их большими полномочиями.

Для того, чтобы отразить данные изменения, впервые в отечественной практике использовался инструмент отчетности бережливого учета - Box Score (таблица показателей).

Доказано, что целевой положительный результат от оптимизации процесса оплаты счетов должен отражаться в таблице показателей объекта исследования в виде:

  • повышения доли производительного времени;
  • устранения переработки;
  • уменьшения доли непроизводительного времени;
  • снижения издержек на единицу счета.

C помощью показателя NPV, удалось провести оценку нескольких возможных вариантов использования высвобожденных ресурсов на длительном интервале времени. Доказано, что переквалификация сотрудников и запуск нового продукта является наиболее оптимальным вариантом, соответствующим концепции «бережливого производства». 

Полученные результаты показали, что применение инструментов «бережливого производства» эффективно не только на производственных площадках, но и на предприятиях сферы услуг и в отдельных логистических подразделениях.

 

Список литературы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ. ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Вумек, Д. П. и Джонс, Д.Т. (2014), Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation], пер.с англ. Турко, С., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Кизим,  А.А. , Вылегжанина, Е.В.  и Березовский, Э.Э. (2013), «Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых ресурсов промышленной компании», Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, № 9 (40), С. 11-21

Управление производством (2012), «Кому кризис нипочем, или чем вредны массовые сокращения», пер.с англ. Коношенко, Н., URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/massovye-sokrashenija.html (Дата обращения: 10 Июн 2016)

Лайкер, Д. К. и Майер, Д. (2011), Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [The Toyota way Fieldbook ДАО: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps], пер.с англ. Гутман, Т., Альпина Паблишер, Москва, Россия

Маскелл Б. и  Баггали Б. (2010), Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях  [Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise], пер.с англ. Лапин, В., ИКСИ, Москва, Россия

Архангельская, Е. (2016), «МТС единственная из «большой тройки» увеличила выручку в 2015 году», РБК, URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/
21/03/2016/56efd7fc9a79474931641542
(Дата обращения: 10 Июн 2016)

Maskell B.,  Baggaley, B. and Grasso, L. (2011), Accounting A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, CRC Press Taylor & Francis Group

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Вербило О.М.

аспирант Государственной Морской Академии им. адм. С.О. Макарова, Санкт-Петербург

зам. начальника  отдела экспедирования,  компания GEOTEC

РУБРИКА Логистическая инфраструктура, Обзоры и аналитика, Провайдеры логистических услуг

Аннотация 

Рассмотрена необходимость пересмотра факторов, влияющих на конкурентоспособность портов как полюсов экономического развития прибрежных регионов и ключевых элементов цепей поставок. Для поддержания конкурентоспособности и встраивания в структуры цепей поставок крупнейших производителей и дистрибьюторов доказано, что порт должен переносить акцент с морского фронта на тыловой и развиваться как логистический центр. 

Ключевые слова логистическая инфраструктура порт конкурентоспособность тенденции логистический центр логистические услуги портовый кластер GLS general logistic services VAS value added services морской порт LEAN Agile Logistics интеграция цепь поставок 


 

Применительно к морским портам конкуренция это процесс борьбы за существующие  и перспективные грузопотоки, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, с целью сохранения и увеличения доли рынка, а также за удовлетворение объективных или субъективных потребностей  портов, судовладельцев и грузовладельцев в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкурентоспособность морских портов можно определить как  относительное свойство, отражающее способность морского порта (или отдельного терминала) комплексно удовлетворять требованиям клиентов к характеристикам логистических процессов в рамках цепей поставок, удерживать существующий грузопоток, а также завоевывать новый, ведя конкурентную борьбу, как на внутреннем, так и на внешнем рынках за счет качественного совершенствования предоставляемых логистических услуг.

Еще недавно конкуренция портов выражалась максимум в тарифной  политике, а географическое положение портов играло определяющую роль и формировало построение транспортных потоков. За последнее время значительно выросла и полностью видоизменилась международная конкуренция портов. Этому способствовало уменьшение регулирующей ограничивающей роли государства (либерализация законодательства, приватизация портов), бурный рост и глобализация международной торговли, как следствие - значительный рост международных перевозок, развитие логистики и технологический прогресс в транспортной отрасли.

Пересматривая факторы, влияющие на конкурентоспособность портов, нужно учитывать  все последние тенденции и изменения в международной торговле и логистике.

1. Специализация и контейнеризация. Все меньше остается универсальных перегрузочных комплексов. На смену им приходят специализированные. Это вызнано четкой структуризацией грузопотоков: наливные грузы, сжиженные газы; Ro Ro грузы;  навалочные, генеральные негабаритные, контейнерные грузы. Основную часть генеральных грузов сегодня можно контейнеризировать. Контейнеризация играет особую роль в развитии портов, всей транспортной инфраструктуры, международной торговли и логистики.  Именно контейнеризация  удовлетворяет одним из основных требований логистики – доставка нужного груза в нужном количестве, по нужному маршруту в нужно время.  Контейнер является универсальной  грузовой единице, которая может перевозиться любым видом транспорта. Более того обработку контейнеров наиболее удобно автоматизировать  в перегрузочных пунктах  с применением современных логистических технологий. Контейнеризация является одной из доминирующих тенденций в развитии портов сегодня.

2. Приватизация портов.  Этот процесс имеет несколько основных видов. С одной стороны происходит приобретение крупными грузоотправителями и промышленными предприятиями собственных портовых мощностей (например, БП СПБ),  развитие новых собственных терминалов (Угольный терминал в Усть-Луге,  терминал по перевалке минеральных удобрений, порт Приморск и другие.) В данном случае цепь поставок выстраивается и контролируется грузооотправителем (грузовладельцем).

С другой стороны происходит приобретение портовых мощностей судоходными линиями. В большей мере это касается контейнерных перевозок. На внутреннем рынке ярким примером может служить  группа компаний FESCO, которая владеет  ВКТ, часть акций НКК (ПКТ и Усть-Лужский Контейнерный терминал) [3].

3. Появление крупных портовых консорциумов.  Вступая  в консорциумы или  скупая порты, компании  получают контроль над  большей долей рынка. Это позволяет им увеличивать свое влияние на рынок [1]. На отечественном рынке это такие компании, как НКК, Global Ports.  На международном рынке – HPH, APM Terminal, PS, DP World и другие. 

4. Борьба за смежный Хинтерлэнд (Hinterland[1]).  Сегодня большинство контейнерных терминалов борются за один смежный Хинтерлэнд или зону влияния. Сегодня зона влияния порта значительно расширилась благодаря развитию внутренней транспортно-логистической инфраструктуры. Особую роль взаимоотношениям порта и Хинтерлэнда отводят в Европе, где высокоразвитая внутренняя транспортно-логистическая инфраструктура, большое количество современных логистических центров, а также ряд географических особенностей  позволяет портам бороться за смежный Хинтерлэнд (череда портов от Гавра до Гамбурга) [1].  Похожая ситуация складывается и на Балтике, где порты Финляндии, стран Балтии и Санкт-Петербурга борются  за грузопотоки центрального региона России.

5. Горизонтальная интеграция в цепях поставок. Как указывалось выше, некоторые судоходные компании начинают приобретать портовые мощности.  Порты в свою очередь усиливают связи с ж/д и автоперевозчиками (запуск ускоренных контейнерных поездов). Ярким примером такой горизонтальной интеграции по цепи является политика FESCO на Дальнем Востоке. Компания является морским перевозчиком, владельцем контейнерного терминала и с 2009 г., оператором ускоренного контейнерного поезда «Владивосток – Москва». Обеспечив контроль над всей цепью поставок, компания смогла сократить трансакционные издержки и предоставить комплексный логистический сервис  по доставке груза из Китая до склада в Москве за 25-30 дней,  по сравнению с 45-50 днями традиционным морским путем через морской порт Санкт-Петербурга. В результате, несмотря на финансовый кризис и общий спад международных перевозок, грузооборот контейнерных грузов порта Владивосток за последние два года вырос на 40 %.

6. Увеличивающаяся роль логистики и SCM.  Сегодня идет активное построение и структурирование цепей  поставок, начиная с закупки сырья и заканчивая производством готовой продукции и доставкой ее конечным потребителям. Сам процесс производства сильно фрагментирован  по цепи поставок [3]. При поставке  готовой продукции производители (в целях сокращения запасов) стараются переместить доработку товаров под конечного потребителя в страны назначения. Эти услуги являются частью дополнительного сервиса с добавленной стоимостью, оказываемого логистическими (распределительными) центрами.

Традиционно портовая деятельность была ориентирована на операции  морского фронта (увеличение глубин в акватории и у причалов, обновление перегрузочного оборудования, увеличение скорости обработки судов, возможности приема судов больших размеров).  В соответствии с этим строились и стратегии развития терминалов морских портов [2]. Операции тылового фронта включали  лишь отдельные логистические операции (выгрузку / погрузку авто и жд транспорта)  Порты не уделяли должного внимания потокам наземного транспорта и  еще меньше вопросам внутренней (интра-) логистики. Сегодня наземная логистическая составляющая становится одним из  ключевых направлений развития портов.

Для поддержания конкурентоспособности и встраивания в структуры цепей поставок крупнейших производителей и дистрибьюторов порт должен переносить акцент с морского фронта на тыловой и развиваться как логистический центр [4].

Таким образом, можно наблюдать следующую эволюцию деятельности морских портов, отраженную на рис.1. На схеме (рис. 1а) показана классическая схема работы порта, когда  он разделяется на два фронта: «Морской фронт» – формирование судовых партий, погрузка, разгрузка судов, прямая перегрузка ж/д – судно, авто – судно и «Тыловой фронт»,  где происходит: обработка ж/д и автотранспорта, приемка, комплектование, хранение грузов, таможенное оформление, коммерческие досмотры и другие сопутствующие  логистические услуги 

Недостатки классической организации работы порта:

- низкая пропускная способность;

- основная ориентированность развития портов на операции морского фронта.

На схеме (рис. 1б)  представлен современный этап развития портов. Большинство логистических (в частности, таможенных) операций выносятся в припортовую зону. Появляются специализированные терминалы и логистические центры. Теперь в порту происходит только обработка готовых грузовых мест. Как результат увеличивается пропускная способность морского фронта, происходит совершенствование грузопереработки и ускорение перевалки на ж/д и автомобильный транспорт. Развиваются припортовые логистические центры (терминалы, СВХ и РЦ), способные выполнять ряд важных требований, диктуемых рынком. В данном контексте речь может идти о портовом кластере, способном  предложить полный спектр логистичсеких услуг,  а именно:

 Классическая схема работы порта

 а) Классическая схема работы порта

 Современная схема работы порта  б) Современная схема работы порта

 Рис. 1. Классическая и современная схемы работы морского порта

 

GLS  (general logistic services) -  хранение, прием, затарка / растарка контейнеров / автотранспорта, консолидация,  комплектование, контроль запасов, cross-docking.

VAS (value added services): упаковка, маркировка, в отдельных случаях завершение производства, сборка; postponement (откладывание) – отсрочка определенных производственных операций, уплаты таможенных пошлин  до самого  последнего момента; реверсивная логистика –  контроль и перемещение возвращенного товара (бракованного, использованного, с вышедшим сроком годности); таможенные операции; информационные технологии  - контроль запасов и всех операций с грузом в режиме реального времени, электронный документооборот и др.

Развитие логистической инфраструктуры порта и комплекса предоставляемых услуг тесно связаны с природой планирования производственных и логистических процессов в цепях поставок промышленных и торговых компаний. Подходы, используемые глобальными производителями продукции FMCG-сектора в логистике и SCM, часто реализуются в условиях концепции «Lean» (бережливого производства) и гибких процессов (Agile Processes), где первые сфокусированы на ценовой эффективности и долгосрочных прогнозах, в то время как последние сфокусированы на быстром ответе на запросы клиента и коротком времени выполнения заказов. Различные факторы, связанные с двумя этими подходами, включают типы производства или услуг (массовые и стандартизированные или индивидуальные и инновационные), дизайн и жизненный цикл продукта, изменение спроса и объема производства в цепях поставок. Естественно, оба этих подхода будут отличаться друг от друга: различной стратегией, применяемой в каждом типе производства, массовостью товаров, процессами отсрочки (незавершенное производство), продолжительным накоплением и различными стратегиями планирования, такими как «сделано под заказ» (make-to-order MTO), «сделано в запас» make to stock (MTS), «собрано под заказ» (assemble to order ATO) [2]. Каждый их этих факторов будет влиять на решение по выбору логистической инфраструктуры в конкретной цепи поставок:  порта, транспортного узла и конкретного терминала (склада).

Морские порты в данном случае могут проявить активность в цепях поставок путем позиционирования себя как ключевых звеньев для точек перехода (Decoupling points) [2]. Точка перехода может быть определена как физическое место, где происходит разделение между «тощими» и «быстрыми» процессами. За счет определения логистической стратегии грузоотправителей (грузовладельцев), типов продуктов и других аспектов, касающихся структуры цепей поставок, порты могут стать идеальной площадкой для грузоотправителей, дистрибьюторов, и логистических провайдеров при размещении  и управлении запасами, а также и формировании заказов (рис.2) [4].

Совмещение стратегий Lean и Agile Logistics

Рис.2. Совмещение стратегий Lean и Agile Logistics

Многие зарубежные и отечественные исследователи отмечают исключительный потенциал портов как логистических (распределительных) центров. На рис. 3 приведено сравнение классической цепи поставок импортного товара (рис. 3а)  и эффективной работы порта как дистрибутивного центра (ДЦ) при оптимизации структуры цепи поставок – (рис. 3 б).

Классическая цепь поставок с участием отечественных экспедиторов «ПОРТ-СКЛАД» (региональный ДЦ) а)  Классическая цепь поставок с участием отечественных экспедиторов «ПОРТ-СКЛАД» (региональный ДЦ)

 Эффективная интеграция порта в цепь поставок (ПОРТ выступает как дистрибутивный центр)

 б)  Эффективная интеграция порта в цепь поставок (ПОРТ выступает как дистрибутивный центр)

Рис. 3. Цепи поставок импортного товара с участием порта

На схеме (рис. 3б) приведена только часть возможных преимуществ, которые получают грузовладельцы при эффективном встраивании портовой логистической зоны в свои цепи поставок. По факту эффективность использования портовых  логистических зон может быть намного выше, особенно если это сопровождается дополнительными экономическими привилегиями (например, свободные экономические зоны). Ярким примером является эффективное развитие припортовых зон Китая. 

Учет вышеперечисленных тенденций, позволяет выделить современные факторы конкурентоспособности порта.

Порт для поддержания своей конкурентоспособности должен предлагать более широкий спектр логистических услуг в сочетании с высокой эффективностью и надежностью базовых услуг порта. В связи с этим развитие припортовой логистической зоны становится одним из приоритетных направлений модернизации порта. Важным фактором конкурентоспособности порта являются также степень его интеграции с другими логистическими мощностями в цепи поставок и эффективность связей с Хинтерлэндом. Оценка конкурентоспособности и стратегии развития порта должна осуществляться наряду с глубоким анализом прилегающего хинтерланда, как основного элемента, формирующего грузовую базу порта.

 

Литература

  1. Notteboom Theo, Rodrigue Jean-Paul. Re-Assessing Port-Hinterland Relationships in the Context  of Global Commodity Chains // ITMM, Antwerp, Belgium, 2008.
  2. Khalid Bichou. Port operations, planning and logistics// INFORMA London, 2009 – p 205-245.
  3. Порт в транспортной логистике – под. редакцией Степанова А.Л.- СПБ.: ГМА им. адм.  С.О. Макарова, 2008г.
  4. Степанов А.Л. Эволюция портов и экспедиторской деятельности – основа транспортной логистики // Эксплуатация морского транспорта – 2007- №4(50) – С.6-9.


[1] Хинтерланд (нем. Hinterland, букв. — страна сзади) — термин, употребляемый в экономической  географии для обозначения территории, тяготеющей в хозяйственном отношении к какому-либо определённому экономическому центру, являющемуся выходом для продукции этой территории  на внутренний или внешний рынок, а также местом её переработки. 

 

 

 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Дауров В.С., Кожевников Д.В., Фель А.В. 

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийЛогистика производстваСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Нерациональная организация внутрипроизводственных материальных потоков на предприятии является основной причиной увеличения длительности логистического цикла и возникновения дополнительных логистических затрат, снижения коэффициента использования производственной мощности, затруднения контроля производственного процесса и, в целом, роста себестоимости выпускаемой продукции. Исследование внутрипроизводственных материальных потоков в компании, занимающейся производством и распространением безалкогольных напитков, выявило ряд существенных проблем, связанных с неправильным размещением производственного оборудования (несоответствием его расположения основным принципам рациональной организации производственных процессов). В статье предлагается подход к реорганизации внутрипроизводственных материальных потоков на основе использования инструментов различных современных концепций логистики производства: бережливое производство, канбан, теория ограничений Э.Голдрата, карта потока создания ценностей, методолоия REFA. Разработаны предложения по пространственной реорганизации производственного процесса и совершенствованию управления ими с целью обеспечения выпуска продукции, соответствующего спросу с минимальными производственными и логистическими издержками. Приводятся материалы, иллюстрирующие эффективность применения предлагаемого подхода на производственном предприятии.

Ключевые слова: логистика производства бережливое производство канбан карта потока создания ценности теория ограничений барабан-буфер-веревка REFA LEAN Theory of Constraints Value Stream Mapping Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung Lean Production


Нерациональная организация внутрипроизводственных материальных потоков на предприятии является основной причиной увеличения длительности производственного и, соответственно,  логистического циклов и возникновения дополнительных логистических затрат. Исследование внутрипроизводственных материальных потоков в компании, занимающейся производством и распространением безалкогольных напитков, выявило ряд существенных проблем, связанных с неправильным  размещением производственного оборудования, несоответствиемего расположения основным принципам рациональной организации производственных процессов, нарушением принципа прямоточности, безусловно характерного для организации непрерывного производства. Схемы расположения оборудования и материальных потоков, представленные на рисунках 1 и 2, наглядно  отражают ключевые проблемы организации производственных потоков в цехе розлива питьевой воды: «пересечение» материальных потоков, существенные  запасы незавершенного производства, возникающие из-за несбалансированности работы оборудования, непроизводительные потери рабочего времени, связанные с излишними перемещениями работников.

 

1 - Полуавтомат выдува ПАВ-600

2 – Стол розлива

3 – Термоусадочный автомат ТПЦ-550

4 – Машина упаковочная

Рис. 1 План-схема  расстановки оборудования в цехе розлива питьевой воды

 Рис. 2 Схема движения материального потока в цехе розлива питьевой воды

Эти недостатки организации потоков являются причинами увеличения  длительности цикла производства питьевой воды, снижения коэффициента использования производственной мощности цеха, затруднения контроля  производственного процесса и, в целом, роста себестоимости выпускаемой продукции. В данной статье предлагается подход, позволяющий разработать рекомендации по реорганизации внутрипроизводственных материальных потоков с целью обеспечения выпуска продукции, соответствующего спросу на нее с минимальными производственными и логистическими издержками. В основе подхода лежит предположение о том, что не обязательно лишь системное применение всех составляющих конкретной логистической концепции позволит достичь эффекта от ее внедрения. По мнению авторов, разумное использование отдельных элементов, инструментов, технологий, методик и т.п.,  предлагаемых той или иной концепцией, в том числе и в различном сочетании, применительно к конкретным условиям  производства обеспечит повышение эффективности его функционирования.

Основными концепциями логистики производства, подробно описанными в литературе и широко применяемыми в настоящее время в практике работы производственных предприятияй (в большей степени зарубежных) являются Lean Production (бережливое производство), Six Sigma (шесть сигма), Кайдзен, QRM – Quick Response Manufacturing (быстрореагирующее производство), ТОС – Theory of Constraints (теория ограничений Э. Голдрата) [2, 4, 6, 7, 12]. Эти концепции возникли и эффективно применялись в производственных системах различных типов, отличающихся по своим характеристикам, включая и особенности технологических процессов изготовления продукции, что, безусловно, нужно учитывать при разработке рекомендаций в области  организации и управления   внутрипроизводственными материальными потоками. 

Исследуемая в данной статье производственная система характеризуется непрерывностью производственных процессов и поточной формой их организации. Поэтому для устранения выявленных проблем было предложено:

  • реорганизовать внутрипроизводственные материальные потоки в соответствии с принципами Lean Production с использованием такого инструмента, как «карта потока создания ценности» (Value Stream Mapping - VSM);
  • для анализа и оптимизации производственных процессов применить методологию REFA[1];
  • для управления материальным потоком с целью согласования объемов производства продукции со спросом на нее использовать известный в теории ограничений подход «барабан-буфер-веревка» (Drum-Buffer-Rope - DBR).

Основные принципы Lean Production включают: работу в команде, коммуникацию, эффективное использование ресурсов и сокращение затрат, постоянное совершенствование [3]. Производственная система, сформированная в соответствии с данной концепцией, как правило, включает такие элементы, как JIT (Just in Time - точно вовремя), Канбан,  TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством), TPM (Total Productive Maintenance - всеобщее обслуживание оборудования), Flow Manufacturing (организация потока) и др. Lean Production нацелено на выявление и устранение так называемых «скрытых потерь», к которым относятся:  перепроизводство, дефекты и переделка, передвижения, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка и ожидание. Эти потери увеличивают издержки производства (не добавляя потребительской ценности), срок окупаемости инвестиций  и, в целом,  ведут к снижению мотивации рабочих[1].

Элементом Lean Production,  обеспечивающим работу производственной системы в соответствии с концепцией JIT, является  Канбан - система, использующая карточки[2] для передачи   информации о потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, деталях, узлах, инструменте и т.п. соответствующим поставщикам (внутренним и внешним). В карточке (канбан) содержатся необходимые данные о продукции, месте ее изготовления, хранения и применения; типе используемого контейнера и его вместимости и др. В соответствии с правилами «канбан»:

  • последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время;
  • любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;
  • любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;
  • количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции.
  • на участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком;
  • производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;
  • различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»;
  • бракованная продукция никогда не должна поступать на следующие производственные участки[8].

Одним из самых важных инструментов, помогающих исследовать операционную (производственную) систему в целом и осуществлять шаги по ее преобразованию, является карта потока создания ценности, которая позволяет «идентифицировать каждый процесс в потоке, «вытягивать» их из организационной суматохи и строить целостный процесс в соответствии с принципами бережливого производства» [10]. Карта потока создания ценности помогает определить операции, создающие и не создающие добавленную ценность. Известные американские специалисты Дж.  Вумек и Д. Джонс характеризуют этот метод как «эффективный и наглядный метод работы с ценностью и с ее компонентами» [2]. Карта потока создания ценности позволяет одинаково успешно изучать процессы, которые происходят в различных учреждениях и сферах деятельности. На пути от склада сырья до поставки товара материальный поток проходит через множество рабочих мест. Поток информации также движется, начиная от заказа на изготовление продукции до ее приемки заказчиком. При составлении карты потока создания ценности информационные потоки считаются такими же важными, как и материальные. В первую очередь составляется карандашный набросок схемы текущего состояния, а в процессе сбора и фиксирования значимой информации возникает  карта  фактического состояния. Затем при помощи этой карты формируется видение того, каким мог бы стать данный процесс в будущем (карта будущего состояния). Затем, когда будущее состояние станет реальностью, разрабатывают новую карту будущего состояния, что подразумевает процесс непрерывных улучшений. Сначала совершенствуют операции, не добавляющие ценности, затем те, которые нужны только для бизнеса, далее принимают меры для улучшения процессов, добавляющих ценность с точки зрения клиента.

Методология REFA  - набор практически отработанных техник организации работы предприятия, сфокусированных как на оптимизации производственного процесса, так и на выявлении и определении операционных показателей. Отдельные методы могут быть использованы в качестве самостоятельных инструментов или в комплексе как дополняющие  друг друга, что позволяет рассматривать операционный процесс целостно и системно, анализировать и оптимизировать всю цепь создания ценности в организации [16]. В соответствии с методологией  REFA организация рабочей системы нацелена на рабочее задание. Комплексные задания разделяют на частичные задания и далее на, так называемые,  под задания, пока их содержание не становится однозначным, т.е.  четко понимается людьми, которые должны их выполнить (рис.3).

 

Рис. 3. Принцип разделения задания

Разделение задания – это необходимый предварительный этап планирования процессов. Однако он не дает понимания того, насколько важно отдельное задание в общем комплексе заданий. Такую возможность предоставляет ABC–анализ,  результатом которого является оценка заданий в соответствии с определенными критериями (время выполнения; расходы на работника в год; затраты на средства производства и информацию и др.) и присвоение им приоритетности с точки зрения необходимости их более интенсивного изучения с целью совершенствования.

Теория ограничений Э. Голдрата представляет собой подход к  управлению производством (операциями), обеспечивающий увеличение пропускной способности производственной системы за счет «расшивки узких мест» и поддержания их максимальной работоспособности. В целях управления все ресурсы производственной системы разбиваются на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места»; ресурсы избыточной мощности и ресурсы ограниченной мощности. «Узкое место» – любой ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Для удовлетворения спроса на выпускаемую продукцию необходимо провести мероприятия, направленные на устранение ограничений, т.е. осуществить «расшивку узких мест». Далее необходимо обеспечить непрерывную работу такого ресурса.  Ресурс избыточной мощности - любой ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла. Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»). Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки (одну или несколько). Если в производственной системе есть «узкое место», то именно оно являются лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном», так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления  всей  системой. «Узкое место» должно работать все время, необходимое для  обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в работе «узкого места», связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции –  временной «амортизатор», или «буфер». Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь называется «веревка».При отсутствии в системе «узких мест» в качестве «барабана» используется ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («буфер»), а «веревка» должна  обеспечить соответствие  выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее [9].

Для управления материальными потоками на исследуемом предприятии используется метод, названный Шрагенхаймом и Детмером Simplified Drum-Buffer-Rope(S-DBR), или «упрощенный барабан-буфер-веревка» [15]. Предлагаемый подход оперирует теми же базовыми понятиями, что и традиционный метод DBR.Разница в том, что основным системным ограничением в S-DBRвсегда считается рыночный спрос, даже тогда, когда существуют внутренние ограничения мощности. Предполагается, что если полностью не удовлетворять требования рынка в настоящем, то в будущем спрос снизится. Основные правила метода S-DBR:

  • работа барабана строится от поступающих заказов. Если ресурс не загружен, заказ немедленно принимается к исполнению, в противном случае принимаются меры к высвобождению мощности;
  • единственный существующий буфер – это запас готовой продукции;
  • расписание отпуска материалов в производство напрямую задается получаемыми заказами.

Связь существует с рыночным спросом, а не с графиком работы задающего такт ресурса. При этом осуществляются меры по управлению рыночным спросом для регулирования загрузки ресурса. Таким образом, основными особенностями применения данного метода являются обеспечение реакции производственной системы на изменение объемов продаж и легкость  внедрения на практике.

Методы исследования и оценки  производственных процессов, описанные выше, позволили составить четкое представление о том, как практически был организован процесс производства питьевой воды в компании «Росинка». На первом этапе исследования  была составлена схема движения материального потока в цехе розлива (рис. 2). Она определила общее направление работы на следующем этапе. С использованием методологии построения карт потоков создания ценности, была разработана карта текущего состояния сначала только для цеха, а затем и компании в целом (рис. 4 и 5).

Рис. 4 Карта потока создания ценности в цехе розлива питьевой воды

 

Рис. 5 Карта текущего состояния потока создания ценности в компании

Для однозначного понимания причин возникающих проблем был проведен  детальный анализ рабочей системы. С использованием методологии REFA был получен план  разделения заданий по действиям, сокращенный вариант которого представлен на рис. 6.

 

Рис. 6 План разделения заданий

Проведенный ABC-анализ  (рис. 7, Таб. 1) позволил определить долю каждого задания в общем времени работы (одна смена - 8 часов).

 

Рис. 7 Фактическое распределении рабочего времени по действиям

Таблица 1

ABC-анализ рабочего времени 

Ранг

Порядковый номер

Описание заданий

Частота, %

Сумма частот, %

Класс задания

1

131

Розлив

35,0

35,0

А

2

121

Нагрев/ Раздув

31,5

66,5

А

3

11

Подготовка рабочего места

10,0

76,5

А

4

132

Этикетирование

7,5

84,0

В

5

134

Упаковка

5,0

89,0

В

6

13

Перемещение ГП и отгрузка

5,0

94,0

С

7

122

Перемещение НЗП

3,5

97,5

С

8

133

Перемещение ГП на упаковку

2,5

100,0

С

Дополнительные замеры и хронометраж операций позволили окончательно выявить причины низкой производительности и потерь: нерациональная схема планировки производственных ресурсов; нарушение принципов организации производственного процесса (прямоточность, непрерывность, пропорциональность); перепроизводство. В процессе изучения и анализа  рабочей системы, были предложены решения по реорганизации материального потока: изменение планировки производственного процесса; механизация и автоматизация процесса производства, (использование  транспортера, этикетировщика и принтера); внедрение «тянущей» системы управления материальным потоком с использованием принципов бережливого производства и теории ограничений. Новый план расстановки оборудования представлен на рисунке 8.

 

1 - Полуавтомат выдува ПАВ-600

2 – Стол розлива

3 – Этикетировочный аппарат

4 - Принтер

5 – Термоусадочный автомат ТПЦ-550

6 – Машина упаковочная

Рис. 8 План расстановки оборудования в цехе розлива после реорганизации

Соответственно, изменяется и схема материальных потоков (рис. 9).

Рис. 9 Схема  материального потока  в цехе розлива питьевой воды (после  реорганизации)

Таким образом, обеспечивается непрерывность производственного процесса, темп которого зависит от работы задающего ритм процесса -  процесса выдува бутылки на полуавтомате; работа всей системы выстраивается в соответствии с тактом, который зависит от потребительского спроса – объемов продукции, ежедневно отгружаемой по заявкам потребителей. Следствием упорядочения  материального потока и подчинения его интенсивности спросу стало упрощение информационных потоков, обеспечивающих процесс управления предприятием.  Карта будущего состояния потока создания ценности в компании представлена на рис. 10. Основным принципом работы производственной системы становится принцип вытягивания продукта потребителем. Отгруженные со склада товары восполняются буферным запасом готовой продукции, находящимся в производственном цехе («супермаркет»). При этом пополнение происходит партиями в несколько паллет, как только необходимое число карточек (канбан) отбора продукции скапливается в ящике выравнивания загрузки на складе. Отгрузка продукции с мест хранения в «супермаркете» дает сигнал к производству партии продукции. Реорганизованная система хранения готовой продукции и перемещение питьевой воды на склад, оснащенный стеллажными конструкциями, позволяет на 75% сократить  используемую площадь хранения. В результате проведенной реорганизации производительность цеха выросла в 3 раза, запасы готовой продукции сократились более, чем на 80%, что в целом привело к снижению себестоимости производимой продукции и росту прибыли предприятия.

Рис. 10 Карта будущего состояния потока создания ценности в компании

Литература

  1. Вейдер М. Инструменты бережливого производства. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 125с.
  2. Вумек Дж., Джонс Д.  Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 473с.
  3. Вумек,  Дж., Джонс, Д., Рус,  Д.  Машина, которая изменила мир.- Мн.: «Попурри», 2007.- 384с.
  4. Голдрат Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2004. – 560с.
  5. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 444с.
  6. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005.- 360с.
  7. ИмаиМасааки. Гембакайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.- 346с.
  8. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается  на рабочем месте.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-218с.
  9. Левина Т.В., Путилин А.М, Фель А.В. Оптимизированные производственные технологии и теория ограничений . - В кн.: Практическая энциклопедия «Топ-менеджер. Для тех, кто руководит. Логистика»/ под ред. Проф. В.И.Сергеева и проф. В.Л.Уланова – М.: Изд-во МЦФЭР, 2007.- 896 с.
  10. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 144с.
  11. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент. – Инфра-М, 2010. – 187с.
  12. Сури Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.-  М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.- 326с.
  13. Шатт Дж. Г. Управление товарным потоком: Руководство по оптимизации логистических цепочек. – Минск: ГревцовПаблишер, 2007. – 352с.
  14. Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: теория ограничений в действии.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 288с.
  15. Shragenheim E. and Dettmer H.W. Manufacturing at Warp Speed. Boca Raton, Fl.: St. Lucie Press, 2001. – 336pp.
  16. www.refa.de

[1] Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (Федеральный союз по организации рабочих процессов, производства и развития предприятий)

[2] «канбан» в переводе с японского языка означает «ярлык, карточка»

 

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Левина Т.В. 

РУБРИКА Управление цепями поставокПланирование в цепях поставокАналитика в логистике и SCM

Аннотация

Рассмотрены проблемы стратегического планирования цепей поставок. На примере компании - дистрибьютора компьютерных комплектующих, цифровой техники и офисного оборудования показана идеология стратегического планирования с использование референтной модели операций в цепи поставок. Показаны перспективы внедрения в практику планирования интегрированной (объединенной) концепции Lean Six Sigma с референтной моделью SCOR.

Ключевые слова: стратегическое планирование проектирование цепей поставок моделирование цепей поставок диагностика SCOR LEAN Six Sigma бережливое производство референтная модель

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА